2017人力资源--管理中级经济师专业知识与实务复习资料27336 199页

~人力资源管理中级经济师复习资料第一部分组织行为学第一章组织激励第二章领导行为第三章组织设计与组织第一章组织激励需要与动机激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值,只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处,而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备,除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握,否则它们不可能被付诸使用,所以说,“管理的深处是激励”,激励起每一个员工的工作动机,是组织管理工作者所从事的重要工作之一。要想激励员工,首先要了解需要和动机的概念。一、需要与动机(一)需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爰等的社会需要。需要未能满足的状态,会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力,这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。(二)动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为；努力的水平,即行为的努力程度；坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身。因此,出于内源性动机的员工看重的是工作本身,诸如寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。激励的类型是指对不同激励方式的分类,从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励,从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励,从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。需要层次理论(一)需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型。(1)生理需要,指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。(2)安全需要,主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺,或是舒适的退休计划)的需要,以避免身心受到伤害。(3)归属和爱的需要,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,例如获得友好和睦的同事。·· ~(4)尊重的需要,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等需要。(5)自我实现的需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。(二)主要观点(1)需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次的需要在相当程度已得到满足后,个体才会追求高层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。(三)在管理上的应用(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人,就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如,如果一个员工正在为住房问题发愁,提供住宅可能就是最好的激励手段；而如果一个员工在工作单位人际关系不好,得不到上司重用,此时为该员工协调人际关系,给予重视、重用,会有较好的激励作用。(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司仍以原来的方式来激励员工,效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要,对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。(四)评论马斯洛的理论在企业界颇受管理者们的欢迎,因为其合乎人们的直觉经验,易于理解。但是,实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说,马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活,不完全适用于复杂多变的实际环境。双因素理论(一)主要内容双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的,此理论又称“激励-保健因素理论”,简称为“双因素理论”。传统的观点认为满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。为此,赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意,但不具备这些因素也不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系,又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要,这一类需要的满足才能真正导致员工的满意,有效充分地激励员工。(二)在管理上的应用·· ~赫兹伯格区分了两种因素,给管理者的启示是,让员工满意和防止员工不满是两回事,需要从两方面入手。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说,管理者要调动员工的积极性,首先要注意工资、工作环境等保健因素,使员工不致产生不满情绪,但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。如果只顾及保健因素,对员工没有太大的意义,大家相安无事,还是无法创造出一流的业绩。工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例,该管理措施强调员工参与更多的工作规划,自我监督工作进度,正是采纳了双因素理论的建议ERG理论奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订,使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:(1)生存需要(Existence),指个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。(2)关系需要(Relation),指个体维持重要人际关系的需要.这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。(3)成长需要(Growth),指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类,该理论的独特之处在于:他认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时,奥尔德佛提出了“挫折—退化”的观点,认为如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。相比而言，ERG理论更为灵活变通,不是僵化地对待各种层次的需要,很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足,更全面地反映了社会现实:大们可以同时追求各种层次的需要,或者在某些限制下,在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力,员工能从工作本身得到快乐,也许员工就不会太在意薪酬的高低；如果一份工作没有新鲜感,不具挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,则员工较为可能更多地在乎物质报酬,以此得到平衡,而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚,停留在追求高层次的需要上。此外,ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异。并不是所有文化下、所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次,例如日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前,而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。三重需要理论(一)主要内容麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。1.成就需要成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点,其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感。因此,把那种既不是简单得唾手可得,又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人,往往他们会将自己的能力较好地发挥出来。·· ~成就需要高的人另一个特点是,有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看做是为组织贡献,而且希望从工作中实现和体现出个人价值,因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现,善于自己创业,并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。成就需要高的人第三个特点是,喜欢能够得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价,因为这是产生成就感的重要方式,因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的,具有公开影响力的工作尤为合适。研究表明,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关,高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功,但并不一定能成为一名优秀的经理,特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。他们自己可以干得很出色,但不一定也使别人干得出色;他们能管理好自己,但未必能管理好别人,或者他们根本不愿意管理别人。因此,他们可以是好职员,好的业务员,但却不一定是好经理。从实际情况看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。2.权力需要此种需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景,他们可能会追求出色的成绩,因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,而且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。3.亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需要相对较弱,因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境,能与员工真诚愉快地工作,但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。(二)在管理上的应用在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。此外,在组织人事安排上,测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。目前,已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法,以便提高组织效率。公平理论(一)主要内容在组织中,对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。亚当斯的公平理论指出,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分-员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是,员工比较的是其对投入、产出的自我知觉,而非投入、产出的客观测量结果。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较——员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较,也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较；横向比较包括组织内他比——·· ~员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较,也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来,薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向比较；而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。(二)恢复公平的方法当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时,如果感到不公平,则会产生不公平的心理紧张感,并会采取措施恢复平衡,实现公平。不公平包括薪酬不足,即认为自已的产出/投入比过低,还包括报酬过度,即认为自己的产出/投入比过高。感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡:(1)改变自己的投入或产出。例如感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改变对照者的投入或产出。例如感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力,让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3)改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉,例如,感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高,工作更快,也包括对对照者的知觉,例如,感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。(4)改变参照对象。例如认为原先的对照者过于特殊,而去重新选择一个自己认为合适的对照者。(5)辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。(三)在管理上的应用(l)根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。(2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。期望理论(一)主要内容弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说,该理论认为动机是三种因素的产物:个人需要多少报酬(效价),个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望),以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达:　效价×期望×工具=动机(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如,如果一名员工强烈希望得到升职,那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。(2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。例如,一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60%,则概率为0.6。(3)工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的,那么工具的估计值就会高；反之,如果报酬决策的基础是模糊不清的,或是员工怀疑管理上有偏袒,那么就会产生低的工具估计值。期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。许多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为,然而这种想法并不总能奏效,因为只有在员工重视奖赏,知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时,以及达到目的和·· ~获得奖赏之间有明确清楚的联系,员工才会有高工作动机,愿意付出努力。(二)在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。以实例来看,如果提出“当年利润翻倍,奖金翻倍”的组织目标,则激励起员工工作动机的可能性较小,因为报酬的效价虽高(奖金可观),但实现利润翻倍的结果可能性极小,再努力也无法达到。如果将组织目标定为“只要利润提高一成,发奖金50元”,恐怕也不足以激发动机,因为目标虽较容易实现,但其报酬太小,不值得努力。强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用,这一理论对解释行为很有帮助。但严格地说,强化理论并不是地道的动机激励理论,因为它忽视人的内在心理状态,动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。尽管强化作用对行为颇有影响力,但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下,行为结果丧失其行为强化力,比如,虽然某员工工作很努力,绩效很出色,但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤,这时他反而会降低努力水平,这种情况下,用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。目标管理(一)目标管理的含义和目标设定的过程目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标,将组织的目标层层具体化,明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置,所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合,形成一个环环相扣的目标层级体系,使得每一名员工都有明确可行的,与部门和组织目标紧密联系的目标。这样,通过员工目标的完成,部门的目标也得以实现,从而实现整个组织的目标。(二)目标管理的步素目标管理有四个要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反馈。(1)目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。比如,不应笼统地要求提高产品质量,而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。(2)参与决策指在制定工作目标时,要求涉及目标的所有群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现程度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。(3)限期完成指规定目标完成的时间期限,以及每一阶段任务完成的期限。否则,没有期限的目标等于毫无意义的目标,也就成为“无所谓”的目标了。·· ~(4)绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行为矫正,最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工,也针对各级主管人员,以便他们能随时了解部门工作近况,肯定成绩,发现不足,及时采取恰当的措施,确保顺利完成部门目标。比如,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率,或是销售额和投诉率;部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额,做进度报表,了解不同时期的工作业绩,并同最终目标进行比较。部门和组织可定期举行工作汇报会,共同总结工作,探讨实现目标的新策略。(三)效果评价各种资料表明,目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中,包括民间和官方企业,有半数采用正式的目标管理制度,或曾经采用过一段时间。当然,并不能从目标管理的普及性推断它的有效性,也有不少研究个案显示,目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。不过,许多问题往往不在于目标管理本身,而在于其他因素,如对这种管理有不实际的期望,缺乏高级主管的支持,无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。参与管理(一)参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长,提高其对工作的兴趣,而且可以促进管理者和员工的沟通,有利于决策的执行。同时,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一,尤其受到年轻人和高学历员工的重视。在具体运用上，参与管理有许多形式,如共同设定目标,集体解决问题,直接参与工作决策,参与咨询委员会,参与政策制定小组,参与新员工甄选等。管理者把权力与员工分享的理由具体有以下四点:(1)当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献。(2)现代的工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推行。(3)参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感,有利于决策的执行。(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣,更有意义。参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。不过,参与管理也不是放之任何组织,任何工作群体而皆准的法则,推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与。(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。(5)组织文化必须支持员工参与。此外,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要,有些员工渴望更多的参与,而有些员工对参与并没有太大的兴趣,他们只关心完成自己的工作,而不希望承担更多的责任。(二)质量监督小组质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8到10位员工及l名督导员组成,小组成员定期集会(通常每周一次,占用工作时间)讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。当然,对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。而且,作为小组成员的前提条件是,必须具备分析和解决质量问题的能力,还要懂得与他人沟通,宣传各种策略。(三)参与管理的具体应用参与管理同许多激励理论有背景关系,比如,他符合双因素理论的主张,既提高工作本身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会;同样,从ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例:·· ~——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里,工作人员不仅执行许多任务,而且承担着许多原先属于管理人的职责。当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员工暂时解雇。——东方航空公司曾实行这样的计划,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。——美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次检讨会,讨论如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,而且对他们提出的许多意见予以采纳。从实践看,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化的民主国家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格。绩效薪金制(一)绩效薪金制的概念绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于他可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管,分红既可以是现金,也可以是股权。这样就将他们的收人与企业的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证书,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。(二)绩效薪金制的应用绩效薪金制在现实管理中相当流行。举例来说,考尔特(Colt)实业公司在经营较好的情况下,总裁戴维·马格里斯除有丰厚的基本年薪之外,还可根据绩效获得55万美元的年底分红；相比之下,努柯尔(Nucor)钢铁公司的总裁肯·伊弗尔森,1986年却由于业绩不佳,年薪被削减41%。对于普通员工,同样也可采用红利薪金。A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售,他们的薪金一部分是根据销售绩效发放的,结果这样的做法不仅增加了员工个人收入,也提高了企业总体营业额。(三)斯肯伦计划斯肯伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯肯伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析；②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。斯肯伦计划的采用有的成功了,有的失败了,关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。·· ~第二章领导行为特质理论著名的历史学家托马斯·卡约尔(ThomasCarlyle)曾经说过:“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响,早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论人手,他们把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上,提出了一系列的理论。传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始,心理学家对特质论进行了大量的研究,但是结果却并没有找到一些特质因素,以便将领导者和非领导者以及成功的领导者和失败的领导者的特质进行区分。这表明,试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明,有一些特质,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等,是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。对于领导者到底应该具有哪些特质,吉伯认为,要想成为卓越的领导者,就必须具备以下特质:身强力壮,聪明但不能过分聪明,外向有支配欲,有良好的调适能力,自信。与吉伯的思路相似,斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围,他认为领导者应该具有下列特质:对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒:解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。特质理论由于存在以下一些缺陷,所以在解释领导行为方面并不十分成功,他的不足表现在:(1)忽视了下属的需要:具有某种特质的领导可能适合管理某些下属,但不适合管理另一些下属。(2)没有指明各种特质之间的相对重要性:成功的领导可能需要具备许多特质,但其中某些特质最为关键。(3)忽视了情景因素:特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情景因素的影响,因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。(4)没有区分原因和结果:特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功,还是因为成功才建立了这些特质。例如,虽然研究可能发现丰富的专业知识与管理高的绩效之间有很好的相关关系,但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效,还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。改变型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。与交易型领导相反,改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,改变型领导能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自已的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。交易型领导者的特征和方法1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。2.差错管理(积极型):观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。3.差错管理(消极型):仅在标准没有满足时进行干涉。4.放任:放弃责任,避免做出决策。改变型领导者的特征和方法1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。2.激励:持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。·· ~3.智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。4.个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,所以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。由于魅力型领导者对其追随者产生影响,因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。最新研究表明,当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步地强化。同其他领导理论一样,魅力型领导理论也需要进一步的研究。例如魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境,也包括对现状非常不满的追随者。也就是说对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外,还必须考虑到领导者所处的情境,以及工作任务的性质。除此之外,魅力型领牙者并不一定是一个正面的英雄,也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领穿只是更广泛的改变型领导的一个成份。路径——目标理论路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。路径——目标理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为领导的激励作用在于:第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二,为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为:(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如,下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导则可能被视为多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意。对路径—·· ~目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑,即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足,就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚,员工有能力和经验处理工作,则不必浪费时间进行指导,否则会被视为是多余的。权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成,首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事,然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。通过这三个维度的互相组合,共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。例如,某个汽车总装生产线的班组,其工作是结构化的,其主管的职位权力非常的强。如果领导者——成员关系是正面的,那么该环境更适合于工作取向的领导。费德勒的模型表明,在高度非结构化的环境下,员工会产生模糊和焦虑感,而领导者的结构和控制则可以解决这一问题,所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外,在其他的情况下建立更好的领导者成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心员工的领导者是更有效的。领导--成员交换理论通常,我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待,报有公平的态度。但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采罗不同的态度和行为。有鉴于此,乔治·格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX理论。领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言,属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”有更少的困难,能够感觉到领导者对他们更负责。同样,领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时,有研究报告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在的部门贡献更多,绩效评估也更高。格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段:①区分领导——下属的二元探索；②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；③对二元合作关系建构的描述；④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。领导——成员交换理论认为,这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说,领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化,应该着手于改变下属的自我概念。同时,作为互惠的另一部分,下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。早期关于领导的研究(一)勒温的民主与专制模式·· ~衣阿华大学在勒温的领导下,于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。他们最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式,但是该研究有一个重要的副产品,即是对组织生产行为的观察。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部,让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主和放任。研究发现,从属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性,要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时,表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。虽然将儿童的简单生产性活动推广到成人复杂化、组织化的工作中存在很多的问题,而且研究中许多实验变量没有得到控制,但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。同时,其一般性的结论,即不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应,在后来的理论中得到了验证。(二)斯道格迪尔的研究斯道格迪尔在1948年综合分析了1904-1947年间124项特质研究,鉴别出一系列重要的领导特质:智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现,一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者,领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明,领导不是一个被动的状态,而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年间的163项研究的分析结果,更为恰当地指出,人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质,包括:推动责任和任务的完成;精力充沛和对目标执著的追求:问题解决中的冒险和创新精神；在社会情景中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。俄亥俄与密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效,即“好领导”与“坏领导”,而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析,数据浓缩聚焦到两个维度上:关心人和工作管理。(1)关心人是指领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。(2)工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一定的绩效水平,并强调工作的最后期限。许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导(在两个维度上都低,或在一个维度上低,在另一个维度上高)更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。(二)密西根模式几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时,密西根大学也在独立进行同样的工作:研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法,也得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。·· ~员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。管理方格图在已有的领导风格理论中,最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格,方格的纵坐标是“关心人”,横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。在方格中有五种基本风格,描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标(1,1)位置的领导风格称为“无为而治”,管理者既不关心任务,也不关心人。相反,(9,9)既关心任务,又关心人,被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如(5,5)的“中庸式″领导风格,对人极端关注的(1,9)“乡村俱乐部”领导风格,以及对任务极端关注的(9,1)“任务”领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量来体现。领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期(又称情景领导)理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来,成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿,包括两个方面:(1)工作成熟度:指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高,执行任务的能力越强,越不需要他人的指挥。反之,则需要对其工作进行指导。(2)心理成熟度:指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高,自觉性越高,越不需要外力推动。反之,则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格：(1)指导式(高工作一低关系):领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。(2)推销式(高工作——高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。(3)参与式(低工作一高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式(低工作一低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视,也缺乏足够的研究证据的支持。近年来,人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。领导者的技能成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动,领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。(一)技术技能技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如,会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能,就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上,技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并拥有领导责任后,他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理,他们更加依靠的是下属的技术技能；在许多情况下,他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上,许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。(二)人际技能·· ~人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求,这是领导行为的重要部分之一。(三)概念技能概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力,例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的是人,技术技能涉及的则是事。领导技能分析表明,不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高,工作中技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位,因为他们的领导技能的结构不适合更高的管理职位的要求,特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。(四)技能发展领导技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。决策过程(一)西蒙的决策阶段研究通常把决策过程分为一系列的阶段。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为决策过程可以分为三个阶段:(1)智力活动:这是最初的过程,包括对环境进行搜索,确定决策的情景。(2)设计活动:这是第二个阶段,包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。(3)选择活动:最后一步,在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。(二)明茨伯格的决策阶段与西蒙的理论相对应,在组织行为中实际采用的是明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段:(1)确认阶段:认知到问题或机会的产生,进行诊断。有研究表明,与人们的常识相反,对于紧急的、严重的问题,人们在决策过程中往往并没有经过非常系统的、全面的诊断,而一般的问题却享受到了这样的待遇。(2)发展阶段:个体搜寻现有的标准程序或者解决方案,或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。有研究表明,设计过程是一个探索和试误的过程,在这个过程中,决策者对于理想的解决方案只有一个模糊的轮廓。(3)选择阶段:确定最终的方案。一般有三种选择方法:在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；一组决策者成员之间相互权衡。无论是西蒙还是明茨伯格的阶段划分,阶段之间都是有明确界限的。决策过程作为一个动态的过程,在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言,这个动态过程既有战略意义又有行为意义,制定正确的战略选择的决策过程可以导致整个组织的决策成功。决策模型(一)经济理性模型根据经济理性模型,决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:(1)从途径——目标意义上分析,决策完全理性。(2)存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。(3)决策者可以知道所有备选方案。(4)对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。(5)对于概率的计算不存在任何困难性。·· ~由此可见,决策者是完美的,有能力使组织目标最大化,使得边际成本等于边际收益。虽然这个模型过于理想化,并不能够很好地描述现实的决策行为,但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。许多成功的大型公司依靠强大的数据支持,仍然采用这种模型进行决策。(二)有限理性模型相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为:(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化,因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则,决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。(4)由于决策者认知的是简化的世界,因此可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体貌在程度上,而非质的差异上。(三)社会模型与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述,但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门·阿什的一致性实验表明,人们会迫于团体压力,做出非理性的选择。另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个:(1)项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。(2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。(3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或增加错误行为。(4)组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。从投入的增加以及其他心理机制可以看到,人作为具有复杂思想的个体,在管理决策中扮演着重要的角色。有些管理行为虽然是非理性的,但确实存在于现实之中。决策风格除了对于决策模型是否是理性的关注之外,另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。这两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:·· ~(1)指导型:决策者具有较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身。解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。这样的决策者喜欢关注事实,迅速完成工作;同时也是行动取向的,关注近期效果;喜欢使用权力,喜欢有控制感。一般来说,指导型的决策者也会表现化独裁的领导风格。(2)分析型:决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。喜欢对情景进行分析,倾向于过度分析事物。他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案,使用更多的时间进行决策,对新的、不确定的情景的反应比较好。他们也倾向于使用独裁的领导风格。(3)概念型:决策者具有较高的模糊耐受性,并且倾向于对人和社会的关注。在解决问题的时候视角宽阔,喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论,然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒险,擅长使用创新的方法解决问题。不过,有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。(4)行为型:决策者具有较低的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。这类决策者可以与他人进行很好的合作,喜欢公开交换意见的环境。他们乐于接受建议并提供支持和帮助,更喜欢口头而非书面的信息。他们倾向于避免冲突,力争使每个人都感到快乐。但是这种类型的决策者不喜欢困难的决策,尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。研究表明,决策者通常使用多于一种的决策风格,这些风格可以体现出决策者的优点和缺点,也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后,为什么会做出不同的决策。第三章组织设计概述组织设计概述(一)组织设计的基本内容组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括以下两个方面:1.组织结构设计通常,组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。(二)组织结构设计1.组织结构的定义企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义:(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段。(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。因此,组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有:(1)职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例和关系。(2)层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。(3)部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。(4)职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。·· ~组织结构包含三个要素:①复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度。②规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。③集权度。集权度指的是决策权的集中程度。这三个要素结合起来,便可以说明一个组织的结构面貌。2.组织结构设计的主要参数组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。(1)组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数,称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况,就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。①管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义,管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少,表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度的关系密切。首先,两者存在反比的数量关系。同样规模的企业,加大管理幅度,管理层次就少；反之,管理层次就多。其次,管理幅度与管理层次是相互制约的,其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。②专业化程度组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。同样规模的企业,如果科室机构多,说明其分工精细,专业化程度较高。③地区分布地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。一般来说,地区分布越广,管理的复杂程度也就越高。④分工形式分工形式,即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有:职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。⑤关键职能关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。不同的企业可能具有不同的关键职能。⑥集权程度在集权程度高的组织结构中,企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中,如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层,则其组织结构集权程度较低,或分权程度较高。⑦规范化规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。在一个高度规范化的企业中,工作内容规定得很详细,对于相同的工作职务,不论人员更换与否,都不影响工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。⑧制度化程度·· ~企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企业中,各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化,上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式,而在制度化程度低的企业中,各项工作和活动没有正式的制度,决策往往是口头决定或不成文的,相互间的信息交流也以口头方式为主。⑨职业化程度职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。如果企业中的多数员工需要较高的文化程度,或需要经过较长时间的培训才能胜任工作,那么职业化程度就较高。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。⑩人员结构人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。(2)组织结构的权变因素除了上面提到的特征因素之外,影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境,即组织结构的权变因素。不同的企业,以及同一企业的不同发展阶段,其外部环境和条件都会有所不同。企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构,这就是组织设计的权变观点。影响组织设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。(三)组织设计的程序:组织设计一般按如下八个步骤进行:(1)确定组织设计的基本方针和原则。例如,确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制等等。(2)进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计,确定企业的各项管理职能及其结构,并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理,决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转,因而,它是组织设计过程中的首要工作。(3)设计组织结构的框架。设计组织结构的框架,即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下面上和从上而下这两种方式进行,但在实际设计过程中,往往将上面的两种方法相结合,相互修正、经多次反复才最终将设计框架确定下来。(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分,而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体,是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。(5)管理规范的设计。规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理规范。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。要保证组织结构运行,离不开组织结构实施和运行的主体——“人”。一般来说,在组织设计中先不必考虑企业现有人员的具体情况,而应在确保组织结构运行的前提下,对人员的配备进行设计。而在人员配备设计实施时,要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。(7)各类运行制度的设计。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等,其目的是确保组织结构的正常运行。(8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。·· ~组织设计的类型组织设计的类型多种多样,但常用的有以下三种类型。(一)行政层级式组织形式相对来说,行政层级式组织形式较为复杂。20世纪初,德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一项科学工具和参照框架,用来评价、描述和比较各种组织形式。1.行政层级式的决定因素(1)权力等级。权力等级是组织预先设定好的决策的结构范围,是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重。(2)分工。分工是指对于要进行的工作,由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说,在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细。(3)规章。规章是一些正式的书面规定,为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为规范化,但是过多的规章又会限制个体的自主性。(4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。程序规范往往是由诸多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不同组织或同一组织的不同部门,由于任务和问题领域的不同,对规章和程序的侧重程度会有所差别。(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性,例如,性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。(6)技术能力。技术能力是指个人技术、个人绩效的等级,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。这对组织来说十分重要。2.行政层级形式的适用范围行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。、(二)按职能划分的组织形式按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,所以又成为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式,通常称为“职能制结构”。1.职能制的主要特点(1)职能分工。职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。(2)直线——参谋制。职能制组织往往实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力,另一类为参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务作用。(3)管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,唯有最高领导才能纵观全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是厂长或总经理。2.职能制的优点(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。(2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。·· ~(3)各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3.职能制的缺点(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生,只注重整体工作中的某个部分,而不是将组织的任务看作一个整体。(2)横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄,容易产生本位主义,造成许多摩擦和内耗,使得职能部门之间的协调比较困难。(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门间的横向协调困难,而且使彼此间的信息沟通受到阻碍,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加上众业经营决策权又集中在他们手中,造成高层领导的工作负担十分繁重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.职能制的适用范围职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中,很少有意外事件发生,管理部门的主要作用在于,确保巳建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形如矩阵的组织结构形式,也可以称为“矩阵结构”。矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。1.矩阵组织形式的特点矩阵组织形式的主要特点有:(1)一名员工有两位领导。例如,参加项目的有关人员,就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面,接受原部门的垂直领导;在执行具体规划任务方面,接受项目经理的领导。(2)组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中,为了完成某一特定任务,首先由产品经理(或项目经理)同职能部门经理之间,以及项目小组内部各成员之间进行直接接触,达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时,才由上级主管人员进行高层次的协调。(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。例如,在时间上,产品部门(或项目小组)可以是临时的,即完成任务以后就撤销,根据新的任务再另行组织新的部门(或小组)；有时也可以长期不变。2.矩阵组织形式的优点矩阵组织形式容许多个中心存在,这样,一方面可以迅速发展新产品,对技术质量的不断变化做出反应,另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说,矩阵组织形式有如下的优点:(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统,把各职能部门的有关人员联系起来,这样有利于沟通信息,促进职能部门之间的协作。·· ~(2)有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。采用矩阵结构,可以把各种专业人员调集在一起,做到集思广益、各尽其能,有利于任务的顺利完成。同时,又可灵活机动的根据新任务,调集具有相应的专业人员。因此,这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率,从而增强整个企业的适应性。(3)有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划,并对执行情况进行监督。(4)有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权,通过沟通与协调,就能做到统筹兼顾,全面实现企业的整体目标。3.矩阵组织形式的缺点(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。这常常会给开展正常工作带来困难。(2)双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。(3)机构相对臃肿,用人较多。4.矩阵组织形式的适用范围矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。在复杂/动态环境中工作的管理人员,在进行决策时往往面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如,军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式,具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。(四)其他组织形式除了以上三种基本的组织设计形式外,还存在着其他类型的组织形式。1.事业部制形式事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位,对公司负有完成利润计划的责任,同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。事业部制实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏,并设有相应的职能部门。事业部制组织形式的优点表现在:①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；②增强企业的活力。事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统,在公司政策允许的框架内独立运行,从而增强了事业部管理层的积极性,也提高和锻炼了他们的领导能力。同时,各事业部制之间也有比较、也有竞争。这样,就增强了企业的活力；③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。公司设置多个事业部,生产、经营种类繁多的产品,实际上形成大型联合企业,而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种或几种产品,或只生产某些零配件,实行高度专业化。这样,公司就能组织高度的专业化生产,便于提高生产效率。当然,事业部制组织形式也存在着缺点:①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2.团队结构形式·· ~团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是,打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中,可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处,提高运行效率,也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。3.虚拟组织形式“可以租用,何必拥有?”这是率拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织,它的决策集中化程度很高,但部门化程度很低或根本就不存在。例如,戴尔计算机公司,没有生产工厂,只是从别的公司买来零部件进行组装销售。这种组织形式的主要优势在于其灵活性,但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。4.无边界组织形式通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词,用来描述他理想中的通用公司的愿景。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态,也许永远不会,但它在这个方面巳取得了巨大进展。组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是指组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。组织文化的影响因素组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。组织文化的功能组织文化理论的出现,使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾；管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言,组织文化具有以下六个作用。1.导向作用组织文化的导向作用,是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时,也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层,使得整个组织朝一个特定的方向发展。2.规范作用组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量,形成一种软规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足,并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度,从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。3.凝聚作用组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识,是一种粘合剂,把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围,对组织产生一种凝聚力及向心力,使得员工个人的思想感情、命运与组织的安危紧密联系起来,对组织产生强力的归属感和认同感,从而以组织的生存和发展为己任,愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话,那么,组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带。4.激励作用·· ~组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视,受到尊重的文化氛围,以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。5.创新作用建立具有鲜明特色的组织文化,是组织创新的一个重要方面,是激发员工创新精神的源泉和动力。建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化,是组织独特风格和特色的主要方面,是激励员工创造性、积极性的巨大动力,是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。6.辐射作用组织文化的建立,组织形象的树立,除对本组织产生很大影响外,还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响,在提高组织知名度的同时,也构成社会文化的一部分,因此,组织文化具有巨大的辐射作用。例如,可口可乐已成了美国文化的一部分,同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。组织文化的内容和结构1.组织文化的内容以下七个方面的特征是组织文化的本质所在,即组织文化的具体内容。(1)创新与冒险:组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。(2)注重细节:组织期望员工做事缜密,善于分析和注意细节的程度。(3)结果导向:组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上,而不是强调实现这些结果的手段和过程。(4)人际导向:组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。(5)团队导向:组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。(6)进取心:组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。(7)稳定性:组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。以上每一个特点都表现在一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织,就能得到组织文化的全貌,从中可以反映组织成员对组织共同的理解和感觉、在组织中的做事方式以及成员应有的行为方式等。2.组织文化结构的三个层次:物质层、制度层和精神层(1)物质层:这是组织文化的表层部分,指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识,往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。(2)制度层:这是组织文化的中间层,又称组织文化的里层,主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分,集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。(3)精神层:这是组织文化的深层,主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化的类型艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论,他有助于我们认识组织文化之间的差异,认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究,他确认了四种文化类型。(一)学院型·· ~学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生,并为他们提供大量的专门培训,然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。(二)俱乐部型俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中,资历是关键因素,年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反,它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。(三)棒球队型棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时,从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度,员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍。(四)堡垒型棒球队型组织重视创造发明,而堡垒型组织则着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的,但在困难时期衰落了,现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足,但对于喜欢流动性、挑战的人来说,具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。组织设计与组织文化组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下,很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨,并进行适合于这种文化发展的组织设计,具体表现在以下几个方面。(一)组织的制度化组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化,就需要降低组织的制度化程度。(二)组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性,形成强劲的组织文化。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。(三)组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。(四)集权程度与管理层次类似,集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化,而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。(五)招聘制度一般来说,员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。(六)绩效评估体系强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如杲企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。(七)薪酬制度·· ~不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中,很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。组织变革概述(一)组织变革概述组织为了适应内外环境的变化,必须对其自身进行整理和修正,这就称为组织变革。由此可见,组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。一个组织究竟在什么时候或情况之下需要进行变革呢?管理学家西斯克认为,当组织面临下列情况之一时,就是组织必须进行变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。(二)组织变革的方法组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响,形成一个动态的系统。所以,组织变革可以从多个方面进行,但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。1.以人员为中心的变革一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革,因为人的因素决定着组织的成败。所调人员的变革,就是提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率之目的。2.以结构为中心的变革组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境不断变化,组织内部结构需不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等。3.以技术为中心的变革技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革,就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变,以及组织管理体系的建立,以便达到组织变革之目的。4.以系统为中心的变革组织是一个相互依存,相互作用的系统,牵一发而动全局。无论是人员变革,还是结构变革,或是技术变革,都不是孤立的,都会影响到其他方面。因此,必须以系统的观点来考虑整个组织的变革,在变革某一因素时,必须注意到它对其他因素的影响。同时,还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样,才能提高组织的总体效率,促进组织的发展。(三)组织变革的程序为了使组织变革能够取得最大的成效,变革程序是必要的。关于组织变革的程序,尽管有不同的看法,但在内容上又有相似之处。归纳起来,变革程序包含以下四个步骤。1.确定问题当组织变得没有活力或无效率时,管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析,找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析,也可以采用心理学的调查方法,如市场调查、消费行为调查、民意测验等。2.组织诊断确定问题之后,组织可借助于许多工具和方法,对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化,并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。3.实行变革·· ~实行变革必然会受到来自各方面的阻力。因此,为了实行变革,首先要进行宣传和动员,提高组织成员对变革意义的认识,尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上,就要着重研究和制定切实可行的变革计划。一般而言,在变革计划制定之后,先在部分部门进行试行,待取得经验后再全面试行。4.变革效果评估变革的成败取决于变革效果。因此,在变革实行的过程中,必须重视变革效果的反馈,并对反馈的结果进行研究分析,不断整理变革中出现的问题,以使变革顺利进行,最后达到变革的目的。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估,同样要采取前面所提到的一些心理学的调查方法。组织发展概述(一)组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素,至于权力、控制、冲突、压力等观念,则被相对排斥在外。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说,组织发展所包含的观念与针对的目标有以下几个方面:(1)对人的尊重:认为员工是负责、明智、关心他人的,有自己的尊严,应该受到尊重。(2)信任和支持:主张建立新型、有效而健康的组织,形成信任、真诚、开放和支持的氛围。(3)权力平等:不强调等级权威和控制。(4)正视问题:把组织中的问题公开,让员工们发表意见。(5)鼓励参与:鼓励员工参与决策和改革,发挥其主动性。(二)传统的组织发展方法传统的组织发展方法可以概括为两种类型:结构技术和人文技术。1.结构技术结构技术是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术,他是影响工作内容和员工关系的技术。例如,可以合并职能部门,减少垂直分化度,简化规章,扩大员工自主性;也可以对工作进行再设计,使工作变得更具挑战性、趣味性等等。2.人文技术人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。(1)敏感性训练敏感性训练,又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等,是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中,成员处于一个自由开放的环境中,由一位专家作顾问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程,而不是讨论的结果,因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟,了解自已,了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己,了解人与人之间如何相互作用,并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实,并善于倾听他人,群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少,达到个人和组织更为一体化之目的。(2)调查反馈调查反馈是用汕种专门的调查工具,用来评估组织成员的态度,了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行,可以针对个人,也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后,要把经过统计处理的结果反馈给员工,让他们进行讨论,鼓励发表不同的意见,以试图寻找出解决问题的办法。何在讨仑过程中,要遵循对事不对人的原则。·· ~(3)质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案由员工参与完成。在日本,曾经有数百万员工参加了质量圈,结果每年节约乐数十亿美元。为了完成一项成功的质量管理项目,企业必须发立明确的项目目标,最高管理层要给予积极的支持,并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外,还必须选出一个称职的项目管理者,并把项目目标告知所有相关人员,而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。(4)团际发展(或称群体间关系的开发)团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度忒见和观念,以改善团体间的相互关系。尽管有不少方法可以改善团体间关系,但最常用的方法是,由冲突的两个团体分别讨论,列出它们各自对自己的认识,对对方的认识和不满,提出要求,然后相互交换,共享信息,找出分歧和导致分歧的原因与性质,接着由双方派出代表共同协商,找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。(三)现代的组织发展方法典型的现代组织方法主要有全面质量管理和团队建设。1.全面质量管理全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺,是一个在长期经营中不断改进质量的过程一要达到全面质量管理的这些要求,变革必须根植于企业最根本的部分,即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前,或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。除此之外,挑选员工也是一个重要环节,只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外,全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。2.团队建设团队是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作,它的绩效取决于所有人的努力与合作。因此,团队很重要的。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。团队建设可以针对工作,也可以针对员工的业余生活,双管齐下则效果更好。举例来说,针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员责任的角色分析及团队工作程序分析这几个步骤。具体的做法是:先由大家确定团体的目标,列出各个子目标及其优先顺序,并在目标及优先顺序上达成共识。接着,各个成员说明自己在目标达成屮所扮演的角色,划定各自责任,使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系,加强对团体口标的认同。最后,大家在共同的目标下商讨作业细节,确定工作程序。这种方法可以提岛个体员工对工作的投人程度,增强责任感,从而提高绩效。第二部分人力资源管理·· ~第四章战略性人力资源管理第五章人力资源规划第六章工作分析第七章人员甄选第八章绩效管理第九章薪酬福利管理第十章培训与开发第四章战略性人力资源管理战略管理理论的发展战略一词来自希腊语,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中,战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性,从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性,结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾。战略管理理论的第四代资源说自20世纪80年代开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。该观点起源于彭罗斯于1959年出版的著作《企业增长理论》,他将公司界定为是独特的资源集合,强调因素市场的不完整性:有些因素可以在市场上交易获得,但组织的大多数能力只能内部发展。沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系,提出企业的资源和能力是异质的,这种异质性决定了同一个行业中不同企业间的绩效差异。企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。20世纪90年代初,研究者们提出著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。1991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善,他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值。人力资源可以创造价值,是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。具备这个能力意味着,组织中的员工面对不断变化的环境因素,可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想。(2)稀缺性。认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度,这方面存在个人差异,其中具备高能力的劳动者只是少数,这些具有高能力的劳动者是稀有资源。·· ~(3)不可模仿性。企业通过历史的变迁形成的独特的规范和组织文化,同时产生了企业正常行为规则。这移影响是潜移默化的,是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约,这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的,具有特殊的战略价值。例如,美国西南航空公司、迪斯尼等公司都针对顾客与竞争对手树立了自己的独特形象,以表明他们在顾客服务方面更有差异化,更有优势。任何想模仿这些优秀企业人力资源管理文化的竞争者们,都不得不对自己与组织人力资源做出重大而根本的调整。(4)不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源,随着人的经验、阅历的增加,其价值越大,从单个人力资源说,它的使用期等于人的寿命。第二,人力资源具有专用性。第三,报酬的递增性,其他资源使用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增性质。因此,人力资源的内涵是不可从市场上获取的,也体现其不可替代的性质。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展捉供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。人力资源管理面临量化评估的挑战尽管人力资源的概念已经深人人心,人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识,但是目前在企业的具体实践活动中,即使在西方发达国家中也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值。有研究者对美国两部地区的54家公司所做的调查显示,51家公司几乎没有对人力资源部门工作进行评价；贝克调查了968家公司,发现只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。究其原因是因为与企业的其他资源相比,人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。正是由于人力资源管理效果量化评估的困难,导致许多首席执行官和高级直线部门经理们对人力资源管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑,他们的普遍问题是:人力是组织最重要的资产,但不能够理解的是这种重要性是怎样实现的。由此产生了一个有趣的困境:人力资本是新经济时代中价值创造的基础,而这种最重要的资产却最不被了解、最不被衡量,因而对管理最不敏感。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时,才得以心对人力资源管理的量化评估挑战,确立与提升人力资源管理在企收实践中的价值与地位。因此,战略性人力资源管理成为人力资源管理研究领域中的新方向。战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期,是站在更高的角度考虑人力资源管理对整个公司绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理:一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企心竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高公司绩效中所扮演的战略性角色的关注兴趣迅猛增长。战略性人力资源管理定义战略性人力资源管理是指:为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织糸用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组成部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。·· ~战略性人力资源管理的基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源,组织会将人力资源视同物质资产,关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。例如,在考虑是否承担某一新的培训计划费用时,组织不仅必须考虑此次培训的直接支付费用,而且必须考虑相关的机会成本,比如工作时间的损失,并且把这些支出与培训的潜在收益(如提高工作绩效、促进忠诚度以及产生激励作用)进行衡量。此外,组织还会评价该次培训的风险,因为培训将提高员工的市场价值,使他们变成竞争对手更想猎取的对象。由此引出了人力资本投资方面的两难问题:不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工,更难以留住现有员工,这将导致组织的竞争力下降,削弱组织的竞争优势;但是,对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。与物质资产不同,员工是人力资源的所有者,人力资本投资的最大获益者是员工,经过投资开发之后的员工在市场上变得更有吸引力。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须制定战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。通过回答以下问题,可以揭示对人力资源管理投资观的认识程度:该组织是否将人力资源作为其战略的核心?在该组织的使命以及战略目标中,是否赞成人力资产的价值及其在实现目标中的作用?是否提到过人力资产的价值及作用?该组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值,还是认为人力资本像物质资本一样是可以复制和转让的。(2)对待风险的态度。一般认为,风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报,风险比较低,比较安全的投资回报更为有限。人力资本投资通常远比物质投资更冒险。信奉不愿冒险的管理理念的组织不太可能对人力资源进行重大投人。(3)员工技能的性质。如果投资的是本组织非常专门化的技能,而不是市场通用的热门技能,这一投资的风险就小很多。因此,与为员工提供市场竞争力较低技能的组织相比,那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织,更需要制定人才保留战略。(4)人力资源服务外包的可能性。当外包能够提供既便宜又专业的某些人力资源职能的服务时,从投资回报的角度,组织都会更少地发展自己内部的人力资源管理职能战略性人力资源管理的作用战略性人力资源管理对组织的作用主要表现在以下几个方面:(1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。(2)加强文化管理,释放并开发人的内在能力。(3)开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。(4)在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。(6)通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。(7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。·· ~战略管理的过程组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段:①确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。几乎所有的组织都有关于使命的说明,一般是以非常简短的语句说明本组织存在的目的和理由。例如,旭电科技有限公司将自己组织的使命陈述为:始终坚持以诚实和道德为商业准则的长期合作关系,通过拟供质量最好、总成本最低、用户化、整体化的设计,以及供应链和制造解决方案,满足我们世界各地的客户需要。②通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。③对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。④确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。⑤确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。不同组织的使命不相同,所处的外界环境不一样,组织的资源和管理体系特征不同,所确定的目标肯定会不相同,因此实现目标的战略也不相同。制订组织战略对每个组织都是一个独特的过程,甚至同一行业中的组织也会出现根本不同的战略。不同总体组织战略的人力资源需求组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型,其中每一种都需要有独特的人员管理方法。1.成长战略成长可以使组织获得规模经济的效益,提高其在行业中的竞争地位,使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发,他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。有时可能会从零开始,为新组织建立一个全新的人力资源战略。此时需要考虑的关键性问题是:本组织的战略是否因兼并或收购而发生了变化,以及这种战略是如何改变的。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工,必须做出让谁走,让谁留的决策,并且要制订出周密的人才保留计划,体现组织可能为员工承担的所有法律义务。2.稳定性战略或维持战略执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限,决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是,组织为其员工所提供的机会是有限的,向上发展的机会可能越来越少,而员工可能会决定离去,到其他雇主那里去寻找机会。因此,对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。3.转向或紧缩战略·· ~采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况:组织效率低下,不能对市场变化做出迅速反应,环境所产生的威胁多于所提供的机会,组织的弱点超过优势。这种组织一般会极力进行自我重组,常常要解决的问题是消减成本。而在许多组织中,尤其是服务性组织中,人员工资往往是主要的费用。所以裁员常常是这一—类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。而要做到这一点并不容易,因为最好的员工一般是能力最强的,通常也是最愿意去寻找另一份工作的,因此他们有可能在裁员开始之前主动离开企业。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。管理人员往往假设,那些精简过程中的幸存者会心存感激,富有激情地高效率地去工作。但事实却是相反的。许多组织在对员工发出正式通知之前很久就公布了解雇员工的意图。因此,很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时,却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作,另一方面可能还会有负罪感,因为他们的朋友被解雇了,而自己却得以保留住职位。还有,他们可能会为未来担忧,认为在后来的裁员中自己就不会如此幸运了。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。这时提高士气是重要的战略性人力资源管理问题,需要组织开诚布公地与留下来的员工沟通,培养他们对组织的信任和归属感,同时必须谨慎地遵守所有制约人员解雇活动的劳资关系法律。不同经营战略的人力资源需求除了公司的整体战略外,组织还常常会制定适合于自身市场及竞争环境的比较特殊的经营战略。组织的经营战略一般分成三种类型,需要不同的人力资源战略方法对应。1.成本领先战略实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略;这些组织往往采用内部晋升,并且建立起具有内部一致性的报酬系统,在这种报酬系统中,管理人员和下属的工资差距很大；这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2.差异化战略实施这种战略的组织往往让自已的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。例如耐克公司就成功地运用了这种战略赢得了顾客的极大忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设汁或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作,有长远眼光,容忍模棱两可的情况,勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛,从而获得更大的创造性,岂多地从外部招募员工,并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3.聚焦战略实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力办满足某一特定群体的需求。此时，关键性的问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。组织常常会符合目标市场对象的人,这种人能对顾客的需求心领神会。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理·· ~战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是,人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；同时,他与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。(1)传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。(2)传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象,活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力,保证组织遵守所有必要的雇用法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作,如遵守不断变化的法律,协调上下级之间的关系,根据目前的人员需求招募和筛选员工,在事件发生后做出解答等。战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主体。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。(4)来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的,缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。(5)传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度,更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理,而战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。(6)传统的人力资源管理产生于科学管理原则,强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理,采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务,使员工专注于自身特殊的工作职责,并得以开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资;战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。(8)从经济责任来看,传统的人力资源管理将职能部门,包括人力资源职能部门,作为成本中心,强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。战略性人力资源管理的障碍尽管战略性人力资源管理对组织而言意义重大,但在现实中许多组织在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为六个方面。·· ~(1)大多数组织追求短期利益,专注于眼前的工作绩效。为了保持自己的位置,首席执行官们关注每个季度的短期财务指标；投资者期望看到的是自己的财富每个季度都在增长。在这样一种追求短期利益的理念推动下,组织一般采用的都是以目前的工作结果为基础的绩效评价和报酬系统。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3～5年才有可能表现出来。所以目前大多数组织并不愿意采用战略的观点对待人的问题,他们希望管理决策能够使组织长期收益,但具体的激励机制却是针对短期业绩的。(2)人力资源管理人员的地位、水平过低,不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能,要求管理者具有丰富的技术知识。目前组织中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织的战略,也不足以理解组织所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进人组织的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。许多人只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。(4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。(5)人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,组织常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式、员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。人力资源部门和人力资源管理者的角色与其他管理者一样,人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色,而所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。密歇根大学的大卫·乌里奇教授的观点影响最大,他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。(1)战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系,即确定企业经营方式的支撑模式,清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色,提供组织结构的蓝图,包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。(2)管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。·· ~(3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约,通过各种激励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极、主动地进行工作。(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器,及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时,人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念；阐明为什么文化变革是企业成功的核心；必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成,确定衡量二者之间差距的方法；必须确定创造文化变革的备选方案。例如在西尔斯公司的文化变革中,人力资源部门发挥了重要作用。1994年该公司改变经营。在推动变革的过程中,人力资源部门首先承担了定义和阐明该公司文化的任务,引导100名高层管理人员对公司的管理理念进行讨论和辩论,确定出“顾客心目中最好的公司”这样的文化。该公司的人力资源管理人员还负责编写了该公司文化变革的案例,列举了由于员工奉献精神增强从而提高顾客忠诚度以及商店利润增长的数据。西尔斯公司的人力资源部是新文化的建筑师,重新定义新文化的每一个要求。2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力,分别是:可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家,并呈现出金字塔形状。其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者和战略变革设计者位于中间。作为文化管理者,人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织没计联系起来,使人才管理在组织架构的有效支持下,持久发展；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来,从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌匡奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步,与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。人力资源专业人员需具备的特征为了充分履行自己的职良,人力资源管理人员需要具备一定的能力和素质。由韦恩·鲁克邦布、戴尔·荒克、迪夫·—久里奇以及杨国安所领导的密歇根大学研究小组耗费了10年时间,调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理,发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面:(1)专业技术知识,是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力,包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法,恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础,也是他们区别于其他管理人员的主要标志。(2)业务知识,是指了解本企收所在的行业、熟悉本企业所开展的业务,具备一定的经营活动的能力。人力资源管理的各项制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工,如果对公司的业务一无所知,在开展工作时就缺少针对性,出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识和深刻的了解。开展工作时就缺少针对性,出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识与深刻的了解。(3)管理变革能力·· ~,是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。每一次即使是对组织战略的最微细的调整,整个组织都会发生变化,这些变化都会导致执行或实施这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。所以,人力资源管理人员必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。为了确保人力资源管理在组织中地位的逐步提升,越来越多的企业开始对自己的人力资源专业人员提出明确的素质要求。例如,柯达公司将自己的人力资源管理专业人员分成实践者和领导者两类,实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。并分别规定了相应的素质模型。人力资源管理者的职权(一)人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点认为,从高层到基层,几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。这是因为:①有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；②人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行；③人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。这些活动贯穿在员工的日常管理之中,而员工是分散在各个部门中的,所以选拔、培训、评估、激励等各个方面的人力资源管理活动实际上是由各部门的管理人员来具体承担。(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责有一些明显的区别,主要体现在他们所拥有的职权上。1.职权及其划分职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中,职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系,即上级对下属行使直接的管理监督的权力。职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线经理,拥有职能职权的管理者是职能经理。直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属,有权直接指挥其下属的工作。因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属,他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。2.直线经理的人力资源管理职权直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工,训练员工掌握新的技能,分派适当的人员担任适当的工作,培养员工之间的合作工作关系,协助员工改进工作绩效,向员工传达组织的各种规章和政策,控制本部门的人事费用,开发员工的工作潜力,激发并维护员工的工作积极性,维护员工的身心健康,等等。一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3.人力资源经理的人力资源管理职权人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。·· ~人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜,处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划,督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定,帮助处理员工的不满和员工之间的关系,协助开发员工的潜力等,努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。此外,为了使上述各项工作顺利、协调开展,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献对人力资源管理活动进行量化评估,能够直接揭示人力资源管理政策、实践和组织绩效之间的关系,一方面引导组织的人力资源工作与企业战略计划的制订和实施紧密相连,促使组织在设定目标、评价目标实现能力时,就开始考虑人力资源问题,考虑人力资源政策的变革方案及这些方案的投人与产出,从而保证人力资源计划尽可能与战略计划匹配,与组织战略需要相符合。另一方面,也可以帮助人力资源工作人员有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源政策与活动,保证有限投入的最佳回报,从而帮助企业及时纠正偏差,避免资源的进一步浪费,并减少不当的人力资源政策带来的风险。此外,在量化评估基础上建立起来的人力资源信息系统还可以为企业决策提供人力资源工作的详细历史数据,提高组织决策的主动性、正确性与可靠性,真正实现人力资源管理的战略性影响与作用。(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位国有企业长久以来采用静态的劳动人事信息管理方法,不能及时反映人力资本损益情况,很难敏感地显示企业中人力资源的冗余和短缺。一旦经营环境恶化,贬值的人力资源却早已失去主动退出、培训增值的有利时机。对人力资源管理活动进行量化评估,一方面可以实现对人力资源状况的动态评价,及时反映员工的知识技能和工作态度等方面的改善,切实根据组织目标科学配置人力资源,为人力资源开发政策的调整提供依据。另一方面还能够将本企业的人力资本状况与其他企业进行比较,促进个人和组织人力资源质量的共同提高,为企业灵活应对外界环境做出准备。虽然人力资源管理人员很久以来坚持认为自己的工作对组织发展意义重大,但是到目前为止即使是在西方发达国家中也很少有证据能够支持这一观点。量化评估组织的人力资源管理活动不仅能够使企业管理者及员工看到在人力资源上的投人与花费,更重要的是看到人力资源管理活动的有效产出,令人信服地显示人力资源工作的价值。结果一方面促进企业进一步重视人力资源管理工作,增加有效投人,提高人力资源部门的战略地位;另一方面也使人力资源工作有了评判依据,改变组织中其他员工对人力资源工作的不良认识,实现人力资源人员工作成就感。(三)有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变人力资源管理活动的绩效评估方法评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。1.对人力资源管理部门本身工作的评价·· ~从理论上讲,应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每部分工作的工作业绩,就如同用销售额、市场占有率和财务成本等来评价财务部门的绩效一样,应当尽量避免使用主观判断性指标。但目前在实践活动中还无法达到这种理想状态,目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键,因为会影响评估的实施与结果的说服力。目前已有研究者对此进行了比较深入的研究与探讨,确定出一些标准供组织参考。2.衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,往往需要通过中间变量的转化,例如,对生产部门的培训效果可以通过对生产的数量、产品的质量以及生产的成本这些直接反映组织经营绩效的指标进行衡量从而取得;还可以通过对员工的工作满意度、组织承诺等员工心理指标的测量来确定。为此研究者们以两种中间变量为基础,纷纷提出评估人力资源管理效果的模型。(1)人力资源有效性指数,是由美国学者菲利普斯研究开发的。他通过8个行业91家企业的研究,得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标,分别是:人力资源管理部门费用/总经营费用,工资总支出/总经营费用,福利总成本/总经营费用,培训开发成本费用/总雇员数,缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成:总收入/员工总数,资产总数/员工费用,经营收入/员工费用,经营收人/股东、股本总数。(2)人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的,由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效,而且反映了组织的环境气氛状况。第五章人力资源规划人力资源规划定义人力资源规划,有时也叫做人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟订一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划的缺乏对组织所造成的损害是极大的。组织常常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足而负担无形成本。例如,不完善的人力资源计划会导致职位空缺而无法弥补,对此所造成的效率上的损失是昂贵的。有时还可能发生这样的情况,类似的职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘,于是造成冗员,不得不解雇新聘的人员。此外,由于缺乏人力资源计划会使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划,结果一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。由此而言,人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。他着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。人力资源规划目标人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需人才作出安排。具体表现为下述内容:(1)防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多员工,组织会因工资成本过高而损失经济效益；如果员工过少,又会由于组织不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少,并有可能导致未来顾客损失。·· ~(2)确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。组织必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时间等方面预计其所需要的员工类型,这样才能招聘到最适应组织需求的员工,并能有针对性地培训员工,使他们能在组织需要的时候产生最高的工作绩效。(3)确保组织能够对环境变化作出适当的反应。人力资源规划过程要求对环境及企业内部的信息及变化情况予以充分重视和考虑,从而促使组织对环境状态进行思索和评估,预测和规划任何可能的变化,而不是被动地对这种情况做出反应,使组织总能比竞争对手先行一步。(4)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划为其他人力资源职能(如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等)确立了方向。并确保组织采用比较系统的观点看待人力资源管理活动,理解人力资源计划和体系之间的相互关系,以及某一职能领域的变化对另一职能领域所产生的影响。(5)将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。人力资源规划含义人力资源规划的实施,对于组织的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用。1.有助于组织发展战略的制定人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。例如,如果预测的人力资源供给无法满足设定的目标,就需要对战略和规划做出相应的调整。由此看来,做好人力资源规划反过来会有利于组织战略的制定,使战略更加切实可行。2.有助于组织人员稳定组织的正常运转需要自身的人员状况保持相对稳定,但组织是在复杂的内外环境中开展经营活动,内外部的环境不断在变化,组织应当依据这些变化及时做出相应的调整,如改变经营计划、变革组织结构等,而这些变化调整都会影响到人员数量和结构的变化；此外,组织内部的人力资源本身也是在不断变动的,如辞职、退休等,也会影响人员数量和结构的改变。由于人力资源的特殊性质,这些变化所造成的影响往往具有一定的时滞,因此组织为了保证人员状况的稳定,就必须提前了解这些变化并制定出相应的措施,这时,人力资源规划就显得非常有必要。3.有助于降低人力资本的开支虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义,但是它在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。而理性的组织会关注人力资源管理的投入产出。通过人力资源规划,组织可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内,从而节省人工成本的支出。人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系人力资源规划与人力资源管理的其他职能有着复杂的联系。事实上,当组织基于新的战略要求进行人力资源规划时,对人力资源管理的许多其他方面都会带来影响并提出新的要求。(1)与工作分析和工作设计的关系。人力资源规划往往要求对组织中的部分甚至全部重要工作重新进行分析和界定,对工作乃至整个组织进行重新设计,并对相应的人力资源进行新的规划。(2)与人员招聘的关系。由于新的规划,组织对就任者提出新的要求,必须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的需求。(3)与绩效考核的关系。由于新的考核标准、考核体系甚至新的文化出现,绩效考核的方法也发生相应的变化。例如,有时根据人力资源规划特殊的扩张、或收缩或转型的要求,绩效考核的标准、策略也会作出相应的调整。·· ~(4)与薪酬福利的关系。针对人力资源规划作出调整,尤其是对人力资源的规格、类型、质量提出的新要求,组织薪酬福利的方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。例如,一个企业由传统行业向IT行业转型,人力资源在结构上发生了重大变化,其薪酬体系势必有所改变。(5)与培训管理的关系。人力资源规划必然会对原有的人力资源提出调整的要求,这就要求相应的培训和开发工作迅速跟进,采取配套措施为新的战略的实施和实现保驾护航。人力资源规划的类型人力资源规划可以从不同的角度进行划分,根据时间长短,可以划分为两种类型。(一)战略性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。这种规划是从实现组织目标的过程中,人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。在这种计划中企业为了考虑长远的发展,较多地关注宏观影响因素。对于任何一个组织而言,组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合。著名的人力资源计划专家詹姆士·沃克指出“如今,所有的经营问题都有人的因素,所有的人力资源问题都有经营的因素”。组织的各种特殊战略,如战略性扩张,战略性收缩与裁员,战略性外包,战略性重组,战略性转移,等等,都是直接构成战略性人力资源规划的原因。目前,许多杰出的公司,如英特尔,施乐均没有区分人力资源规划与战略规划,他们认为这两种计划的周期是相同的,人力资源问题是企业管理内在固有的。(二)战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展,较多地考虑微观的影响因素,为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化,一般包括以下内容。1.晋升规划晋升是个体在组织中向较高职位的移动。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。晋升,不仅意味着个人利益的实现,而且也意味着工作的挑战性、尊重与自尊的增加；当更大的责任与更高的自我实现相结合起来的时候,会产生巨大的工作动力,使组织获得更大的利益。对企业来说,把有能力的人提升到适合其能力发挥的工作岗位上,不仅体现了注重能力的思想,而且也改善了劳动投入产出的经济性。对于员工个人来说,创造并提供使其充分发挥能力的条件,可满足职工的多种需要,提高士气和工作满意度。2.补充规划即拟定人力资源补充的政策,使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。补充规划和晋升规划密切相关,因为晋升也是一种补充。晋升表现为企业内低职位向高职位的补充运动,其结果往往是使职位空缺逐级向下推移,直至最低职位空缺产生。这时,往往导致外部补充。此外,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。3.培训开发规划培训开发规划,目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才,是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的。如果组织对有发展前途的人员制定培训规划,根据可能的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们,那么当职位空缺时,培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。4.配备规划·· ~配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模,这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。配备规划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的,这是确定组织人员需求的重要依据。5.继任规划继任规划指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。从广义上说,继任规划是确保供给能够胜任当前的和将来的关于经营战略的高级或关键工作的继任者的过程。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。6.职业规划是企业为了不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。一个人的成长和发展只有在组织中才能实现,因而它不仅是个人的事,也是组织所必须关心的事。特别是对那些有发展前途的人,企业要设法保留他们,把他们视为最宝贵的财富。为了防止这部分人的流失,就要设法使他们在工作中得到成长和发展,并在此过程中满足其需求。显然,人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来,而脱离组织需求的个人职业发展,必会导致人员的流失。通过职业规划,可以把满足个人成长发展的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来,保证共同利益的同步实现。影响人力资源规划的因素影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面。(一)外部环境因素1.经济因素市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响。经济增长、利率调整、通货膨胀等因素决定了人力资源的可获得性,对工资高低,加班以及雇用、裁员等决策都有直接的影响。例如,在有着2%失业率的劳动力市场和有8%失业率的劳动力市场招聘员工的难度是绝不相同的。在2%失业率的市场中进行招聘,几乎不可能为任何岗位聘用到合适的员工,因为文化水平高,技能比较高,或者愿意工作的人大都巳找到合适位置。只有当失业率上升时,寻找工作的具备相当水平的员工数量才会增加,企业的招聘工作相对才能容易些。2.政府影响因素政府部门是影响劳动力供给的主要因素之一,例如政府的贸易政策及限制,税收水平,社会保障法案等都将影响到组织所雇用劳动力的来源,员工的薪酬结构等。所以,在制定人力资源规划时必须对政府政策、规章和立法等详加考虑。3.地理环境和竞争因素地区的净人口流入,当地其他企业的雇用需求,竞争对手的招聘策略,该地区受国际竞争的影响程度,这些因素对人力资源规划都将产生影响。4.人口统计趋势人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体,例如,在当今美国,1/3的从业人员是兼职者、临时工或自由职业者,这些发展趋势对员工的招募,选拔、训练、薪酬与激励的政策与实践都将产生影响。(二)内部环境因素1.技术与设备条件·· ~企业生产技术水平的提高、设备的更新,一方面会使企业所需要的人员数量减少,另一方面,对人员的知识、技术与技能的要求随之提高。2.企业规模企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方面的变化对人力资源的增减都会产生影响。3.企业经营方向企业经营方向的调整,有时并不一定导致企业规模的变化,但对人力资源的需求却会产生改变。比如,军工企业转产民品,就必须增加市场分析人员和销售人员,否则将无法适应多变的民品市场。4.组织文化文化审查帮助组织了解员工的态度与行为,发现组织中的亚群体和非正式群体,这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。人力资源规划的程序人力资源规划需要按照一定的程序和步骤来进行。(一)人力资源规划的步骤1.组织目标与战略分析组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。例如,在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后,相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。由此看来,在制定人力资源规划的准备工作中首先是对组织的战略目标进行分析和调研,没有确定发展战略的组织不可能确定人力资源规划。2.提供人力资源信息任何一项规划要想做好,都必须充分地占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响组织人力资源供给和需求的因素很多,为了能够比较准确地做出预测,就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。组织的人力资源系统包括的信息内容很多,主要有:人员调整状况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。3.人员预测人力资源规划好比是一座桥梁,连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一厢情愿的设计,而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。在预测过程中,选择做预测的人是十分关键的,因为预测的准确与否和预测者对影响人力资源规划各方面信息的掌握及他的管理判断能力关系重大。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术,改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。特别是对不同组织而言,同一因素产生的影响程度并不相同,所以预测者需要具备丰富的知识和清醒的头脑。4.供需匹配将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比,确定供需缺口。在这一环节中重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节。一般需要考虑如下问题:(1)在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡?(2)现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响?(3)在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题?(4)是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者?·· ~(5)是否存在关键能力短缺问题?通过上述分析,企业才能制定出相应的人力资源规划,如晋升规划、补充规划、继任规划等。5.执行计划与实施监控在确定相应的人力资源计划后,应采取各种具体行动,如开始招聘、培训、调任、提拔,以及重新培训等,从而将方案转化为具体计划、目标日期、时间进度安排和资源投人等可操作的项目,并具体实施计划,同时对计划实施情况进行监控。6.评估人力资源规划人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。(1)事前的结果预期虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验,但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据,有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。(2)实施后的效果评价实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。①在评价规划制定过程时需要考虑的问题有:人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。②对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点:实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析,经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见,因为他们是规划的直接受益者,只有多数人赞同的规划才是好规划。(二)人力资源规划的责任制定人力资源计划不仅涉及人力资源部,还涉及组织的很多其他部门。(三)人力资源规划的动态性原则在过去的人事管理中缺乏动态的规划和开发观念,把人力资源规划理解为静态地收集信息,设定相关的人事政策,或者一劳永逸,沿袭过去的规划,是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的,往往造成人力资源得不到合理的利用,甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于组织的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都时刻处在发展变化当中,为了使组织适应这些变化,人力资源的规划必须不断检查、更新,以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面:(1)参考信息的动态性。(2)依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。(3)执行规划的灵活性。(4)具体规划措施的灵活性和动态性。(5)对规划操作的动态监控。·· ~人力资源需求预测程序人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下。l.预测组织未来生产经营状况从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。一般说来,对未来生产经营状况的预测,可直接从组织发展战略规划中提炼出来。组织未来生产经营状态,可由各种具体职能活动的水平和分类计划表示,如各职能的增减及职能领域的扩大或缩小、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额的水平变化、生产率水平的变化等等。为了能准确地预测人力资源需求,上述各种活动和指标要定量描述。2.估算各职能工作活动的总量未来生产经营目标是由各职能活动来实现的,因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算,可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析,我们得到每销售千元货物需1人/小时,若在未来第五年预计销售额为1840万元,则可得到1.84万人/小时的销售活动总量。但是,仅有各职能未来活动总量的估算还是不够的,因为这些活动是不同质量或等级的。因此,在总量确定以后,还要将其分配到该职能的不同层次上。还以上例为准,可以把销售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同领域上,从而为预测各类销售人员需求量提供基础。3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷由于生产技术基础在不断改善,工作效率在不断提高,在预测时必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响,据此确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下的相关性是不同的。在生产环节,新技术的采用或人员积极性的高度发挥,会使工作效率提高,而工作负荷可以不变或减少。但在销售环节,随市场竞争的激烈,尽管提高了工作效率,而推销单位价值货物的活动量却可能增加,导致工作负荷增加。因此,在确定各类人员工作负荷时,要充分考虑各种变量的影响,不能仅从主观愿望出发进行推测。4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量如若上两步预测活动的结果相当可靠,则这步活动就相当简单了,只需进行简单的转换即可。有一点需要注意的是,要留有充分的余地,以防情况的突变。人力资源需求预测的方法主要方法有两类:定量预测法与定性预测法。1.定量预测法定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。例如,医院可以使用计划的患者数来预测其在某个时间中所需要的护士人数。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。在一个不稳定的环境中,没有以往的经验作为预测的依据,是不可能对劳动力的人数进行预期的。常用的定量分析方法有以下几种:(1)时间序列分析法即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。例如,可以综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数量；或者这些年末的各类人员数量,目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去。·· ~这种方法作为一种初步预测有一定的价值,但仅有它是不够的。因为雇用水平很少会只由过去的状况确定,其他一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响未来的人力资源需求。(2)比率分析法即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。例如,大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授,这样学生与教授的比率就是10000:500,即为20:1,表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名,就将另外聘用50名教授。另外,利用比率分析的方法还能够帮助组织预测其他人员的需要,比如可以计算大学教授与行政人员的比率,然后确定需要增雇多少行政人员来与教授的增加相匹配。与时间序列分析法近似的是,比率分析假定生产率不变,如果生产率上升或下降,比率分析法所得到的预测都有可能不准确。例如,信息技术的发展有可能使学校采用网络教学,这样一名教授所能够教授的学生数量大幅提高,虽然明年的注册学生数目增加,但组织所需要的教授数量有可能并不需要增加,甚至会减少。(3)回归分析法通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。首先绘制一份散射的图来描述商业要素和劳动队伍的大小之间的关系,然后测算一条刚好穿过散射图上那些点的中部的线,对这条线建立回归方程,通过回归方程来预期在某一个商业要素的值上所需要的雇员的数目。假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的300个增加到460个,那时需要多少护士?人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查,得到以下的数据。一般而言,人力资源需求变化起因于多种因素,故可考虑用多元线性回归分析。2.定性预测法定性预测方法又被称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:(1)主观判断法无论采用何种预测手段,管理人员的判断都是非常重要的。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。具体做法是,先由组织各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况,提出本部门各类人员的需求量,再由上一层领导估算平衡,最后在最高领导层进行决策。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。在使用这种方法时,要求管理人员必须具有丰富的经验,这样预测的结果才会比较准确。主观判断预测法还存在的一个问题是,往往会出现“帕金森定律”所指出的现象,即各个部门的负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大,避免这个问题需要组织的最高管理层的控制。(2)德尔菲法又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。该方法20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来,目标是通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员间的相互影响,从而充分利用专家的知识经验。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为；第三,采取了多轮预测的方法,经过儿轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。实施德尔菲法的基本程序如下:第一轮:提出要求。明确预测目标,提供有关情况和资料,征求专家意见及补充资料；·· ~第二轮:提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由,然后由协调组对专家意见进行统计；第三轮:修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断,并要求持异议的专家充分陈述理由；最后一轮:进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据,预测结果由此产生。为使该方法奏效,应注意以下原则:专家人数一般不要少于30人,问卷的返回率应不低于60%,以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量,问题应该符合预测的目的并且表达明确,保证专家都是从同一个角度去理解问题,避免造成误解和歧义。问题尽量简化,所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息,确保他们能够进行判断和预测；不要求精确,允许专家使用估计数字,并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持,确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处,特别说明预测对生产率和经济收益的影响,争取他们的支持。(3)销售力量估计法适用于导人新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。有些销售人员可能会故意低估产品需要,从而让自己很容易地达到任务标准；另一些人则可能因为对销售的估计过分乐观,而高估市场需求。人力资源的供给预测一旦组织预测了未来的员工需求,接下来就需要明确他们的可获得性。预测人力资源的可获得性必须同时考虑外部和内部供给。(一)内部供给预测方法1.人员核查法通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。在组织规模不大时,核查是相当容易的。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。2.人员调配图所谓人员调配图是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。这种图显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度,如图5-3所示。图5-3某部门的人员调配图图中假设的是公司某个部门的组织架构图,该部门有X,Y,Z,M,N五个职位,分别由甲,乙,丙,丁,戊五个人来从事,上面的空白的方框中记录了目前从事该职位的员工能够调动的岗位以及适应新岗位的时间,下面阴影的方框中记录了该员工可以晋升的职位以及晋升所需的时间。例如对甲来说,他还可以从事A职位的工作,完全适应性职位需要0.3年,也就是大约三个半月的时间；此外,他还可以晋升到B职位上去,晋升到这个位置需要1年的时间。当然,这种方法仅仅预测的是潜在的供给,因此对甲说来,他1年后并不一定会晋升到B职位上去。由图中可以看出,戊目前的技能状况既不能调动,也不能晋升。这张图揭示了组织人力资源的准备情况,为了保证预测的准确性,需要对人员的调换信息进行及时更新,例如,戊经过培训后,具备了相应的技能,能够调动到别的职位上工作,那么在下一年度的岗位调换图中,就要把这一信息添加进去。3．马尔科夫分析方法·· ~该方法的基本思想是:找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。其应用原理是:假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例,即转移率一定时,那么,在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下,就可以确定出各类人员的未来分布,作出人员供给的预测。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。表5-3(A)表明,在任何一年里,平均80%的经理仍在该组织内,有20%退出。在任何一年里约有65%的会计留在原工作岗位,15%被提升为高级会计师,20%离职。用这些历年的数据来代表每一种工作中人员变动的概率,就可以推测出未来的人员变动(供给量)的情况。将计划初期每一一种工作的人员变动概率相乘,然后纵向相加,即得到组织内部未来劳动力的净供给量。表5-3(B)表明,如果下一年与上一年相同,可以预计下一年将有同样数目的高层管理人(40人),以及同样数目的高级会计师(120人),但基层管理人将减少18人,会计员将减少50人。这些人员变动的数据,与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合,用于决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表,而在实际预测时,由于受各种因素的影响,人员转移率是很难准确确定出来的,往往都是一种大致的估计,这会影响预测结果的准确性。(二)企业外部人力资源的供给预测从长期角度看,招聘新员工对所有组织都是必不可少的,对外部劳动力供给的预测不仅能够帮助组织确定在哪里可以找到潜在的员工,还可以帮助预计哪种类型的人最可能在组织中获得成功,是保证组织制定合适的标准,及时招聘到所需要人员的重要工作。外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测,需要考虑的因素有:公司所能及范围内的人口密度；现在或将来来自其他组织对人力的竞争；当地的失业水平;当地传统的雇用模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；当地教育系统和培训机构的人才输出状况等。对于全国性的劳动力市场,需要考虑的因素有:离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；全国对特殊类别人力的需求,以及教育培训机构的人才输出状况；不断变化的教育模式所带来的影响；本地区、本行业的规模和成熟度等。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。人力资源规划的综合平衡有了人力资源规划方案后,进入运用和实施阶段。在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。(一)人力供给与人力需求的平衡由于人力资源供需的刚性,企业人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。1.供给小于需求人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期,要增加新的人员补充。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。另外,企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足,比如人员的大量流失,这是一种不正常的现象,表明企业的人力资源政策出现了重大问题。这时主要可以采取以下措施来平衡供需:·· ~(1)从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况,如果人员需求是长期的,就要雇用全职人员。如果需求是短期增加的,可以雇用兼职的或临时人员。(2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。(3)延长工作时间,让员工加班加点。(4)降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。(5)将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。2.供给大于需求绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有:(1)扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。(2)永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。(3)提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。(4)冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。(6)对富余员工实行培训,这相当于进行人员储备,为未来的发展做好准备。3.结构性失衡组织人力资源的供给和需求完全平衡一般是很难发生的,即使在供需总量上得到了平衡,往往也会在层次和结构上出现不平衡,所以结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种:(1)进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。(2)进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。(3)进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。上述的人力资源供需平衡的方法在实施过程中对组织、对员工具有不同的效果,表5-4对这些效果进行了比较。企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等,这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此,在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员培训计划,受训人员的素质与技能得到提高后,必须与人员使用计划衔接,将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后,因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样,必须配合相应的薪资调整。只有这样,企业人员才能保持积极性,各专项人力资源计划才能得以实现(二)组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标;在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。·· ~建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统在组织中主要服务于以下两个目标。(一)促进行政与运营效率即通过对员工及人力资源活动信息的编制,来提高效率。许多人力资源活动通过自动化的HRIS可以抛弃大量的纸上作业,一点在线数据录入被启用,所需存储的表格及必需的手工录入工作将大犬减少,从而使人力资源管理更有效率地实现。目前许多有关人力资源活动的重组都聚焦于识别人力资源信息流,以及促使这些信息能够被更有效地为权威人士所获得。(二)促进组织的战略性人力资源管理建立HRIS对组织而言具有更为战略性的意义,与人力资源规划相关。HRIS使得人力资源规划和管理决策的做出可以在很大程度上依赖于充分、全面的人力资源信息,这样就不是仅仅依靠管理人员的观点和直觉判断。人力资源信息系统包括的内容计算机化的人力资源信息系统通常包括以下基本内容。(一)工作经验代码即用以描述企业内各种工作的一系列工作经验代号、名称、代码等,便于用简单的符号表示雇员现在、过去以及将来可能从事的工作。(二)人口统计特征包括员工的年龄,在组织中的工作时间,在现期工作岗位上的工作时间等。(三)职业发展包括员工的工作经历,行业经验,每个工作岗位的工作时间,晋升或其他工作变动等。员工在某些关键性的相关行业中的知识对某些职位来说是非常有用的。(四)产品知识员工对企业的产品生产线或服务的熟悉程度,可以作为某人是否适合被调动或提升的指标。(五)正规教育包括员工接受教育的机构名称、学习领域、被授予的学位、毕业时间等。(六)培训课程员工参加过的由雇主举办的或由外部的某些机构所举办的培训课程名称。(七)迁移局限反映员工是否有愿意地理上迁移的意愿,便于在调配时更有效地进行人员安排。(八)职业兴趣反映员工所愿意从事的工作类型。并反映员工是否具备从事想要做的工作的资格。(九)工作绩效评价反映员工在所评价的领域中(如领导能力、激励性、沟通能力等方面)的进步,同时对员工的优缺点进行总体评价。人力资源信息系统的基本职能人力资源信息系统一般有三个职能:(一)为人力资源规划建立人事档案·· ~人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负,又可以用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充,否则对人力资源规划无用。如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测,显然对组织是无用的;而只有对未来人员数量、技术反经验等有所了解,才能够制定出解决预计问题的行动计划。(二)为其他的人力资源管理活动提供信息通过人事档案为晋升人选的确定、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职收生涯计划等提供决策信息。(三)为管理部门的决策提供各种报告人力资源信息系统可以用于日常管理的工作性报告,为企业领导的决策提供信息。如岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告,以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布,按消费水平划分的雇员福利情况,也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性等。人力资源信息系统的类型一套人力资源信息系统既可以小到用一台个人电脑即可运行,也可以大到需要用一台或多台电脑连接在一起的大型计算机运行。企业可以群据自己的组织结构以及管理理念对人力资源依息系统迨行选择:(一)集中型将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。这种设置使管理人员可以在最大限度上控制该系统并且节约成本,但是限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。(二)分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给系统的设计和运行保留了较大程度的控制,同时,给使用者提供了一定的灵活性。(三)独立型有多个子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性,可以对系统加以设计来满足自己的特殊需求。管理控制通常非常少,这会带来成本的增加,因为需要对不同的使用者进行二次开发,或者对组织中已经存在的功能进行重复开发。(四)混合型将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。混合系统可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一,但这种系统往往很贵,因为它必须支持许多不同的功能。建立人力资源信息系统的程序(一)选择人力资源信息系统在为组织建立人力资源信息系统的时候,必须使这一系统支持组织的人力资源战略。这需要仔细分析整个组织和人力资源部门对人力资源信息的使用。一般说来,对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。(二)人力资源信息系统的设计与发展1.要设计出一个有效的人力资源信息系统,专家们建议要从所需信息的本身出发(1)什么信息是可得的?组织中需要什么样的信息?·· ~(2)这些信息将如何使用?(3)递交这些信息时,需要什么样的格式,才能与其他公司的信息数据相容?(4)谁需要这些信息?(5)这些信息什么时候需要以及需要的频率怎样?2.对于这些问题的回答,可以帮助组织定出必要的硬件与软件设施。在系统的设计与发展阶段主要需要完成以下的任务:分析项有记录、报告和表格,以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构；说明用于产生和关心数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统的技术档案的结构、形式和内容；确定操作计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的对接要求。(三)人力资源信息系统的实施包括对目前及以后系统的使用环境进行考察以找出潜在问题；检查计算机的硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输人——输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理及对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输人文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。(四)培训对那些使用人力资源信息系统的员工进行培训,对于组织成功地实施人力资源信息系统具有重要的意义。这种培训分几个层次进行:①组织中每一位从事员工信息数据工作的人都必须参加培训,以使用新的符合人力资源信息系统输人要求的录人形式。②人力资源专业人员与人力资源经理必须接受有关人力资源信息系统培训。③从信息系统的软硬件供应商那里得到的支持和指导也很重要,可以帮助组织充分利用系统的优点。(五)评价对人力资源信息系统的评价包括:估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。建立人力资源信息系统需要注意的问题建立人力资源信息系统最大的不利面是有可能泄露员工的隐私。建立人力资源的信息系统使组织更加便捷地获取信息,同时也增加了未获得授权的人员接触这些隐秘信息的机会。有些国家特别颁布法律对非法获取某些种类雇员信息的行为给予惩罚,但还不能够从根本上防止此类问题的发生。所以对建立人力资源信息系统的组织而言,应该尽一切可能加强防范措施避免隐私泄露。如加设系统密码,把可以接触到的机密信息的人员限制在需要知情的人员范围内,谨慎设定并限制使用者权限,对使用者进行核实,传输和保存数据时使用密码,对使用情况进行记录等。·· ~第六章工作分析工作分析概述工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。其作用主要体现在企业管理与人力资源管理两个方面上。(一)工作分析在企业管理中的作用(1)支持企业战略。企业战略目标的实现有赖于合理的组织结构和职位系统,而工作分析的作用之一就是实现组织结构优化与职位体系的再设计,因此出色的工作分析工作可以有效地支持企业战略。(2)优化组织结构。企业外部环境变化将影响企业战略的变化,这就要求组织结构也随之改变。通过工作分析有助于了解组织结构上的弊端并提出改进方案,从而适应企业战略的变化。(3)优化工作流程。通过工作分析,可以理顺工作与其所在的工作流程中上下游环节之间的关系,明确工作在流程中的角色与权限,消除流程上的弊端,优化工作流程,提高工作流程的效率。(4)优化工作设计。工作分析确定了工作的内容、职责、工作范围等,有利于避免或者消除由工作职责重叠、职责空缺等职责设计问题所引起的一系列负面问题。(5)改进工作方法。工作分析可以优化工作程序和方法,提高劳动生产率,降低成本。(6)完善工作相关制度和规定。工作分析可以明确工作流程、工作职责以及绩效标准等内容,有利于完善工作相关制度和规定,为任职者提供工作标准和行为规范。(7)树立职业化意识。工作分析能建立工作标准和任职资格条件,有利于任职者明确胜任工作应具备的知识、技术、能力以及道德素质等任职资格,指导其在工作中不断提高和发展,树立职业化意识。(二)工作分析在人力资源管理中的作用(1)人力资源规划。人力资源规划强调基于企业战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。当战略转移时,企业内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析,进而明确职位设置,确定职位职责与任职者要求等要素。(2)人员招聘。工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、个性品质等方面做了详细的规定,有利于企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”·· ~。比如在制定招聘广告时,应该结合职位说明书所提供的工作职责以及任职资格等信息,制定出清晰、明确的招聘广告,使应聘者对工作有一个简要但比较准确的了解；在进行简历筛选时,应该以职位说明书上面所要求的任职资格为依据,去判断应聘者是否在学历、专业、经验等方面符合要求；在进行人员甄选时,更应该时刻结合职位说明书对工作提出的各项要求,对应聘者进行全方位的考察。(3)人力资源培训与开发。工作分析的成果文件,如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求,这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。①通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比,可以找出二者间差距,进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训；②可以结合职位说明书的要求,制定合理的培训目标,并由此制定出合理的培训课程；③在培训实施的过程中,还应该以职位说明书为依据,时刻对培训进程进行监控,保证方向及质量。(4)绩效管理。在绩效管理体系中,无论是在不同职位绩效考核方法的选择,考核指标的设定,考核指标权重的划分,考核周期的选择还是考核主体的选择中,工作分析都发挥着重要作用。工作分析是一个确定并规范工作职责、任职资格等一系列职位要素的过程,在这个过程中,企业将对工作有一个清晰且准确的了解,这个过程将指导着绩效考核指标的制定。而且作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为制定绩效考核指标的书面依据。(5)工作评价。工作评价以工作分析为基础,根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息,对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估,确定企业内职位的相对价值排序。(6)薪酬管理。建立薪酬体系要以工作评价为基础,而如前所述,工作评价又是以工作分析为基础,因此,工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。通过工作分析与工作评价,可以优化企业内部的薪酬结构,提高薪酬体系的内部公平性和科学性。(7)员工职业生涯规划。通过工作分析,能根据各职位的不同特点将其进行划分,形成不同的工作类别或工作族,为建立任职资格体系提供基础。任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准,从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径,实现员工的职业生涯规划。工作分析的流程(一)确定工作分析的目的实施工作分析,应当首先建立目标导向的工作分析系统,明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途,以此作为构建整个工作分析系统的依据。(二)调查工作相关的背景信息在确定了工作分析的实施目的之后,可以通过调查企业内部资料和外部资料来掌握工作相关的背景信息,为工作相关信息的收集、分析、整理以及结果的形成奠定基础。(三)运用工作分析技术收集工作相关信息·· ~对工作有了基本了解之后,应当根据企业的性质、职位的性质以及工作分析的目的来选择适当的工作分析方法,选择企业中的典型职位。运用所选技术去收集典型职位的工作活动、职责、工作联系、工作环境和任职资格要求等方面的信息,对被分析职位进行全方面的了解。(四)整理和分析工作相关信息在工作分析信息收集完成之后,需要对工作信息进行核对与分类,甄选出有用的信息,并对他们进行分析、综合与归纳。(五)形成工作分析结果工作分析的结果之一是职位说明书,他详细、准确地描述了职位的职责、工作范围、任职要求等要素。根据工作分析的目的不同,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。(六)核对与应用工作分析结果工作分析结果形成之后,要反馈给相关工作人员进行审核,对不准确之处进行修改。在应用的过程中,应遵循动态应用的原则,根据变化及时调整。工作分析方法(一)通用的工作分析方法(1)访谈法。访谈法又称为面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法,是唯一适用于各类工作的方法。(2)问卷法。问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单、成本较低,因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。(3)观察法。观察法是一种传统的工作分析方法,指工作分析人员直接到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察,收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。(4)工作实践法。工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。(5)工作日志法。工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。在缺乏工作文献时,日志法的优势尤为明显。(6)文献分析法。文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法,它通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息。它一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿。(7)主题专家会议法。主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。(二)现代的工作分析方法·· ~1.以人为基础的系统性工作分析方法(1)职位分析问卷法职位分析问卷法是一套结构化工作分析问卷,包括194个项目,分为33个维度,每个维度包含若干工作元素,通过对这些工作元素进行评价,可以反映目标职位在各个维度上的特征。职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。职位分析问卷法在操作中包含七个步骤:明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集以及结果分析。(2)工作要素法工作要素法是一种典型的开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据,并由一组专家级的上级或任职者来对这些显著要素进行确定、描述、评估。工作要素法所关注的工作要素非常广泛,包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤,依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。(3)临界特质分析系统临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统。他的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征,临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质。临界特质一般可以分为两大类,即能力特质和态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。完整的临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特贡分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。(4)能力要求法能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。例如,打乒乓球的技能可以用反应、腕力、眼手协调三类基本能力加以描述。2.以工作为基础的系统性工作分析方法(1)关键事件法关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。应用这种方法首先要通过关键事件讨论会议、非工作会议形式(包括观察、访谈和调查等)等方法获取关键事件,然后对关键事件进行编辑。关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。(2)管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。管理职位分析问卷法主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据,通过特定的计算机程序加以分析,有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报告,为人力资源管理职能板块提供信息支持。(3)功能性工作分析方法功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。他以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体。功能性工作分析方法的操作流程主要包括九个步骤,依次是:回顾现有工作信息、安排同主题专家的小组会谈、分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向、列出工作的产出、列出任务、推敲任务库、产生绩效标准、编辑任务库。·· ~(4)工作任务清单分析法工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷,一般包括背景信息和任务清单两大部分。任务清单部分就是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等,最终理顺并形成该工作的工作内容。该方法主要包括以下三个步骤:构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息。工作分析的实施技巧(一)工作分析实施的时机当出现以下几种情形时,需要进行工作分析:新企业成立时,新的职位产生时,新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。(二)工作分析的实施主体工作分析的实施主体,是指具体实施工作分析,负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体大致可以有以下三种选择。(1)企业内人力资源部门:即人力资源部门成立工作分析小组,其他部门配合。优点在于节省成本及对企业更加了解；缺点在于耗费大量人力和时间,且实施人员经验不足。(2)企业内各部门:由各部门自己实施工作分析,人力资源部门提供专业辅导。优点在于其非常熟悉本部门工作且节省成本；缺点在于工作分析结果可能不专业,影响信度。(3)咨询机构:聘请咨询机构实施工作分析,人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施。优点在于节省企业人力,且作为第三方在工作中更有说服力、更公正;缺点在于耗费资金,且对企业不了解,企业需要花费时间与其进行沟通。(三)标杆职位的选取当需要分析的工作职位很多又彼此比较相似时,可以选择标杆职位来完成工作分析。选择标杆职位可以参考以下标准:职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。(四)取得相关人员的支持工作分析是一项系统性工程,需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。1.企心高层应明确(1)是否清楚地了解工作分析的必要性?(2)工作分析的目标是什么?(3)实施工作分析的流程是什么?(4)将要花费多少时间、金钱和人力?(5)在工作分析实施中,自己的责任是什么?2.中层管理者应明确(1)是否了解工作分析的必要性?(2)工作分析对本部门的影响是什么?(3)在工作分析实施中,自己的责任是什么?3.一般员工应明确(1)工作分析的目的是什么?(2)工作分析过程中自己需要给予哪些配合?工作分析的成果·· ~工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,包括两个部分,即工作描述和工作规范。一、工作描述工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件,是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。二、工作规范工作规范又称为任职资格,他界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当他作为招聘甄选的依据时,也可以视为任职要求或者雇用标准。区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范,工作规范是对人的要求。因此,工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。工作设计概述工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。工作设计的目的,一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化,进而达到激励的效果。工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。通过有效的工作设计,保证组织目标和组织功能的高效率实现,保证事得其人,人事相宜,为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。工作设计的原理工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。1.科学管理原理泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。从经济角度考虑,这种方法的确效益很高,但这种设计使得工作更为机械化,忽视了人在工作中的地位,结果使得人更加厌倦枯燥的工作,导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。这提醒管理者们:人不是机器,不是流水线上的部件,而是有血有肉、有需求的个体,工作设计必须考虑到人性的因素。2.工效学原理工效学是从人、机、环境系统的角度出发,研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律,研究人、机、环境各个要素的相互关系,探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。最初的工效学考虑用什么形状和尺寸的工具才能把劳动者的体力发挥出来,取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本,以人为主体,结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统地进行分析,在一定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾,寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法,使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全。3.人际关系理论人际关系理论提出了如下观点:(1)工人是“社会人”而不是“经济人”。科学管理把人当作“经济人”·· ~看待,认为金钱是刺激人的唯一动力,而事实证明,人是社会人,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了存在正式组织之外,还存在着非正式组织。正式组织屮以效率逻辑作为其行为规范;而非正式组织中以感情逻辑作为其行为规范。因此,管理当局必须重视非正式组织,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间寻求平衡,以利于管理人员与工人之间充分地协作。(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中,首要因素是工人的满意度,而生产条件和工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高,士气就越高,从而生产效率就越高。而高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。4.工作特征模型理论每种工作都有其自身特征,这些特征可从五个方面予以描述,而这五个方面的特征就构成工作特征模式。工作特征模型包含五个核心维度,即:(1)技能多样性,指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。技能多样性高的例子是：小型汽车修理厂的所有者和经营者,他的工作主要包括:进行电子维修、装配发动机、做一些体力劳动、与顾客接触、收款并记账、采购零配件等。技能多样性低的例子是:汽车制造公司装配线上的工人,他只负责装配汽车中的座椅,所需要的技能只是搬运物体和拧紧螺丝。(2)任务的完整性,指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。任务完整性高的例子是:个体裁缝店的裁缝。他需要完忒设计图样、裁剪、缝纫、熨烫、添加饰品等制作一件衣服的全体工作。任务完整性低的例子是:服装厂流水线工人,他只负责为每件衣服钉上商标。(3)任务的重要性,指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。任务重要性高的例子是:医院里危重病房的护理人员。任务重要性低的例子是:医院的擦地板人员。(4)自主性,指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。工作自主性高的例子是:推销员,他可以自己决定会见客户的日程安排,以及会见客户的方式,独立自主地完成销售活动。工作自主性低的例子是:超市的收银员,他必须在规定的时间内、在指定的工作岗位上将顾客选购商品的价钱输入收款机,收钱并找回多余的钱,对工作的程序和时间安排不得进行改动。(5)反馈性,指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。工作反馈性高的例子是:电子产品工厂中进行电子元器件安装,然后进行检测了解其性能的工人。工作反馈性低的例子是:电子产品工厂中进行电子元器件安装,然后将产品交给检验员进行检测的工人。上述五个核心维度决定了工作特征模式。其中前三者,即技能多样性、任务的完整性和任务的重要性,使员工了解工作的意义,自主性赋予员工责任感,反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感受越深,工作本身对他提供的内在奖励就越大,其土气、绩效、满足感就越大。这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解,决定了一个职位的激励潜能。由此可见,我们可以运用这一模型来提高工作的内在激励度,原理是:当职位的核心特征(从而关键的心理状态)很强时,个人就会受到较高水平的内在工作激励。而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量,同时也会带来较高的工作满意度,降低缺勤率和离职率。·· ~在职位设计时,应当考虑给员工一定的自主权力,提供附加责任,以增强员工的自尊心和被重视的感受。如果员工没有自主权,就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单,就会因为单调枯燥而产生厌烦,影响员工的身心健康；同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义,从面产生成就感；员工如果不能参与一些比较完整的工作,就会缺乏对工作成果的骄傲感受,从而失去责任感；组织还要对员工的过错绩效给予及时的反馈,才能正确引导和激励员工,使其不断改进自已的工作。总之,通过增加工作技能的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性,改善员工的关键心理状态,强化员工对工作意义的体验,增强对工作结果负责的精神,进而增加工作的内在激励程度和员工对工作的满意度,保证高质量的工作绩效以及降低缺勤率和离职率。从上述五个核心维度可取得出一飞预测性指标,即激励潜能分数,他反映了工作的内在激励度。虽然目前对其严密性和准确性还尚存争议,但它在—定程度上反映了工作特性与激励的关系。从这个公式可以看出,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。工作设计的方法工作发计的方法可以分为以下四类。1.基于工作效率的设计方法:机械型工作设计法机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合,通常包括降低工作的复杂程度,尽量让工作简单化。机械型工作设计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计,这样有利于企业减少对能力较强员工的需求；从而不再依赖单个员工,企业可以通过对新员工进行快速的、费用很低的培训来使他们胜任工作。这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠,使得员工工作中的精神需要最小化。2.基于工效学思想的设计方法:生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法(1)生物型工作设计方法。生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计,目的是降低某些特定的职位对于体力的需求,从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作,该方法非常关注对机器和技术的设计。(2)直觉运动型工作设计方法。直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理局限。这种工作设计方法的目的是：确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求,来改善工作的可靠性和安全性。3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法:激励型工作设计法激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。(1)工作扩大化。20世纪50年代,工作扩大化方法开始流行,这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性,将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善,使工作多样化。工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。(2)工作丰富化。与工作扩大化相比,工作丰富化关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面,有利于在工作特征上得到改进。工作丰富化主要包括如下几种方式:任务组合、构建自然性工作单元、建立员工-客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道。工作丰富化的优点是:认识到员工在社会需要方面的重要性,可以提高员工的工作动力、满意度和生产率,降低缺勤率和离职率；但是,这种方法也存在一些缺点:成本和事故率都比较高,还必须依赖管理人员来控制。(3)工作轮换。工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。·· ~工作轮换应当遵循的原则:对于过于敏感或有高度机密性的职位,不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说,职位间的工作轮换首先从在同一个职位类别中的职位之间开始,然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。工作轮换必须有序进行,以免影响正常的工作秩序和工作效率；应充分考虑员工个人的意愿,不能进行强制性的工作轮换。因为有的员工并不喜欢过多地去尝试新的岗位和适应新的环境,而是希望专注于一个领域进行深入发展；注意工作轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁,对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。一般来说,每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上,又没有得到晋升的机会,就可考虑工作轮换。如果一名员工一直在同一组织中工作,考虑基晋升和工作轮换的总数大约在7-8次较为合适。工作轮换的优点是:丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考。不少大公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同的部门或职位工作的经验；有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系,从而理解本职工作的意义,提高工作积极性；使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。比如,降低由于人员的流失导致的工作衔接滞后,避免了给后期工作的开展留下真空地带的弊端；为人员流出后顺利开展工作做了根本性的弥补,有利于人员的稳定与业务持续的推进；降低了员工的离职率。很多员工离职是因为对目前的工作感到厌倦,希望尝试新的有挑战的工作。如果能够在公司内部提供员工流动的机会,使他们能有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作,他们也许就不到公司外部寻找机会了。工作轮换的缺点是使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,因此会增加管理人员的工作量和工作难度。(4)自主性工作团队。自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。自主性工作团队对工作有很高的自主管理权,包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等,甚至可以有人事挑选权,团队中成员之间互相评价绩效。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。(5)工作生活质量。工作生活质量理论是20世纪70年代中期以后,在西方发达工业化国家兴起的一种关于企业变革与发展的学说。组织行为学专家西舍尔将提高员工工作生活质量定义为:“管理者与员工联合决策,合作和培植相互尊重的过程”。工作生活质量的内容如下:①满足员工参与管理的要求,企业领导者应当鼓励员工积极地参与企业的管理和决策活动。②满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求。③满足员工轮流进行工作和学习的要求,帮助员工学习新知识、掌握新技能。④满足员工个人享有更多非物质激励的需求,给员工提供更多的发展空间。4.工作设计的综合模式:社会技术系统社会技术系统方法是20世纪80年代创建的一项工作设计方法,它强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分。社会技术系统是一种工作设计技术,更是一种哲学观念。其核心思想是如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要,就必须兼顾技术性与社会性,技术性任务的实施总要受到企业文化、员工价值观及其他社会因素的影响。工作设计的综合模式强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响,包括企业内外部因素、员工个人特征因素以及工作设计本身需要考虑的因素。管理者必须首先意识到工作设计是在整个环境中进行的,包括企业外部环境以及企业内部环境,而非孤立地在真空中进行,不能片面地考虑工作设计这一活动本身的主要因素。同时,管理者不能忽视员工的个人需要和价值观,工作设计离不开对个人特征的考虑。·· ~工作设计中需要注意的问题工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能；应按照流程的要求,以客户为导向,追求系统的最优化；应反映工作一般性的要求,突出核心,降低成本。所谓一般性,是指考虑正常情况下工作的内容、工作量、工作强度、技能要求、责任要求以及工作环境等方面,而不能基于例外情况进行工作设计。对技能、责任要求高的工作要单独设岗。最低化是指要突出关键职位,最大限度地节约人力成本的同时,尽可能缩短职位之间信息传递的时间,以减少“滤波”效应,降低人工成本、管理成本以及沟通成本,提高企业的竞争力。工作设计还应考虑员工的接受能力和管理人员成熟程度。大多数的研究数据证明:工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比,更能够增进员工的工作满意度、提高工作效率、减少员工离职率,但并不是所有的员工对工作扩大化和丰富化都感兴趣,它对几类员工具有更好的效果,这几类人员是:不将生存和安全作为首要需求的人员；富于自我表现和开拓精神的人员；年轻员工及从事高水平工作的人员；有工作导向型文化背景的人员。而对那些蓝领、从事低水平工作的工人来说,工作丰富化的作用甚微,有时甚至起到反作用。而且工作丰富化无疑客观上需要管理者分权,只有那些愿意授权、并且能够给予下属良好的工作指导的管理者才能推动工作设计方法走向成功,反之,则会起反作用。工作设计是一项系统工程,需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。首先,需要领导对工作设计给予足够的重视,与员工充分沟通,获得企业全体员工的理解和积极配合；同时，要对实施过程中可能遇到的阻力有充分的心理准备和行动上的准备,排除干扰,理顺职责不清的职位；最后,在方法论层面,要使用系统的方法,从整体视角思考和处理问题。第七章人员甄选人员甄选的含义人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。这一阶段的工作直接决定组织最后所雇用人员的状况,会给组织带来重大的经济和战略后果,因而是招聘过程中最重要的决策阶段。同时,这一阶段也是技术性最强的一步,需要采用多种测评方法,帮助组织公平、客观地做出正确决策。目前我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的。在刊登的招聘广告中只要注明基本上说得过去的薪资,再加上一些合适的福利保障,就会有络绎不绝的应聘者登门来访；打开电脑,应聘的E-mail差不多要塞满整个邮箱。如何在充分供应的应聘者人选当中去寻找适合企业发展的人才,成为人力资源工作者面临的挑战性难题。要准确地理解人员甄选的含义,还需要把握以厂三点:第一,甄选应包括两方面的工作,一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未在组织中的绩效。弭对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。第二,甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行,组织所需要的是最合适的人,并不一定是最优秀的人。第三,甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成,最终的录用决策应当由直线部门做出。理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求:既没有录用不符合要求的人员,又没有遗漏符合要求的人员。人员甄选的评价标准有效的甄选系统应达到以下标准。·· ~(一)标准化要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。(二)有效排列将那些比较复杂、费用较高的程序,如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后,使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。(三)提供明确的决策点所谓决策点是指那些能明确做出淘汰或保留的关键性内容。如体检结果,笔试成绩等。这些决策点应当是对岗位和组织而言意义重大的内容。(四)充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息一个好的系统不仅要保证不遗漏空缺职位的工作内容,而且还要保证能从应聘者那里收集到与决策有关的充足信息。(五)突出应聘者背景情况的重要方面有效的系统应能按照需要多次核实和检查最重要的情况。人员甄选的预测因素在人员甄选的过程中需要以某些信息作为挑选依据,恰当的信息帮助组织准确预测求职者的未来成绩,这些信息被称作“预测因素”。有效的预测因素与该岗位的胜任特征密切相连。(一)胜任特征模型胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出,学业成绩并不能预测职业成功,智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就,他主张通过对岗位优秀人员所具备的个体特征进行实践分析和总结,作为该岗位人员筛选或评价的标准。1.胜任特征的基本内容(1)内容与结构。研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容:①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。②技能,是指将事情做好的能力。③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一一座冰山来描述,见图7-1“胜任特征结构冰山图”。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在传统的人员甄选过程中,人们一般比较关心技能和知识,而从关于通信业管理干部胜任特征的研究结果中我们可以看到,表现优秀和表现平平的管理者在水上部分没有什么区别,双方都是10年以上工作经验,大专以上学历。而在冰山下的部分则表现出明显的差异,例如,在社会角色方面,表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”,而表现平平的管理人员对待下属的表现是“权威,告诉下属怎么做”。一般来说,表层的知识和技能相对而言易于改进和发展,培训是最经济有效的方式；自我概念位于中间,这些态度和价值观,如自信等,虽然需要更多的时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；而核心的动机和特质处于冰山的底层,难于评估与改进,最具有选拔和测试的经济价值。由此而言,在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。·· ~(2)效标参照是指按照某一效度标准,这一胜任特征确实预测了效标群体的工作优劣。效标参照对于定义胜任特征非常关键,一个特征品质如果对于现实世界不能作出差异化的预测,就不能被称为胜任特征。最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。(3)因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。一般来说,动机、特质、自我概念等胜任特征将预测行为反应方式,而行为反应方式又影响工作绩效的结果。一般模式可以表述为意图行动结果。因此,胜任特征总是包含着一个意图,即引起行动指向结果动机或特质。2.胜任特征的种类已有研究发现,不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。斯彭斯1993年列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征,主要分为以下六大类:(1)成就特征:成就欲,主动性,关注秩序和质量。(2)助人/服务特征:人迹洞察力,客户服务意识。(3)影响特征:个人影响力,权限意识,公关能力。(4)管理特征:指挥,团队协作,培养下属,团队领导。(5)认知特征:技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力。(6)个人特征:自信,自我控制,灵活性,组织承诺。麦克里兰的研究表明,对各行业成功的管理者而言,有两类胜任特征是他们共同需要的。一类是表现为个体内部的优异特质,如成就动机、主动性、概括性思维,这类特征表现出不同寻常的进取心,或者是想把事情做得更好,或者是提前思考和计划,或以新的见解看待问题；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征,如影响他人、形成团体仪式或群体领导。比如,如何使工作组织得更好,或者是影响他人,或者是理解组织的政策,或者是团队领导。管理者若要获得成功,至少应在上述特征中有一个特征很突出。3.胜任特征模型的作用胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现,建立、推行胜任特征模型可以规范员工在职业素质、能力等方面的行为表现,实现企业对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划于组织的整体目标保持高度的一致性,推动战略目标的实现,从而赢得竞争优势。胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点。(1)工作分析。基于胜任特征的分析注重研究工作绩效优异的员工,突出于优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作的职责内容,他具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为挑选、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。(2)人员甄选。基于胜任特征的挑选可以帮助企业找到核心的动机和特质的员工,既避免了由于挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。(3)绩效考核。胜任特征模型的前提是找到区分优秀与普通的指标,以他为基础而确定的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工既得到回报,又能提高工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。·· ~(4)员工培训。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则是投人最小化,收益最大化。基于胜任特征分析,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短板”的不足,有的放矢地突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效果,取得更好的培训效果,进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益。(5)员工激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任特征模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。4.胜任特征模型的建立构建职位的胜任特征模型,是人力资源管理工作者在选拔录用工作开始之前应当完成的工作。这一任务的实施一般要经过八个环节:(1)明确目标。理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题,明确企业期望的最终结果；了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构,搞清企业的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响,基于此建立沟通和培训策略。总之,在这一步确定适合本企业的胜任特征模型,认清企业的发展战略和目标,关注点要放在核心能力上,而不是每一个可能的行为。(2)定义绩效标准。区分优秀与一般员工的绩效指标,一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。或者通过工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,或者由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论,得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。(3)选取分析效标样本。根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查,这些被研究的员工被称为效标。一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象(12名绩效优秀者与8名一般表现者),以满足简单的能力假设统计检验。(4)获取有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据,但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自已总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长,一般需要1～3小时,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。(5)分析数据信息。一般的做法是,首先将录音资料、访谈记录等录入计算机,打印、校对,整理成文稿,再组织编码小组进行编码,修正关键事件中的能力定义,同时独立分析编码,将绩效优秀与一般者的资料列出来,找出其中的差异,最后正式编码。·· ~(6)建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。(7)验证胜任特征模型。采用回归法或其他相关的验证方法,对所获得的区分巳有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验,看看依据胜任特征模型筛选出的人员是否是那些在岗位工作中表现优秀的人员。验证的步骤是:将一系列的胜任特征转换成一份360度反馈的调查问卷,然后从不同部门选取处于三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的,分别让他们参与进来,将问卷发给直接下属、同事、老板,并且如果合适,也把问卷发给外部客户。将问卷结果按个人列表,分析胜任特征与不同绩效等级之间的相关程度。如果二者胜任特征与高绩效相关,则认为这一胜任特征具有协同效度。此外,还有考察高绩效群与低绩效群之间胜任特征的显著差异。如果胜任特征与高绩效群之间的相关性较弱,应考虑行为描述是否清楚。(8)企业内沟通与推广。胜任特征模型建立好之后,要与其他人力资源管理工作链接,向经理层、员工层推广,并及时取得反馈,做必要的改进。对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心胜任特征模型带来的影响产生忧虑,和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对企业盈利能力的影响上。5.建立胜任特征模型要注意的几点(1)确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求,并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。(2)为了获得企业各阶层的支持,高管层的支持是必须的。(3)对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展,一定要经常而且清楚地进行沟通。(4)在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中,尽可能地涉及更多的员工,尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。(5)确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联,并且确保员工可以看到这种关联性。(6)在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力,分配适当的资源并且监控进展情况,以确保没有偏离正确的方向。(二)目前实践活动中经常使用的预测因素1.知识知识是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一,因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求。在人员选拔过程中许多企业都对岗位制订知识标准,进行相应的考试,考察应聘者的知识掌握情况。例如,保健医药行业的医药、保健常识考试,对所生产、经营的产品的知识考试,法律知识考试等。2.技能技能是以动作活动的方式固定下来的经验系统。每个岗位都有完成工作所需要的具体的操作活动,如汽车驾驶、车床操作、打字、电脑操作等。招聘过程中技能标准的考察可以保证工作活动的质量和速度,还可以避免工伤事故。3.智力因素智力是指一般能力,又可以分解为许多方面,如:(1)感知力:对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。对于生产或特殊经营行业的操作人员,例如炼钢工人、彩色印刷工人往往要求对颜色十分敏感。·· ~(2)注意力:心理能量的指向性集中,具有稳定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作对注意力的要求很高,如驾驶、打字校对、文秘、产品质量检测、仪表监测等。(3)记忆力:迅速获取并巩固大量信息的能力。例如,教师、行政、人事、市场分析、警察等工作要求有较好的记忆力。(4)语言能力:理解、加工、处理和表达语言信息的能力。诸如行政、文秘、管理、律师、销售等工作,对言语能力有很高的要求。(5)思维能力:指进行抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。这是人们进行创造性活动以及决策的重要基础。例如,创作、策划、市场分析、经营管理等工作要求有相当程度的思维能力。4.非智力因素是指智力因素以外对个体的行为活动产生重要影响的个体特质因素。主要包括以下五方面内容:(1)情绪:某些工作,尤其是对管理类工作而言,情绪的理解与控制、情绪稳定性是十分重要的。目前研究领域中探讨的“情绪智力”就是对个体管理自身和他人情绪能力的反映指标。戈尔曼曾经指出,个体工作的成就20%取决于其智力,80%取决于其情绪智力。(2)动机:主要的工作动机包括成就动机、权力动机、亲和动机。这是由著名动机心理学家麦克里兰提出来的。这三个方面常常是企业选拔管理人员的重要考察内容。(3)气质:不同的人气质不同,所适宜的工作也不同。有的工作,例如流水线上的工人,要求有很好的耐力,能在整个工作日里都保持认真细心,即耐久性、稳定性很好。(4)个性/人格:有研究认为,特定行业要求从业人员有特定的个性模式。例如,营销工作和财务工作是两种对比鲜明的职业。前者相对更要求外向、灵活、关注外部变化,而后者则更注重稳重、关注内在观念。事实上,行政、经营、生产、技术四大类职业的确存在着人格模式的差异。(5)综合素质。在现实生活中,某些工作岗位上的成就不仅仅需要单一素质的能力,还常常要求多方面能力的综合。例如,高层管理人员常常需要具备一些基本的管理能力,包括计划、组织、预测、决策、沟通等。此外,他们还需要多方面管理业务的整体运作能力,包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。由于这些素质具有复杂的构造成分,很难被分解,从而使相应的测量、评价工作面临很大的难度。总之,有效的预测因素与工作绩效密切相关,可以区分成绩优秀者与一般者,并与任务情景联系,具有动态变化的特点。人员甄选的实施过程与招募相比,人员的甄选无论是对组织还是对人力资源的其他工作产生的影响更为直接、更为关键,必须详细周密地做出安排。从教材图7-2中可以看出,整个甄选过程的每个步骤都有一个关键决策点,应聘者如果达不到该决策点的要求就要被淘汰,只有通过该决策点的应聘者才能继续参加下面的选拔。在选拔与录用的这些步骤中,测试与面试是比较复杂和关键性的步骤,其余的相对比较简单。筛选申请材料对求职人员申请表及个人简历的评价是招聘录用系统的重要组成部分。在求职者众多,面试成本压力大的情况下,企业也往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步,从中剔除大量不合要求的人员,从容安排进一步的筛选。(一)个人简历与申请表的特点·· ~简历是求职者用来向企业提供其背景资料和进行自我情况陈述的一般方法,没有严格、统一的规格。简历一般由求职者自动递交给企业,由人力资源部或招聘部门进行评价。个人简历的优点在于形式灵活,有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性,个人简历内容的随意性较大,有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息。另外,个人简历还有可能存在自我夸大的倾向,需要招聘组织对所提供信息予以核查与证实。精心设计的申请表可以克服个人简历的上述弊端,系统、详细地提供企业所关注的信息。所以很多企业在进行人员招募活动时,会预先设计“求职人员申请表”,与个人简历配合使用。(二)申请表的主要内容一张完整的申请表格应当使组织了解到以下四方面的信息。(1)有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、性别、受教育的情况等。(2)申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历,过去工作中所取得的成绩,所担任的工作岗位,所获得的奖励与肯定。(3)申请人的工作稳定性和求职动机。如工作迁移的次数,离职的原因。(4)还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。国外有一项研究对大型企业零售商店和超级市场的人员信息研究中发现,对工作申请表中“没有自己的汽车”、“与父母居住在一起”等问题的回答与该员工的偷窃行为正相关。由此看来求职申请表的设计十分关键,需要组织进行分析与研究。(三)设计求职申请表时需要注意的事项求职人员申请表的设计要以职位说明书为依据,每一栏目均有一定的目的,不要繁琐、重复。另外,申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。例如在美国,1964年的民权法案明确规定种族、肤色、宗教、性别、原国籍等项目不得列人求职者申请表。专业笔试法笔试是让应试者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后由评估人员根据应试者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异,目前在我国组织人员的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有以下两种。(一)论文形式的笔试该种笔试是让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法,以展示其所具有的知识、才能和观念等。其优点在于易于编制试题,能测验书面表达能力,易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力:其缺点是评分缺乏客观标准,不能测出应聘者的实际操作能力。(二)测验形式的笔试该种笔试以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。该方法的优点是:①一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价。②费时少,效率高。③应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平。④成绩评定较为客观。主要缺点在于不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。笔试的目的是选择合适的员工,试题设计自始至终要符合测试目标。目前我国企业招聘的实际活动中,笔试内容过分专业化,书本化,与企业的实际工作相脱离,所得成绩对候选人的工作预期结果不是十分理想。一般来说,专业知识考试(营销知识、会计知识考试)、一般知识测试(外语考试、计算机知识考试),往往采用笔试的方式,专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。·· ~面试含义面试是一种在特定的场景下,经过精心设计,采取通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的人员挑选方法。面试是企业最常用的测试手段。据调查发现,99%的企业在人员选拔过程中都采用这一方法。有些研究结论认为面试是一种可靠度不高的信息来源；也有研究提出面试是一种有效的甄选工具。目前比较一致的观点是认为面试的效果取决于面试实施的方式。面试的特点与传统的笔试方法相比,面试的特点主要表现在以下方面。1.直观性俗话说“眼见为实,耳听为虚”,招聘人员通过与应聘者面对面地交谈,并通过观察可以获得关于求职者的最真实信息。2.全面性面试是一种综合性的考试,在很短的时间中可以获得关于求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等全方位的信息。3.目标性面试过程中可以通过对求职者操作技能的直接考察,克服笔试过程中出现的“高分低能”现象,并可以根据不同的求职对象有所针对性地提出问题,对主试感兴趣的某方面内容做深入、灵活、详细地考察,从而提高人员选拔的有效性。4.主观性面试最大的缺陷在于主观性。由于对应聘者的考察主要依赖于主考官的主观判断,所以招聘人员本身的经验、爱好和价值观等内容都会影响到面试的结果,同时对考生的社会赞许倾向和表演行为难于防范和识别。如何克服面试活动中出现的偏差,使面试活动更为科学、客观和正确,成为招聘设计工作的重要目标之一。面试的工作流程1.面试前的准备在面试之前招聘人员需要确定面试的目的；认真阅读应聘者的求职申请表；制定面试提纲。提纲应当主要围绕组织欲了解的主要内容,需要证实的疑点和问题,针对不同的对象应当有所侧重；制定面试评价表；确定面试的时间、地点、人员及组织形式。2.面试初始阶段(3-4分钟)在开始阶段,面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛,使面谈双方建立一种信任、亲密的关系,解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候,或从介绍自己的情况开始,或提一些最基本、最一般的问题。其次需要解释本次面试的目的、流程、长度,让应聘者把握时间,从而对面试活动进行控制。3.面试深入阶段主要是围绕考察目的,对应聘者的情况进行实际性探察。在这一阶段中发问与聆听是成功的关键。提问中尽量采用开放性的题目,避免应聘者用“Yes”与“No”回答的问题。问题的内容尽量与应聘者的过去行为有关,尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法,尽量让应聘者用言行实例来回答,避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。4.结束面试·· ~控制面试时间,及时结束面试;对应聘者表示感谢。不论应聘者是否会被录用,面试均应在友好的气氛中结束;整理面试记录,填写面试评价表,核对有关材料并做出总体评价意见。面试的种类面试一般被分为三种类型:结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。1.结构性面试结构性的面试常常是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。该方法的优点是:可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够,如面试人多考察内容易被后来应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构性面试中有两种比较有效的形式:(1)行为事件面谈法。这种面试类型由汤姆·詹斯开发,依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息,从而预测其将来的行为。典型的问题有:谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。可以采用具体的插话和追问模式引导候选人报告更多信息,具体方法可参考STAR模式:S-Situation当时的情境是什么?T-Task具体的任务是什么?A-Action采取了什么具体行动?R-Results结果怎么样?行为事件面谈法的优势有以下几点:①客观性。行为事件面谈一般要基于已有的胜任素质模型和各种素质的行为描述,对应聘人员的回答做出分析和判断的,而在传统的招聘面谈中,面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准,如果有也仅是代表个人的,具有很大的主观性。②针对性。行为事件面谈过程中,面试人员可根据该岗位的特点,要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件,并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现,这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动,应聘者的许多报告只是泛泛而谈,面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。③准确性。行为事件面谈法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为,面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。而在传统招聘面谈中,应聘人员自己评价自己,如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等,这些方面并不能说明个人的实际行为表现。④真实性。在行为事件面谈过程中,由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做,一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书,使用传统的招聘面谈方法时,应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训,他们倾向于作出模式化的回答,这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面谈法由于针对个人的工作行为,能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力,从而加强了招聘面谈的真实度。(2)情景面试。情景面试由加里·莱瑟姆及其同伴开发,面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题,如果你是超市中的一名导购,你看到一位男性顾客在你负责的区域中已经足足呆了15分钟,他看上去困惑和沮丧,你会怎样做?情景面谈的最大优越处是,能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心里特征,使评价结果更趋于客观、真实。2.半结构性面试半结构性面试是只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划,但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高,但所获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强。·· ~3.非结构化面试。非结构化面试则是漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方向展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈,需要主持人有丰富的知识和经验,对招聘的工作岗位非常熟悉,并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。面试常见偏差及解决办法1.主要面试偏差常见的面试偏差往往损害面试效果,主要的面试偏差有以下几个方面。(1)最初印象倾向,也称为第一印象倾向或首因效应。即面试者根据开始几分钟对应聘者所获得的感觉,或应聘者测验分数,或个人简历对面试结果做出判断。研究发现,有些招聘者在面谈真正开始之前,就已经根据应聘者的外貌对该应聘者的取舍做出了决定。(2)负面印象加重倾向。当招聘者在面谈开始之前获得的有关应聘者的信息是负面信息时,就更容易引导招聘者提前得出结论。一般而言,负面信息对人所产生的影响大过正面信息对人所产生的影响,对人的印象从好变坏比较容易,而从坏变好却比较难。(3)缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时,面试者通常会将被试者与不正确的框框相匹配,导致错误的决策。(4)雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。当任务的完成非常急迫时,对被招聘者的评价比较高。(5)应聘者顺序错误。由于应聘者进人应聘程序的排列顺序不同,对招聘者的判断有可能造成错误的影响。一般而言由于没有参照或较少参照,主考官对先进人面试的应聘者比较严格。(6)对比效应。面试者相对于前一位应聘者的表现来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。如果前一个应聘者的表现一般,后一位应聘者表现出色,则他所得到的评价可能比他本应得到的评价更高。(7)非语言行为造成的错误。应聘者的着装、表情、动作等非言语行为都有可能影响考官的判断。有很多研究表明,那些在面谈中做出更多的眼睛交流、头部运动、微笑等等非语言行为的应聘者得到的主试评价要高一些。2.严格控制面试程序为了克服上述面试偏差,需要对面试的程序进行严格的控制。主要的内容有:(1)通过工作分析确定工作要求。(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。(4)面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息。(5)面试者需要经过训练,能够客观地评价应聘者的反应。心理测验的类型在人员选拔过程中经常采用的心理测验通常有两种类型。1.能力测验·· ~能力测验是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验,职业能力测验,及特殊能力测验。(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。测量的是记忆、词汇、数字和口头表达等一组能力。智力的高低不等于知识的多少,世界上有许多知识丰富而智力平庸的人。但智力是一个人适应新环境的能力,代表着个体成功所需要的一般性条件。个体的智力通常采用智商这一指标来衡量,是个体的智力年龄与实际年龄的比值。比较常用的有测量个体智力的斯坦福·比奈量表、韦克斯勒量表,及测量群体智力的温德历克测试。值得指出的是,因为成年人的智力与年龄的关系已经很小,我们不能说一个50岁的人应当比35岁的人智力更高,所以在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩,智力测验需要与其他的测验配合使用。(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是指从事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。例如人事部考试中心1998年开发的“我国企业管理人员职业倾向测评系统”,就是能够比较科学与可靠地预期个体管理成就的评价工具。(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的,如机械能力、音乐才能、文字才能等。在为具体岗位配备人员时,这一类测验的意义非常大。2.人格测验人格由多种可测量的特质构成,包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。人格对工作成就的影响极为重要,不同人格特点的人适合于不同种类的工作,个体在工作中的失败往往是由于人格不成熟所导致的,人格是个体工作成绩的更为有效的预测因素。主要的人格测验方法有两种:(1)自陈量表,就是按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型。目前比较有名的自陈式人格测验有:明尼苏达多重人格测验,卡氏16种人格测验,大五”人格测验等。(2)投射法,由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从图片中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者的人格。投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题,主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。例如,呈现一张农民正在田地中耕种的图片,太阳从山后露出半个脸,问被测者此时这位农民心里想些什么。如果应聘者回答说农民想到太阳终于落山了,可以回家休息了,就表明这位应聘者的成就愿望不是很强烈亻Ⅱ果应聘者回答农民想的是,太阳就要落山了,还有很多工作潆有完成,必须抓紧时间工作,或者农民认为太阳刚刚升起,正好可以开始新的工作,这些回答都表明该位应聘者有很强的成就愿望。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力,但该方法的实施难度比较大,一般需要由专业人士对测验结果进行解释。实施心理测验需要注意的问题长期以来心理测验引发很多争论,包括所测量因素的界定,衡量这些因素的方法,以及应聘者是否能够诚实地回答问题等都存在不同的观点。除了测验本身的这些问题外,许多未受过专门训练的人滥用心理测验,也破坏了测验在社会公众中的形象。但因为目前大多数人都认为心理因素与工作笔效之间存在密切的关系,所以,只要职务分析显示完成该职位的工作具有特定的心理素质要求,就有必要实施心理测验,但需要注意以下的问题:·· ~(1)把心理测验作为补充工具。不要把测验当成唯一的人员选拔工作,而应该把他们当成是其他筛选技术的补充。(2)对心理测验进行有效化。根据自己企业的具体情况,对拟采用的心理测验进行修订,建立心理因素与工作绩效之间的有效关系。(3)保持准确的记录。对于录用或者不录用的决定的原因都应该保持准确的记录,有利于将来进行分析研究。(4)聘用专业的心理学人士。由于人员选拔标准的确定,测验的开发、修订、使用及测试结果的解释都是很专业化和很复杂、细致的工作,所以需要得到专业人员的帮助。(5)保护测试者的隐私。测试结束后,测试的结果应该严格保密,接触过考试成绩的人只能是有法律需要可以接触成绩的人或者能够对成绩进行正确解释的人。评价中心评价中心是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。该方法是在第二次世界大战中,由德国和美国军队最早用来挑选军官时使用的,战争结束后被引入到企业人员的选拔中。与其他筛选方法相比,评价中心的特点在于借助多种筛选手段的组合,依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价,所获得的评价信息客观、真实,是目前测试准确性最高的一种方法。但因为该方法耗时长,需要涉及多名应聘者和评估者,测验材料组织难度大,需要多种方法组合,过程的进行要求深入而细致,所以花费比较大,多在评价复杂的属性和能力时采用。(一)评价中心的形式1.无领导小组讨论将应聘者划分为不同的小组,每组5-9人不等,不指定主持人或召集人,大家地位平等,要求就某些争议性可能比较大的问题,如额外奖金的分配、内部提拔晋升高级管理人员,进行讨论。最后要求形成一致性意见。在讨论进行的时候主试一般在不干扰应聘者的地方观看,还可以每隔一段时间,给小组发布一些有关讨论话题的新的变化信息,迫使小组成员不断地改变方案,并引发新的小组争论。无领导小组一般考察两方面的能力:一是组织能力,考察指标有发言的次数、是否敢于发表不同意见；是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议问题；能否创造一个使不大说话的人也想发言的气氛,把大家的意见引向一致；能否尊重别人,听取别人的意见等。二是专业和技术能力,考察的内容包括对问题的诊断；策略的制定;对资源的分配等。2.角色扮演角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。一般要设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应聘者扮演某一角色,并进入角色情景去处理各种各样的问题和矛盾。主考官通过对应聘者在不同人员角色情景中表现出来的行为进行观察和记录,对应聘者角色的把握,角色扮演中所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分。3.文件筐作业·· ~考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力,包括备忘录、信件、电报、电话记录等等。处理完之后,应聘者需要填写行为理由问卷,说明自己为什么这样处理。评估者分别评估其所作的决策与工作环境的关系,如上下级关系是否清楚、事情的轻重缓急是否分明；是否掌握专业技术,如对相关问题的处理是否符合技术和专业要领。文件筐测验是评价中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式。4.管理游戏是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。根据测评目的,设置要解决的生产、销售、计划、协调等企业管理问题,以游戏的形式要求应聘者活动。主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估。这一方式的优点是,能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将在实际工作中很难遇到的情况出现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识。(二)使用评价中心应当注意的问题(1)评估人员一般要规避现场,以保证标准环境。(2)评估人员一般为企业的直线经理或相关专家,对工作比较熟悉,也容易为被测试者所接受。(3)参评人员要接受严格的训练,训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。(4)评估人员与被测试者应当不熟悉,评价过程中采用规范的评估形式,保证评估双方相互信赖。信度的含义及常用的信度指标信度又叫可靠性或一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同。常用的信度指标在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。1.重测信度重测信度又称为稳定性系数,是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试,所得结果之间的一致性。重测的过程考虑了不同的条件(环境的,人的)带来的测量结果的误差,这种误差与两次施测的情境有关联。因为在前后两种情境中施测的是同一个测验,所以重测系数不能反映测验题目样本不同所带来的误差。此外,两次施测的条件也和时间间隔有关,时间间隔越长,误差变异趋大。因此,当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时(几天或几周),重测的稳定性系数会较大；反之,当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时(几个月或几年),该系数就会偏小。2.复本信度复本信度又称等值性系数,是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。一般而言,当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时,受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目,以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然,如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目,这并不会影响到一致性系数,但是,通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料,这种结果就会导致第一次施测与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源,也就是说,两套测验包含相似的题目,但又不完全相同。·· ~复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。等值的测验常被用于避免先前测验对后来测验产占的学习效果,也可避免先测试的内容为后来的应聘者所掌握的情况。复本信度的思想很容易理解:施测完第一个测验,在适当的间隔后再施测测验复本,得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。为了控制施测时的程序效应,在第一次施测时,可以让一半受测者测试复本A,而另一.半受测者测试复本B；当第二次施测时,原先做复本A的组测试复本B,而另一组则测试复本A。这样两套测验得分的相关就可以认为是稳定性与等值性系数,因为它已经同时考虑到了施测时间不同,以及施测题目不同所带来的误差。3.内部一致性信度复本法适合于许多测验,尤其是能力测验(学业能力,智力,特殊能力)。但是,为测验建立复本通常花费较高,而且很难顺利编制。于是,研究者就把测验项目划分成不同的样本,从而间接地考虑一致性信度。这就是内部一致性法。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。4.评分者信度是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如,不同的面试考官对同一应聘者采用同一种工具进行评价时,应当得到相同或相近的结果。这一指标反映的是评价人员的可靠性。对信度指标的解释类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查,或者态度调查这样的情感评估工具,他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。信度系数要高到什么程度才能让我们放心使用呢?答案取决于我们要怎样使用这些测验分数。如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异,信度系数在0.60-0.70之间就足够了。但从另一个方面来看,如果测验是用于比较某个人和其他人的得分,或者比较该人在其他测验上的得分,此时信度系数至少要达到0.85才能判断分数上的差异是否显著。影响信度的因素造成筛选技术或方法可靠性低的原因通常是多方面的:(1)受试者因素:受试者的应试动机、测验经验、身心健康状况、动机、注意力、持久性、作答态度等都在随时变动,对同一个测验不可能达到完全一致的反映。(2)主试因素:不按规定实施面谈或测验,制造紧张气氛,给予某些受试者特别协助,评分主观等从而使测试结果受到污染。(3)筛选或测验内容:观d验内容取样不当、内部一致性低、题目数量过多或过少、题目含糊不清等导致测验结果不可靠。(4)实施测试的情景:现场条件,如通风、温度、光线等产生的影响。(5)意外干扰因素如停电、答题纸出了问题等。正因为这样一些干扰因素,我们不可能要求招聘过程中的信度达到1.00,即几次测验结果完全相同。一种测评工具的信度系数达到0.60,一般为接受水平;达到0.70为较好；达到0.80为优秀。·· ~效度的含义及常用的效度指标效度即有效性或精确性,是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验,其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数.其值越大,说明测验越有效。效度与信度不同,信度只受到测量中非系统性误差的影响,而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差(固定误差)的影响。因此,一个测验可能可信但不一定可靠,但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。常用的效度指标分为以下四种。(一)内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。例如招聘打字员,凭据打字的速度及准确性招聘,这种实际操作的测验的效度是最高的；如果用计算机维修技术作为测试方法,其内容效度就比较低,因为计算机维修技术并不是打字员的工作职责。内容效度的检验主要是采用专家判断方法,首先专家要在工作分析的基础上,确定从事某一职位所必备的工作行为；然后再判断测试的内容是否能够正确地表达这些行为。内容效度多用于知识测验和实际操作测验,不适用于对能力或潜力的预测。(二)效标关联效度效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,若两者相关系数很大,说明此测验与某项工作密切相关。这种测验效度的特点是省时,可以尽快检验某测验的效度,但在将其应用到选拔测验时,有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如,这种效度是根据现有员工的测验得出来的,而现有员工所具备的经验、对企业的了解等,则是应聘者所缺乏的,因此应聘者可能因为缺乏经验而在测验中得不到高分,从而被错误地判断为没有潜力或能力。(三)预测效度是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,将考核得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数,相关系数越大,说明此测验的效度越高,可以依此来预测应聘者的潜力。用这种方法检验出效度较高的测验方法,便可用于将来的人员选拔,且多用于能力及潜力测验,效果很好。(四)构想效度是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质,如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。这些构想往往无法直接观察,但是都有其心理上的理论基础和客观现实性,可以通过各种可观察的材料加以确定。例如,员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是:是否能够正确反映理论构想的特性。总之,在对应聘者进行甄选测验时,应努力做到既可信,又有效。第八章绩效管理绩效管理概述绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映,也是员工内在素质和潜能的一种体现。·· ~绩效考核是一套正式的、结构化的制度,他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核,可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力,最终实现员工与组织的共同发展。绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系,实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工,持续地培养和发展员工,依据组织需要调整人员配置,从而提升企业的核心竞争力。绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身,更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。但是,绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别主要体现在以下两点:第一,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。1.绩效管理在组织管理中的作用(1)有助于组织内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时,他们会更加积极地配合和坦诚相待。当组织的氛围被这种理解所包围时,管理者与员工的关系才能更加的友善,组织内部的沟通将会更加顺畅。(2)有助于管理者成本的节约。绩效管理可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。通过绩效管理,员工有了比较大的工作权限和自我决策的权限,这样就可以避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限,从而减少管理者的成本。(3)有助于促进员工的自我发展。通过绩效管理,员工明确了自己的工作目标、了解了达到工作目标可能获得的报酬、建立了与主管人员不断沟通的机制,这都有助于员工不断地审视自己,学习新的知识和技能以获得更好的发展。(4)有助于建立和谐的组织文化。绩效管理的核心在于沟通,通过不断地沟通,可以减少上下级的摩擦和冲突,营造友好、开放的工作氛围,这对建立和谐的组织文化至关重要。(5)是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划,而绩效计划正是基于组织的发展战略的。这就是说,通过绩效管理,组织的战略可以得到很好的贯彻和执行。目前,绩效管理已经越来越成为战略管理中不可缺少的工具和手段。2.绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理系人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理,不仅可以提升组织的绩效水书,还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。(1)绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据①绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同,薪酬的成分和比例也有所不同。通常来说,薪酬中变化的部分主要由绩效决定,如绩效工资、奖金等,而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践,组织可以概括各个职位的有效行为,逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳人组织的人员配置和甄选体系,可以帮助组织更好地实现人岗匹配的目标。③·· ~帮助组织更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足,进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果,主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划;人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划。这些活动可以促使组织有效地进行员工能力开发,从而实现组织与个人的共同发展。(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果通过绩效管理,组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如,企业的新员工是否能够满足企业的需要,参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中,培训对于员工绩效的提升是否有显著影响,这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。有效的绩效管理应当具备以下五个特征。(1)敏感性。有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。如果评价的目的是进行人员配置调整,那么绩效管理体系应当能区分员工之间的工作差别；如果评价的目的是员工的发展,那么绩效管理体系应当能反映员工在不同阶段工作情况的差别。(2)可靠性。有效的绩效管理体系能够做到:不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。(3)准确性。绩效管理的准确性是指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。为了实现绩效管理体系的准确性,组织必须对工作分析、工作标准、绩效考核体系进行周期性的调整和修改。(4)可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。(5)实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。一般来说,只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。绩效管理有效实施的影响因素(1)观念。管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的,更具前瞻性地看待问题,并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念,便可推动绩效管理的有效实施。(2)高层领导支持。绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段,迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施,给予员工必要的支持,会使绩效管理水平得到有效的提升。(3)人力资源管理部门的尽职程度。人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门能够对绩效管理全倾投入,加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程,就可为绩效管理的有效实施提供有力保证。(4)各层员工对绩效管理的态度。员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚,绩效管理系统就能发挥功效。反之,如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严重的抵触情绪,那么,绩效管理就很难落到实处。·· ~(5)绩效管理与组织战略的相关性。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。只有这样才能保证在个人绩效和部门绩效实现的同时,组织战略也能够得到有效的执行。这就提示管理者,在制定各部门目标时,不能仅仅考虑到部门的利益,也要考虑组织整体的利益。(6)绩效目标的设定。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样,组织目标和部门目标才能得到有效的执行,绩效考核的结果才能够公正、客观、具有说服力。(7)绩效指标的设置。每个绩效指标对于组织和员工而言,都是战略与文化的引导,是工作的方向,因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。好的绩效指标可以使绩效考核重点突出,与组织战略目标精确匹配,便于绩效管理的实施。(8)绩效系统的时效性。绩效管理系统不是一成不变的,他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时,绩效系统也应该进行动态的变化,保证其不会偏离组织战略发展的主航道,对员工造成错误的引导。战略性绩效管理当前,绩效管理越来越强调与组织战略的紧密结合,这就提出了一个新的理念“战略性绩效管理”。他体现了这样—书思考方式:组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略,处于不同环境下的组织会选择不同的发展战略,也需要选择与此相适应的绩效管理策略。这种绩效管理策略实际上是对绩效管理技术和方法的选择。(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。1.成本领先战略成本领先战略指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。他强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。因此,组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。在绩效计划、监控和反馈面谈的沟通环节中,管理者应强化员工的成本意识,引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。在绩效考核中,为了加强员工对成本的重视程度,组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(比如目标管理法),鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果;在评价指标和评价标准的确定上,组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为;在评价者的选择上,也可以只选择直接上级作为评价主体,以节约实施成本；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在绩效改进时,组织可以选择标杆超越的方法,将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制,对那些绩效水平较好的员工也要进行一定的奖励。2.差异化战略差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,而鼓励员工多进行创新的活动。在绩效计划、监控和反馈面谈中,管理者应当鼓励员工发挥创造性思维。在绩效考核中,组织也应选择那些以行为为导向的评价方法,因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的;为了对员工的结果进行客观的评价,评价的主体也应当多元化,因为在强调差异的组织中,不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员工的开发、培训,使员工通过不断地学习获得更先进的理念,与组织共同发展。·· ~(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理组织在处于不同的环境中时,会选择不同的战略适应市场竞争,通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。1.防御者战略防御性组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。因此,在绩效考核方法的选择上,组织可选择系统化的评价方法,多角度选择考核指标,例如使用平衡计分卡法,从客户、内部流程、学习与发展、财务四个角度设定考核指标;考核周期可以与奖金发放的周期相一致,便于考核的操作。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。2.探索者战略探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会。与防御者不同,探索者要不断适应新的市场环境,在新市场中迅速立足。因此,在绩效考核中,管理者应当选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的重点是将组织目标融人员工的个人发展目标,使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。3.跟随者战略跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准;在考核主体的选择上也要尽量多元化。在绩效的各个沟通环节中,管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。绩效计划的概念及种类(一)绩效计划的概念绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。他不但要包括组织对员工工作成果的期望,还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。他要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识,并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与:人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任,各级主管人员要参与对绩效计划的制订,员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。(二)绩效计划目标的种类·· ~绩效计划目标可以分成两类:绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。一般来说,具有一定挑战性的目标有利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。(三)绩效计划的内容在绩效计划开始执行前,管理者需要和员工针对员工的工作目标达成一致的合同。在绩效合同中,应包括以下几方面内容:员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。在达成绩效合同的过程中,员工和管理者有必要进行真诚高效的双向沟通。管理者要向员工阐明组织的目标和部门的目标、管理者的期望、员工的工作标准和完成期限、员工的工作范围和工作权限、员工开展工作所需要的资源。不但管理者需要表达观点,员工也需要积极参与到沟通的过程中,他们应当向主管人员表达自己对工作目标的看法、工作中可能会遇到的障碍以及组织需要给予的帮助和支持。(四)绩效计划的制订原则1.价值驱动原则绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。2.战略相关性原则绩效计划中的工作目标应与组织战略目标密切相关。3.系统化原则绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。4.职位特色原则绩效计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点。5.突出重点原则在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。6.可测量性原则绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。7.全员参与原则、人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。(五)绩效计划的制订步骤1.准备阶段准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息,包括:①组织近几年的绩效管理资料,如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料,如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料,如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。2.沟通阶段该阶段就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。在沟通的过程中,主管人员与员工的目标是就本绩效年的绩效目标达成一致,并据此完成绩效计划书的订立·· ~绩效监控与辅导绩效计划是绩效管理的起点,绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁,对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中,主管人员需要和员工进行持续不断的沟通,确保绩效目标的顺利完成。(一)绩效监控绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；其局限性在于工作行为与工作结果相比更加主观,有时很难进行客观、准确的评价。在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务:第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础；第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。在绩效监控的过程中,适当的绩效沟通起着至关重要的作用,它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中分享各类与绩效相关的信息,为绩效辅导奠定良好的基础。(二)绩效辅导绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节；绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。与绩效反馈面谈不同,绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为,它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发,帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法,排除绩效实现过程中的障碍。1.绩效辅导的内容典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容。(1)探讨绩效现状。通过绩效监控环节,主管人员已经能够了解员工的绩效执行情况。但是在绩效辅导之前,主管人员有必要与员工分享对于绩效现状的看法。从中管理者能够向员工说明管理者眼中的绩效现状,员工也可以向管理者说明他对于绩效的看法。经过双方互动式的交流,双方便能够对绩效有更深层次、更客观的认识,并就绩效的现状达成一致。(2)寻找改进绩效的方法。双方就绩效问题达成一致后,就可以着手探讨改进绩效的方法。这种探讨应当是开放式的,管理者需要给员工更多的谈话机会,让他们有机会自行找到解决绩效现状的方法。通常情况下,这种绩效辅导的效果是最好的。同时,管理者应当在辅导中给予员工更多的信任和支持,让员工感受到管理者不是在批评员工而是在帮助员工,从而打消他们的顾虑,畅所欲言。2.绩效辅导的步骤一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤。(1)收集资料。在进行绩效辅导前,管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料,他们包括:员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。·· ~(2)定好基调。正式开始辅导活动前,管理者应当让员工了解绩效辅导的目的和主题,以免绩效辅导进行得太过仓促,达不到预期的效果。同时,管理者也应当就绩效辅导的时间和地点征询员工的意见,营造平等的沟通氛围。(3)达成一致。进入正式话题后,管理者首先要就目前的绩效现状与员工进行沟通,从而保证对员工的辅导是基于双方共同认可的绩效现状的。在这个阶段,管理者应当给员工发表自已见解的机会,尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。(4)探索可能。双方就现状达成一致后,就可以继续讨论改进现状的方案了。在这个阶段,主管人员应该更多地引领员工思考,多提出一些开放式的问题,鼓励员工表达自己的观点。在充分理解员工的观点后,管理者便可以表达自己的想法。最终在互动式的探索中达到期望的结果。(5)制订计划。如杲双方认可了改进现状的方案,就应该制订方案实施的计划表,进一步明确行动的步骤、行动的时间表、要达成的阶段性成果和相应的资源支持。(6)给予信心。在绩效辅导结束前,主管要表达对员工的鼓励和支持,给员工实施改进计划的信心。(三)绩效计划的调整通常情况下,员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次,没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中,发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况,需要调整计划时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施绩效考核的方法(一)系统的绩效考核方法系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。(1)目标管理法。在目标管理方式中,管理者与员工会在一个绩效周期开始时共同制定该周期需要完成的工作目标。这种目标基于组织的战略目标,通常是可以量化的指标,可以在考核时加以测量。(2)平衡计分卡法。平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面反映组织的绩效:不仅包含财务指标来揭示组织的经营结果,还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。(3)关键绩效指标法。关键绩效指标法的目的是建立起一种机制,将组织的重大战略目标转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准,以增强组织核心竞争力。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。(4)标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。(二)非系统的绩效考核方法非系统的考核方法:包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。(1)排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。运用排序法进行绩效考核,优点是简单、实用,缺点是容易给员工造成心理压力。·· ~(2)配对比较法的基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较,然后根据比较结果排出绩效名次。配对比较法比排序法更加具体、科学；缺点是随着部门人数的增多,评价的工作量会几何级数递增。(3)强制分布法要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它将员工的绩效表现划分为多个等级,并确定每个等级的人数比例。这种方法排除了评价者主观因素对考核结果的影响。但如果部门员工都同样优秀,其公平性可能就会大打折扣。(4)关键事件法要求评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。关键事件法的不足之处在于每个评价者对于关键事件的理解程度可能不尽相同,评价者也许抽不出大量的时间来逐一记录每位员工的关键事件。(5)不良事故评价法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成的组织利益的巨大损失。(6)行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。(三)各种绩效考核方法的比较排序法、配对比较法、强制分布法等考核方法主要是针对员工的整体绩效水平给出比较。这几种方法成本低廉、评价尺度统一。但是它不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈。关键事件法设计成本很低,但是可执行性不高。主管很难全面记录关键事件,对于关键事件的概念也无法完全统一。同时,不同职位的员工之间的绩效不具备可比性,因为对于不同职位来说,关键事件的内容和标准都不尽相同。不良事故评估法可以帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失。但是,同关键事件法一样,他不能提供丰富的绩效反馈信息。行为锚定法的可执行性很好、评价误差低,能够反映员工各个维度的绩效表现,非常适合于绩效反馈面谈。但是这种方法的设计成本很高、设计周期很长。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都能提供一种组织绩效的系统化解决方案,对组织战略发展的支持程度高。如果指标设计合理,他们都能够为员工的绩效提供综合和具体的评价。但是他们的设计成本较高,需要耗费大量的人力、物力。标杆超越法可以为组织提供明确的赶超目标,有利于激发组织的斗志。但是他容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。另外,如果标杆的选取出现偏差,还有可能导致决策的失误绩效评价中容易出现的问题及应对方法在绩效评价中,评价者的主观意识(某种偏见或错误),可能会影响评价结果的公正性。评价者应当知晓这些问题,以便最大限度地避免错误的发生。(一)晕轮效应晕轮效应指对一个人进行评价时,往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下,主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数,对不喜欢的员工给予较低的评价,这会导致评价结果的失真。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。因此在评价中有必要设定各种不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与工作绩效相关的评价因素,从而消除主管偏见对员工绩效考核的影响。(二)趋中倾向趋中倾向,指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大,很难全面了解所有员工工作表现时,将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,使评价的结果没有好坏的差异。·· ~要克服趋中倾向,一方面,主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比,全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面,可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。(三)过宽或过严倾向这是指一些主管人员在绩效评价的过程中,有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。造成这种问题的原因,是主管人员采取了主观的评价标准,忽略了客观的评价标准。克服这类问题,组织可以考虑选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训；另外,还可以采用强制分配法消除评价误差。(四)年资或职位倾向年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。出现这类问题,主要是由于管理者主观意识太强,克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价(五)盲点效应盲点效应指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。(六)刻板印象刻板印象指个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。例如,有些主管可能错误地认为,男性的工作能力较女性容易受到肯定。为了避免刻板印象,考核者在对员工进行评价时,应当注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征。(七)首因效应首因效应是指人们在相互交往的过程中,往往根据最初的印象去判断一个人。评价者要尽量避免仅凭第一印象或开端的对话就形成对对方性格类型和形象的认识,因为一旦形成这样的观察视角,就很容易将对方的一切言行举止归入该类型,从而影响对被评价者的判断。为了避免首因效应对考核的影响,管理者应当采取多角度的考核方式。(八)近因效应近因效应指最近或者最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。评价者在绩效考核中,应尽量避免因为对近期的绩效和行为印象深刻,而以一种不够客观的眼光观察员工。为了避免近因效应,可以考虑在进行绩效考核前,先由员工进行自我总结,以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现考核者的培训主管人员难免会将自己的主观印象带入绩效考核中,这会使考核结果出现不同程度的偏差。解决这种偏差除了采取上文提到的方法外,还应该利用考核者培训的方式加以解决。考核者的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术,同时也要向考核者提出以此考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时,为了增加考核者培训的有效性,还应增加以下内容:工作绩效的多角度性,客观记录所见事实的重要性,合格与不合格员工的具体事例。为了增强培训计划的有效性,管理者还要对培训的方式加以选择。可供选择的培训方式有:传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。在培训和绩效考核结束后,管理者还应当对培训的效果加以评价,查看评价者是否将培训中获得的知识运用到了绩效考核中、哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。绩效反馈面谈的目的及作用·· ~1.通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的(1)向员工反馈绩效考核结果。绩效考核结束后,员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准,这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。当然,对同样的行为和结果,不同的人可能有不同的看法。因此,在面谈中,主管人员的反馈活动应当保持开放性、互动性,给员工陈述和申辩的机会,这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。(2)向员工传递组织远景目标。在绩效反馈面谈中,可以将工作目标与组织的远景结合起来,让员工了解企业发展大方向的同时,感受到一种具体的目标。(3)弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效,在改进绩效之前,管理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因,才能对症下药,找到改进绩效的方法。(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备。绩效管理是一个循环往复的过程。当一个绩效周期接近尾声时,管理者需要为下一个绩效周期工作的展开做好铺垫工作。在绩效反馈面谈中,管理者不仅要找到改进绩效的方法,还要将改进绩效计划落实到新的绩效合约中,敦促员工提升绩效水平。2.绩效反馈面谈的作用有效的绩效反馈面谈对绩效管理的顺利实施起着以下重要的作用。(1)它为评价者与被评价者提供了沟通的平台,使考核公开化。(2)它能够使员工客观地了解自己工作中的不足,有利于改善绩效。(3)绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通,消除组织目标与个人目标之间的冲突,增强组织的竟争力绩效反馈面谈的操作流程一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段:面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。1.面谈准备阶段在面谈准备阶段,需要主管人员做好以下几项工作。(1)全面收集资料:主管人员在绩效反馈面谈前,需要准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈对象的评价、年初的绩效指标、职位说明书,为全面分析员工的绩效奠定基础。(2)准备面谈提纲:面谈提纲不仅要简要列出面谈的内容,还要对面谈进行的方式进行规划。比如,面谈如何开场、如何引导员工表达自己的想法。(3)选择合适的时间和地点,并提前通知面谈对象:面谈的时机与面谈的内容同等重要,合适的时机能够有效提升面谈效果。2.面谈实施阶段(1)分析绩效差距的症结所在。在这个阶段,应确保如下问题的解决:员工知道自己应该做什么、员工知道怎么做、员工知道改变的意义、员工跨越了绩效改善的障碍。(2)协商解决办法。员工很难接受管理者单方制定的解决方案,这种不接受也许不会反映在面谈中,但是会反映到未来的工作过程中。因此,主管人员应当抱着开放的态度,与员工共同探讨绩效改进的方法。(3)绩效反馈面谈的原则与技巧。①建立彼此之间的信任:管理者要维护员工的自尊,小心避免挫伤员工的工作热情。②·· ~开诚布公、坦诚沟通:绩效反馈面谈切忌含糊笼统,员工绩效现状的信息应该被具体、详细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的不满是没有益处的。③避免对立与冲突:在反馈面谈中,主管需要更高的涵养,给予员工足够的尊重。④关注未来而不是过去:过分的讨论过去是一种时间的浪费,因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。⑤该结束时立即结束:出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时,应当果断中止绩效反馈面谈。3.面谈评价阶段面谈结束后,主管人员应当对面谈的效果进行评价,如面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进等。绩效反馈面谈的内容及注意事项1.绩效反馈面谈的内容在面谈的实施阶段,主管人员要确保以下工作的完成。(1)就绩效现状达成一致。员工与主管人员可能对绩效现状的认识不尽相同,这就要求主管人员在面谈的进行过程中,首先与员工交流关于绩效考核结果的看法,就绩效现状达成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。(2)探讨绩效中可改进之处,并确定行动计划。在绩效反馈面谈中,主管人员应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬。但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨,员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能,并了解提升的办法。(3)商讨来年的工作目标。明确了改进的方向和方法,管理者就可以和员工着手商讨来年的工作计划和工作目标。2.绩效反馈面谈的注意事项在绩效反馈面谈中,应注意以下几个环节。(1)主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯定员工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪。(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中。主管人员应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈,很可能会导致绩效面谈的效率低下面谈中评价者的误区不论主管人员如何小心注意上述事项,都很有可能走入以下几个误区。1.不适当发问管理者在面谈中应当注意提问的技巧上尽量避免诱导发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情发问等情况的出现。因为这样的发问无法使管理者得到满意的答案。2.理解不足·· ~在面谈中,员工有夸大、忽略、曲解观点的可能。因此,管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后再确定,以确保对问题的真正理解。3.期待预期结果主管人员在发问和谈话的过程中,如果存在有强烈的预期心理,期待对方的某种回答,就会在无意识间曲解员工的观点。这需要在面谈中特别加以注意。4．自我中心和感情化的态度当主管人员陷入自我感情或自我中心的想法时,就会失去面谈的客观性和公正性。人一旦感情化,就会失去对事情的基本判断能力,忽略对方的心情,极端的情况是导致与员工的争端。5.以对方为中心及同情的态度主管人员过多地考虑对方的立场,以同情的角度给予过多的建议。但是过犹不及,过度的关怀可能会使对方产生厌烦情绪。绩效面谈的技巧1.时间场所的选择主管人员在确定面谈时间时,要尽量避开上下班、开会等让人分心的时段。在选择会谈的地点时,也要选择安静、轻松的会客厅。最好为员工营造一种轻松、平等的氛围,便于沟通的顺利进行。2.认真倾听积极地倾听要求主管人员使用目光的接触和恰当的表情来表示对对方的讲话内容的理解。面谈中最忌讳主管人员喋喋不休,时常打断员工的谈话。3.鼓励员工多说话面谈是一种双向的沟通,管理者在这个过程中应该让下属充分表达自己的观点,不要打压和压制。主管也可以多提一些开放性的问题,引发员工的思考以便获得更多的信息。4.以积极的方式结束对话如果面谈实现了既定的目标,主管人员要尽量采用积极的令人振奋的方式结束面谈,要在结束面谈时给予员工必要的鼓励而非打击,因为绩效管理更关注的是未来的绩效而不是现在的。绩效改进(一)绩效改进的概念与传统绩效管理理念不同,现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工工作绩效。正因如此,绩效改进过程才显得尤为重要。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。(二)绩效改进的程序·· ~在进行绩效改进时,应该对影响绩效水平的各种要素进行系统性的分析,并在此基础上制定综合的绩效改进方案,并加以实施。1.绩效诊断与分析绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步,是绩效改进的基本环节。由于在每个绩效考核周期中需要改进的绩效内容都是不一样的,所以对组织而言,绩效的诊断与分析是必不可少的。绩效诊断与分析有两个关键步骤。第一步是发现问题,即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题,即针对绩效诊断发现的问题,结合组织可利用的资源,大致确定绩效改革的方案和重点,为绩效改进方案的制订做好准备。2.组建绩效改进部门如果条件允许,组织可根据绩效改进的实际需求设立专门的绩效改进部门。绩效改进部门从传统的培训部门演变而来。部门名称的变化反映了部门使命的变化:绩效改进部门的使命不再是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识,而是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进。3.选择绩效改进方法绩效改进的方法主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。不同的方法从不同的角度揭示了绩效改进的方向:卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO质量管理体系关注组织产品(或服务)的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。不同的组织可根据自身的需要,选择适合的绩效改进方法。(1)卓越绩效标准卓越绩效标准通过描述卓越企业的管理信念和行为,改进组织的整体效率和能力。美国的波多里奇卓越绩效标准就是基于上述目的设立起来的。它树立了一套相互关联的核心价值观,并通过这套核心价值观来描述高绩效企业的特征。这套价值观的核心概念包括领导的远见卓识、以顾客为导向追求卓越、组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、社会责任、重在结果及创新价值、系统观点。上述每个概念在该标准中都有详细的解释,这些解释揭示了高绩效组织所具有的信念和行为。通过卓越绩效标准,组织可以分析出自身与卓越组织的差别,探索组织的最佳运作方法,提高组织的绩效水平。(2)六西格玛管理六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差,使组织的绩效提升到更高的水平。他的核心理念是:在企心整个业务流程的所有环节上,都运用科学的方法提高效率、减少失误率,使整个流程达到最优状态,从而满足客户的要求。六西格玛管理通过使用一系列的统计工具来分析企业业务流程。如果流程的输出结果不尽如人意,可以使用相关的统计工具分析影响流程的要素,进而改进流程,控制错误和废品的增加。通过六西格玛管理,组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。(3)ISO质量管理体系·· ~ISO质量管理体系通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系,使组织生产的产品或服务提升到更高的水平,从而增强客户的满意度。根据ISO9000的标准,质量管理体系由四大板块组成,即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于:①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。(4)标杆超越标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式,对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进,使组织成为同行业最佳的系统过程。企业标杆的设立可以比较灵活:组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆,也可以将优秀企业整体作为标杆。进行标杆超越的实质是组织的变革:通过学习同行业经验,改掉制约企业发展陋习、提升企业绩效的过程。4.绩效改进实施管理在绩效改进的实施过程中,需要注意如下问题。(l)恰当选择绩效改进方案执行的时机。(2)给予员工改善绩效的机会。(3)绩效改进方案要以正式的文件传达下来。(4)采取进一步行动前,要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。5.绩效改进效果评价绩效改进方案实施之后,还要对绩效改进的结果进行评价,以确定绩效改进的程度。通常来说,可以从以下四个维度来评价绩效改进。(1)反应,即员工、客户、供应商对改进结果的反应。(2)学习或能力,即绩效改进实施后,员工能力素质的提升程度。(3)转变,即改进活动对工作方式的影响。(4)结果,即绩效改进所达成的结果与预期的对比。绩效考核结果的应用(一)考核结果分析概述绩效考核不是为考核而考核,对于组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献,工作表现取决于员工的工作态度,而工作贡献则取决于员工的知识技能。通过这两个维度的交叉分析，我们可以将组织中的员工划分成四种类型,如图8-1所示。针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采取人力资源政策:对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励；对于安分型的员工,组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型的员工,主管人员应当对其进行绩效辅导。(二)绩效考核结果的应用从人力资源管理的各个环节看,绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。1.绩效考核应用于衡量招聘结果招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效,要通过新员工在一定时间内的绩效考核结果来衡量。如果绩效考核的结果令人满意,说明招聘工作比较成功；反之,就要进一步寻找原因。·· ~2.绩效考核为人员调配提供依据绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色,可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差,可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调整,绩效结果仍不能令组织满意,就要考虑将其解聘。3.绩效考核为奖金分配提供依据将绩效考核的结果应用于薪酬发放,可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩,挂钩的方式主要有两种:第一,绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二,绩效与固定工资基数的调整对接。4.绩效考核应用于员工的培训与开发绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识,尤其是员工的劣势与不足。据此,人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划,帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面,绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。如果通过系统培训,员工的绩效有所提升,说明培训是有效的；如果绩效没有得到提升,则培训可能是低效甚至是无效的。5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平,与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果,主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足,经过沟通和讨论,员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。团队绩效考核团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队之中的成员为了达到共同的目标而相互支持、彼此依赖。在团队中,员工不再是只知道执行上级命令的“应声虫”,而是共同为团队目标奋斗的团队成员。团队的特点是目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性,他需要拥有不同专业背景、来自于组织中的不同部门、承担不同职务的员工精诚合作,共同完成预定的绩效目标。但是传统的绩效考核通常以部门为单位,存在严格的层级关系,它已经不能适应跨职能、跨部门的新型团队发展和激励的需要。因此有必要开发适合于团队的绩效考核技术,达到团队绩效管理的目标。(一)团队绩效考核的流程尽管不同类型的团队对于团队绩效有不同的关注点,但仍然可以遵循一个相对固定的流程进行团队绩效考核。他可以按照以下几个步骤实施。(1)人力资源部发布考核通知,启动考核程序,公布考核的要求。(2)对各个团队负责人的绩效进行考核。(3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例。(4)进行团队成员评价。在这个环节中,团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中,彼此之间还应进行有效的沟通。(5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。(二)团队绩效考核指标确定的方法·· ~团队绩效考核体系的建立,主要分为以下三个步骤:第一步,确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；第二步,划分团队和个体绩效所占的权重和比例；第三步,分解绩效考核的关键要素,用具体的评价指标来衡量他们。在这几个步骤中,团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。一般说来,建立团队层面的绩效考核指标有下面四种基本方法。(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标。客户关系图可以反映出团队服务的内、外部对象,因此当团队的设立是为了满足客户需求时,比较适合选用这种方法。(2)利用组织绩效指标确定团队绩效指标。该种方法适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队。比如某个团队成立的目的是压缩生产成本,那就可以用与生产成本的相关指标去考核团队。(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。绩效金字塔实际是把组织目标分解的过程,团队可以根据工作特点,从金字塔中找到对应的位置,从而便可确定绩效指标。(4)利用工作流程图确定团队绩效考核指标。通过工作流程图,团队可以明确重要的工作移交、重要的工作步骤、向客户提供的最终产品,之后就可以确定团队的考核指标了。(三)知识型团队的绩效考核方法知识型团队的任务一般都是创造性的而不是重复性的。产生创造性的过程一般不太容易控制,因此知识型团队的绩效考核要以结果为导向,而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行:效益型指标(可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果,即团队的产出满足客户需求的程度)、效率型指标(知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例)、递延型指标(团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响)、风险型指标(判断不确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标)。有了这四类评价指标,还需要为这四类指标设置权重。将团队在这四个方面的表现进行加权平均就可以得到知识型团队的综合绩效成绩。(四)跨部门的团队绩效考核方法传统的绩效考核通常是严格按照部门来进行的,如果打破部门的考核标准,建立以人为本的跨部门考核制度,那么无论员工在哪都能进行考核。矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。做好跨部门团队考核,关键是要做好标准化工作,也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。对于性质相同的部门要采用同一评价的方法,使考核结果具有可比性。考核的手段也应该标准化,评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印制。由于跨部门考核涉及的人群比较多,因此人力资源部门有必要做好沟通协调工作、及时组织关于跨部门考核的培训,积极推进跨部门考核的完成。国际人力资源的绩效考核国际人力资源的供给主要有三种来源:从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。因此对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人的考核。与本土企业的绩效考核相比,国际人力资源的考核面临着两大挑战:·· ~第一,各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；第二,“异地管理”增大了绩效考核的困难。因此,国际人力资源的绩效考核具有以下特点:第一,从绩效考核的目标看,国际人力资源的绩效考核不但关注业绩,而且突出战略方向,强调企业的长远发展。第二,从绩效考核的目的看,国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素,比如重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。第三,从绩效考核的侧重点看,国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。第四,从绩效考核的操作过程看,国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第九章薪酬管理薪酬的作用(一)对员工的作用(1)基本生活保障。在市场经济条件下,薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源,他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用,在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。·· ~(2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约,这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果,从而产生激励作用。(3)个人价值体现。员工的薪酬水平,往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。(二)对企业的作用(1)改善经营绩效。薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用,同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果,使员工的个人目标与企业目标相一致,从而提高企业的生产能力和生产效率,改善企业的经营绩效。(2)塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用,因此合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突,则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。(3)支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围,使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程,更迅速地适应企业新的环境,使企业目标与个人目标尽快统一到一起,从而有效地推动企业变革。战略性薪酬管理战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念,他的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况下,企业战略通常可以分为两个层次,一是企业的发展战略或公司战略,二是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时,企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理(1)成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略,可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说,其薪酬管理的指导思想就应是企业与员工共担风险,共享收益。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬,而从长期来讲,企业将实行奖金或股票选择权等计划,能够使员工得到较为慷慨的回报。(2)稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境,从人力资源管理的角度来讲,就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。因此在薪酬管理方面,薪酬决策的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身,在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大,从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬,但长期内不会有太大的增长。(3)收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境,其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低,一些企业还试图实行员工股份所有权计划,以鼓励员工共担风险。(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理·· ~(1)创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品节场上的领袖地位及客户满意度。因此,与此相对的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励,其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。(2)成本领先战略。即成本最低战略,在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准,在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。(3)客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户满意度,因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬,或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。(三)全面薪酬战略全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤:一是评价薪酬的含义,即在全向了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策,包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；三是执行战略性薪酬决策,通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价,管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新薪酬体系设计的步骤(一)明确企业基本现状及战略目标企心现状及未来战略目标是制定薪酬政策,进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平,才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。(二)工作分析及职位评价·· ~工作分析是确定薪酬体系的基础,在结合企业战略发展目标的前提下,通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面,一是确定企业内部各职位的相对价值,得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准,以消除不同公司间由于职位名称的不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异,从而使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。(三)薪酬调查薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径,收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企私各职位薪酬所处的位置。(四)确定薪酬水平在薪酬调查结束后,就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时,企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略,同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。(五)薪酬结构设计薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性,这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。(六)薪酬预算与控制在薪酬结构设计完成后,为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。所谓薪酬预算,就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本,并进行相应的控制。薪酬结构设计的步骤(一)确定薪酬等级数量及级差职位等级结构已经根据各工作评价点数对职位进行了初步的等级划分。但由于工作评价针对的是企业中的标杆职位,没有涉及企业中的所有职位。因此,在薪酬结构设计的初始阶段要对职位的等级做更为细致的划分,将一些未评价的职位也包括进去,可以采取以下方法。(1)恒定绝对级差法,即各职位等级中的最高点之间的差相等。(2)变动级差法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。·· ~(3)恒定差异比率法,即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。在对职位等级进行细分的基础上,就可以将企业中的所有职位全部纳入到职位等级表中。此时企业还应根据企业中员工的贡献等级或相对价值等级,以及企业的薪酬目的、职位特征、企业文化等因素进行判断,对职位等级进行进一步的合并或组合,从而形成企业薪酬等级。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率(1)薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。(2)薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素,所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。因为,较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限,所要求的技能员工也会很快学会,如果变动比率太高,不利于成本控制,而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大,所要求的技能员工也难以掌握,花费的时间长,变动比率比较高,有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬,从而激励他们努力的工作,而且这些员工再上升的空间已经比较小了,薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。此外,薪酬变动比率的确定还应当考虑市场下同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度(1)薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。(2)与其相关的一个概念是比较比率,这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。企业之所以重视薪酬的比较比率,是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况,企心的薪酬比较比率低于100%时,说明其提供的薪酬低于市场平均水平,不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右,既有利于控制薪酬成本又不会使自以在劳动力上场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时,指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值,他反映了该员工在相应的薪酬区间的地位,当比较比率等于100%时,说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于lOO%；新员工的薪酬比较比率通常较低。(3)薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具,他是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。·· ~薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率,可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠一般来说,薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的,也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少,则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大。当某人获取晋升后,在工作能力没有极大程度改变的情况下,薪酬水平会比原来高出许多。一方面引起了原来与其处于同薪酬等级的员工的不满；另一方面,也会使员工的注意力过多地集中在晋升方面,导致员工间内部竞争的加剧。因而,目前大多数企业在薪酬结构设计时,都使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但是,交叉重叠的区间如果太大,会使不同薪酬等级之间的中值差异减少,削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。因而,薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言,非常常重要。如图9-1所示,一般来说,较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方必的要求差异很小,则当处于等级1的员工晋升到等级2时,其薪酬水平的变动应相对较低。因此,处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。而对于较高薪酬等级如等级3来说,不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远,因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高,所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉透叠幅度.般较小。从理论角度来说,薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素:一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了,这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为:PV=FV/(1+i)n其中PV表示最低薪酬等级的区间中值,FV表示最高等级的区间中值,n表示等级数量,i表示级差。因此,薪酬等级的区间中值级差越大,或者同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小,反之,则薪酬区间的重叠区域就越大新的薪酬体系的应用新的薪酬体系使得各职位的薪酬都有了一定程度的变动,有些职位薪酬水平提高了,有些则有所下降。那么,企业应该如何面对这一问题呢?对于新的薪酬水平高于原有薪酬的职位,只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了,薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。对于新的薪酬水平低于原有薪酬的职位,即通常被称为“红圈职位”·· ~。对于这样的职位来说,也不能降低其原有薪酬,否则就可能会激起这些员工的不满情绪。依照这一原则,在新的薪酬体系执行的时候,应当保留这部分员工的原有薪酬,对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额,则可以采用津贴或保留工资的形式处理。但这种变向的津贴或保留工资决不能长期存在,否则工作评价就失去了意义,反而成为为员工增加工资的借口。因此,企业必须对“红圈职位”的员工进行培训,并调整到与现行薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩大工作范围的努法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应。但当一个新的员工负责这项工作时,就必须依照新的薪酬水平来执行个人奖励计划个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准,如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个,也可以综合几个标准,但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。常见的个人奖励计划有五种。(一)计件制计件制是企心根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果,来对员工进行奖励的一种个人奖励计划。通常有三种形式,即简单计件制、多计件制和差别计件制。(1)简单计件制是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成的件数乘积而得到的。(2)多计件制则将单件计酬率分为若干个等级,等级越高,相应的单件计酬率也越高。(3)差别计件制是根据员工完成标准的情况下有差别地给予计件薪酬。(二)计时制计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式,如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。(1)标准工时制以节约工作时间的多少来计算应得的奖金。(2)哈尔西奖金制的特点是员工与公司分享成本节约额,通常是五五分账,若员工在低于标准时间内完成工作,可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半。(3)罗恩制是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比确定的,奖金随着节约时间的增多而提高,但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减,即节约的工时越多,员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。(三)佣金制佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度,它是按照销售数额或是销售额的一定比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展,逐渐演变出三种形式,即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。(1)单纯佣金制是指销售人员的收入完全来自佣金,所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积。(2)混合佣金制是指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分,这种形式尤其适合一些销售难度较大的行业。(3)而一些相对较为稳定的行业则可以采用超额佣金制,此时销售人员获得的不是全部佣金,而是扣除了既定额度后的差额。(四)管理奖励计划·· ~管理奖励计划,是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。与以上个人奖励计划不同，管理奖励计划通常要求达到多个复杂的目标。如,根据管理奖励计划,经理如果增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算,就可以得到一笔奖金。(五)行为鼓励计划行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如,良好的出勤率或安全记录等。如果员工依照公司规定保持良好的出勤或安全记录就可以得到一笔奖金。值得一提的是如果员工为公司介绍新客户或举荐公司急需的人才时,同样也可以得到奖金。个人奖励计划的优点是:个人奖励计划降低了监督成本,能够更好地预测和控制劳动力成本,而且较易操作,易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是:由于现代企业中职位性质的不断变化,一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情,不利于员工个人技能的发展团队奖励计划团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标作出了贡献的时候,团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种,即基于团队的奖励计划和收益分享计划。(一)基于团队的奖励计划即当团队达到了某一特定目标后,团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励薪酬分配的方法可以有多种。当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时,可以采用平等分配薪酬的方法,以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生,力图激励团队中贡献较大的成员,则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效,一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时,则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。(二)收益分享计划指一个团队的成员,通常是一个部门或单位,由于生产率的提高而得到奖励。他根据企业绩效的改善,包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员工来支付奖金。在企业中用的最为普遍的,同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。1.斯坎伦计划斯坎伦计划的特点在于强调员工参与,他相信如果员工提出了企业的目标,那么在工作中就能自我管理、自我控制,并相信如果给予员工工作机会,员工就会愿意接受并主动承担责任。在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准,当由于员工的建议而导致生产成本的降低,即当期斯坎伦比率低于基期标准时,节省下来的资金即在员工中进行分配。斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值产品的销售价值=销售收入+库存商品价值2.拉克收益分享计划与斯坎伦计划相同,拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与。但不同的是,它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡世生产率。拉克比率=[净收入-(原材料+供应物及提供服务的成本)]/计划参与者的总雇佣成本·· ~3.改进生产盈余计划这种方法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品,其重点是激励员工完成绩效目标。改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。通过分析历史财务数据以确定标准,并根据标准来确定完成一件产品所需要的劳动小时数,然后用标准劳动小时与实际劳动小时的比率来衡量生产率。改进生产盈余计划特别制定了一条回购规定,即因生产率的提高而发的奖金有一个最高限额,如果生产率提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额,超出的部分就由公司储存起来。如果生产率的提高使奖金重复超过最高限额,公司可以一次性向员工付款购回生产率超过限额的部分。付款金额通常等于储存起来的金额。然后公司就可以调整生产率标准,把生产率水平的标准提高。表9-1是斯坎伦、拉克收益分享及改进生产盈余计划关键特征的比较。团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上,比个人奖励计划要相对简单,同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动,由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”,在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感,从而离开企业。短期奖励计划(一)绩效加薪绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定好的绩效加薪规则,确定员工在第二年可以得到的基本薪酬,绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。(二)一次性奖金一次性奖金即在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金,同时不累积加入员工的基本薪酬。对于企业来说,一次性奖金的优势十分明显:一方面在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加；另一方面可以保障企业各等级薪酬范围的固定性,不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工。但对于员工而言,一次性奖金相对于绩效加薪的优势要少很多,从长期来看,员工实际上得到的奖金数额肯定要比普通绩效加薪情况下少得多。如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加,就有可能导致员工的消极行为。(三)月/季度奖金月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系,往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定；另一方面,又具有类似一次性奖金的灵活性,不会对企业形成较大的成本压力。在实际执行过程中,员工个人的绩效奖金往往还与其所在的部门绩效及个人的绩效挂钩。企业在计算员工的奖金时可以采用以下公式。(四)特殊绩效奖励计划特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队,在绩效加薪额外给予必要的奖励。与基于员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同,特殊绩效奖励计划具有非常高的灵活性,他可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现——如开发新产品、开拓新市场予以奖励。特殊绩效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性,为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会·· ~长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。之所以要将衡量周期界定在一年以上,是因为企业的许多重要战略目标都不是在一年以内能够完成的,长期绩效奖励计划的支付通常是以三到五年为一个周期。长期绩效奖励计划强调长期规划和对企业未来可能产生影响的那些决策,有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工,为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。所谓现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股票,但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票,不得出售；期股计划规定,企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票,购股价格一般参照股票的当前价格确定,该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限作出规定；期权计划与期股计划类似,但是也存在一定的区别,在这种计划中,企业给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利,但是员工到期时可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,行权价一般参照股票的当前市场价格确定,该计划同样要对员工购股后出售股票的期限作出规定。福利的概述福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。福利对企业的发展具有许多重要的作用,一套科学合理具有竞争力的福利制度,不但可以吸引企业所需要的员工、降低员工的流动率,同时还可以激励员工、提高员工的士气以及对企业的认可度与忠诚度。福利的构成一般包括以下几个部分。(一)法定福利(1)社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险,一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。(2)法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。(3)住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金,包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金,它属于员工个人所有。(二)企业补充福利(1)收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。(2)员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外,还为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划福利管理(一)福利计划·· ~福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。在福利计划制定之前应准确把握这样几个问题,即为什么要向员工提供福利?要向员工提供多少福利?要向员工提供什么样的福利?以什么样的形式来向员工提供福利?由谁来向员工直接提供福利?要向哪些员工提供福利?在什么时间向员工提供福利?(二)福利预算福利预算是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍,确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。。(三)福利沟通一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成,一是企业必须要宣传自己的福利目标,并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语。(四)福利的评价与反馈一套好的福利计划应具备以下一些特征。(1)亲和性。福利计划应建立在亲情、平等和信任的基础上,体现企业的人文关怀,以增强员工的归属感和凝聚力。(2)灵活性。最大限度地满足员工的不同需要,同时也能根据企业经营状况和财务状况适时作出调整。(3)竞争性。对外具有竞争力,确保企业在劳动力市场上的竞争优势,有效地吸引和保留企心核心员工。(4)成本效能。员工福利成本在企业可支配的范围之内,同时也能很好地体现企业的经营状况和财务能力。(5)可操作性。福利计划切实可行,能够较容易地被员工所理解,同时对企收来说,其管理难度和管理成本也相对较低。(6)特色性。福利计划体现企业的经营哲学和战略目标,有利于塑造企业文化。(五)福利计划的成本控制(1)福利计划中的费用分担制。在企业自行主办的各种补充保险中,可以让员工分摊一部分费用,即将一些原来免费的福利项目改为员工适当缴费,这样可以降低一些福利项目的成本。但是员工缴费的水平要适度,避免引起员工的抵触情绪。(2)传统福利项目改进。如一些企业将所有的休假、病假统筹考虑,如果在一定时期内(通常是一年)员工总的休假期不超过限定的天数,员工就会得到一定的补偿或某种奖励。这样也有助于节约企业的福利成本,同时还增加了福利计划的灵活性。(3)福利项目开发。企业在处理福利成本时不应仅局限于已有的福利项目,而是根据福利内容以及其特点新开发一些福利项目,并重新组合、设计福利计划。典型福利计划的设计方法(一)弹性福利计划弹性福利计划也称为自助餐计划,指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利。但这种选择有两个前提:一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。弹性福利计划,不仅能够让员工选择最适合他们的福利组合,使企业的福利成本付出得到了最大的回报,同时还能够有效改善企业与员工个人的关系,吸引和保留企业的员工,调动员工的工作积极性,提高员工的忠诚度。但在弹性福利计划实施中也存在一些问题,如弹性福利计划对企业管理者的素质要求较高,同时由于是自由选择,员工可能会放弃某些最有价值的福利。·· ~弹性福利计划的实施方式包括以下四种类型。(1)附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,提供给员工一张特殊的信用卡,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金额度取决于员工的任职年限、绩效水平,还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。(2)混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少,但是总福利水平不变。(3)核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合,然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目,或者增加一种核心福利项目的保障水平。(4)标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合,员工可以自由选择不同的组合,但不能自行构建福利组合。(二)企业年金计划企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划,是员工退休后获得的收入。即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比,企业年金具有以下特点。(1)企业自愿,并自主选择管理运作方式。(2)政府对企业年金不承担直接责任。(3)企业年金采用个人积累制,实行个人自保。(4)企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用。(5)企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样。企业年金计划至少需要四个要素的支持:一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。这四个要素基本上都是政府职能，虽然政府不直接参与企业年金的经验活动，但由于企业年金是整个社会保障体系的一部分,因此政府应通过一系列相关政策推动企业年金计划的发展。(三)利润分享计划利润分享计划是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。其做法是,企业依据事先制定的公式每年从企业利润中提取一定的金额建立利润分享基金,再依照基金分配方法将年度基金提取额分配到员工个人账户中去,当员工或其受益者因死亡、退休或其他事件而被允许提取个人利润分享账户中的资金时,其所提取的金额为该账户中的累积额及该累积额所获得的任何投资收益的总和。企业通过实施利润分享计划所期望达到的目的是,刺激生产、提高员工的信心和士气,同时增强员工的忠诚度,改善劳资关系。利润分享计划中企业基金提取额度的计算通常有两种情况,一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度,另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感,对其所能得到的份额有明确的估计。利润分享计划基金额度的分配同样也有多种,较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配。对于提前离职的员工,其账户中的收益将被企业回收,可以作为本年度企业基金分配额度的一部分,也可以用来减少企业下一年度的基金提取额。(四)员工持股计划·· ~员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权,同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作,同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人,进入企业董事会,参与企业决策和按股分红的股权制度。员工持股计划可以激发持股员工的工作积极性和创造性,使持股企业的经营管理者更加关心企业投资者的利益,将企业行为导向长期化,同时可以吸引人才,留住员工,稳定企业员工队伍。员工持股计划具有以下特点:一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以有四种,分别是员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。企业设计员工持股计划的原则包括:第一,员工持股计划应能够促进企业的长远发展；第二,员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；第三,员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。在员工持股计划的设计过程中,对于股本的设计尤为重要,一般应考虑的因素包括:第一,企业发展的基本需要；第二,员工持股计划实施后适宜的投资回报率；第三,企业净资产的价值；第四,员工的持股比例和认购能力。我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定,所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源,少数企业采取原国有股东存量转让股份于员工持股的方式。在员工持股额的分配上,多数企业根据职位、工作年限、工作能力、工作业绩等将员工持股额拉开差距。根据我国有关政策规定,允许参与员工持股计划的人员通常包括四类人员:在企业工作满一定时间的正式员工；公司的董事、监事、经理；企业派往投资企业、代表处工作,劳动人事关系仍在本企业的外派人员；企业在册管理的离退休人员。员工持股的认购程序一般包括六个步骤:第一,员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额；第二,员工持股会根据持股会章程规定,审查员工的认购资格及允许认购的数额,并通知员工；第三,经审查符合认购资格后,员工向员工持股会出资；第四,员工持股会向企业出资；第五,企业进行工商注册登记后,由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证；第六,员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。(五)企业健康保险计划企业健康保险计划也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划,是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可以分为:商业保险、内部自我保险和指定服务计划。商业保险是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承担,也可以和员工分担。其可承担的两类经济损失分别是:医疗费用和由于疾病和伤残引起不能工作的收入损失。内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险,当发生医疗费用时,企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理,当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时,可减免支付费用；当从非指定医生那里获得服务时,也可得到补偿但自付比例较高。·· ~经营者薪酬(一)年薪制年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度,依靠的是约束和激励互相制衡的机制。年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起。年薪制模型一般由四个部分构成,即基本薪酬,即经营者的基本收入,保障他及其家人的日常生活；奖金,即经营者绩效的短期激励；长期奖励,通常以股票期权的形式支付,其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关；福利津贴,主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。年薪制优势主要在于,首先年薪制在设置上比较灵活,可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式。此外，年薪制薪酬结构中加大了风险收入的比例,有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度。最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式,从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。年薪制也同样存在着自身的局限性,如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金,当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚,而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低,使其更易于实现。以下是年薪制的五种模式。(1)准公务员型。①薪酬结构,基薪+津贴+养老金计划。②薪酬数量,取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别,一般基本薪酬为员工平均薪酬的2～4倍,正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。③适用对象,所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长、总经理、党委书记等,尤其是长期担任国有企业领导、能完成企业目标临近退休年龄的高层管理人员。④适用企业,承担政策目标的大型、特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。⑤激励作用,这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源,而为退休后更高的生活水平保匹起到约束短期行为的作用。(2)一揽子型。①薪酬结构,单一固定数量年薪。②薪酬数量,相对较高,和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数盘的年薪。③适用对象,具体针对经营者一人,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得超过1。④适用企业,面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损局面亟待扭转的企业。⑤激励作用,具有招标承包式的激励作用,但易引发短期行为。。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其实用性。(3)非持股多元化型。①薪酬结构,基本薪酬+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。②适用对象,企心经营者,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得超过1。③适用企业,追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法,一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案,只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。④激励作用,如果不存在风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言,这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目,有可能影响企业的长期发展。·· ~(4)持股多元化型。①薪酬结构,基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。②薪酬数量,基薪取决于企业经营的难度和责任,含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍,但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物,只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。③适用对象,企业经营者,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。④适用企业,股份制企业,尤其是上市公司,这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要求。⑤激励作用,多种形式的、具有不同的激励约束作用的薪酬组合,保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂,因此对企业具备的条件要求相对苛刻。(5)分配权型。①薪酬结构,基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。②薪酬数量,基薪取决于企业经营的难度和责任,以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。所谓“分配权”即公司盈余分配权,公司弥补亏损和提取公积金、法定公益金后所余利润,股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。也就是说,,在达到考核指标的前提下,持有“分配权”或“分配权”期权者可以按照事先确定的比例从企业的剩余利润中提取。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍,但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物,没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指标时,有必要把员工薪酬的增长率列入。③适用对象,企业经营者,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实现。④适用企业,不局限于上市公司和股份制企业,可以在各类企业中实行。⑤激励效果,把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中,扩大其适用范围。这种理论的创新,在实践中还有待检验。(二)股票期权计划股票期权是指由企业赋予经营者一种权利,经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征包括以下几点:一是股票期权是一种权利而不是义务,收益人可以买也可以不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。实施股票期权的优点是,可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来,使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期受益,突破只分享当期收益的局限性,经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。激励手段比较灵活,便于个案处理。由于股票期权的特点也给其实施带来一定的局限性:一是股票期权只适用于上市公司,且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构；三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；四是难以准确的衡量经营者的表现和企收真实的经营状况。股票期权计划的内容一般包括:股票期权的授予,即确定期权的获受人；行权,即股票期权行使；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。下面就股票期权计划的各分述如下。·· ~(1)参与范围。授予的具体范围由董事会选择,主要对象是企业的经理人或决策层成员。董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权,期权的授予数量和行使价格由董事会决定。(2)股票期权的行权价,也称期权的执行价格。一般有三种确定方式:第一，低于现价,也称现值有利法。相当于向期权持有者提供了优惠,股东权益被稀释,因而股东不愿意接受,而这种方式会产生多少激励作用也令人怀疑。第二,高于现值,也称现值不利法。即行权价高于当前股价,一般适用于公司股价看涨的时候,并且它提高了获利的难度,对经理班子会产生更大的压力。第三,等于现值,也称现值等利法,即行权价等于当前股价。一般来说,激励型期权的执行价格,不能低于股票期权授予日的公平市场价格。(3)股票期权行使期限。通常情况下,公司将股票期权赠与获受人时,并没有授予他们行权的权利。获受人只有在授予期结束后,才能获取行使权。在到了能够行权的时候,每年也只能按照授予时间表,每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年,强制持有期为3到5年不等。在行权时间上的安排,主要是为了使期权在较长的时间内保持一定的约束力,并避免短期行为的发生。(4)股票期权赠与时机。一般情况下，经理人在受聘、晋升和每年一次的业绩评定后,获赠股票期权。受聘时与晋升时获赠的股票期权数量较多。(5)股票期权赠与数目。期权数量的确定方法有三种:一是利用Black-Scholes模型,根据期权的价值推算出期权的份数。这种方法已经得到金融市场的广泛验证,但实施起来较为复杂。二是根据要达到的目标决定期权的数量,如现在股价为每股2元,规定到2007年底股价达每股5元,奖10万股；股价达每股10元,奖20万股。这种方法可以确定准确的回报,但需要为未来的所有可能的价格制定详细的回报计划。三是利用经验公式,并通过计算期权价值倒算出期权数量。(6)期权价值。一般来说,股票期权是无偿赠与的。但也有公司要求经理人在获得股票期权时要付出一定的期权费,以此来增大经理人偷懒的机会成本。但不收取期权费也不等于期权没有价值。一般来说,期权的内在价值,相当于执行价格与股票市价之间的差值。但这种方法可能低估了股票期权的价值,因为它忽视了期权执行价格的贴现值。(7)股票期权的权利变更及丧失。期权为获受人所私有,不得转让,除非通过遗嘱转让给继承人,获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务,或以利息支付给有关或无关的第三方。(8)股票期权行权所需股票来源。一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个企业将自己巳发行的股票从市场中购回的部分,这些股票不再由股东持有,其性质为已发行但不在外流通的股票。公司将回购的股票放人留存的股票账户,根据股票期权或其他长期激励方式的需要,将在未来某一时期再次出售。·· ~(9)股票期权的执行方式。一是现金行权,个人向企业制定的证券商支付行权费用及相应的税金和费用,证券商收到付款凭证后,以行权价格执行股票期权。二是无现金行权,个人不需要以现金或支票支付行权费用,证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用,并将余下股票存入经理人个人账户。三是无现金行权并出售。个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权前,需以书面形式通知企业表示期权行使及行使的股份数量,每次通知单必须附有按行使价计算的相应股份认购汇款单,企业在接到附有审计员确认书的通知单及汇款单28日内,将把相应股份全部划拨到获受人账户上。销售人员薪酬与其他职位相比,销售人员的工作时间和工作方式的灵活性更高,因此很难对其工作过程进行监督。但是销售人员的工作结果却比较容易衡量,通常可以用销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量。因此,销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。在实践中销售人员的薪酬方案是多种多样的,总的来说可以分为以下四种。(一)纯佣金制指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都来自于佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定,所以在实践中又常被称为销售提成。这种薪酬制度的优点是,它把销售人员的薪酬收入与销售人员的工作绩效直接挂起钩来,同时薪酬管理的成本也较低。但这种薪酬制度使得销售人员的薪酬往往缺乏稳定性,易受外部环境因素的影响而引起大幅的波动。同时这种制度还有可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大薪酬差距,不利于培养销售人员对企业的归属感。(二)基本薪酬加佣金制销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金。直接佣金,即佣金的计算方式是销售额的一定百分比,不过对于不同产品来说佣金比率是不同的,同时同一产品的佣金比率也会随着销售人员的实际销售业绩的提升而有所差异。间接佣金,即首先将销售业绩转化为一定的点值,然后再根据点值来计算佣金的数量。(三)基本薪酬加奖金制这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于,佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的,通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额,才能获得一定数量的奖金。此外新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度。(四)基本薪酬加佣金加奖金这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起,可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。企业在进行销售人员薪酬制度的选择时,一般取决于企业自身所处的行业及产品特点。比如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度,而对于一些技术含量较高,市场较为狭窄,销售周期较长的产品来说,其销售人员的素质及其稳定性要求都很高,因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合。·· ~驻外人员薪酬驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。(一)基本薪酬基本薪酬可以采用下列三种方法确定。(1)基于本国薪酬的方法,给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。(2)基于东道国的方法,指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。(3)基于总部的方法,指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。(二)激励薪酬驻外人员薪酬包括各种鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。激励薪酬主要包括驻外津贴、困难补助和流动津贴。(1)驻外津贴是为了鼓励员工接受在海外的工作。企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴,其比例范围一般在10%～30%。往往驻外的时间越长,这一比例越高。(2)困难补助是补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲,这些补助是为了补偿他们在国外艰苦的生活和工作条件。因此,困难补助一般指提供给在特别困难的地区工作的员工困难补助的范围是基本薪酬的10%～25%,地区越困难,津贴越高。(3)流动津贴是对员工变换工作地点的奖励。驻外人员通常一次性获得流动津贴。(三)福利福利是驻外人员薪酬的重要组成部分之一,可以吸引并保留优秀的驻外员工,同时也使驻外人员及其家人的安全感不断增强。驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成,标准福利包括保障计划和带薪休假;额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴薪酬成本预算的方法薪酬成本预算对企业的财务状况有着重要影响,它能够清晰地反映出企业的人力资源战略,并直接关系到企业的经营状况和员工的心理体验。薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种。(一)自上而下的薪酬成本预算方法指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策,再将整个预算额度分配给企业内部各部门,最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分配政策和员工的实际工作情况分配给每个员工。这种方法可以很好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本,便于调控人力成本开支与企业支付能力及企业绩效的对称性。但由于缺乏灵活性,所以受主观因素影响较大,降低了预算的准确性,不利于调动员工的积极性。(二)自下而上的薪酬成本预算方法指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算,从而计算出各部门的薪酬开支,编制企业整体薪酬预算方案。其具体操作步骤一般是,首先告知经理薪酬政策和技术,并对经理进行薪酬技术方面的培训,同时在薪酬预算过程中予以辅导和帮助。对于经理提交的预算报告进行审计,看其是否超出了薪酬增长额的合理范围,并编制薪酬预算报告。与高层管理人员就薪酬预算报告进行讨论和分析、总结并设定部门目标。最后通过追踪和向管理者报告周期状况步控制预计和实际的薪酬总数增加值·· ~薪酬成本的控制(一)控制雇佣量雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘积。所以控制雇佣量不仅是控制员工数量,也是控制工时数量。(二)控制基本薪酬控制基本薪酬,主要是要控制基本薪酬加薪的规模(或幅度)、加薪的时间和员工的覆盖面。由于基本薪酬增加的主要动因是内部公平性要求、市场状况变动等因素的推动,因此还要对这些源头因素实行管理和调控。(三)控制奖金奖金的名目繁多,在控制奖金时除了控制它的支付规模、时间和覆盖面外,还要重点利用它的一次性支付性质来改善劳动力成本的可调节幅度。(四)控制福利支出企业的福利支出可以分为三类:与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。在控制福利支出时,要针对这三类福利的特性分别管理和控制。与基本薪酬相关的福利随基本薪酬的变化而变化,当基本薪酬一定时其刚性较大。与基本薪酬无关的福利属短期福利项目,数额较小,弹性较小。福利管理费用有较高的弹性可以利用。(五)利用适当的薪酬技术手段企业可以利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段,来促进或改善薪酬成本控制企业人工成本人工成本是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类:人工成本总量指标、人工成本结构指标和人工成本分析比率型指标。(1)人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平,考虑到企业规模的差异,通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。该指标能够显示本企业员工平均收入的高低,也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。·· ~(2)人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例,它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。(3)人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,一般包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标可以衡量企业对劳动的投入与收益,从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”。第四章培训与开发培训与开发决策分析培训与开发的决策分析指的是,组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本-收益进行的权衡考虑。一、组织进行培训与开发的决策分析如果培训与开发可以提高组织的收益,组织就会对员工进行培训与开发(支付员工的培训与开发费用)。在决定是否进行某项培训与开发活动时,组织需要考虑以下三个方面的因素:①培训与开发的支出C；②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B；③组织支付给员工的加薪S,因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C,培训与开发才会提存组织的收益。如果B大于C,即组织进行培训与开发的收益大于支出,那么就需要注意两种极端的情况:一是S=0,那么,B-S就自然大于C,组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而,员工由于没有获得工资方面的收益,除非有精神方面的收益,否则,员工就没有参与培训与开发的积极性,也不愿意支付任何培训与开发的费用。二是S=B,那么,组织将不愿意支付培训与开发的费用,但是员工获得了收益,因此,员工会愿意支付部分或全部费用。一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态:S是正的,但少于B,即组织从培训开发中行到的收益大于支付给受训员工的加薪。在B大于C的情况下,组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资,员工办愿意支付相关费用。组织和员工个体各支付多少费用较为合适,会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同。影响培训与开发利润的因素包括:受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。二、培训与开发决策的制定培训与开发不是一项无回报的开支,而是一种对人力资源的投资。然而在实际工作中,管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要,会出现决策的误区,表现在以下三个方面。首先,由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化,从而更容易遭到管理层的反对。其次,由于培训与开发效果评估的滞后性等因素,管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程,而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。最后,在一定程度上,视培训开发为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期,可能无区别地给培训与开发拨预算,而经济效益不好时,组织首先砍掉就是培训与开发的预算·· ~培训与开发的组织和管理　一、培训与开发的组织体系组织在设立培训与开发机构时,要考虑两个方面的因素:一是组织的规模,二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中,由于员工规模不大,一般不需要设置专门的培训与开发机构,培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中,由于员工数量多,培训与开发任务繁重,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式:一种是培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门,另一种是培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。这两种模式各有利弊。前者把培训与开发看作整个人力资源管理系统的一部分,便于形成一个协调、统一的培训与开发计划,缺点是:无法体现培训与开发在组织中的战略位置,而且会受到其他工作的影响,难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外,由于两个部门是并列的,难免会发生冲突,因此,需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的角色。在一些大型的、实行分权化管理的组织,有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。二、培训与开发工作的组织管理由于培训与开发工作在组织人力资源管理中作用的凸显,以及培训与开发工作在目标上的多样性,必须由专业人员负责和实施培训与开发工作,并设置培训与开发部门或类似的分支职能部门。(一)培训与开发部门的职能培训与开发部门的主要职能如下:(1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略；(2)分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；(3)形成如何满足这些需要的建议和计划；(4)制定企业年度的培训与开发计划；(5)制定年度培训与开发预算；(6)确定企业内部和外部的培训与开发资源；(7)实施各类培训与开发计划,具体安排各种培训与开发课程或活动；(8)帮助和指导员工个人职业发展计划；(9)管理好员工培训与开发的档案；(10)维护培训与开发的场地和设施,充分开发与利用各类培训与开发的资源。(二)管理层的培训与开发责任尽管各级管理层需要对培训与开发承担不同程度的管理责任,但对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上,这包括关注下属员工的职业生涯发展,提供给下属员工发展其能力的机会,并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色,帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。组织在进行培训与开发时,应让每一位管理人员知晓自己应承担的责任,并明确履行该职责与自己职业生涯成功的关系培训与开发效果的评估·· ~培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序,从结果中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。但由于培训与开发效果的滞后性,以及员工个体的差异性,要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难,因此,效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。(一)评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型,把评估内容分为反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面评估。1.反应评估反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法,包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行,也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法,其中问卷调查法的应用最为普遍。2.学习评估学习评估是评估受训人员“学到了什么?”受训人在参加培训与开发结束后,在知识、技能或态度是否有了提高或改变,是学习评估的主要内容。由于学习包含知识、技能、态度等三大类,需要采用不同的评估方法。知识方面常采用笔试,技能方面常采用实际操作,而态度方面常采用自我评价的态度量表。3.工作行为评估工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变,以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的,因此,工作行为评估是效果评估中一项重要的内容,可以直接反映培训与开发的效果,也是组织高管层和直接主管特别关心的。工作行为评估的方法包括:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等,其中,行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容,由受训人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。4.结果评估目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训与开发的最终评估应该以组织的绩效为标准,比如增加产量、提高生产力和产品质量、降低投诉率等。结果反映了培训与开发活动对组织的影响效果,体现了组织进行培训与开发的最终目的。结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容,是最具有说服力的评价指标,也是组织高管层最关心的评估内容。结果评估指标包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间等四大类,易被衡量和量化,容易被转化为货币价值,而且评价也更为客观。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面,难以被衡量和量化,也难以被转化为货币价值,而且评价具有主观性。5.投资收益评估目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响,但如果成本很高,也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。在实际工作中,组织很少进行投资收益评估,因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程。在具体实践中,组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估,很少进行结果评估和投资收益评估,特别是投资收益评估。(二)评估的时机·· ~1.培训与开发结束时的评估对受训人员在培训与开发期间的各种表现做出评估,并比较培训与开发前后的变化,以确定培训与开发是否有无成效,主要评估内容是:知识有无增加或增加多少?技能有无获得或获得多少?工作效果有无提高或提高多少?工作态度有无变化?2.培训与开发后的回任工作评估培训与开发的目的不在于仅仅对受训人员在受训期间的表现做出评估,而在于培训与开发后回任工作的表现,因此,培训与开发后的回任工作评估要比培训开发结束时的评估更为重要。回任工作评估的内容有:工作态度有无改变?改变的程度如何?维持时间多久?工作效率有无提高?提高程度如何?培训开发目标是否达成等。(三)评估的方法1.评估方法的分类评估有多种方法可供选择,在选择时要考虑企业的实际,以及时间、费用的因素,大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两大类。控制实验法是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个培训与开发组和一个控制组(非培训与开发组),采集培训与开发组和控制组在培训与开发之前、培训与开发之后相应时期的有关数据(如产量、产品质量)。用这种方法可以确定员工绩效的改善确实是由培训与开发所引发的,而不是企业的其他方面变化引起的。但该方法并不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动,如管理技能培训与开发等。常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查收集的信息可以是:①受训人员对培训与开发项目的看法；②受训人员所学的知识内容、技能；③受训人员应用所学新知识的能力；④培训与开发的目标是否达成。2.具体的评估方法(1)培训开发结束时的评估方法①利用知识或技能测验评定培训与开发的效果。在培训与开发前,对参加人员的知识或技能进行测试,培训与开发结束后,在进行同样或内容类似的测试比较两次测试的结果。②设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果。对受训人员在参加培训与开发之前和结束时用同样问卷进行调查,比较受训人员在工作态度方面所发生的变化。③利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议。在培训与开发结束时,把调查表发给受训人员,征求他们对培训与开发的建议,为组织如何改进和提高培训与开发工作提供参考数据。④记录培训与开发期间受训人员的出席情况。在培训与开发期间,可安排若干人员为观察员,以公正的态度观察培训与开发的进行情况,及受训人员对培训与开发活动的反应,在培训与开发结束时提出观察报告。⑤根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。(2)回任工作评估的方法①在培训与开发结束后一段时期,调查受训人员工作绩效的改善来评估培训与开发的效果,例如,培训与开发结束后每隔六个月,以书面调查或实地访问的方式,调查受训人员在工作中的获益情况。②实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果。例如,根据实地观察,受过培训与开发的员工在工作上确能表现出良好的工作态度,高度的责任心等,则可认定培训与开发已产生效果。③·· ~调么或访问受训员工的上厂级主管或下属,根据所获得的反馈信息来评估培训与开发的效果。受训人员回任工作一段时间后,以书面调查或实地访问的方式,去了解受训员工的上级主管或下属对受训员工的工作表现的看法,例如,直接主管是否认为受过培训与开发的员工在绩效上有所提高。④分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果,例如,受过培训与开发的员工的绩效考核结果是否比以前好。⑤比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发的效果。⑦根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果,例如,回任工作后,如果员工解决了培训与开发计划中预计需要解决的问题,或达到了培训与开发计划所规定的要求,就说明培训与开发已经产生效果。(四)培训与开发的评估报告培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合,形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容包括:概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。职业生涯管理的概述(一)职业生涯管理的内涵人力资源管理活动需要保证组织能够维护员工的长期利益,特别是鼓励员工不断成长,最大限度地实现他们的潜能。从狭义的角度来看,职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度来看,职业生涯是贯穿个体一生的系列活动,包括有薪的或无薪的,其上限从零岁人生开始。职业生涯规划是一个人制定职业目标,确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。员工可以在组织的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路,获得职业生涯发展。如果员工的职业生涯规划不能在组织内实行,那么,这个员工迟早会离开组织,因此,组织应该在职业生涯方面帮助员工,从而使双方的需要都得到满足。职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理,简称组织职业生涯管理,又包括由个人主动进行的职业生涯管理,简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。作为个体职业生涯管理实施环境的组织,所开展的针对员工的职业生涯管理措施,的确有利于员工进行个体职业生涯管理。员工也视这些措施为来自组织方面的支持,明显加强个体的职业生涯管理。反过来,积极进行个体职业生涯管理的员工,通常会获得更多的组织职业生涯管理机会。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理,只有这样,才能保证职业生涯管理的有效性,从而实现组织和个人的双赢。两者的匹配才会提高员工的满意度,降低离职率。(二)职业生涯管理的目的·· ~组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要意义。对组织的重要性表现在:第一,使员工与组织共同发展,以适应组织发展与变革；第二,为组织培养后备人才,特别是高级管理人才和高级技术人才；第三,从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四,满足员工的发展需要,增强员工对组织的承诺,留住员工,特别是优秀员工。对个人的重要性表现在:第一,通过参加职业生涯管理活动,员工能更好地认识自己,为发挥自己的潜力奠定基础；第二,可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力,从而增加员工自身的竞争力；第三,能满足员工高层次的需求,例如,尊重需要、自我实现需要等,进而提高个体的工作生活质量。职业生涯管理的方法(一)职业生涯管理的模式企业的战略选择会影响到企业的职业生涯管理模式。索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度,一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性,二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度,可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型:①城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高,而内部晋升竞争程度低,员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。②棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高,内部晋升竞争程度也高,员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。③俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低,内部晋升竞争程度也低,员工就业安全受到的威胁很小。④学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低,但是内部晋升竞争程度高,员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。不同的组织,以及组织在不同的发展时期,其职业生涯管理模式是不同的,进而会影响到具体的职业生涯管理方法。(二)职业生涯管理的方法1,组织层次的职业生涯管理方法为了帮助员工在组织内不断成长,组织在进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工,从而提高人力资源的竞争优势。组织层次的职业生涯管理包括以下几种方法。(1)提供内部劳动力市场信息。在提供职业生涯信息方面,主要采取的方法有:①公布职位空缺信息；②介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道,也称职业生涯路线或职业生涯道路,是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条,是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括三种类型:一是横向通道,即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道,即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道(dual-careerpaths),即员工同时承担管理工作和技术工作,俗称“双肩挑”,主要是为组织中技术人员或专业人员设计的,也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。③建立职业生涯信息中心。内容涉及公司情况、政策、职业规划、自我学习指南和自我学习磁带等。(2)成立潜能评价中心。潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有:①评价中心。主要用于确定管理者候选人,并为其职业发展规划制定和设计培训内容。②心理测验。主要运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。③替换或继任规划。替换或继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的人才,其目标也指向保证候选人能够有效地承担将来可能的新的任命(3)实施培训与发展项目。这些培训与发展项目具体包括:①·· ~工作轮换。工作轮换使员工在不同岗位上积累经验,为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养,也可作为高级管理人员的培训。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。2.个人层次的职业生涯管理方法职业生涯管理在考虑到普遍性的同时,也考虑到员工个体的差异。个人层次的职业生涯管理方法主要包括以下方面:(1)给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有:①职业生涯讨论会。员工参与职业生涯讨论,可了解自己的优势与不足、职业兴趣、职业价值观、职业生涯目标及相关信息,同时从老员工或专家那里汲取经验,从而定位自己的职业生涯目标和发展方向,并掌握实现目标的一些策略和方法。②提供职业生涯手册。通过职业生涯讨论会,多数员工会从中受益,掌握了职业生涯规划的一些方法和策略,但仍会有部分员工存在着困难。此外,职业生涯是个不断发展和修正的过程,需要不断得到指导与帮助。因此,书面的职业生涯指导手册就显得很有必要。职业生涯手册包括:职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、职业生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。③退休前讨论会。主要为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业生涯咨询活动。(2)职业生涯指导与咨询。通过前面的方法,如果员工在职业生涯方面还存在困难,就需要进行个别的职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面:一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。职业生涯管理效果的评估职业生涯管理作为组织进行培训与开发的一个重要内容,其效果很难在短时期内就能显现,在几年之后才会有明显的效果。因此,对其效果的评估也存在着困难。一般认为,可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性。(1)是否达到个人或组织目标及程度。个人目标包括了解自我、获得职业生涯信息、职业生涯目标等方面的能力。组织目标包括是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。(2)具体活动的完成情况。这些具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员工工作轮换情况等。(3)绩效指数变化。具体绩效指数包括:离职率降低、旷工率降低、员工士气改善、员工绩效提高、添补空缺的时间缩短、增加内部提升等。(4)态度或知觉到的心理的变化。这些变化包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认同程度和满意度程度、对组织的忠诚度等。但在具体实践中,组织在评估职业生涯管理效果时,无须面面俱到,考察以上所有的内容,往往有所侧重。职业生涯管理的注意事项·· ~组织在实施职业生涯管理过程中必然遇到来自诸多方面的阻力。为了使职业生涯管理活动取得成功,应注意以下事项:(1)职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合,统筹考虑；(2)得到组织高层的支持,特别是在政策、经费等方面；(3)鼓励直线经理参与职业生涯发展活动；(4)要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、职业生涯发展阶段及主要任务、职业生涯锚等。下面重点介绍后三方面的内容。1.职业兴趣职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。职业兴趣在个体的职业生涯中起着重要的作用,它影响个体的职业选择、职业生涯目标,也是组织进行职业生涯管理的重要依据。职业兴趣有不同的分类,其中,影响最大的美国职业心理学家霍兰德提出的职业兴趣类型理论。该理论的基本原则有:①大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等六种；②而职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等六种；③个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。个体的职业生涯满意度、职业生涯稳定性与职业生涯成功,都取决于个人的职业兴趣和环境特性间是否匹配以及匹配程度。这些职业兴趣类型以及之间的相互关系可用图10～1表示。尽管霍兰德的职业兴趣理论有助于职业生涯指导与咨询过程的分析、解释和诊断。但个人的个性特征并非是职业生涯选择的决定性因素,也并非职业成功的决定因素,还要考虑发展因素、社会因素等。2.职业生涯发展阶段及主要任务一个人的职业生涯需要经历许多阶段,只有了解不同职业生涯阶段的特点,组织所进行的职业生涯管理活动才更具有针对性,也能更好地满足个体职业生涯发展的需要。尽管还没有统一的划分阶段,但表10-2的划分阶段被多数人所接受。3.职业生涯锚职业生涯锚是美国著名的职业生涯管理专家施恩(F.H.)教授提出的。他认为,职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中,每个人都在根据自已的天资、能力、动机、尖要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业相关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成占主导地位的职业锚。所谓职业生涯锚,是指一个不得不做出选择的时候,他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物,只有经过若干年的实际工作体验后才能被发现。职业生涯锚的内容包括:①自省的才干与能力,以各种作业环境中的实际成功为基础；②自省的动机与需要,以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会、以及他人的反馈为基础；③自省的态度与价值观,以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。职业生涯锚具有以下四个特点:①产生于早期职业生涯阶段,以个体习得的工作经验为基础；②强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；③不可能根据各种测试提前进行预测；·· ~④并不是完全固定不变的。施恩认为职业生涯锚有以下五种基本的类型:①技术/职能能力型。其特点是强调实际技术/职能等业务工作；拒绝一般性管理工作,但愿意在其技术/职能领域管理他人；追求在技术/职能区的成长和技能不断提高。他们大多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析等工作；②管理能力型。其特点是追求一般性管理工作,且责任越大越好；具有强烈的升迁动机,以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点。但对组织有很大的依赖性；③安全稳定型。追求安全、稳定的职业前途是这一类职业锚员工的驱动力和价值观。其安全取向有两类:一种是追求职业安全,即能获得一个给定组织中稳定的成员资格,另一种是注重情感的安全稳定,追求在熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业；④自主独立型。自主独立型职业生涯锚的人在选择职业时绝不放弃自身的自由,并且视自主为第一需要。他们总是希望随心所欲地安排自己的工作方式和生活方式,追求能够施展个人能力的工作环境,最大限度地摆脱组织的束缚,但有很强的职业承诺；⑤创造型。创造型职业锚的人具有独特的特征:有强烈的创造需求和欲望,发明创造是他们工作的强大驱动力；冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显的特征。立志于创造的人,所具有的创造欲望使他们追求标新立异,并为此做好了冒险的准备。在个人的职业发展中,或在组织的职业生涯管理中,职业生涯锚都发挥着重要的作用:①有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。职业生涯锚是个人经过搜索所确定的长期职业生涯定位,他清楚地反映出个人的职业追求与抱负。由于不同员工对职业生涯成功有不同的解释,职业生涯锚则为判断员工的职业生涯成功提供了标准;②能够促进员工预期心理契约的发展,有利于个体与组织稳固地相互接纳。透过职业生涯锚,组织获得了员工个人正确信息的反馈,从而可以有针对性地对员工发展设置可行、有效、通畅的职业生涯通道。个人则因为组织有效的职业生涯通道,自身的职业生涯需要得以满足,必然会提高对组织的情感认同程度。于是,组织与个人双方相互深化了解,达到深度稳固的相互接纳。③有助于增强个体职业技能和工作经验,提高个体和组织的绩效。由于职业生涯锚是个人职业生涯的长期定位。个体一旦确定了职业生涯锚,就会长期从事相对稳定的某项职业,必然会增长工作经验,也使个人职业技能不断增强,在提高个体绩效的同时,也为组织作出贡献。④为个体中后期职业生涯发展奠定基础。职此生涯锚反映了个体当前的价值观与才干,也能反映个体进入职业生涯中后期的潜在需要和动机。因此,早期的职业生涯锚为个体中后期的职业生涯发展奠定了基础。第三部分劳动力市场第十一章劳动力市场查看>>>第十二章人力资本投资及激励问题的经济分析第十一章劳动力市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性(一)个人劳动力供给曲线·· ~个人劳动力供给曲线揭示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。这一曲线的形状是向后弯曲的,见图11-1。他表明,在某一工资率水平(图中为W,)之下，工资率的上升会导致个人劳动力供给时间的增加；而在此工资率水平之下,工资率的上升反而会导致个人劳动力供给时间的减少。那么,为什么会出现这样的规律性呢？这是因为市场工资率的提高会同时给劳动者带来两个作用方向相反的影响——收入效应和替代效应。　1.收入效应工资率的提高导致劳动者即使不增加劳动时间也会比原来获得更高的收入,因此,根据前面所做的效用分析不难看出,工资率上升以后,劳动者实际上类似于获得了一种“非劳动收入”,而在其他条件不变的情况下,非劳动收入的增加会导致劳动者劳动力供给时间的减少。所以,工资率上升的收入效应会促使劳动者减少劳动力供给时间,多享受闲暇。相反,工资率下降的收入效应则导致劳动者好像失去了某种非劳动收入,从而导致劳动者为了维持原有的收入水平而增加劳动力供给时间。2.替代效应工资率的提高同时也提高了消费闲暇的机会成本(闲暇的机会成本就是为获得闲暇而放弃的劳动收入),因为现在如果多从事一个小时的市场工作,能够比过去从事同样一小时的工作获得更高的工资,因此现在享受闲暇就比过去享受闲暇的代价更高了,这种情况会促使劳动者减少闲暇时间的消费,转而增加市场劳动力供给时间,从而获得更高的收入。相反,在工资率下降的情况下,替代效应则会导致劳动间者增加闲暇时间的消费,而减少市场劳动力供给时间。工资率出现变化的情况下,劳动者最终是增加劳动力供给时间还是减少劳动力供给时间,要取决于何种效应的力量更大。当工资率上升的时候,如果收入效应大于替代效应时,那么劳动者的个人劳动力供给时间减少；反之,如果替代效应大于收入效应,那么,劳动者的个人劳动力供给时间增加。与工资率上升的情况相对应,当工资率下降的时候,如果收入效应大于替代效应时,那么劳动者的个人劳动力供给时间增加；反之,如杲替代效应大于收入效应,那么,劳动者的个人劳动力供给时间减少。通常的情况是,在工资率比较低的时候,劳动者的总收入水平较低,因而他们的需要层次也相应比较低,满足物品或服务需要的愿望比较强烈,因而工资率上升对劳动力供给所产生的替代效应在作用力度上比收入效应要大一些,此时,劳动者愿意提供的工作时间增加,劳动力供给曲线是向右上方倾斜,斜率为正；但是当工资率上升到一定程度的时候,随着劳动者总收入水平的提高,他们的需要层次也会随之提高,从而对闲暇的满足看得比较重,这时工资率上升对劳动力供给所产生的收入效应就比替代效应的作用力度更大一些,在这种情况下,随着工资率的上升,劳动者个人将愿意增加闲暇的消费,而不是增加工作时间,这样,劳动力供给曲线就向左上方倾斜,斜率为负。基于这种原因,个人劳动力的供给曲线就成了图11-1中的那种以工资率W。时的劳动力供给为转折,向后弯曲的形状。(二)市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线所显示的是,在现行工资率下,整个市场或者某个特定的劳动力需求者在劳动力市场上面临的所有可能的劳动力供给意愿总和。市场或企业所面临的劳动力供给曲线可以表现为以下三种情况。1.向上倾斜的劳动力供给曲线,图11-2。这种形状的劳动力供给曲线是在劳动者可以在行业和职业间自由流动的情况下所形成的行业(或职业)市场上的劳动力供给曲线。这种劳动力供给曲线所反映的是比较常见的行业市场劳动力供给状况。在劳动力可以在行业或职业之间流动的情况下,劳动者很容易根据各行业之间的工资率对比关系来调整自己的劳动力供给的行业,因而对于任一行业来说,若本行业的工资率相对于其他行业有所提高,便会从其他行业吸引来较多的人到本行业来提供服务；反之,若本行业的工资率相对低于别处,则愿意向本行业提供服务的劳动者便减少,部分人流向其他行业。行业劳动力供给曲线向上倾斜,表明随着工资率的提高,愿意提供的劳动力供给必然会有所增加。而工资率的下降必然会导致市场劳动力供给的减少。·· ~2.垂直形状的劳动力供给曲线,图11-3。这种市场劳动力供给曲线所反映的是市场工资率的变动对于市场上的劳动力供给数量完全没有影响的情况。这种情形首先可能与某些短期情况有关,即在短期内,尽管由于某种原因造成了某一类劳动力的需求大增,工资率上升,但由于个人来不及调整他们的工作计划,或者某些职业或技能的培训期较长,在短期内无法提供劳动力供给,因而劳动力供给总量不能增加。这时劳动力供给状况是由过去而不是现在的经济刺激所决定的,劳动者适应新的经济刺激需要有一段时滞。其次,这条曲线所描述的可能是一个已充分利用了他的劳动力资源的经济社会的劳动力供给情况。在封闭条件下,如果一国的劳动者已经实现了充分就业,那么即使工资率增加也不可能再增加劳动力供给了。3.水平形状的劳动力供给曲线,图11-4。这种形状的市场劳动力供给曲线说明,当工资率为W。时,劳动力需求者可以在劳动力市场上得到任意数量的劳动力供给；当工资率低于W。时,劳动力供给等于零；工资率高于W。时,劳动力供给会无限多。这时,追求利润最大化的劳动力需求者当然不会出比W。更高的价格来雇请劳动力。这种曲线至少反映出以下两种不同类型的情况。首先,他可以反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形。以美国经济学家刘易斯为首的许多发展问题研究专家认为,在一个特定的工资水平上(例如图中的W。),欠发达国家可为现代工业部门提供无穷无尽的劳动力。因为在传统的农业部门、家务劳动活动以及贸易活动中存在着“就业不充分”的劳动力,一旦现代工业部门能够提供就业机会,并且支付微薄的工资,这些劳动力就愿意接受自己可以胜任的任何工资率为W。的工作。这种解释对于说明我国产业结构调整过程中农村剩余劳动力的转移问题有一定的借鉴意义。其次,他可以反映,在完全竞争的劳动力市场上,单个劳动力需求者(即单个企业)所面对的劳动力供给情况。他说明,单个企业只要能够支付市场“通行工资率”W。,便可雇用到它所需要的任何数量的劳动力；低于这一工资率,他便一个人也雇不到；支付比W。更高的工资率固然也可雇到任一数量的劳动力,但并不必要。这表明,在完全竞争的劳动力市场上,单个企业只是现行工资率的接受者,它不可能通过改变工资出价水平来改变劳动力供给水平,也不可能通过改变其劳动力需求水平来改变市场工资水平。(三)劳动力供给弹性劳动力供给曲线所显示的是劳动者劳动力供给意愿与经济刺激之间的关系。当然,这种经济刺激除了工资之外,还包括劳动条件和其他非货币因素。然而,为了分析上的方便,通常仅仅从劳动力供给量与市场工资率之间的函数关系入手来进行研究。为了分析工资率变化对劳动力供给变化的影响程度,经济学家提出了劳动力供给弹性的概念。所谓劳动力供给弹性,是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度,一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。由于在通常情况下,工资率的上升总是会带来劳动力供给量的增长,因而劳动力的供给弹性一般为正。当工时变动百分比大于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性大于1,劳动经济学把这种情形称为劳动力供给曲线富有弹性；当工时变动百分比小于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性小于1,这种情形被称为劳动力供给曲线缺乏弹性；当工时变动百分比与工资率变动百分比相同时,则称劳动力供给曲线具有单位弹性,数值为1。在某种情况下,工资率变动可能不会带来劳动工时的任何变动,如果出现这种情况,那么我们便可认为劳动力供给弹性为零,即劳动力供给曲线无弹性,这种情况在图形上表现为垂直的劳动力供给曲线；如果在某工资率下劳动需求者可获得任意数量的劳动力,那么,此时劳动力供给弹性可被视为无穷大,供给曲线具有无限弹性。这种情况在图形上表现为水平的劳动力供给曲线。·· ~家庭生产理论与劳动力供给的周期理论(一)家庭生产理论在分析个人劳动力供给决策的时候,曾经假设一个人可以利用的时间可以被用于市场工作和闲暇两种选择上。但是家庭生产理论却认为,对于一个家庭来说,其可以利用的时间总和可以被花费在三个方面,即除了市场工作和闲暇,还可以把时间用在家务劳动上。并且,家庭生产理论将家务劳动也看成是一种生产性劳动。家庭生产理论实际上是把劳动者放在家庭的背景下去分析他们的劳动力供给决策的一种方法。他倾向于将夫妻双方之间的劳动力供给决策看成是一种联合决策,而不是彼此独立的两种决策。家庭生产理论认为,通过家务劳动所生产出来的家庭产品既可以采取时间密集型的生产方式(花费较多的时间而使用较少的半成品或利用较少的辅助设备)来生产出来,也可以用商品密集型的生产方式(大量使用半成品或利用辅助设备,而只投入较少的时间)生产出来。比如,为了生产一顿可口的饭菜这样一种家庭产品,家里人既可以自己花大量的时间去买菜、洗菜和做饭,也可以选择购买简易食品回家稍做加工或者直接从餐馆订餐。在这种情况下,一个家庭中的全体成员就要做出这样一种决定,即如何在市场工作、家庭物品的生产以及闲暇之间进行分配。而分配的原则采取比较优势的原理,即每位家庭成员都应当选择他们个人的,相对效率最高的那种时间利用方式。由于不同的家庭成员在年龄、性别、受教育程度、工作经验以及非劳动力市场经验方面存在一定的差距,因此,他们在不同的生产性活动中的效率是不同的。通常情况下,妇女从事家庭生产活动多一些,除了可能存在的生理原因、妇女的市场工资率低于同类男性之外,社会化或风俗习惯所导致的妇女在家务劳动这种非市场生产活动中的效率较高也是一个主要原因。(二)劳动力供给的经济周期与生命周期1.劳动力供给的经济周期家庭生产理论揭示出,夫妻一方的家务劳动生产率或市场工作生产率发生变化,会改变家庭的基本劳动力供给决策。假如在一个丈夫从事市场工作,而妻子的全部时间都用于家务劳动上。那么如果出现的经济衰退导致丈夫失业了,那么这一家庭的联合劳动力供给会发生什么变化呢?研究表明,在经济衰退时期,可能会对家庭的劳动力供给产生两种并行的效应,这就是附加的工人效应和灰心丧气的工人效应。所谓附加的工人效应,是指当家庭中的主要收入获取者(比如丈夫)失去工作以后,其他的家庭成员(比如妻子)将临时性地进入劳动力队伍,以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。对于其他家庭成员来说,主要收入者的收入可以视为非劳动收入,而随着其他成员的失业,这一非劳动收入下降了,因此而产生的收入效应导致其他家庭成员的劳动力供给增加。所谓灰心丧气的工人效应,其作用与附加工人效应正相反,在衰退时期,一些失业工人对于在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观,因而停止寻找工作,从而临时成为非劳动力参与者。衰退时期工资率的下降导致闲暇的机会成本下降,结果导致对劳动力供给的替代效应发生较大的作用。·· ~这两种效应对官方的失业率统计数据会产生一定的影响。失望的工人效应超过附加的工人效应导致在衰退时期劳动力队伍收缩,这时,官方的失业率数字就低估了实际的失业情况。而到了经济恢复时期,失望的工人效应就变成了受激励的工人效应,附加工人效应就变成了收缩的工人效应。前者占主导地位又会导致劳动力队伍超过正常速度地扩大,从而使得官方的失业率数字上升,导致对实际失业情况的高估。2.劳动力供给的生命周期就像决定一个家庭中谁在家庭中工作、谁外出工作的决策涉及丈夫和妻子的市场生产率和家庭生产率比较一样,一个人在决定在一生中何时将主要时间用于工作时,也同样涉及在人生的不同阶段,个人在市场生产率和家庭生产率之间的比较。这里的一个基本原则是,当一个人得到工资报酬的能力高于家庭生产率的时候,倾向于从事更多的市场工作,相反,当获得工资报酬的能力比较低时,他们将从事家庭生产。比如,在许多发达国家都可以发现这样—种规律:即20多岁时已婚妇女的劳动力参与率下降,30～50岁时又升。家庭生产模型对此的解释是，20到30岁的已婚妇女往往处于生育时期，而在孩子出生之后的几年中,妇女在家庭中的生产率不仅比男性要高,而且往往也比她自己在劳动力市场上的生产率要高,因此,在这一时期,许多妇女留在家里从事生育和照看孩子这样家庭生产活动,而随着孩子的逐渐长大,进入学校,妇女在家庭中的生产率就会有所降低,因而,她们会重新进入劳动力市场去挣取工资报酬,然后用获得的收入来购买家庭所需要的各种产品。此外,在人的一生中实际上也在做着类似的决策。通常情况下,一个人的市场生产率(可以用其能够获得的工资率来表示)在年轻的时候往往比较低,但是会随着年龄的增加而不断上升,但是到了晚年时生产率又会出现停滞甚至下降的情况。因此,如果将生命周期的因素引入劳动力供给,我们就不难发现,一般情况下,一个人的时间密集型闲暇消费活动主要发生在早年和晚年,而在工资率较高的中年阶段,人们往往会把较多的时间用在有酬的工作上。在国外,从事国际旅游的人当中青少年和老年人居多的现象与这一理论是相一致的。显然,在这些年龄群体中,时间的机会成本较低或者说时间相对较为便宜。短期劳动力需求(一)边际收益递减规律与劳动力边际产出量根据经济学关于理性人行为的假设,劳动力需求者或厂商的目标也是效用最大化。当然,他的效用唯有利润可以体现。所以劳动力需求者的目标可以概括为利润最大化目标。那么,以利润最大化为目标的企业如何确定它雇用多少工人?假设一个企业正在考虑是否在其劳动队伍中再增加一名工人,那么他们必须考虑两个方面的问题。一方面,由于要向新增的工人支付工资,因而企业的成本肯定要上升。另一方面,增加一个工人通常会增加企业能够生产和出售的产出品的数量,因而收益也将上升。所以,对企业来说,增加一个工人是否有利可图,取决于增加的收益是否大于增加的成本。从企业的立场来看,这种比较中的主要变量是增加一个工人所能增加的产出数量,因为在完全竞争的市场条件下,工资率和产品价格通常都不受企业自己控制,企业必须支付给同类工人相同的工资率,而且也只能按相同的价格出售每一单位的产品。这样,唯一的问题就是新增的工人能否在工资率和产品价格一定的条件下,把产品产量增加到足以使企收有利可图的地步。例如,如果市场工资率是每小时5元,产品市场价格是每单位O.5元,那么只要新增加一个工人能增加10个单位以上的产量,企业就愿意雇用这个人,反之,则不会增雇工人。在经济学中,新增一个工人所增加的产出被称为劳动力的边际实物产出(MPL),简称为“劳动力的边际产出量”。劳动力的边际产出量是理解短期劳动力需求曲线的核心概念,他同时也是最古老、最著名的经济思想——·· ~边际收益递减规律的主题。边际收益递减规律的基本思想是,如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去,那么,不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终将会下降,甚至会变为零。这一规律是具有普遍性的,无论把哪一种生产要素视为不变的生产要素,哪一种视为不断增加的生产要素,他都是适用的。劳动经济学通常把劳动力视为可变要素,把资本(或土地)视为不变要素,以便用抽象方法研究追加劳动后的经济后果。边际收益递减规律表明,只要其他生产要素(通常指资本)的数量不变,随着在生产中所使用的劳动力数量的增加,每一单位追求的劳动力为总产量所带来的增加量即他们的边际产出量会出现先上升,而后逐渐下降,然后达到零甚至为负的规律。需要注意的是,边际产出量最终将要下降,并不是因为新增加的工人本身技术较差,而是因为随着劳动力数量的增加,资本变得相对短缺,生产过程本身无法容纳这么多劳动力。(二)竞争性企业的短期劳动力需求曲线为了找到企业劳动力需求规律,还需要一个概念,即劳动力的边际产出收益。劳动力的边际产出收益(简称劳动力边际收益)定义与劳动力的边际产出量类似,但他所反映的是每增加一个工人所带来的收益增量,而不是劳动力边际产出量所表示的产品增量。他们之间的联系是,劳动力的边际收益等于劳动力边际产出量的价值量,即前者是后者的货币转化形式。当产品市场是竞争性的时候,单个企业无论生产多少产品都可以按照相同的价格在市场上出售,这样,在劳动力边际产出量和相应的劳动力边际收益之间就有了一个非常简单的算术关系,即劳动力的边际收益等于劳动力边际产出量乘以单位产品价格。如果一个新增加的工人增加了4个单位的产出,单位产品的价格是5元,则此时边际产出量=4个单位产品,劳动力边际收益:4×5=20元。图11-5是一条典型的劳动力边际收益曲线,同时也就是劳动力需求曲线。由于实物生产率的边际收益递减必定造成收入生产率的边际收益递减,所以它的形状也同样反映了边际收益递减规律。他的高度取决于决定边际产出量的所有要素(资本数量、工人的技术和动机)以及产品的价格。如果单位产品的价格较高，劳动力边际收益曲线就会成正比例地向上移动。一个追求利润最大化的企业如何决定雇用多少工人?正像在本节开头所提到的,企业是否增雇工人主要取决于新增一个工人所带来的收益增量能否超过因雇用他们带来的成本增量。在这里,劳动力边际收益即为新雇一个工人所带来的收益增量；而如果劳动力节场也是完全竞争的,那么工资率就是新增加一个工人的雇用所产生的成本,又称劳动力的边际成本。这样,企业只需将工人的劳动力边际收益同工资率相比较即可。增雇一个边际收益超过工资率的工人总是能够增加企业的利润,而增雇一个边际收益低于工资率的工人则肯定会造成利润的减少。因而一个利润最大化的企业在MRPL>W时必然会增雇工人,一直增雇到最后雇用的一个工人的MRPL=W平时为止。再强调一次,不论工资率如何,利润最大化的雇用水平都是由劳动力边际收益曲线上MR-PL=W的那一点所决定的。这告诉我们两个非常重要的情况:第一,在短期中,企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。因为边际收益曲线同时表示在每种可能的工资率下,企业所需雇用的劳动力数量。第二,因为工资率与企业愿意雇用的人数,即劳动力需求之间存在一种负相关的关系,因而劳动力需求曲线应是下倾的,即斜率为负,这就是说,竞争性企业的短期劳动力需求曲线就是劳动力边际收益曲线的下降部分。长期劳动力需求·· ~在分析短期劳动力需求行为时,曾假定企业拥有一定数量的资本,而且其资本的数量不能随工资率的变化而改变。然而,生产要发展,企业不可能永远不增加劳动力以外的其他生产要素。所以在长期中,企业不仅可以通过调整它所使用的劳动力数量,而且可以通过调整资本的使用来对工资率的变化做出反应。因此,工资率变动在长期中能够比短期中对企业的劳动力需求产生更大的影响,主要是因为工资率变动的替代效应和规模效应能够得到充分的实现。所谓规模效应,又被称为产出效应,他是指工资率变动首先直接作用于生产规模或产出规模,然后再进一步影响劳动力需求量的作用过程及其结果。假如其他条件(技术、资本供给条件、产品价格和产品需求的关系等)不变而仅仅是工资率上升了,那么,工资率的上升就意味着企业的成本上升,从而导致企业缩减生产规模。而生产规模的缩减就意味着企业要降低雇用水平,即劳动力需求数量的减少。然而,工资率下降也同样会导致规模效应的出现,只不过在其他条件不变的情况下,工资率的下降会导致企业规模的扩大,而企业规模的扩大又会导致劳动力需求量的上升。工资率上升的替代效应则是指工资率变动通过影响资本和劳动力之间的相对投入比例而对劳动力需求量产生影响的作用过程及其结果。在其他条件不变的情况下,由于代表劳动力价格的工资率上升,而另外一种生产要素——资本的价格却没有发生变化,因此,劳动力的相对价格就上升了。在这种情况下,企业势必会更多地依赖资本来进行生产,而更少地使用劳动力,即会出现资本替代劳动的现象,从而导致企业向“资本密集化”的生产方式转变。类似地,工资率的下降同样会导致替代效应,只不过在其他条件不变而工资率下降的时候会形成劳动力的价格相对于资本价格下降的局面,从而导致以利润最大化为目标的企业用劳动力来替代资本,结果造成劳动力需求数量的增加。从上面的分析可以看出,工资率变动的替代效应和规模效应对劳动力需求的影响方向是相同的,即在长期内,工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动力需求减少,工资率下降的替代效应和规模效应都使劳动力需求增加。所以,工资率变动对长期劳动力需求的影响是两种效应所引起的变化之和。长期劳动力需求曲线的走向,因此也只能是向右下倾斜的,其斜率为负。劳动力需求弹性与派生需求定理(一)劳动力需求的自身工资弹性劳动力需求的自身工资弹性是指某种劳动力的工资率变化所引起的此种劳动力的需求量发生变化的百分比。由于劳动力需求曲线是向右下方倾斜的,即工资率变动方向同劳动力需求变动方向是相反的,因而劳动力需求的自身工资弹性的值为负。不过,由于劳动力需求的自身工资弹性所考察的主要是劳动力需求变动对于工资率变动的反应敏感性,因此经济学通常重视的是弹性的绝对值。劳动力需求自身工资弹性主要可以划分为三种情况:一是富有弹性的情况。当劳动力需求的自身工资弹性的绝对值大于1时,工资率上升1%所引起的劳动力需求量下降的幅度大于1%时,此时的劳动力需求曲线被称之为富有弹性的需求曲线。二是缺乏弹性的情况。当劳动力需求的自身工资弹性绝对值小于1时,工资率上升1%所引起的劳动力需求量下降的幅度少于1%,此时的劳动力需求曲线被称为缺乏弹性的需求曲线。三是单位弹性的情况。即工资率上升1%所引起的劳动力需求量的下降同样为1%。此时的劳动力需求曲线被称为单位弹性的需求曲线。因此,我们可以得出以下几点结论。(1)如果劳动力需求曲线是富有弹性的,那么当工资率上升时,劳动力需求量下降的速度会超过工资率上升的速度,该类劳动力的工资总量(工资率×劳动力需求总水平或总就业量)下降,反之工资率下降,则该类劳动力的工资总量上升。(2)如果劳动力需求曲线是缺乏弹性的,那么当工资率上升时,劳动力需求量减少,但劳动力需求量减少的速度慢于工资率上升的速度,因而最终该类劳动力的工资总量也会上升。反之工资率下降,则该类劳动力的工资总量也下降。·· ~(3)如果劳动力需求曲线是单位弹性的,那么无论工资率是上升还是下降,劳动力需求量在相反方向变动的速度都会与工资率的变动速度相同,因而最终该类劳动力的工资总量不会发生任何变化。(二)派生需求定理影响劳动力需求自身工资弹性的因素被归纳为四条,通称派生需求定理,或称“希克斯——马歇尔派生需求定理”,这些定理是以两位著名的英国经济学家阿尔弗雷德?马歇尔和约翰?希克斯的名字命名的,他们与这些定理的形成有十分密切的关系。这些定理认为,若其他条件相同,在下述四种情况下,某种劳动力需求具有较高的自身工资弹性:①使用该类劳动力进行生产的产品富有价格弹性；②以其他生产要素替代该种劳动力很容易；③其他生产要素的供给富有弹性,无需大幅度提高这些生产要素的价格就能很容易地获得其供给量的增加；④该种劳动力成本占产品总成本的比重很大。因此,影响劳动力自身需求工资弹性的因素主要有以下四种。(1)最终产品的需求价格弹性。最终产品需求的价格弹性是指产品价格变动1%所导致的产品需求量变动的百分比。在其他条件相同的情况下,产品需求弹性越大,价格变动所引起的产品需求量变动就越大。由于产品需求量的变动必然影响到劳动力需求量的变动,因此在工资率上升导致产品价格上升从而引起产品需求量减少,由此进一步导致劳动力需求减少的过程中,产品需求的价格弹性越大,劳动力需求减少的幅度就越大。换言之,产品需求弹性越大,生产此种产品的劳动力的需求弹性越大。(2)要素替代的难易度。当某种劳动力的工资率上升时,企业倾向于用相对便宜的其他生产要素(可以是资本,也可以是其他类型的劳动力)对其进行替代。但是如果替代的难度很大,如某工作必须要由人来做,任何机器都无法代替人工,因而生产单位产品就必须使用一定数量的劳动力,那么工资率上升的替代效应就很难发挥作用,劳动力需求的减少只会来自规模效应。但是,在替代很容易的情况下,替代效应就能发挥作用,从而同规模效应共同促使劳动力需求量因工资率上升而更大幅度地下降。因此,若其他条件相同,其他生产要素对劳动力替代越容易,劳动力需求的自身工资弹性就越高。(3)其他生产要素的供给弹性。其他生产要素的供给弹性类似于劳动力的供给弹性,是指某类生产要素的价格变动1%所导致的此类生产要素的供给量变动百分比。生产要素的供给弹性如果较大,那么这种要素的价格变动所引起的要素供给量变动也较大。因此,一旦一种劳动力的工资率上升,那么企业会试图用其他生产要素替代劳动力,这时对其他生产要素的需求就会上升,如果此类生产要素的供给量很容易增加,即供给弹性较大,那么企业用它种生产要素替代当前劳动力的过程便很容易完成,当前劳动力的需求便有大幅度下降。但有些时候,其他生产要素的供给量必须在其价格有很大程度上升的情况下才有可能小幅度增加,即供给弹性很小,那么因这些生产要素的价格变得相对昂贵,企业便缺乏用这些生产要素对劳动力进行替代的动力,因而劳动力需求量减少的幅度会较小。因此,在其他条件相同的情况下,其他生产要素的供给弹性越大,劳动力需求的自身工资弹性就越大。(4)产品总成本中劳动力成本所占的比重。某种劳动力成本占总成本的比重也是影响劳动力需求自身工资弹性大小的主要因素。在其他条件相同的情况下、如果这种劳动力成本最初在产品总成本中所占的比重是20%,则若工资率上升10%,总成本将上升2%,但如果最初比重是80%,则工资率上升10%,总成本就将上升8%。由于在后一种情况下企业被迫更多地提高产品价格,产出量和劳动力需求量的下降幅度会更大。因此,总成本中劳动力成本所占的比重越大,劳动力需求的自身工资弹性越高。·· ~派生需求定理对于我们理解为什么长期劳动力需求曲线比短期劳动力需求曲线更富有弹性很有帮助。首先,其他生产要素的供给在短期中往往缺乏弹性但在长期中会随着资本生产者增加资本的生产而使其逐渐变得更有弹性,而其他要素的供给弹性变化则必然导致劳动力需求曲线的弹性变大。其次,消费者对产品的价格变化做出调整通常需要时间,因为即使产品价格已上涨,消费者要调整消费习惯或等待现有耐用物品陈旧也不是在短期内能完成的。在长期内,最终产品的需求价格弹性更大,因而劳动力需求弹性也更大。此外,派生需求定理还可以用来解释市场经济条件下与工会有关的一些现象。尽管工会通过集体谈判对企业施加影响的目标是多元化的,但是努力提高工会会员的工资同时增加工作的保障性无疑是其中最重要的两个目标。但是,工会所面临的劳动力需求曲线的自身工资弹性却会对工会的目标构成约束,也就是说,在其他条件相同的情况下,对劳动力需求的弹性越大,则工会在尽可能保障其成员就业安全的情况下为他们赢得的工资增长幅度就越小。这是因为,由于劳动力需求曲线是富有弹性的,与工资率上升的百分比所对应的就业量下降百分比会很大。也就是说,工会硬性要求企业提高工资的结果必然会导致工会会员的就业量出现更大幅度的下降。因此,我们可以预测:①在劳动力需求曲线无弹性的市场上,工会能够为其成员赢得更大的工资增长；②工会将努力采取措施降低对其成员的劳动力需求自身工资弹性(比如通过集体谈判要求企业在特定的机器设备上必须使用一定数量的工人等)；③工会首先会选择在劳动力需求曲线无弹性的市场上组织工会(因为工会在这种市场上无疑能够赢得更多的好处)。(三)劳动力需求的交叉工资弹性劳动力需求的交叉工资弹性是指一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。劳动力需求的交叉工资弹性的值是正还是负有着不同的意义。如果两种劳动力的交叉工资弹性为正值,则意味着一种劳动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量增加,这说明两者之间是一种总替代关系。如果两种劳动力的交叉工资弹性值为负,则意味着一种劳动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量减少,这说明两者之间是一种总互补关系。两种劳动力之间是总替代关系还是总互补关系并不是固定的,他取决于一种劳动力的工资率上升所带来的替代效应和规模效应中哪一个对另外一种劳动力的需求的影响更大。例如,假定成年人和青少年在生产过程中是可以互相替代的,青少年工资率的下降对成年人就业有负作用。那么,一方面,存在替代效应:产出一定,企业希望用青少年替代成年人,减少成年人的雇用量；另一方面,存在规模效应:青少年工资率的降低促使企业增加所有投入要素(包括成年人)的使用,规模效应的大小取决于产品需求的价格弹性,产品需求的价格弹性越大,规模效应越大。结果如果青少年工资率下降的规模效应小于替代效应,则成年人的就业减少,两个群体之间是总替代关系；如果规模效应大于替代效应,则青少年工资率下降导致成年人就业上升,两个群体之间就是总互补关系劳动力市场均衡及其变动在前面两节中分别分析了劳动力供给以及劳动力需求；本节将分析劳动力供求双方在劳动力市场上的相互作用以及由这种相互作用所形成的市场均衡及其变动过程。一、单一竞争性劳动力市场的均衡二、劳动力市场均衡的破坏与重建·· ~在第一节中分析了四种劳动力供给曲线,其中个人劳动力供给曲线是向后弯曲的,但在市场开放即工人和企业数量均可变的情况下,市场劳动力供给曲线就成为一条向右上方倾斜的曲线。这是因为工人和企业的数量可变意味着,随着工资率的上升,原有的工人和企业可能退出,而新的工人和企业可能加入,在劳动力市场与产品市场充分竞争的作用下,整个市场的劳动力供给曲线总也达不到向后弯曲的那一点；也就是说,只要工资率有所上升,则必然会有增加的劳动力供给,劳动力供给曲线只能是向上倾斜的。在第二节中分析了企业的劳动力需求曲线,发现无论是短期的劳动力需求曲线还是长期的劳动力需求曲线,都是向右下方倾斜的,而不像个人劳动力供给曲线那样变化。于是可以推出,以企业劳动力需求曲线为基础的行业劳动力需求曲线,以及以行业劳动力需求曲线之和表示的市场劳动力需求曲线,都是向右下方倾斜的。得出市场劳动力供给曲线和市场劳动力需求曲线的形状之后便可以来看一看,他们的相互作用是如何形成劳动力市场的均衡的。这里所谓的劳动力市场均衡,是指在某一市场工资率下,劳动力需求正好等于劳动力供给这样一种状况。此时的工资率即为均衡工资率或市场出清工资率,在这一工资率下通过市场实现的就业量即为均衡就业量劳动力市场的运行结果:就业、失业与收入分配(一)失业率与劳动力市场存量-流量模型在市场经济条件下,一般用失业率的概念来衡量失业的总体水平高低。所谓失业率,就是失业人数同失业人数和就业人数之和的比。然而,按照上述公式计算出来的失业率有时却不能使公众真正了解失业的真实状况。比如,在下列两种情况下,失业率均为5%：一是所有的劳动力每人在一年中都有5%的时间(约2.5个星期)处于失业状态；二是劳动力人口中有5%的人一整年(52个星期)都处于失业状态。很显然,后一种失业情况比前一种失业情况会引起社会更大的关注；也就是说,社会可能更加关注那些经历长期失业的少数人,而不是许多短期失业者。因此,要了解一个经济体中真实失业水平并且了解引起失业水平变动的因素,就不仅要对劳动力市场进行存量分析,即对就业者、失业者和不属于劳动力的人口进行划分,而且要分析不同劳动力市场状态之间的流量,这就是劳动力市场的存量-流量分析。社会总人口可分成劳动力人口和非劳动力人口两部分。劳动力人口是指在法定劳动年龄以上,有工作或正在积极寻找工作或因临时失业而等待召回的人口；非劳动力人口主要包括在法定劳动年龄以下的人口、劳动年龄以上的退休人员、劳动年龄以内的学生以及因各种健康原因无法参加劳动的人员、依靠其他途径谋生而不愿工作的人员。劳动力人口又可划分为就业人员与失业人员,因此,与劳动力市场有关的身份主要有三种：非劳动力、就业者和失业者。不过这三种身份是可以不断变化的,如图11-9所示。从图11-9我们可得出两点结论:其一,即使失业率保持不变,处于失业状态的个人也可能是处于变化之中的；其二,几种不同的流量要素可以独立地或通过彼此之间的相互作用引起失业率的变化。如图中显示,劳动力市场上共有六种劳动力流动方向:①由就业者成为失业者。这种流动可能是由于劳动者被解雇或被开除,或自愿辞职而暂时没有找到工作所造成的。在中国还可能是由于劳动合同期满而未续订,但暂时又未找到新的工作所造成的。②由失业者变为就业者。这包括重新找到工作的失业人员以及被原企业重新召回使用的失业人员。③失业者成为非劳动力。这主要是指部分失业人员放弃了寻找工作的努力,退出劳动力市场。这种情况多发生在机会很少的萧条时期,有人称这部分人为“灰心丧气者”。④非劳动力成为失业者。这是指第一次到劳动力市场寻找工作,或者是在中断一段工作时间后重新到劳动力市场找工作,但尚未找到工作者。⑤就业者成为非劳动力。主要是就业者退休后退出劳动力市场。此外,有些劳动者失去劳动能力(因病或事故)或其他原因被迫或自愿由就业状态转为退出劳动力市场者,均属此列。⑥·· ~非劳动力成为就业者。那些新进入或重新进入劳动力市场并且顺利找到工作的人,便从非劳动力直接变成了就业者。这六种流动方向都会对失业率产生影响。比如,假定其他流向的流动比率不变,而因暂时解雇所造成的从就业到失业的流动比率上升,那么很明显,这会使处于失业状态的绝对人数增加,而同时使劳动力人口的规模(就业者十失业者)保持不变,从而会引起失业率的上升。再举一个稍微复杂的例子来说,仍然假定其他流向的流动比率都不变,仅仅出现了有些劳动者退休的情况——这会导致从就业者到非劳动力这一方向上的流动比率上升,那么失业率同样会上升。因为在这里,劳动力人口的规模收缩,而失企的绝对人数仍保持在原有的水平上,所以失业率必然上升。(二)收入分配不平等程度的衡量以及个人收入差距形成的原因在对个人或者家庭之间的收入不平等程度进行衡量的时候,国际上的一个通用指标是基尼系数。而与基尼系数相联系的则是洛伦茨曲线。所谓洛伦茨曲线是指一条用来表示所有个人或家庭的数量累积百分比及其所对应的累积收入百分比之间的关系的曲线。在其他条件相同的情况下,不同的个人之间为什么会出现收入差距？(1)从人力资本投资理论中不难发现,影响个人之间出现收入差距的最主要原因有:第一,正规教育的数量和质量。正规教育从受教育者要牺牲眼前利益而促进未来的生产率提高这一角度来以属于一种投资行为,因此他会强化受教育者的终身收入水平。在其他条件相同的情况下,个人所接受的正规教育数量越多、质量越高,教育投资的成本越高,则投资者所得到的生产率强化程度越高,这样,为了使人们对于教育进行投资是有利可图的,就必须为他们支付更高的工资。如果能力、工作的非工资方面、收入的不确定性以及寿命都相同,那么一个人的收入与他所接受的正规教育的数量和质量总是系统性地呈现正相关关系的。教育程度在人群中的分布不均等必然会导致个人之间的收入不均等。第二,在职培训。人力资本投资理论指出,在职培训投资很好地解释了一个人的工资收入为什么会随着年龄的增加而上升,因为随着年龄的增长,一个人在工作中所接受的在职培训也越多,生产率也越高,因而工资也越高。由于接受正规教育较多的人同时也是接受在职培训较多的人,因此大学生的收人随着年龄的增长比高中毕业生呈现出一种更快的增长势头。此外,研究还发现,接受过正规教育较多以及在职培训较多的员工不仅能够获得较高的工资率,而且他们往往还比受教育水平较低以及受培训较少的员工在一年中工作更多的时间。因此,工资率和工作时间两个方面的差异导致了高教育水平、强培训度的人获得的年收入会比其他人要高。(2)通过对人力资本投资理论进行扩展还可以发现,个人能力和家庭背景等因素也会对个人的收入状况产生不同的影响。第一,个人能力。在其他条件一定的情况下,一个人的能力越强,则其生产率就越高,因而在劳动力市场上的收入水平也就会越高。能力对收入的影响还体现在他对当事人的人力资本投资决策上。根据人力资本投资理论,如其他条件相同,则一个人的能力越强,其接受高等教育的可能性就越大,这一方面是因为他能够以较快的速度和较低的心理成本完成高等教育,另一方面也因为他从同样的高等教育中获得收益的数量也比能力低的人要高。因此,能力较强的人通常都会比能力较差的人获得更高的收入。·· ~第二,家庭背景。家庭背景中主要包括家庭收入,父母的受教育程度、父母的职业、家庭中孩子的数量等等。在收入较高、父母受教育程度较高、职业较好的家庭中,孩子的未来收入可能会比从条件较差家庭中成长起来的孩子要高,其主要原因有以下几个方面:其一,家庭条件较好的家庭更有能力,也更愿意在孩子身上进行较多的人力资本投资,这种家庭承担孩子上大学的成本的能力显然更强一些;其二,条件较好的家庭往往也更容易为孩子的技能提高以及能力改善提供条件;其三,家庭条件较好的家庭往往有着比较良好的社会联系,因而在帮助孩子寻找工作方面往往能够获得更好的信息和更多的机会,即使是在受教育程度和能力等相同的情况下,这些家庭的孩子仍然有更多的机会获得收入较高的工作。(3)歧视造成的收入差距。所谓歧视,就是指具有相同生产率特征的劳动者因为属于不同的人口群体(如不同的性别群体或不同的种族群体)而受到不同对待。歧视表现为工资歧视和职业歧视两种类型。从事相同工作且生产率相同的劳动者获得不同的工资的情况属于工资歧视,而属于不同人口群体的两种劳动者在能力和其他生产率特征相同的情况下,被人为地划分到高报酬工作和低报酬工作之中的情况属于职业歧视。显然,这两种歧视都会在属于不同人口群体的个人之间造成非生产率性的工资差别政府与劳动力市场(一)政府促进就业的宏观经济政策充分就业是现代宏观经济管理的重要目标,但是,仅仅依靠劳动力市场的自发作用,往往是很难实现充分就业的。在很多时候,政府必须对劳动力市场进行一定程度的干预,从而努力朝着充分就业的目标迈进,现代经济国家采取了各种经济政策。这些政策包括货币政策和财政政策、收入政策和人力政策、产业政策选择和就业结构调整等。(l)货币政策。货币政策是政府通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段。在货币政策有助于实现诸如充分就业、价格稳定和经济增长之类的目标限度内,它主要是通过对总需求从而对收入水平的影响来发挥作用的。货币政策分为扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策两种。扩张性货币政策的要点是通过提高货币供应增长速度来刺激总需求的增长。在这种政策下,取得信贷较为容易,利率降低,因而对总需求的所有方面——投资、消费、政府购买等都会产生某种刺激作用。所以,当总需求与经济的生产能力相比非常低时,即资本过剩、失业率很高时,扩张性的货币政策便会产生增加生产、提高就业水平的效果。紧缩性货币政策的要点是通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平。在这种政策下,取得信贷较为困难,利率也随之提高,因而会对总需求的各个方面产生抑制作用,因此它在政府治理通货膨胀的过程中会产生积极的作用,同时这种政策往往会使失业水平上升。在市场经济条件下,政府主要通过法定准备金制度、贴现率调整以及公开市场业务来施行货币政策。(2)财政政策。财政政策是利用政府预算来影响总需求的一种政策,其主要手段是调整税率和政府支出水平。财政政策也包括两种:扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。扩张性的财政政策是指通过降低税率、增加转移支付、扩大政府支出的方法刺激总需求的增加,进而降低失业率的政策。降低税率、增加转移支付的目的在于降低储蓄总量,刺激消费和投资,进而刺激总需求,促进就业水军的提高;扩大政府对商品和劳务的购买支出的目的在于扩大投资规模和集团性消费,从而扩大总需求,最终实现就业水平的提高。总之,扩张性财政政策是以提高就业水平为主要目标而制定的。在总需求膨胀的情况下,政府则实行紧缩性的财政政策,其做法与扩张性财政政策正相反,主要是提高税率、减少转移支付、降低政府支出。一般来说,紧缩性的财政政策对降低通货膨胀率有积极的作用,但不利于就业水平的提高。·· ~(3)收入政策。收入政策实际上是一种工资、物价管理政策。工资管理的目标是对劳动力市场、劳动者的收入水平实施控制;价格管理的目标是使企业能获得必要的利润,又能对价格水平实施控制。收入政策最普遍的做法是,政府力劝劳动者约束自己提高工资以及企业提高价格的动机。最极端的做法是实行工资、物价管制,即政府有关部门将工资和价格增长纳入政府的行政管理范围之内。介乎两者之间的是采取工资一物价的指导方针。由于在市场经济条件下,企业制定价格的权利和工会要求增加工资的权利一般是不受法律控制的,所以以劝说的方式来执行收人政策的效力基本上是微乎其微的。因此,许多经济学家提出了政府实行普遍的工资-物价的指导方针。工资指导线的制定原则是,使年度报酬增加的百分比不超过劳动生产率的增长趋势。价格指导线的最简便形式是要求那些同意工资增长与全国劳动生产率增长保持一致、而其自身劳动生产率的提高已大于全国劳动生产率增长趋势的企业降低价格,降低幅度要反映出这些企北的劳动生产率与全国劳动生产率之间的差额。相反,对于那些劳动生产率低于全国平均劳动生产率的厂商,则准许他们适当地提高价格,借以弥补所支付的报酬增量中超过劳动生产率增加的部分。这些能使某些价格下降而使其他一些价格提高的做法,一般可以使价格总水平保持稳定。对工资和物价实行管制是一种政府对经济活动实行极端形式干预的收入分配管理措施,其内容是,由政府规定并强制实行某种工资标准和物价标准。在发达的市场经济条件下,这种强制形式是很少使用的,因为他实际上否定了市场对资源配置的有效调节作用。20世纪70年代初,美国尼克松政府曾经实行了为期90天的工资和物价冻结,未达到预期目标,结果不得不放弃这一措施。(4)人力政策。如果说收入政策偏重于在提高就业水平的同时,控制通货膨胀的话,那么人力政策则主要是针对劳动力市场的结构性失业而提出的一种扩大就业的政策。所谓人力政策,就是政府通过对劳动力进行重新训练与教育,把非熟练的劳动力训练成有技术熟练程度达到一定水平的劳动者,以缓和因劳动力市场所需要的技能与劳动者实际供给的技能不匹配而造成的失业问题。人力政策的依据是人力资本理论,这一理论的研究者令人信服地论证了参加市场工作的能力取决于经验、正规教育以及培训,其内容在第十二章有详细的讲述,此处不多谈。不过,应当指出的是人力政策对就业的影响有多大,迄今尚无定论。(5)产业政策。产业政策对一国的就业水平影响也很大。产业结构通常有两种划分办法,一是以产品的生产、销售、服务过程为序来划分,即三次产业划分法,第一产业是初级产业,第二产业是制造业,第三产业为服务业。二是以各产业所使用的投人组合的特点为标志来划分的。根据这一方法,一般把产业部门划分为劳动密集型产业、资本密集型产业、技术密集型产业以及知识密集型产业。应该说,一个国家既定的产业结构是这个国家经济发展的结果,因而是历史决定的。从这个意义上说,他决定了一国的就业结构以及与此相关联的就业水平。所谓产业政策,就是一个国家对其产业结构实施引导、调节、管理的方针和政策。一定时期的产业政策源于一定时期国民经济发展的总体战略。现代经济的发展过程表明,从各国生产要素的分布状况出发,制定与此相适应的产业政策,以鼓励形成富有成效的产业结构,由此推动就业结构的变动和就业水平的提高,无疑是加速经济发展的一个必要条件。反映产业政策对就业结构以及就业水平的影响程度的指标是产业的“就业弹性”。此概念是指,在某产业中,每一产出增长百分比或经济增长百分比所带来的就业增长百分比。就业弹性高的国家或地区,一般来说劳动密集型产业的比重较大;就业弹性低的国家或地区则可能实行偏重于资本或技术密集型产业的产业政策。虽然不能撇开各个国家或地区特定的生产要素分布状况来判断在产业结构上孰优孰劣,但有一点是可以肯定的,那就是,对提高就业水平这一目标来说,发展就业弹性高的产业无疑是一条重要出路。·· ~(二)最低工资立法及其影响目前,在许多市场经济国家,政府都对最低工资做出了规定,那么这种最低工资对于收入分配会产生怎样的影响呢研究表明,政府的最低工资立法对于收人分配的不平等程度有可能会同时产生压缩效应和扩大效应。(1)压缩效应。一方面,在就业能够继续得以维持的情况下,最低工资立法提高了原来所获得的工资率低于最低工资的那些工人的收入水平。如果他们的工作时间仍然同过去一样,那么这些低收入者的收入显然会提高。另一方面,最低工资立法还有可能通过缩小其他低工资工人以及技术工人与监督管理人员之间的收入差距来压缩收入的不平等程度。这是因为,当原来处于最低工资水平之下的那些工人的工资被提高以后,企业为了维持企业内部的工资结构,可能不得不同时提高那些工资水平原来刚刚超过最低工资的那些工人的工资水平,否则的活,这些工人的工作积极性可能会受挫。(2)扩大效应。最低工资立法同时也有可能会扩大收入差距。这是因为,如果政府所规定的最低工资立法超过了当劳动力市场自由运行时所确定的均衡工资率,那么最低工资立法的实行必然会导致企业不愿意继续雇用生产率水平低于最低工资的那些工人,于是这些工人就会失去工作。这样这些工人可能就不得不到没有被最低工资立法所覆盖的部门去寻找工作,而这会导致未被覆盖部门的劳动力供给上升,在该部门劳动力需求没有变化的情况下,未被覆盖部门的均衡工资率会比没有实行最低工资的情况厂进一步降低。这种影响过程就导致在实行最低工资立法之后,原来收入本来就处于最底层的工人的收入更低了。当然,最低工资立法对于收入分配不平等程度的最终影响是什么,要取决于压缩效应和扩大效应的力量哪一个更大。如果前者的力量更大,则最低工资立法削弱了社会上的收入不平等程度,反之,若后者的力量更大,则社会上的不平等程度会进一步加剧。第十二章人力资本投资及激励问题的经济分析人力资本投资理论的产生及其发展(一)人力资本投资理论的产生、发展及其意义在劳动力市场供求分析一章中,为了便于分析劳动力需求和供给的基本原理,曾假定所有的劳动者都是同质的,即他们在所具备的劳动力市场技术和能力上是无差别的,而这在现实中显然是不真实的。于是,这引起了劳动经济学家对劳动者在获取劳动力市场技术和能力上的差别及其所导致的个人间收入差别的进一步研究。在这一过程中,劳动经济学家使用了人力资本投资分析的方法。·· ~人力资本概念将人力即人的劳动能力储备也视为一种资本,这是对资本只是物力储备这样一种传统观念的挑战。资本是“被生产出来的生产手段”,这意味着一些本来可以用于现实消费的稀缺资源被改用于资本投资,以提高未来的生活水平。实际上,在两个世纪以前,英国经济学家亚当?斯密就注意到,一个国家的资本在一定程度上包括社会全体成员的能力。因为获得能力要花费费用,所以他可以看做是在每个人身上固定的、已经实现了的资本。这种能力成为个人财富的一部分时,也就成为社会财富的一部分。遗憾的是,亚当?斯密的这个见解被后来追随他的经济学家们忘记了。资本这个概念一直被限制在生产非人力因素的工具上面。直到20世纪50年代,人力资本的概念才作为新的发现而重新问世。人力资本投资分析的现代奠基人西奥多?舒尔茨因为在这个领域的成就而获得1979年的诺贝尔经济学奖。美国另一名著名经济学家加利?贝克尔在他颇有影响的《人力资本》一书中是这样表述人力资本投资理论特征的:“这一学科研究的是通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动。这些活动叫做人力资本投资。”可见,人力资本投资的重点在于他的未来导向性:人力资本投资的利益就如同任何投资一样发生在未来,并且通常情况下,这些投资所产生的利益会在相当一段时期内持续不断地出现,而其成本则产生在目前。(二)人力资本投资的概念及其含义从投资本身的定义上来说,投资实际上是指某人希望在过了一定的时期之后,再从中获得补偿的一笔初始性成本支出。而人力资本投资则可以被定义为,任何就其本身来以是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。这样,不仅各级正规教育和在职培训活动所花费的支出属于人力资本投资,而且增进健康、加强学龄前儿童营养、寻找工作、工作流动等活动也同样属于人力资本投资活动。显然,一位劳动者所具有的知识和技能(既能从教育和培训中获得,也能够在实际工作过程中学到)形成了一种特定的生产资本储备。这种通过人力资本投资获得的生产性资本的价值则取决于其内含的知识和技能在劳动力市场上能够得到的报酬数量。此外,劳动者还可以通过从他们的生产力相对较低的地区和工作,向使他们的生产力更高的地区和工作的流动而使自己变得更富有生产力；而寻找新的工作利迁移行为就是通过提高既定的知识技能储备在劳动力市场上所能够获得的价格即工资,来增加某人的人力资本价值的活动,因此它也是一种人力资本投资活动人力资本投资的基本模型当一家企业投资于物质资本的时候,他实际上是获得了一些可望在未来的一段时间里增加其净利润流量的资产。人力资本投资也有类似的特点。当一个人(或其父母或整个社会)为教育和培训在现期支付费用时,那么他或她必然期望能通过这些活动提高其知识和技能水平,并最终增加其未来收入。然而,人力资本投资同物质资本投资一样,并不是支出越多越好。在进行物质资本投资的时候,人们必须考虑投资的成本以及收益,当投资成本等于收益时,再多追加投资便会成为低效或无效投资了。对人力资本投资来说,道理也是相同的。不过,人力资本投资的成本和收益与物质资本投资相比较而言都更为复杂一些。那么,人们是如何进行人力资本投资决策的呢?这里,介绍一个简单的人力资本投资分析模型。·· ~既然是投资,首先涉及的一个问题就是与物力资本投资一样,与人力资本投资相联系的成本支出和收益取得也是分别发生在不同的时间里的。而货币在不同的时间点上有不同的价值,因此,就必须把成本和收益都按某一共同时点上的货币价值来衡量,比如都按当前的货币价值来衡量。那么,将未来的货币折算为现在的价值,即为现值,这一过程便称作贴现。由于人们偏好于当前消费,因此如让人们放弃当前使用一笔货币,则必须按一定的利息率支付补偿。假如当前利息率为10%,某人现在借出去1元钱,则此人在一年后可得1.10元钱,其中的1元钱是原来的本钱,0.10元则是利息。人力资本投资模型假定,人们在进行教育和培训选择时都是以终身收入为依据来对近期的投资成本和未来的收益现值之间进行的比较。为简便起见,将现期中的人力资本投资总成本用C来表示,那么只要将未来收益的现值与现期成本进行比较,便可以知道进行人力资本投资是否值当。可以用两种方法来衡量公式(12-5)是否能够得到满足,一是现值法,即首先规定利率或贴现率〔的值(通常可参考较为稳定的银行利率或其他物力资本的投资收益率),然后再比较等式两端的数值是否能够使公式成立。二是内部收益率法。这种方法实际上要回答一个问题,即“如果要想使投资有利可图,那么可以承受的最高贴现率是多少?”因此,在计算内部收益率时,通常是通过使收益现值与成本相等来求出F的值,然后再将这种收益率去与其他投资的报酬率(如银行利率等)加以比较。如果最高贴现率大于其他投资的报酬率,则人力资本投资计划是可行的,否则,就是不可行的。高等教育投资的决策模型高等教育投资是人力资本投资的一个非常重要的类型,因此,对高等教育投资决策的分析与对一般人力资本投资决策的分析在方式上是一致的。从纯粹经济上的角度来考虑,一个理性的决策应是对上大学的成本和收益进行比较。(一)上大学的成本从理论上说,上大学的成本包括货币成本和非货币成本两种,而货币成本又可以划分为直接货币成本和间接货币成本两类。其内容如下:①直接成本,在形式上表现为上大学所必须支付的学费、一些特殊的杂费、书本费以及其他一些学习用品费等。住房、伙食等费用则不包括在直接成本的范围之内,因为无论是去读大学还是去劳动力市场上谋求就业,住房和吃饭的费用对每个人来说都是必要的。②间接成本(或机会成本),是指某人因上大学而不得不放弃的收入,在数量上等于此人高中毕业后不上大学而是去劳动力市场谋求就业后所可能赚得的收入。③非货币成本(或心理成本),是指在上大学期间因为考试压力等各种原因所造成的精神成本或心理成本。由于对这一成本的衡量比较困难,这里暂时予以忽略。(二)上大学的收益上大学的收益也表现在货币收益和非货币收益两个方面。其中货币收益是指完成大学教育者在未来的终身工作中所获得的总收入将会比未完成大学教育者要多,在数量上等于大学毕业生与当初素质相当但是却没有上大学者之间在终身收入上的差别。上大学的非货币收益则包括社会地位或声誉的提高,对各种娱乐活动欣赏能力的提高等等。对于上大学这种人力资本投资的心理收益或非货币收益暂时予以忽略。这样,在可以自由决策的情况下,从经济利益的角度来看,一个人上大学好还是不上大学好,取决于此人上大学的成本和收益之间的对比。若上大学的总收益足以弥补上大学的总成本,则此人应当选择上大学,否则,选择不上大学才是理性的。这种人力资本投资决策的思路可以用图12-1表示出来。在图中,曲线HH代表18岁高中毕业后不去上大学而立即进入劳动力市场谋求就业情况下的终生收入曲线。关于人力资本投资及高等教育的几个重要结论·· ~人力资本投资模型对现实问题的解释能力是很强的,从教材图12-1和公式(l2-5)中我们至少可以得出以下结论。(1)在其他条件相同的情况下,投资后的收入增量流越长(即收益时间越长),则一项人力资本投资的净现值越可能为正。从人的一生来看,某项人力资本投资进行得越晚,则其净现值会越低,因为投资后受益的年限会比较短。这就可以解释为什么主要是年轻人在上大学、而且年轻人更有可能去进行流动和地理上的迁移。他还可以部分地解释当前许多市场经济国家中所出现的男性和女性之间的工资差别。在许多情况下,妇女的劳动力参与是不连续的,在完成正规教育之后,大多数女性都是先工作一段时间,然后离开劳动力市场一段时间去结婚、生养孩子,当孩子可以上学之后,她们再重返劳动力市场。这种情况很自然地就弱化了女性的人力资本投资动机,因为其净现值显然比条件相同的男性要低。此外,女性的劳动者参与易中断的事实也使企业较不乐意对她们施行在职培训。(2)在其他条件相同的情况下,人力资本投资的成本越小,就会有越多的人愿意投资于人力资本。如果上大学的直接成本或间接成本降低的话,则会有更多的人愿意去接受大学教育。假如政府能保证提供学生贷款的话,则会降低想借钱上大学的人必须支付的利息率,从而降低上大学的私人直接成本,愿意上大学的人就会多起来。类似地,整个社会的经济状况也会影响人们是否上大学的决策,因为他影响上大学的机会成本。比如,社会上经济衰退来临,一个高中毕业生所能赚得的收入减少,或找到工作的可能性更小,那么上大学的机会成本就会降低,愿上大学的人就会更多。成本的降低会增加上大学的净现值,从而使原来上大学无利可图的人可以获益。此外,本条结论还与上面提出的“年长者更不情愿进行人力资本投资”的结论有关。图12-1告诉我们,劳动者的收人是随年龄而不断增加的,这样,对于年龄大的劳动者来说,他们去上大学所需放弃的收入,即机会成本,要更大一些,在其他条件相同的情况下,他们从人力资本投资宁可得到的净现值便会比年轻人要低。换言之,有两个主要原因使得年纪大的人更不愿意投资于人力资本:一是投资后的未来收益流相对较短;二是投资的机会成本太大。(3)在其他条件相同的情况下,大学毕业生与高中毕业生之间的收入差距越大,愿意投资于大学教育的人就越多。这也就是说,不仅收入增量流的长度会影响人力资本投资决策,收人增量的规模也会对其产生影响。这是因为,大学毕业生与高中毕业生的收人差距所反映的正是上大学的收益部分,收入差距越大,则表明上大学的收益越大;在上大学的成本一定的情况下,上大学的收益越大,愿上大学的人也就必然越多。教育的社会收益以及高等教育的信号模型(一)教育的社会收益教育不仅能够产生较高的私人收益率,还能带来较高的社会收益或外部收益,这种收益也许是被投资者本人没有直接获益但是整个社会却能够获得的利益,这主要表现在以下几个方面。第一,教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长,从而提高整个国家和社会的福利水平。第二,教育投资有助于降低失业率,从而减少失业福利支出,同时起到预防犯罪的作用(教育水平的高低会影响个人犯罪被捕之后的机会成本),减少了执行法律的支出。第三,较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率。第四,父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况。第五,教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平,降低社会以及经济中的交易费用,提高市场效率。·· ~事实上,正是由于教育有着巨大的外部性,或者无法将教育的收益完全私人化,因此,从社会的角度来说,教育的私人投资水平总会是不足的,所以世界各国政府以及各种社会组织对教考都极为重视,对教育,尤其是大学的义务教育,给予了大量的投资。因为在上大学之前的受到的教育所产生的那些收益中,社会收益所占的比重可能更大。对于整个社会而言,它必须在人力资本投资和物力资本投资之间进行平衡,以使人力资本投资的社会收益率与物力资本投资的社会收益率之间达到平衡。(二)高等教育的信号模型一家企业在准备雇用工人的时候,实际上永远不可能完全弄清楚任何一位求职者的实际生产率,因此,在很多时候,企业常常根据他们认为与生产率之间存在某种联系的、同时又是可以被观察到的标志或特征来进行人员的筛选。这些标志或特征包括年龄、经验、受教育程度等。其中有些标记是可以自行改变的,如年龄,而有些标志则是劳动者本人可以通过自身的努力去争取获得的。这些能够获得的标记就被称为信号。目前关于高等教育问题在世界上还存在一些争论,一部分人认为,这种现象的存在是高等教育投资确实提高了被投资者的生产率,另外一部分则认为,高等教育本身并没有导致生产率的提高,但是他却表明了一个受过高等教育的人是一个具有较高生产率的人,即高等教育只不过是一种高生产率的信号而已,他表明,能够完成高等教育的人通常是生产率较高的人。尽管纯粹将高等教育看成是一种信号的观点值得推敲,但是这种看法对于理解企业将是否完成高等教育作为一种筛选求职者的手段来说,却是有一定的意义的。即使企业不采用教家信号作为筛选的依据,他们也必须寻找其他手段来辨别求职者的生产率高低,但是使用任何一种辨别手段都是要付出一定的成本的,并且每一种手段所得出的结果的准确性也会有高有低。因此,如果高等教育能够以较高的概率表明持有大学毕业文凭者确实比持有高中文凭者的生产率要高,那么,企业利用大学毕业文凭作为筛选工具可能确实是一种既简单明确而且预测准确率也比较高的好方法。在职培训及其基本类型(一)作为一种人力资本投资方式的在职培训在职培训是许多经济学家所强调的除正规教育以外的另一种重要的人力资本投资形式。事实上劳动者所具有的许多有用的劳动技能都不是在学校里获得的,而是得之于在职培训。有些在职培训比较正规一些,如劳动者接受一些正式的培训课程或项目;再如正规的学徒计划,该计划使没有受过训练的工人在技术工人的指导下工作。但大多数在职培训都是非正式的,以至于难以衡量甚至难以觉察。也就是说,即使是在有组织的培训学习较少的情况下,工人们仍然能够学习技能,使自己对企业而言更富有生产力、更有价值。经验较少的工人往往通过“边干边学”来获取新的技能,比如先观察有技术的工人如何工作,然后在技术工人生病或缺岗时顶岗操作来熟悉技术。此外,通过有经验的技术工人与未受过训练的工人之间的信息和技能的不断传递,也可以提高新工人的技术,如新工人可以通过工间的聊天了解一些技术细节。总之,无论如何,对于工人的技能学习来说,在职培训都是最普遍、最主要的方式。·· ~(二)在职培训的类型在职培训可以分成两大类:一般在职培训(简称一般培训)和特殊在职培训(简称特殊培训)。一般培训和特殊培训之间的差别主要在于员工通过培训所学得的职业技能对于向他们提供培训的企业之外的其他企业是否有用。所谓一般培训,是指培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用。换言之,一般培训使劳动者对于所有企业的劳动生产率都有所提高,即那些没有提供培训的企业如果得到受到一般培训的员工,那么这些企业的生产率也同样能够得到提高。而特殊培则是指培训所产生的技能只对提供培训的企业有用,而对其他企业则没有用处时的情况。也就是说,特殊培训只使劳动者对提供培训的企业的劳动生产率有所提高,那些没有提供培训的企业即使是将在其他企业获得过特殊培训的劳动者招收过来,也不会导致自己的生产率因此人得到过原来企业的培训而有所提高。然而,在实际中,许多在职培训都是既包括一般培训因素,也包括特殊培训因素,因而有时很难将两种训练内容严格区分开来。对一般培训和特殊培训的区分至少有以下两个方面的意义:一是有助于解释员工或企业是不是愿意为在职培训付费;二是更容易理解为什么有些企业特别热衷于留住他们所培训过的一些员工。在职培训的成本与收益及其安排(一)在职培训的成本与收益在职培训作为一种人力资本投资活动,当然也需要付出一定的成本,总的来说主要包括以下三个方面。(1)在职培训所需要的一些直接成本开支。如企业在举办技术培训班的情况下,它不仅要支付受训者的工资及教师的讲课费,还要支付租用培训场地和培训设备的费用。即使所使用的是本企业的师资、场地、设备,也应该将这些投入计入培训成本。(2)受训者参加培训的机会成本。在职员工参加培训均需花费一定的时间,有的需要全脱产,有的需要半脱产,还有一些培训虽然是在业余进行的,但是受训员工也往往需要提前下班或请假。另外,参加培训的员工常常不能全力工作。因此,这些都会给企业的生产和工作带来一定的损失。(3)利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。例如,在师傅带学徒的培训中,有经验的师傅要给学徒讲授技能,其工作效率必然会降低或受到影响。这种损失也应计入培训的成本之中。而在培训的收益则主要表现在受训者生产率的提高上面。然而这种收益有时是比较明显,如各种操作性技术培训,有时则要经过一段时间才能表现出来,这主要表现在一些技术操作性不是很强的培训,如机械工作原理的培训、文化培训等等培训计划的结果在短期内往往不很明显,但受训者的生产率还是可以通过工作思路的开阔、思维能力的增强而逐步得到提高。(二)在职培训投资的成本及收益安排1.一般培训的成本与收益分摊方式·· ~通常情况下,一般培训的成本要由员工来承担,而企业负担特殊培训的成本。从一般培训和特殊培训的定义中不难理解这一结论。因为一般培训所赋予员工的技能和知识是可以转移的,即他们可以借此去其他企业谋职并获得一个与其当前技能相称的、较高的工资率。所以,如果由企业来负担一般培训的成本的话,员工一旦在接受过培训之后转去其他企业就业,则作为投资者的企业便不可能获得投资的收益。而对于员工来说,获得的一般技能无论如何都能给他或她带来收益,因此,合理的情况是,由员工自己负担接受一般培训的成本并享有其收益。这种成本和收益安排方式是最有效率的。当然,员工对成本的负担并不一定采取直接付费的方式,而往往是通过下面这种方式来对培训的成本和收益做出安排:即员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率(低于不接受培训时的市场工资率),同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率(高于不接受培训情况下所可能获得的市场工资率)。2.特殊培训的成本和收益安排特殊培训的情况正相反,员工通过特殊培训所学得的特殊技能是不能转移的或不能转售的。如果员工在经过特殊培训后被解雇或辞退,则此员工并未得到任何有价值的东西到劳动力市场上去出售,因此员工不会为这种训练支付费用。这样,似乎只能由企业来负担培训的成本。但是,提供培训的企业同时也面临着一种风险,这就是如果他们单方面对培训进行投资,那么接受完培训的劳动者可能会转去其他企业工作,这种劳动力流动对于接受特殊培训的劳动者来说是没有损害的,因为他们在接受培训期间所获得的工资与不接受培训的情况下所能够得到的市场工资率是一样的,并且这种特殊培训对于他们未来的市场价值也没有任何影响。因此,在特殊培训的情况下,培训投资的成本和收益安排往往是这样的:在培训期间,受训者因接受培训会导致其生产率比不接受培训时要低,但是这时企业既不完全按员工在接受培训时的较低生产率来支付工资,也不完全按员工不接受培训时的生产率来支付与市场工资率相同的工资率,而是向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工资率之间的工资率。这实际上意味着企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。既然企业和员工分摊了投资的成本,那么他们必然要分享特殊培训的收益才合理。因此,在特殊培训完成之后,企业既不会按照员工没有接受特殊培训时的生产率向他们支付较低的工资,也不会完全按照员工接受过培训之后所能够达到的高生产率来支付较高的工资,而是会向员工支付一种介人两者之间的工资率。这样,企业和员工双方就以一种共同保险的方式完成了企业的特殊培训投资,从而使得双方都获利。不过,在实际的管理实践中,企业所进行的一般培训和特殊培训实际上是很难完全区分开的,因此,在企业的各种在职培训活动中,运用先分摊成本然后再分享收益这种双赢的安排方式是很普遍的。在职培训对企业及员工行为的影响根据上面的讨论以及人力资本投资理论的几个基本结论不难看出,在培训结束之后,企业是通过向工人支付比他们对企业的总收益所做出的实际贡献要低的工资率,来获取自己在培训方面的投资。因此,只有在受过专门训练的工人仍然继续被企业所雇用的条件下,企业才能收回人力资本投资的收益。这样,企业必然会有一种强烈的经济动机,这就是通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。同样,接受过培训的员工也有动力在企业中工作相对较长的时间,这是因为员工所受到的在职训练中多多少少有一些特殊培训的成分,因此,这些受过特殊培训的员工在本企业中所获得的工资比他们到其他企业中去工作所可能获得的工资要稍高一些,这样一来,如果他们在培训结束后就离开企业,那么他们实际上是丧失了一部分收人。因此,大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间,这样,他们的流动倾向就会受到削弱。因此,可以说,特殊培训是使企业将劳动力从可变投人要素变成半固定生产要素的重要原因之一。·· ~劳动力市场上的某些雇佣关系确实可以证明,企业对继续雇用受过专门训练的工人比继续雇用没有受到过专门训练的工人更感兴趣。例如,在经济衰退时期,企业一般不愿解雇受过特殊培训的工人,这些工人的失业率在整个经济周期内很少变化。由于特殊培训往往同一个工人在一个企业中连续服务年限的长短有关,因此,企业中资格越老的工人失业的可能性越小,在企业迫不得已裁减工人时,通常都是先解雇进企业年头短和时间最晚的那些人员。此外,需要提及与在职培训有关的另一个结论,这就是:就市场情况来说,接受正规学校教育数量越多(即上学时间越长)的人,越有可能接受更多的在职培训。一个能够完成大学教育的人,比一个高中毕业生更有可能被企业挑选出来作为在职培训的候选人,这是因为,大学毕业生实际上通过其过去的高等教育经历证明自己具有接受训练的能力,而对于同样内容的培训,接受能力强的人可以在较短的时间掌握培训的内容,达到培训的要求,从而减少了成本支出时间并相应增加了企业获益的时间,这对企业当然是有利的。事实上,研究发现,一方面,有能力学得最快的人最终会选择高报酬的工作,这些工作又要求他们不断学习,从而把他们的能力进一步推向极大化。最后,与高等教育投资一样,在职培训投资与人的生命周期也同样是有一定联系的。前面的分析已经揭示出,个人的人力资本投资是随着年龄的增加而减少的,因此,随着员工的年龄越来越大,他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。因此,他们的实际工资报酬水平将越来越接近潜在的工资报酬水平,直到最后两者完全重合,这时,劳动者就不再以在职培训的形式进行人力资本投资了。雇用合同的性质与员工激励在最为简单的劳动力需求模型中,企业需要做出的管理决策是很少的;事实上,他们的任务非常简单,只要弄清楚各种劳动力的边际生产率以及他们的市场工资率,然后再按照利润最大化原则确定下来每一种劳动力的雇用数量就可以了。在一个这样的模型中,企业实在没有必要去设计自己的工资政策。然而在现实中,企业却面临着根植于下列现实的多种管理决策:第一,不同的员工有着不同的工作习惯,而工作习惯又会对生产率产生极大的影响,但是要想观察到员工的工作习惯则很难,成本也很高。第二,在某位员工的人力资本水平一定的情况下,其生产率在不同时间或不同工作环境中也会出现很大的变化,他取决于员工所受到的激励程度高低。第三,在某一时间段上,员工的生产率会受到个人的天生能力、个人的努力程度以及环境等因素的影响。第四,员工盲目听从命令并不一定能够达到较高的生产率,员工只有发挥主观能动性才能帮助企业达到目标。这样,为了雇用到合适类型的员工,同时还要最大限度地激发他们的工作积极性,企业就必须选择适当的管理战略和工资政策。而在选择管理战略和工资政策的过程中,企业必须仔细衡量各种政策的成本和收益对比情况。雇用关系可以被看成是委托人(企业)和代理人(员工)之间的一种合同。员工被企业雇用来帮助实现自己的目标,作为回报,员工获得工资和其他福利。通常情况下,企业和员工双方之间存在—种默契或潜在承诺,即如果员工工作努力并且工作完成得好,那么随着他们的职业发展,他们将会被提升到报酬较高的工作岗位上去。一位员工为了在当前和未来获得工资而答应为一位企业完成工作任务的这种协议可以被看成是一种雇用合同。与正式合同不同,大多数雇用合同都是不完整和不明确的,这是因为,他很少能事先把要求员工完成的每一项特定工作都明确地列举出来。如果在雇用合同中试图去这样做,那么他不仅会限制企业在情况变化时所能够做出的灵活反应,而且会要求企业和员工在每一种新情况出现的时候都要对雇用合同进行重新谈判——这对双方来说都是成本很高的。·· ~雇用合同的不明确性通常还表现在他们一般都是一整套非正式的默契,这种默契因为太模糊而无法用法律来强制执行。合同要想在法律上能够被强制执行就要求合同本身必须具备严格的条件,这种要求使得隐含合同只能通过自我强制来保证其自身的执行。而要使一份雇用合同具有自我强制性,则必须解决信息不对称问题以及对员工个人和员工群体进行激励的问题。信息不对称问题及其处理当信息是“不对称”的时候——也就是说,当一方比另外一方更清楚地了解自己在订立此合同时的动机和做法时,欺骗的机会就增加了。比如,求职者比那些对自已进行面试的企业更清楚地了解自己所坚持的工作伦理规范,而企业则比求职者更清楚地了解自己所提供的这些工作的实际职责。于是,求职者一方就存在夸大自己对努力工作的认同程度的动机,而企业一方则存在将工作说得比它实际要求的付出要低的动机。当然,在企业和员工所订立的雇用合同中可以包括进去各种形式的制裁措施来对付欺骗行为。避免被欺骗的方式之一是:与合适的交易对象进行交易,这时,你必须能够找到一种办法来诱使另外一方暴露他的实际特征和真实意图。比如,假设企业希望雇用一个愿意牺牲当前的利益来换取长期收益的员工,那么,他可以使用两种方法来间接地了解求职者的偏好。方法之一是,企业可以向其求职者提供相对较低的现期工资但是份额相对较大的退休金福利。看重眼前的求职者会觉得企业的这一工资方案对他们没有吸引力,因此他们要么是不申请这一工作,要么是在企业向他们提供这一工作的时候拒绝接受。另外一种方法是,将具有大学教育程度或某些其他培训投资作为雇用标准的一个组成部分,这是因为,具有注重眼前享受特点的人进行任何投资的可能性都较小,因此,对教育和培训投资不足这一事实本身就能够反映出当事人是一个更为看重眼前利益不愿意长期投资的人。当然,即使是合适的交易对象,常常也有不完全履行自己承诺的某种动机。经济学家将这种欺骗行为称为机会主义行为,即人们通常都会试图通过调整自己的行为,以抓住机会来改善自己的利益。因此,这就要求被采纳的工资方案必须在某种程度上能够诱使双方都坚守自己的承诺。合同能够进行自我强化的关键之处在于能够使主动实施欺骗的一方受到一定的损失。在劳动力个场上,对欺骗者的通常“惩罚”是,受害者可以解除雇用关系;因此,要达到雇用合同的自我强制目的,就要求企业和员工双方由于诚实履行雇用合同从而维持现有雇用关系所获得的收益,比由于解除雇用关系所获得的收益更高。如果员工们从现有雇用关系中获得的收益或估计能够获得的利益,比他们估计能够从别处获得的收益要高,那么一旦他们消极怠工,就很自然地会遭受损失,其结果很可能是被解雇。如果企业从维持与现有员工的雇用关系中所获得的利润比他们从重新招收新员工中所获得的利润要高,那么一旦他们未能遵守自己提升“优秀”员工的承诺从而导致这些人辞职的话,企业就会蒙受损失。·· ~员工在当前企业这里产生的边际收益与他们能够在别处要求获得的工资之间的差距,是一种剩余,这种剩余需要在企业和员工之间以某种方式进行分享。对于隐含合同的自我强制需要来说,剩余在双方之间的分割是绝对必要的,因为如果其中的一方得到整个剩余,那么另外一方即使终止雇用关系也不会遭受任何损失。企业还可以通过对自己名声的投资创造一种剩余。比如,一家企业如果在遵守自己的诺言方面有良好的声誉,那么他们就能够比那些名声较差的企业以更低的成本吸引到高生产率的员工。由于名声好的企业在支付与名声不好的企业同样的工资率水平下,他们也有可能得到生产率更高的员工,因此好名声就创造出了一种可以在企业和它的员工们之间进行分配的剩余。如果企业对员工进行了欺骗,失去了好名声,那么,要么是不得不对具有相同质量的员工支付更高的工资,要么是按现有水平支付工资但只能雇用生产率较低的员工,在这两种情况中的任何一种情况下,欺骗都会导致企业失去自己的一部分剩余对员工个人的激励员工可以被看成是效用最大化目标的追求者。他们主要是受自我利益的激励,他们对闲暇以及可以用货币购买的商品和服务同样看重。类似地,他们也力求避免不那么令人愉快的事情以及成本较高的活动。“付出最大的努力”则可能要求他们承担一些自己不是很喜欢的工作,或是承担一些在其他条件相同的情况下他们所力求避免的一些活动。那么,企业设计出怎样的政策才能使员工付出较高程度的努力。1.监督问题激励员工付出较高程度的努力的方法之一是实行严密的监督。尽管事实上所有的员工都是在某种形式的监督之下进行工作的,但是严密和仔细的监督是需要付出很高成本的。由于任何生产过程中的所有工作任务都是可以分割的,因此实现专业化经济的做法是可能的。除了最为体力化以及具有高度重复性的工作以外,在其他的所有各项工作中,员工都必须进行决策或针对情况的变化做出调整。坚持实行极端的严密监督就意味着监督者必须与员工同时获得所有的信息——只有在这种情况下,监督者才能与员工做出同样好的决策。简而言之,细致严密的监督不仅在某些情况下会摧毁专业化的优势,而且在有些情况下也不适用,比如监督者不可能在所有时间中获得所有各方面的相关信息。此外,监督者本人常常也是员工(代理人),因此必须找到一种办法来激励他们把自己的工作做好。如果缺乏这种激励,他们就可能会力图通过与被监督者进行串谋来使得自己的日子好过一点,而这显然是有损企业利益的。2.根据工作绩效支付工资问题既然监督不可能严密到足以使代理人和委托人之间的利益完全一致的程度,经济学家们很自然地想到将工资作为一种激励手段。一般认为,将工资与产出联系起来的做法对于员工的工作努力程度是一种很强的激励,但是激励性工资方案必须面对具有普遍性的两个问题。第一个问题源于对工资体系的这样一种要求:所有的工资体系都必须能够满足企业和员工双方的愿望。根据当前的产出确定当前的工资就将员工置于这样一种境地,即自已承担收入随时间波动的风险。现实中存在一些即使是最努力工作的员工也无法控制的影响产出的因素:疾病、机器故障、生产所必需的原材料供给中断或迟误等,这些都是立即就能够想到的问题。如果仅仅根据员工现有的产出确走他们的工资,那么他们就承担了产出波动的所有风险,即使这些风险可能是由于他们个人所无法控制的因素引起的。结果,在得不到额外支付的情况下,他们可能就不愿意使自己去适应这种只能提供不稳定收人的工资方案。但是,如果企业为了满足员工获得稳定收入的愿望,在向员工支付工资时完全与他们的产出脱钩或大部分与产出无关,那么企业就会面临一种所谓的道德风险问题:如果缺乏长期激励,那么对当前的较低生产率投了保的员工也更不可能付出较高水平的努力。第二个问题则源于对工资体系的另外一种要求:绩效工资应当是建立在能够将员工的努力和企心的目标很好结合起来的一系列措施基础之上的。也就是说,要想根据工作绩效确定工资,就必须使得工资建立的基础能够满足以下两个方面的要求:第一,由于企业总是试图从其员工那里获取他们的努力,这样,他所需要达到的一个要求就是,工资确定的基础必须能够对员工的努力程度做出敏感的反应。员工个人不能控制但是却会对其工资产生影响的因素越多,则员工受到的付出努力的激励就越少。第二,绩效工资体系要想卓有成效,就必须能够抓住企业的最终目标或者至少是与之紧密相关。但问题在于,绩效的某些定性方面要么是无法被观察到的,要么是无法被衡量出来。一种不完善的绩效工资体系会导致员工极力强调自己工作绩效中的那些容易被衡量到的部分(常见的是“数量”·· ~),而忽视工作绩效中的那些难以被衡量的方面。对群体中员工个人的激励1.公平问题人们都非常关心这样一件事情,即相对于自己所处的参照群体中的其他人而言,自己所受到的待遇属于何种水平。这一事实意味着,公平问题是贯穿整个雇用关系之中的一个重要问题。尽管公平一词的含义是不同的,但是人们常常是根据同一参照群体中的其他人(现在或者是过去)是如何被对待的来理解公平的意义。尽管还不能对公平一词加以精确的界定,但却可以说,劳动力市场上的人们对公平的关注可能比其他任何市场上的人们对公平的关注都更为强烈。在劳动力市场上进行交易的对象(某人的劳动)是不可能与其所有者(员工)分离的。工作的条件、订立雇用合同的决策过程以及一个人相对于其他人的收入水平高低,都有着极为重要的作用。因此,企业在着眼于员工的生产率来设计工资政策时,不能忽视员工对公平的感受。感到自己受到不公平对待的员工可能会采取的行动包括:辞职、降低努力水平、偷窃企业的财物或者甚至破坏企业的产品等,以便与企业“扯平”。然而对于企业来说,非常遗憾的一点是,即使是对于他们所做出的同一项政策决策,不同的人对其公平性的看法也常常是大相径庭的,这取决于这些政策所处的背景或者他们所面临的情况。2.群体的忠诚度问题在员工激励中不可被忽视的一个问题是群体的忠诚度和组织的自豪感。人们在塑造自己和界定自己的福利时,往往是以他们自认为所属的群体作为参照的。除了对他们自己的消费水平和自己在群体中的相对位置极为关注以外,他们通常还非常重视群体的地位或者群体的福利状况。比如,大多数人都至少愿意为自己所在的班组、学校、就业机构、社区或国家做出某种个人牺牲。每一个人所愿意做出的牺牲又会受到“搭便车者”问题的限制。所谓搭便车现象,就是指,即使只有某个人或某些人为实现某一组织目标而努力工作,那么组织中的其他人也有可能在不付出额外努力的情况下,分享由这个人或这些人所带来的组织福利。搭便车问题越严重,对员工的工作积极性打击就越大。不过,值得庆幸的是,尽管认识到在组织中会存在搭便车的问题,还是有许多员工出于对自己所在企业的强烈认同感而努力工作。正因为如此,许多拥有高生产率员工的企业无一例外地都注重制定有利于培养员工忠诚感的政策。这样,在人们心目中普遍存在的对群体的认同感,就可以被利用来作为激励员工达到高生产率的一个有力手段。尽管企业可以采取多种超出经济学范畴的措施来培养员工对组织的忠诚感,但是我们将个人的工资建立在群体绩效基础之上的工资方案,却是最常用的一种有效激励方案内部劳动力市场与效率工资(一)内部劳动力市场所谓内部劳动力市场,是指在一些企业尤其是大企业内部,经常存在着一系列指导和约束企业内部雇用关系的规则和程序,如员工解雇程序、报酬等级、工作分配与岗位等级晋升、调薪、申诉程序等方面的规定,在这种情况下,则认为企业中存在一个内部劳动力市场。内部劳动力市场的建立,可以通过年功序列工资、晋升刺激、退休金刺激等手段来克服实行计时工资所造成对员工缺少激励性的弊端,从而有助于计时工资的推行。·· ~(1)年功序列工资。在存在内部劳动力市场的大企业里,雇主往往力图同员工建立起一种长期雇用关系,雇主在雇用初期向员工支付的工资往往并不是很高,而一旦员工因工作努力而成为雇主长期的雇用对象,员工的工资就会随其在企业中连续工作年限的增长而不断提高。这种随连续服务年限而不断增加的工资即为年功序列工资。实行年功序列工资,员工会着眼于终身收入流量,而不会因雇用初期的计时工资水平不高而缺乏积极性。并且,年功序列工资制虽然是同连续服务年限相联系的,但它有一个隐含的前提,即员工的工作必须比较优秀从而获得继续为企业工作的资格,才能在此工资制度下继续存在下去。因而,年功序列工资在本质上是排斥那些偷懒耍滑、混日子熬年头的员工的;不过,要与之相配合,还要实行严格的考核制度,这是保证年功序列工资公平、合理、高效的重要手段。(2)晋升刺激。在建立起内部劳动力市场的企业里,一般从外部劳动力市场上雇用来的员工只是填补初级工的岗位所出现的空缺,而企业内的其他较高级别工人的岗位出现空缺时,通常采用从本企业内部员工中提升的办法来填补空缺的岗位。这种做法,促使员工因期望得到岗位等级晋升而自觉努力地工作。由于工作等级或岗位等级晋升往往不是短期内就有机会,而是要等待数年甚至数十年的时间,因此,这种对员工工作积极性的长期激励就大大降低了实行计时工资时所需要的监督成本。显然,外部监督已在相当大程度上被员工自己的内在监督所替代。(3)退休金刺激。在存在内部劳动力市场的企业中往往还实行一种高额的企业补充退休金制度。该制度规定:对于那些能达到企业工作要求,为企业服务多年并达到退休年龄的员工,企业会分数次或一次性支付一份优厚的退休金。员工在工作期间为了获得领取这笔退休金的资格,以进一步改善自己未来退休后的生活水平,往往会在长期的工作生涯中自觉地按照企业的要求勤勉地工作。因此,实行退休金刺激,同样减轻了实行计时工资激励性不强的不足。总之,内部劳动力市场与计时工资制相结合,可以有效地增进对员工的工作激励,同时降低监督成本,从而更加有利于计时工资优点的发挥。(二)效率工资当企业所支付的工资高于其员工在外部劳动力市场上或其他企业中可能得到的工资水平时,可以说此企业支付了效率工资。企业向员工支付高于市场平均工资水平的效率工资,固然会增加企业的劳动力成本,但却可以有效地抵制员工的消极怠工倾向,激励他们尽心尽力地为企业工作,从而减少企业对员工进行监督的成本。因为,员工如果消极怠工被企业发现后开除,他就失去了本企业的高工资与市场平均工资水平或其他企业的工资之间的一笔不小的收入差额。因此,当员工为效率工资所激励而努力工作时,企业的收入必将会相应增加,而且,收入的增加额往往不仅可以弥补企业所多支出的工资,而且还能创造额外的利润。不但如此,企业一旦支付效率工资,便很容易招募到自己所需要的各类劳动力,使之大大节约在招募、培训等方面所支付的费用;再加上因成功地防止员工消极怠工倾向而节约的各种收督费用,因而实行效率工资是对企业管理成本的一种很大节约。从这一点上来说,效率工资的效率来源于对实行计时工资的管理成本的节省。支付效率工资的做法对于企业来说,既有收益,也有成本。当效率工资所带来的边际收益等于边际成本时,企业的利润就达到最大化。超过这一点后若继续增加工资,则会开始出现边际成本大于边际收益的情况,于企业不利。工作流动模型(一)工资水平人力资本理论估计,在其他条件一定的情况下,劳动者辞去低工资工作的可能性比辞去高工资工作的可能性要大。·· ~首先,通常情况下,辞职率倾向于随着企业规模的上升而下降。对这种现象的解释之一是,大企业为员工的工作轮换和晋升提供了更多的机会。而另外一种解释则与工资率有关,即大企业向员工所支付的工资率通常较高。而大企业之所以支付高工资,主要是因为大企业内部对于员工之间的工作协作要求比较高,因此它们更需要可靠的和稳定的劳动者。为此,他们就会通过建立内部劳动力市场的方式来减少工人的流动率,其中也包括提供较高的工资率。其次,在许多市场经济国家,女性员工的辞职率比男性员工的辞职率要高而在职时间却较短。这种较高的辞职率可能在很大程度上反映了女性员工所接受的企业特殊人力资本投资比较少这种情况。女性员工在传统上因生育行为而造成的职业中断使得多种人力资本投资形式的收益都比没有职业中断情况下要低,所以女性员工接受企业特殊培训的数量要少,而这就导致她们的工资率会比较低,在工资较低的情况下,女性员工的辞职率通常也就比较高了。(二)劳动力市场周期人力资本理论的一个含义是,如果劳动者能够相对较为容易而且迅速地找到一个更好的工作的话,那么他们辞职的可能性会比较高。因此,可以预见,在劳动力市场比较紧张(工作数量相对于求职者来说是充分的)的时候,员工的辞职率会比在劳动力市场较为宽松(可提供的工作数量很少,许多工人都处于被解雇状态)的时候要高。衡量劳动力市场松紧程度的一个重要指标是失业率。实证研究清楚地表明,在辞职率和失业率之间存在一种负相关关系。即失业率高则辞职率低,失业率低则辞职率高。此外,衡量劳动力市场状况的另外一个指标——解雇率也与辞职率之间呈现一种负相关关系。即解雇率高(在经济衰退时期)辞职率则较低,解雇率低则辞职率较高。(三)年龄与工作年限长短对流动的影响人力资本理论揭示出,相比较而言,较为年轻的工人更倾向于进行各种形式的人力资本投资,这种结论在工作流动问题上也同样适用。不过,工作流动性随着年龄的增长而降低很可能是两种潜在力量的共同作用所致。其一是较为年轻的劳动者在获得更好的工作之后有较长的时间获得收益,而且他们的投资成本可能也较低一些。相反,随着年龄的逐渐增大,劳动者不仅进行人力资本投资的成本更高一些,获得收益的时间也更短一些。年纪越大,劳动者的流动倾向越弱;其二,劳动者和工作之间匹配的质量也是随着生命周期的发展而不断提高的,因此年纪较大的劳动者的工作匹配质量会比年纪较轻者更高,这样年纪较大的劳动者离开现职向他处流动的可能性也就更小。总之,一般情况下,劳动者的年龄越大、工作年限越长,则其流动可能性就越小。(四)辞职成本人力资本投资理论预测,当辞去某种工作的成本相对较低的时候,劳动者流动的可能性较高。研究表明,欧洲和日本的住房制度使得日本劳动者的居住成本比美国工人要高,是导致欧洲和日本的劳动者比美国工人的流动率要低的一个重要原因。此外,还有研究表明,像美国、澳大利亚这些传统的移民国家中,劳动者的流动率之所以比较高,还因为这些国家的劳动者长期以来对流动已经非常适应,因而流动的心理成本很低。另外,从企业方面来说,员工流动的较低成本有可能会削弱企业对员工提供在职培训的动力,而在职培训的缺乏又进一步导致员工流动的成本很低。事实上,美国工人所得到的企业培训远远低于日本工人所受到在职培训,美国工人的流动性较强是其中的一个重要原因。一种终身工资支付模式及其经济学含义·· ~建立了内部劳动力市场的企业在员工的激励问题上有一定的选择权,这种选择权与他们的员工对于自己在组织中的职业生涯预期有关。到建立了内部劳动力市场的企业那里求职的人以及这种企业的员工都非常关注自己在整个职业生涯中所获得的工资的现值。无论对于企业,还是对于员工来说,下面的这种工资安排顺序可能都是比较有益的:在员工职业生涯的早期阶段对他们的工资实行“减额支付”；在后期阶段则实行“超额支付”。基于两个方面的原因,可以说,这样一种工资支付顺序会提高员工的生产率并且使得企业支付给员工的工资现值,要高于其他企业所能够支付给他们的工资水平。首先,在员工的职业生涯早期向他们减额支付工资而在后期则超额支付工资这样一种雇用合同,对于下面这种员工来说是最有吸引力的:他们准备与现有企业建立起长期雇用关系,并且愿意努力工作,以免在获得延期支付的报酬之前就被企业解雇。因此,在企业不了解哪些求职者较为勤奋以及哪些人不大可能辞职的情况下,这种包含有延期工资支付的工资方案看来可以成为一种信号机制,他迫使员工们暴露出与他们自己有关但企业在其他情况下却无法了解的那些信息。其次,一家公司如果在一开始时支付较低的工资而到后来支付较高的工资,则这家公司可以增强自己对员工的激励。一位员工一旦到了一个工作岗位上,他就有动力勤奋工作,以便有资格获得后来的超额支付。企业不再需要像在其他情况下那样每年付出很多资源来对员工的工作状况进行监督,因为企业可以有很多年的时间来发现哪些人是偷懒者,并且偷懒者将会受到扣减报酬的惩罚。相比之下,员工们也更不愿意投机偷懒、推诿责任,因为一旦这些做法被抓住并被解雇,他们所受到的惩罚将是未来一大笔收人的丧失。由于所有的员工都将比他们在其他情况下工作得更为努力,因此他们的总工资报酬也就相应更高一些。工资支付顺序的一种可能方案是在员工的职业生涯早期阶段,支付给他们的工资比他们的边际收益要低,而后来支付给他们的工资则高于他们的边际收益。然而,这种方案必须能够满足两个条件:首先,提供给员工的收人流现值必须至少等于在劳动力市场上以其他方式支付给员工的收入流现值。如果不是这样,企业就无法吸引到他所需要的员工。由于延期到未来支付的工资是要进行贴现的,所以员工的贴现率越高,或他们的目光短浅特征越明显,则延期支付的工资总额就必须越高。其次,这种工资方案必须能够满足企业实现利润最大化但不获得超额利润这一均衡条件。如果没有实现利润最大化,企业的生存就要受到威胁。如果企业获得超额利润,则新的企业就会被吸引进入这一市场。因此,对于那些选择“现在减额支付、将来超额支付”工资方案的企业来说,要想在劳动力市场和产品市场上具有竞争力,就必须使边际收益在早期超过工资总额部分的现值,等于边际收益在后来低于工资总额部分的现值。显然,达成这种协议的双方都是要承担风险的。一方面,对于接受这种工资方案的员工来说,他们有可能会在毫无理由的情况下被企业解雇,或者是在他们尚未获得应得的那些较高报酬时,企业已经破产了。此外,容易看出的另外一种情况是,企业会存在毁约的动机,这是因为他们支付给年纪较大的员工的工资,超过了这些员工为企业带来的直接价值(即边际价值)。另一方面,那些不愿意解雇员工的企业也会面临一种风险,即年纪较大、“工资过高”的员工在工作岗位上驻留的时间,将会超过他们收回报酬所需要的时间。对于员工们来说,当企业采取这种类型的工资支付顺序时,他们可以在雇用合同中建立一些自我保护措施。企业可以通过下面的做法来向年纪较大的员工提供保护,以避免他们被单方面解雇:即规定在什么情况下可以解雇员工,以及确保老年员工利益的资历权。根据这些资历权条款,当企业需要精简劳动力队伍时,那些在企业中工作时间最短的员工将首先会被解雇。如果没有这些资历权,那么,企业就会受到诱惑去解雇那些年纪较大的员工,而把那些年轻人留下来,这是因为,高龄员工的工资已经比他们的边际收益还要高了,而年轻人在他们职业生涯的当前这个点上时,所得到的工资却比他们的边际收益要低。员工们还可以通过另外一种形式来寻求保护,以避免企业在他们职业生涯的后期阶段对他们进行“欺骗”,这就是以既得养老金权利的方式来获取他们的一部分“超额支付”·· ~。一旦得到归属权,被养老金计划所覆盖的员工就有权享受退休福利,即使他们在到达退休年龄之前就从他们的企业那里离职也不会受到影响。然而,保护老龄员工不受企业欺骗的最好机制实际上反倒更可能是这样一,种实际情况,即企业还需要雇用其他的员工。如果某一个企业有了一个置隐含的不解雇协议于不顾而解雇老龄员工的坏名声,那么他很可能就很难再招聘到新的员工。然而,如果该公司处于无法抗拒的永久性下滑处境,他所面临的是一种特别不利的市场,或者是与他的雇用政策有关的信息不是很容易被别人所获得,那么他撕毁自己承诺的动机就毫无疑问会更强。晋升竞赛在存在内部劳动力市场的情况下,对员工进行激励的另外一种形式可以被称为晋升竞赛。这种竞赛主要有三个特征:其一,谁将得到晋升是不确定的;其二,获胜者是依据相对工作绩效(也就是说,要将某人的绩效与其他的“竞争者”进行比较)被挑选出来的;其三,报酬将完全集中于获胜者之手,因此在获胜和失败两种结果之间的差别将会是很大的。然而,并不是企业内的所有晋升都能够满足这种竞赛的定义,这主要是因为,在大多数晋升中,获胜者所获得的报酬相对来说比较小,并且大家比较容易预测到谁将是“获胜者”。然而,通常来说,向高级领导职位晋升的历程就符合所描述的这种竞赛的特征了。比如,假定现在有一群刚刚被雇用的见习管理人员,他们其中的一个人将会成为公司的高级管理人员,并且每年获得高额的货币报酬。而那些没有获得这一职位的人会被保证得到公司某一部门中的某个职位,但不会获得那么高的收人。如果每一个人都事先知道谁将会得到晋升,那么这一方案就既不会收到激励生产率的作用,也不会具有竞赛的某一方面特征。然而,如果没有人事先知道谁将会“获胜”,但是所有的人都被告知,获得高层职位的条件完全取决于工作的刻苦程度,那么所有的人都将被高额的薪金(或声誉)所吸引而努力工作,以争取获得这一职位。在这里,员工由于期望在职业生涯的后期阶段得到较高的报酬,所以会在其工作的早期阶段勤奋工作。然而,在这一方案中,并非所有勤奋的员工都能够在职业生涯结束之前得到奖励;只有那些获胜者才能够得到这一优惠。此外,一旦这种奖励已经授予完毕,胜利者和失败者已经确定,那些胜利者可能会变得懈怠,而那些失败者则不会再去继续努力工作。从另外一方面来说,由于企业明白那些失败者的激励性已经大大减弱,所以他们会有各种理由来摆脱这些失败者。把一项在未来有利可图的工作放在每个人前面的做法,提高了对所有人努力工作的激励,即使是那些后来的失败者;而一旦奖励已经颁发,则对企业而言,失败者的价值就大大降低了。但是企业所遇到的困难是,如果失败者不能得到相对较好的待遇,员工们可能不愿意进入这场竞赛。一个以解雇年纪较大的中层管理人员而著称的企业,不可能吸引到大批年轻的初级管理人员进入其备选人才库。基于这一原因,企业可能会不得不同意在组织内部的某处为失败者提供一个满意的工作岗位。由于那些所得到的工资低于或等于自己的边际收益的员工不需要得到企业提供任何工作保障方面的保证,因此,一种最有可能出现的情况是,晋升竞赛的失败者所获得的工资或薪金超过他们的边际收益。如果事实果真如此,那么,企业很显然会希望向这些员工提供足够的激励,促使他们在工作时间的某一个点上退休。所以,需要再次重申的是,强制退休条款或引诱员工自动退休的做法可能是晋升竞赛活动的一个必要组成部分。·· ~晋升竞赛也像体育比赛一样,同样是根据每一位选手与竞赛对手进行对比之后所得到的相对成绩来确定最终工资的。获胜者的绩效可能仅仅比亚军稍微好一点,但是他却得到比亚军要高得多的工资(如果情况不是这样,胜利就不会被人们看得那么有价值,而竞赛者们所付出的代价也就不会那么大)。然而,这种竞赛的缺点也恰恰在于他将工资与员工的相对绩效挂钩,因为这会使得有些竟赛者将自己的努力更多地用于削弱别人的生产率,而不是提高自己的产出。服务年限与工资收入通常情况下,一个人的收入是随着年龄而上升的,但是除此之外,还随着某人在其企业中的服务年限的延长而上升。关于为什么某人的工资增长会与其在同一企业中连续工作的年限联系起来,在理论上存在三种解释,而这三种解释又分别有不同的含义。第一种,也是最简单的一种解释是,支付给员工的工资是与他们的边际收益相等的,因此他们的工资会随着他们的生产率提高而上升。而生产率的提高可能是员工在工作过程中对一般培训进行投资的结果,这种一般培训一开始时会降低他们的收人,后来则会提高他们的生产率。如果这种最简单的解释是“正确”的话,那么工资和生产率就会以同样的比率上升。第二种解释是,只适用于企业的特殊培训投资是由员工和他们的企业共同负担的,而这种企业和员工的共同投资创造出了一种由双方共同分享的“剩余”;因此,员工所获得的工资增长通常要低于他们的生产率增长。第三种解释是,这种工资增长可能是企业为鼓励员工长期为其服务而设计的一种延期支付型激励工资体系中的一个组成部分。按照这种解释,工资水平在一开始时低于员工的边际生产率,但是,由于工资上升的速度将快于边际生产率的上升速度,并且最终要超过他,所以到了某一点之后,员工所获得的工资将超过其边际生产率。第四部分劳动与社会保险政策。第四部分劳动与社会保险政策第十三章劳动与社会保险法律关系查看>>>第十四章劳动用人制度查看>>>第十五章工资福利与工伤，生育保险查看>>>第十六章领导法律责任及执法第十三章劳动与社会保险法律关系劳动法律关系的概念(一)劳动法律关系的含义·· ~劳动法律关系,是指劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中依据劳动法律规范而形成的劳动权利与义务的关系。在我国,劳动法律属于社会法的体系。(二)劳动法律关系与劳动关系的区别与联系劳动法律关系与劳动关系是两个既有区别又有联系的不同概念。他们之间的区别表现在：(1)劳动关系是生产关系的组成部分,属于经济基础的范畴；劳动法律关系则是思想意志关系的组成部分,属于上层建筑范畴。(2)劳动关系的形成以劳动为前提,发生在社会劳动过程之中；劳动法律关系的形成则是以劳动法律规范的存在为前提,发生在劳动法律规范调整劳动关系的范围之内。(3)劳动关系的内容是劳动;劳动法律关系的内容则是法定的权利和义务。劳动法律关系与劳动关系的联系表现在:(1)劳动关系是劳动法律关系产生的基础,劳动法律关系是劳动关系在法律上的表现形式。(2)劳动法律关系不仅反映劳动关系,而且当其形成后,便给劳动关系以积极的影响,即现实的劳动关系唯有取得劳动法律关系的形式,其运行过程才有法律保障。(三)事实劳动关系的法律属性事实劳动关系,是指劳动者与用人单位未按照《劳动法》的规定,通过签订劳动合同建立劳动关系,只是形成了事实上的劳动关系。《劳动合同法》实施后,用人单位自用工之日起一个月内不与劳动者订立书面劳动合同,不属于违法的行为。因此,用人单位自用工之日起超过一个月不与劳动者订立劳动合同,即属于用人单位与劳动者建立了事实劳动关系,不仅应承担用人单位的法定义务,还应承担未订立书面劳动合同的法律责任。事实劳动关系的法律属性表现在:(1)事实劳动关系完全或部分不符合法定模式,缺乏劳动法律关系赖以确立的法律事实的有效要件,如未签订劳动合同等。(2)事实劳动关系的双方当事人之间虽然存在一定的权利义务,但这不是由双方当事人所设定和所预期的。(3)事实劳动关系如果不能依法转化为劳动法律关系,就应当强制其终止,但事实劳动关系中劳动者的权益仍然受劳动法的保护。劳动法律关系的主体、客体(一)劳动法律关系的主体劳动法律关系主体是劳动法律关系的参加者,是劳动权利和劳动义务的承担者。依据劳动法的规定,劳动法律关系的主体包括劳动者和用人单位。1.劳动者作为劳动法律关系主体的劳动者是按照法律和劳动合同的规定,在用人单位管理下从事劳动并获取劳动报酬的自然人。要成为劳动法律意义上的劳动者需满足以下条件:(1)达到法定年龄且具有劳动行为能力。法定年龄是推定公民是否具有劳动能力的依据。《劳动法》规定,除文艺、体育和特殊工艺单位按照国家有关规定,可招用未满16周岁的文艺工作者、运动员和艺徒外,其他用人单位招用劳动者,必须年满16周岁,法律禁止招用未满16周岁的未成年人。劳动行为能力是指公民能以自己的行为参与劳动法律关系,享有劳动权利和承担劳动义务的能力。具有劳动行为能力是成为劳动者的先决条件。·· ~(2)与用人单位建立劳动关系。依据《劳动法》《劳动合同法》等法律的规定,《劳动法》中所指的劳动者主要包括:一是与企业、个体经济组织建立劳动关系的劳动者;二是与国家机关、事业单位、社会团体建立劳动关系的劳动者。成为劳动力使用者相对应的一方,其实质是成为用人单位管理下的从事劳动并以此获取劳动报酬。2.用人单位作为劳动法律主体一方的用人单位是指依法成立,并依法招用和管理劳动者,发给其劳动报酬的劳动组织,包括企业、民办非企业单位和个体经济组织等组织。同时,与劳动者建立劳动关系的国家机关、事业组织、社会团体也是用人单位。(二)劳动法律关系的客体劳动法律关系主体的权利和义务所共同指向的对象,通常称为劳动法律关系的客体。法律关系的客体一般包括物、精神财富和行为,而劳动法律关系的客体一般表现为一定的行为和财物。1.行为行为包括劳动行为和其他行为。劳动者的首要义务是履行劳动行为,完成劳动任务;用人单位的首要任务是履行支付劳动报酬的义务。劳动法律关系主体的权利和义务的体现,要求劳动者有完成用人单位交付的工作任务的行为,用人单位有对全部劳动过程实行管理的行为等。2.财物财物是指劳动法律关系中直接体现双方当事人物质利益的实物与货币,如劳动报酬、劳动保护、社会保险及福利待遇等。劳动法律关系主体的权利和义务要通过一定的财物来体现,即通过做出一定的行为,获得一定的物质回报来体现。劳动法律关系的基本内容劳动法律关系内容是指劳动法律关系主体双方享有的权利和承担的义务。(一)劳动者的权利与义务在《劳动法》总则中,对劳动者依法享有的基本权利和应当履行的义务做出了明确规定,概括起来主要有:1.劳动者的基本权利(1)平等就业和选择职业的权利;(2)取得劳动报酬的权利;(3)休息休假的权利;(4)获得劳动安全卫生保护的权利;(5)接受职业技能培训的权利;(6)享受社会保险和福利权利;(7)提请劳动争议处理的权利;·· ~(8)享有法律法规规定的其他权利。包括:组织和参加工会的权利、参加职工民主管理的权利,参加劳动竞赛、提合理化建议的权利,对违反劳动法律、法规行为进行监督的权利等。2.劳动者应当履行的义务(1)完成劳动任务;(2)提高职业技能;(3)执行劳动安全卫生规程;(4)遵守劳动纪律和职业道德;(5)履行法律、法规规定的其他义务。(二)用人单位的权利与义务1.用人单位的权利(1)劳动用工权。它包含两层含义,一是招工权;二是用人权;(2)依法解除劳动合同的权利;(3)工资奖金分配权。2.用人单位的义务(1)为劳动者劳动权利的实现提供条件保障;(2)建立职业培训制度,有计划地对劳动者进行职业培训;(3)认真履行劳动合同,不擅自或非法解除劳动合同和辞退劳动者;依法解除劳动合同或者辞退劳动者时,应先与工会和劳动者沟通;(4)为劳动者组建工会及为工会依法开展的活动提供帮助,就职工参与民主管理和保护劳动者合法权益等事宜,依法与工会或职工代表进行平等协商;(5)依法保证并合理安排劳动者的休息和休假,遵守国家规定的工作时间;(6)按照按劳分配的原则,按时足额支付劳动者工资及各项待遇;(7)保护劳动者身体健康和生命安全,依法建立各项安全卫生制度及内部规章制度和劳动纪律,严格执行国家安全卫生标准,督促劳动者履行劳动义务;(8)依法保障女职工和未成年劳动者享有特殊的劳动保护待遇;(9)建立职业培训制度,按国家规定提取和使用职业培训经费,并有计划地对劳动者进行职业培训;(10)依据国家规定参加社会保险,缴纳社会保险费,同时创造条件兴办集体福利事业,改善和提高劳动者的福利待遇。(三)公平就业平等就业权,是指劳动者平等获得就业机会的权利,是公民宪法所赋予平等权在就业方面的具体体现。《就业促进法》规定:各级人民政府创造公平就业的环境,消除就业歧视。用人单位招用人员、职业中介机构从事职业中介活动,应当向劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件,不得实施就业歧视。1．妇女就业平等权国家保障妇女享有与男子平等的劳动权利。《就业促进法》规定:用人单位招用人员,除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外,不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。用人单位录用女职工,不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、生育的内容。2.少数民族劳动者就业平等权·· ~各民族劳动者享有平等的劳动权利。用人单位招用人员,应当依法对少数民族劳动者给予适当照顾。在实行区域自治的地方,用人单位招用人员应优先招用少数民族劳动者。3.残疾人就业平等权国家保障残疾人的劳动权利。各级人民政府应当对残疾人就业统筹规划,为残疾人创造就业条件。用人单位招用人员,不得歧视残疾人。为保障残疾人的劳动权利,《残疾人就业条例》规定:用人单位应当为残疾人职工提供适合其身体状况的劳动条件和劳动保护,不得在晋职、晋级、评定职称、报酬、社会保险、生活福利等方面歧视残疾人职工。4.传染病病原携带者就业平等权用人单位招用人员,不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是,经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前,不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。根据《食品卫生法》、《公共场所卫生管理条例》、《化妆品卫生监督管理条例》等法律法规,传染病病原携带者禁止从事的易使传染病扩散的工作主要有以下几类:(1)食品生产经营中从事接触直接人口食品的工作;(2)饮用水的生产、管理、供应等工作;(3)在公共场所从事直接为顾客服务的工作;(4)托幼机构的保育、教育等工作;(5)美容、整容等工作;(6)直接从事化妆品生产的工作;(7)其他与人群接触密切的工作。用人单位招用人员,除国家法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止乙肝病原携带者从事的工作外,不得强行将乙肝病毒血清学指标作为体检标准。5.农村劳动者进城就业平等权农村劳动者进城就业享有与城镇劳动者平等的劳动权利,不得对农村劳动者进城就业设置歧视性限制。6.处理就业歧视的方式违反《就业促进法》的规定,实施就业歧视的,劳动者可以向人民法院提起诉讼。劳动法律关系的产生、变更和消灭劳动法律关系的产生,是指劳动法律关系主体之间为实现一定的劳动过程,依照劳动法规,通过签订劳动合同而建立的劳动权利与劳动义务关系。劳动法律关系的变更,是指劳动法律关系主体间已经形成的劳动法律关系,由于一定的客观情况出现而引起法律关系中某些要素的变化。如双方履行劳动合同中,经协商变更了工作岗位等。劳动法律关系的消灭,是指劳动法律关系主体间的劳动法律关系依法解除或终止,即劳动权利与劳动义务的消灭。社会保险法律关系一、社会保险法律关系的概念·· ~社会保险是由国家立法规范,面向劳动者建立的一种强制性社会保障制度,他突出以劳动权利为基础,实行权利义务相结合并由雇主与劳动者缴费形成各项社会保险基金,以解除劳动者在养老、疾病医疗、职业伤害、失业等方面的后顾之忧为目标。社会保险法律关系,是指社会保险各主体间,如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳动者之间、社会保险经办机构之间、社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者之间,就社会保险的权利义务所产生的法律关系。在我国,社会保险方面的法律规范属于社会法。二、社会保险法律关系的主体和客体(一)从社会保险责任分,社会保险法律关系主体有以下几类(1)国家。国家通过参与社会保险活动,对社会保险的运行和实施给予法律和财政上的支持,从而成为社会保险法的特殊主体。(2)社会保险的管理和经办机构。由其直接承担管理和实施社会保险的责任,依法向用人单位、劳动者征收社会保险费,并向劳动者发放社会保险待遇;同时,还负责社会保险基金的会计核算和日常管理。目前,我国征缴社会保险费的法定机构有两个,一是税务机关,另一是劳动保障行政部门按照国务院规定设立的社会保险经办机构。具体的征收社会保险费的机构,由省级人民政府确定。(3)用人单位。承担缴纳社会保险费的义务,是社会保险基金的主要缴纳者。(4)劳动者及其家庭。既是社会保险的受益人,同时劳动者本人又要承担相应的缴费义务。(二)从保险业务分,社会保险法律关系主体有以下几类(1)保险人。保险人是指依法收取社会保险费,并按照规定支付保险待遇的主体。在我国,保险人称为社会保险经办机构。保险人的主要职责有:依法收缴社会保险费,督促投保人和被保险人按时足额缴纳社会保险费;管理基金;社会保险待遇的给付;建立社会保险档案和个人账户;向保险人和被保险人提供社会保险方面的咨询和查询服务。(2)投保人。投保人是为被保险人的利益投保社会保险的主体。投保人一般为用人单位。投保人的主要权利有:向保险人查验本单位的缴费记录,要求提供社会保险的政策咨询,监督保险人的社会保险工作,就与本单位有关的社会保险争议按照法律程序请求解决。(3)被保险人。被保险人是对社会保险标的具有直接保险利益的主体。被保险人为在参保单位中就业的劳动者,自谋职业的劳动者在履行缴费义务后,也可以成为被保险人。被保险人的义务主要是依法缴纳社会保险费。合格的被保险人的主要权利是:按照规定领取社会保险待遇,查询本人有关的社会保险缴费记录,要求保险人提供社会保险的政策咨询及其他服务,监督保险人的社会保险工作,就与本人有关的社会保险争议通过法律程序求得解决。(4)受益人。受益人是基于被保险人的一定关系而享有一定保险利益的主体。(5)管理人。管理人是依法负有管理职责的社会保险行政管理部门。主要职责是负责社会保险工作的组织、管理、监督和指导,研究制定社会保险的政策和发展规划,指导社会保险经办机构的工作,组织实施社会保险的各项制度。(6)监督人。监督人是指依法负有监督职责的机构。社会保险监督人既有专门设立的社会保险监督机构,也包括负有监督职责的社会保险行政主管部门。社会保险监督机构的职责主要是监督社会保险法律、法规、政策的执行和社会保险基金的运营。·· ~(三)社会保险法律关系的客体与社会保险法律关系的主体相对应,社会保险法律关系客体是社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象,可以是资金、物,也可以是服务行为。例如,养老保险中缴纳的养老保险费和支付的养老保险待遇;失业保险中的失业保险金、就业服务项目;医疗保险中的医疗津贴、医疗服务等等。三、社会保险法律关系的产生、变更和消灭社会保险法律关系产生是指主体间依照社会保险法律规定建立起社会保险法律关系,从而产生一定的权利与义务。如,劳动者被解除劳动合同,办理失业登记后,与经办失业保险的机构产生了失业保险法律关系。社会保险法律关系变更是指主体间已建立的社会保险法律关系,依照法律的规定,变更其内容,从而引起权利义务内容和范围的变动。如,被保险人工作单位变化,社会保险关系也随之发生变化。社会保险法律关系的消灭是指主体间的社会保险法律关系依法解除或终止,即劳动权利与义务的消灭。四、社会保险法律事实社会保险法律事实是指社会保险法律规定的,能引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的客观情况。社会保险法律规定是产生、变更、消灭社会保险关系的前提,社会保险法律事实是引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的原因和条件。劳动和社会保险法律适用一、劳动和社会保险法律适用的概念及特征劳动和社会保险法律适用,是指劳动保障行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序,将劳动法律规范具体运用于用人单位或劳动者,用来解决具体问题的专门活动,他使劳动关系当事人之间发生一定的权利义务关系或对其适用法律制裁。劳动和社会保险法律适用具有以下特征:(1)劳动和社会保险法律适用具有特殊的主体。是由劳动保障行政部门或法律授权的组织及其工作人员,按照法定职权实施劳动法律的专门活动。劳动和社会保险法律适用根据主体的不同,可分为司法适用、行政适用、仲裁和调解。(2)劳动和社会保险法律适用具有专业性。劳动和社会保险法律适用是国家特定的专门机构及其工作人员按照法定权限实施法律的专门活动,不同于公民和其他社会团体实施法律的活动。(3)劳动和社会保险法律适用具有国家强制性。(4)劳动和社会保险法律适用具有程序性。是特定机构按照法定职权和法定程序所进行的专门活动。(5)劳动和社会保险法律适用必须有表明法律适用结果的法律文书。二、劳动和社会保险法律适用基本原则(1)以事实为根据,以法律为准绳。(2)公民在法律面前一律平等原则。(3)实事求是,有错必纠的原则。三、劳动和社会保险法律适用的基本要求·· ~合法,就是要求劳动和社会保险法律适用机构处理案件严格依法办事,对每一案件不仅定性处理要符合实体法的规定,而且,办案过程也应符合程序法的有关要求。准确,是指适用劳动和社会保险法律时,泣先对事实的确认要准确,即事实要清楚,证据要确凿。其次,对适用劳动和社会保险法律要准确。再次,处理要得当。及时,是指在合法、准确的前提下,讲究效率,不能久拖不决。四、劳动和社会保险法律适用的主要基本规则(1)上位法的效力高于下位法。宪法具有最高的法律效力,法律的效力高于行政法规、地方性法规、规章,地方性法规的效力高于本级和下级政府规章。省、自治区人民政府制定的规章的效力高于本行政区域内较大市的人民政府制定的规章。(2)同位法中特别规定与一般规定不一致时,适用特别规定。(3)同位法中新的规定与旧的规定不一致,适用新的规定。(4)原则上不溯及既往。法律规定后,要严格依法执行,但法律的规定不能溯及过去的行为,但为了更好地保护公民、法人和其他组织的权利和利益而作的特别规定除外。五、我国批准的国际劳工公约国际劳工组织成立于第一次世界大战结束后的1919年,是一个由成员国组成的国际性政府间组织。中国是国际劳工组织的创始国之一。1971年联合国大会通过恢复我国席位的决议后,国际劳工组织理事会也决定恢复我国的合法席位。1983年6月,我国正式恢复在国际劳工组织中的活动。自1919年建立以来,国际劳工组织共制定了300多个公约和建议书。从1930年起,当时的国民党政府先后批准了14个国际劳工公约。具体包括:1920年第7号《准许儿童在海上工作的最低年龄公约》;1921年第11号《农业工人的机会结社权公约》,第14号《工业企业中实行每周休息公约》,第15号《确定准许使用未成年人为扒炭工或司炉工的最低年龄公约》,第16号《在海上工作的儿童及未成年人的强制体格检查公约》;1925年的第19号《本国工人和外国工人关于事故赔偿的同等待遇公约》;1926年第22号《海员防议条款公约》,第23号《海员遣返公约》;1928年的第26号《制订最低工资确定办法公约》;1929年第27号《航运的重大包裹表明重量公约》;1932年第32号《船舶装卸工人伤害保护公约》;1935年第45号《各种矿井下劳动使用妇女公约》;1937年第59号《确定准许使用儿童于工业的最低年龄公约》;1946年第80号《对国际劳工组织全体大会最初二十八届会议通过的公约予以局部修正以使各该公约所赋予国际联盟秘书长的若干登记职责今后的执行事宜有所规定并因国际联盟的解散基国际劳工组织章程的修正而将各该公约一并酌加修正的公约》。我国于1984年5月全部承认了1949年以前旧中国批准的14个国际劳工公约。20世纪80年代中期以来,我国有计划地开展了国际劳工公约的研究,并根据我国的具体情况先后批准了11个公约。包括:1951年第100号《对男女工人同等价值的工作付与同等报酬公约》;1958年第111号《消除就业和职业歧视公约》;1964年第122号《就业政策公约》;1978年第150号《准予就业最低年龄公约》;1976年第144号《三方协商促进履行国际劳工标准公约》;1978年第150号《工业企业中实行每周休息公约》;1981年第155号《职业安全和卫生及工作环境公约》;1983年第159号《(残疾人)职业康复和就业公约》;1988年第167号《建筑业安全卫生公约》;1990年第170号《作业场所安全使用化学品公约》;1999年第182号《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》。截止2006年10月,我国政府已批准国际劳工公约25个。女职工和未成年工的特殊保护一、女职工和未成年工特殊保护的基本内容《劳动法》第58条规定:国家对女职工和未成年工实行特殊劳动保护。·· ~女职工的特殊保护是世界各国劳动法和劳动保护工作的一个重要组成部分。我国法律规定中所指的女职工,包括所有从事体力劳动和脑力劳动的已婚、未婚的女性职工。为保证女职工在劳动过程中的安全和健康,就应当为女职工提供特殊的劳动保护。《妇女权益保障法》《女职工劳动保护规定》对女职工劳动权益的特殊保护都作了具体规定。法律规定中所指的未成年工,是年满16周岁未满18周岁的劳动者。未成年工的特殊劳动保护,是指根据未成年工的身体发育尚未定型的特点,对未成年工在劳动过程中特殊权益的保护二、女职工禁忌从事的劳动范围《劳动法》第59条明确规定,“禁止安排女职工从事矿山井下、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动”。《体力劳动强度分级》标准中规定:第四级体力劳动强度的劳动,是8小时工作日平均耗能值为2700千卡/人,劳动时间率为77%,即净劳动时间为370分钟。相当于“很重”强度的劳动。所以,《劳动法》规定,禁止女职工从事国家规定的第四级体力劳动强度的劳动。《劳动法》还规定,禁止安排女职工从事其他禁忌性劳动。按照原劳动部发布的《女职工禁忌劳动范围的规定》,这些禁忌从事的劳动除矿山井下作业和《体力劳动强度分级》标准中第四级体力劳动强度的作业外,主要有:森林采伐作业、归楞及流放作业;建筑业脚手架的组装和拆除作业;电力、电信行业的高处架线作业;连续负重(指每小时负重次数在6次以上)、每次负重超过20公斤,间断负重每次负重超过25公斤的作业。三、女职工经期、孕期、产期、哺乳期的特殊保护女职工的月经期、怀孕期、生育期、哺乳期是完成人类自身再生产重担所必不可少的时期,因此,在女职工生理机能发生变化的期间,更需要对女职工加以特殊的保护。(一)经期保护《劳动法》第60条规定:“不得安排女职工在经期从事高处、低温、冷水作业和国家规定的笫三体力劳动强度的劳动。”女职工在月经期间禁忌从事《高处作业分级》国家标准中二级(含二级)以上的作业。即高处作业高度在5米以上的作业。不得安排月经期的女职工在食品冷冻库内及冷水等低温作业。不得安排月经期的女职工从事《体力劳动强度分级》国家标准中的第三级体力劳动强度的劳动。(二)孕期保护《劳动法》第61条规定:“不得安排女职工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的劳动,对怀孕7个月以上的女职工,不得安排其延长工作时间和夜班劳动。”对于怀孕7个月以上(含7个月)的女职工,用人单位不得安排其从事夜班劳动。夜班劳动是指在当日22点至次日6点时间,从事劳动或者工作。也不得安排其在正常劳动时间以外延长劳动时间。对不能胜任原劳动的怀孕女职工,应当根据医务部门的证明予以减轻劳动量或者安排其他劳动,并在劳动时间内应当安排一定的休息时间。怀孕的女职工在劳动时间内需要进行产前检查的,应算作劳动时间,不能按病假、事假、旷工处理。对在生产第一线的女职工,要相应减少生产定额,以保证产前检查时间。(三)产期保护产期保护是指女职工在生育期间的保护。女职工在产期内,享受一定时期的生育假和生育待遇。《劳动法》第62条规定:“女职工生育享受不少于90天的产假。”·· ~国家规定产假,是为了保证产妇恢复身体健康,享受产假不能提前或推后。女职工90天产假,分为产前假和产后假两部分。即产前假15天,产后假75天。所谓产前假15天,系指预产期前15天的休假。产前股一般不得放到产后使用。如果孕妇早产,可以将不足的天数和产后假合并使用,若孕妇推迟生产,可将超出的天数按病假处理。女职工如果是难产,增加产假15天。多胞胎生育的,每多生育—个婴儿,增加产假15天。产假期满恢复工作时,应允许有一至两周的时间逐步恢复原定额工作量。女职工怀孕流产的,其所在单位应当根据医务部门的证明,给予一定时间的产假。女职工流产具体休假办法,目前是按照《关于女职工生育待遇若干问题的通知》执行,即“女职工怀孕不满4个月流产时,应当根据医务部门的意见,给予15夭至30天的产假;怀孕满4个月以上流产者,给予42天产假。产假期间,工资照发。”(四)哺乳期保护哺乳期是指女职工用于哺乳其婴儿的时间。《劳动法》第63条规定,用人单位不得安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间,从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动,不得安排其延长工作时间和夜班劳动。有不满一周岁婴儿的女职工,其所在单位应当给予女职工每班两次,每次不少于30分钟的哺乳时间(含人工喂养)。多胞胎生育的,每多哺乳一个婴儿,每次哺乳时间增加30分钟。女职工每班劳动时间内的两次哺乳时间,可以合并使用,哺乳时间和在本单位内哺乳往返途中的时间,算作劳动时间。女职工哺乳婴儿满周岁后,一般不再延长哺乳期。如果婴儿身体特别虚弱,经医务部门证明,可将哺乳期酌情延长。如果哺乳期满正值夏季,也可延长一、两个月。其他有条件的企业事业单位,也可以根据具体情况适当延长女职工的哺乳期。四、未成年工特殊保护的主要内容(一)最低就业年龄《劳动法》第15条规定:“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人,必须依据国家有关规定,履行审批手续,并保障其受义务教育的权利。”也就是说,我国规定的最低就业年龄为16岁。未成年工是指16周岁至l8周岁的劳动者。(二)未成年工的工作时间为保障未成年工的正常发育和身体健康,一般情况下,对未成年工实行缩短工作时间,并不得安排未成年工从事夜班工作及加班加点工作。对文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人,国家将专门制定相关规定。(三)禁止未成年工从事的劳动未成年人从事的劳动范围受到严格的限定。任何组织或者个人按照国家有关规定招用已满16周岁未满18周岁的未成年人的,应当执行国家在工种、劳动时间、劳动强度和保护措施等方面的规定,不得安排其从事过重、有毒、有害等危害未成年人身心健康的劳动或者危险作业。具体规定是,《劳动法》第64条规定:“不得安排未成年工从事矿山井下、有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动。”《娱乐场所管理条例》规定:娱乐场所不得招用未成年人。《船员条例》规定:申请船员注册,应当年满18周岁。(四)未成年工的身体检查制度为了保护未成年工的身体健康,按法定年龄招收未成年工时,应当进行全面的健康检查,取得身体合格证明以后,才能够正式被录用。未成年工被录用后,要依据《劳动法》第65条的规定:“用人单位应当对未成年人定期进行健康检查。”五、违反女职工、未成年工特殊保护规定的法律责任用人单位违反了法律、行政法规及其他国家规定对女职工和未成年工的保护规定,侵害了其合法权益的,就要承担法律责任。法律责任有行政责任和民事责任两种。法律责任的基本内容有两类。(一)《劳动法》的有关规定(1)用人单位非法招用未满16周岁的未成年人的,由劳动行政部门责令改正,处以罚款;情节严重的,由工商行政管理部门吊销营业执照。·· ~(2)用人单位违反本法对女职工和未成年工的保护规定,侵害其合法权益的,由劳动行政部门责令改正,处以罚款;对女职工或者未成年工造成损害的,应当承担赔偿责任。(二)《违反<中华人民共和国劳动法>行政处罚办法》的有关规定用人单位有下列侵害女职工或未成年工的,应责令改正,并按每侵害一名女职工或未成年工,予以3000元以内标准的处罚:(1)安排女职工从事矿山井下、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动;(2)安排女职工经期从事高处、低温、冷水作业和国家规定的第三级以上劳动强度的劳动;(3)安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级以上体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动及安排其延长工作时间和夜班劳动的;(4)安排女职工在孕期从事国家规定的第三级以上体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的劳动;安排怀孕七个月以上的女职工延长工作时间和从事夜班劳动的;(5)给予女职工的产假少于90天的;(6)安排未成年工从事矿山井下、有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动;(7)未按规定对未成年工定期进行健康检查的。第十四章劳动用人制度用人单位招用人员用人单位招用人员的法律规定主要有《就业促进法》《劳动法》《禁止使用童工规定》《就业服务与就业管理规定》等。主要内容包括以下几方面。(一)、自主用人权用人单位依法享有自主用人的权利。在市场就业中,用人单位和劳动者双方在人力资源市场上平等的选择权都受到法律保护。从就业促进角度,保护好用人单位用人的合法权益,也有利于企业更多吸纳就业和稳定就业。(二)、招用人员途径用人单位自主招用人员的途径主要有:委托公共就业服务机构或职业中介机构；参加职业招聘洽谈会；委托报纸、广播、电视、互联网站等大众传播媒介发布招聘信息；利用本企业场所、企业网站等自有途径发布招聘信息。·· ~用人单位委托公共就业服务机构或职业中介机构招用人员,或者参加招聘洽谈会时,应当提供招用人员简章,并出示营业执照(副本)或者有关部门批准其设立的文件、经办人的身份证件和受用人单位委托的证明。招用人员简章应当包括用人单位基本情况、招用人数、工作内容、招录条件、劳动报酬、福利待遇、社会保险等内容,以及法律、法规规定的其他内容。(三)、用人单位的义务(1)、用人单位招用人员,应当向劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件。(2)、用人单位招用人员时,应当依法如实告知劳动者有关工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的其他情况。(3)、用人单位应当根据劳动者的要求,及时向其反馈是否录用的情况。(4)、用人单位应当对劳动者的个人资料予以保密。公开劳动者的个人资料信息和使用劳动者的技术、智力成果,须经劳动者本人书面同意。(5)、用人单位招用人员,应当依法对少数民族劳动者给予适当照顾。(6)、用人单位应当建立职工名册备查。职工名册应当包括劳动者姓名、性别、公民身份证号码、户籍地址及现住址、联系方式、用工形式、用工起始时间、劳动合同期限等内容。(7)、用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同,与劳动者约定的劳动报酬不明确的,新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行;没有集体合同或者集体合同未规定的,实行同工同酬。(四)、禁止性的行为用人单位招用人员不得有下列行为:(1)、提供虚假招聘信息,发布虚假招聘广告。(2)、扣押被录用人员的居民身份证和其他证件。(3)、要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。(4)、招用未满16周岁的未成年人以及国家法律、行政法规规定不得招用的其他人员。(5)、招用无合法身份证件的人员。(6)、以招用人员为名牟取不正当利益或进行其他违法活动。(7)、用人单位不得以诋毁其他用人单位信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员。(五)、反歧视主要是指招用人员简章或招聘广告中,不得有对妇女、残疾人、传染病病原携带者、少数民族劳动者等人员提高录用条件或拒绝录用的内容。(六)、从事特殊工种劳动者的招用用人单位招用从事涉及公共安全、人身健康、生命财产安全等特殊工种的劳动者,应当依法招用持相应工种职业资格证书的人员；招用未持相应工种职业资格证书人员的,须组织其在上岗前参加专门培训,使其取得职业资格证书后方可上岗。就业登记国家建立就业登记制度。通过对劳动者就业实行登记,加强就业管理,掌握人力资源市场的基本情况,有利于维护劳动者的权利,及时调整就业促进的相关政策。(1)、劳动者被用人单位招用的,由用人单位为劳动者办理就业登记。用人单位招用劳动者,应当到当地公共就业服务机构备案,为劳动者办理就业登记手续。具体规定是,用人单位招用人员后,应当于录用之日起30日内办理登记手续。·· ~(2)、劳动者从事个体经营或灵活就业的,由本人在街道、乡镇公共就业服务机构办理就业登记。就业登记的内容主要包括劳动者个人信息、就业类型、就业时间、就业单位以及订立、终止或者解除劳动合同情况等。就业登记的具体内容和所需材料由省级劳动行政部门规定。外国人在中国就业的管理规定(一)、外国人在中国就业的一般规定我国允许没有取得定居权的外国人和来中国留学的外国人在中国境内依法就业。外国人在中国就业必须具备下列条件:(1)、年满18周岁,身体健康。(2)、具有从事其工作必须的专业技能和相应的工作经历。(3)、无犯罪记录。(4)、有确定的聘用单位。(5)、持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。外国人在我国申办就业许可证的程序是:①由用人单位填写《聘用外国人就业申请表》,向劳动行政部门提出申请,并提交有关拟聘原因和所拟聘外国人基本情况的文件,由行业主管部门按法定条件审批。②经审批后,用人单位持申请表到劳动行政部门发证机关办理核准发证手续。中央级用人单位、外商投资企业和无行业主管部门的用人单位聘用外国人,可直接到劳动行政部门提出申请和办理就业许可手续。③获准聘用外国人的用人单位,由授权单位向拟聘用的外国人发出通知签证函以及就业许可证。申办职业签证的程序是:获准来中国就业的外国人,应凭就业许可证和签证通知函以及本国有效护照或代替护照证件,到中国驻外使馆、领馆(处)进行职业签证。法律规定可以免办就业许可证的外国人,应凭被授权单位或法定有关机构签发的签证通知函和法定的有关文件,申请职业签证。申办就业证的程序是:用人单位聘用外国人就业,对除法律规定可以免办就业证的外国人外,应由用人单位为其办理就业证。应在被聘用的外国人人境后15日内,持就业许可证、劳动合同以及有效护照或代替护照证件,到原发证机关办理《外国人就业证》,并填写外国人就业登记表。申办居留证的程序是:已办理就业证的外国人,应在人境后30日内,持就业证到公安机关申办居留证。居留证的有效期可以根据就业证的有效期确定。(二)、外国人在中国就业的特殊规定(1)、我国尚有一些单行法规或规章对外国人到中国就业,要求具备中国政府承认的职业资格证书,否则,有关主管部门可以对非法聘用外国人就业的用人单位或者非法就业的外国人做出行政处罚。如依据我国《医疗机构管理条例实施细则》的规定,从事医疗卫生技术工作,必须按照国家有关法律、法规和规章的规定,取得卫生技术人员资格。(2)、在我国就业可不申办就业许可证和就业证的外国人主要是指:①由我国政府直接出资聘请的外籍专业技术和管理人员,或由国家机关和事业单位出资聘请,具有本国或国际权威技术管理部门或行业协会确认的高级技术职称或特殊技能资格证书的外籍专业技术和管理人员,并持有外国专家局签发的《外国专家证》的外国人；·· ~②持有《外国人在中华人民共和国从事海上石油作业准许证》从事海上石油作业、不需登陆、有特殊技能的外籍劳务人员；③经文化部批准持有《临时营业演出许可证》进行营业性文艺演出的外国人。台、港、澳居民在内地就业的规定《台湾香港澳门居民在内地就业管理规定》,台、港、澳人员在内地就业实行就业证制度。用人单位拟聘雇或者接受被派遣台、港、澳人员的,应当为其申请办理《台港澳人员就业证》(以下简称就业证);香港、澳门人员在内地从事个体工商经营的,应当由本人申请办理就业证。经许可并取得就业证的台、港、澳人员在内地就业受法律保护。用人单位聘雇或者接受被派遣台、港、澳人员,实行备案制度。在内地就业的台、港、澳人员包括:①与用人单位建立劳动关系的人员；②在内地从事个体经营的香港、澳门人员；③与境外或台、港、澳地区用人单位建立劳动关系并受其派遣到内地一年内(公历年1月1日起至12月31日止)在同一用人单位累计工作三个月以上的人员。符合下列条件的台、港、澳地区居民可以向劳动行政部门申办就业证:(1)、年龄18至60周岁(直接参与经营的投资者和内地急需的专业技术人员可超过60周岁)。(2)、身体健康。(3)、持有有效旅行证件(包括内地主管机关签发的台湾居民来往大陆通行证、港澳居民往来内地通行证等有效证件)。(4)、从事国家规定的职业(技术工种)的,应当按照国家有关规定,具有相应的资格证明。(5)、法律、法规规定的其他条件。用人单位为台、港、澳人员在内地就业申请办理就业证,应当向所在地的地(市)级劳动行政部门提交《台湾香港澳门居民就业申请表》和下列有效文件:①用人单位营业执照或登记证明；②拟聘雇或者接受被派遣人员的个人有效旅行证件；③拟聘雇或者接受被派遣人员的健康状况证明；④聘雇意向书或者任职证明；⑤拟聘雇人员从事国家规定的职业(技术工种)的,提供拟聘雇人员相应的职业资格证书；⑥法律、法规规定的其他文件。劳动行政部门应当自收到用人单位提交的《台湾香港澳门居民就业申请表》和有关文件之日起10个工作日内作出就业许可决定。准予就业许可,颁发就业证;不予就业许可的,应当以书面形式告知用人单位并说明理由。用人单位应当持就业证到颁发该证的劳动行政部门办理聘雇台、港、澳人员登记备案手续。香港、澳门人员在内地从事个体工商经营的,由本人持个体经营执照、健康证明和个人有效旅行证件向所在地的地(市)级劳动行政部门申请办理就业证。劳动行政部门应当自收到香港、澳门人员提交的文件之日起5个工作日内办理。用人单位与聘雇的台、港、澳人员应当签订劳动合同,并按照《社会保险费征缴暂行条例》的规定缴纳社会保险费。用人单位与聘雇的台、港、澳人员终止或者解除劳动合同,或者被派遣台、港、澳人员任职期满的,用人单位应当自终止、解除劳动合同或者台、港、澳人员任职期满之日起10个工作日内,到原发证机关办理就业证注销手续。在内地从事个体工商经营的香港、澳门人员歇业或者停止经营的,应当在歇业或者停止经营之日起30日内到颁发该证的劳动行政部门办理就业证注销手续。·· ~违反法律规定招用人员的法律责任(1)、用人单位非法招用未满16周岁的未成年人的,由劳动行政部门责令改正,处以罚款；情节严重的,由工商行政管理部门吊销营业执照。(2)、用人单位招用人员存在提供虚假招聘信息,发布虚假招聘广告、以招用人员为名牟取不正当利益或进行其他违法活动、招用无合法身份证件的人员等行为的,由劳动行政部门责令改正,并可处以1000元以下罚款；对当事人造成损害的,应承担赔偿责任。(3)、用人单位未及时为劳动者办理就业登记手续的,由劳动行政部门责令改正,并可处以1000元以下罚款。(4)、用人单位在国家法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止乙肝病原携带者从事的工作岗位以外招用人员时,将乙肝病毒血清学指标作为体检标准的,由劳动行政部门责令改正,并可处以1000元以下的罚款；对当事人造成损害的,应当承担赔偿责任。再就业的基本政策根据国家有关加强就业再就业的规定,对有劳动能力和就业愿望的国有企业下岗失业人员,国有企业关闭破产需要安置的人员,国有企业所办集体企业(以下简称厂办大集体企业)下岗职工,享受城市居民最低生活保障且失业1年以上的城镇其他登记失业人员,发放由县级以上劳动行政部门审批的《再就业优惠证》,提供相应的政策扶持:(1)、鼓励自谋职业和自主创业。对持《再就业优惠证》人员从事个体经营的(国家限制的行业除外),在规定限额内依次减免营业税、城市维护建设税、教育费附加和个人所得税;并免收属于管理类、登记类和证照类的各项行政事业性收费,期限最长不超过3年。对持《再就业优惠证》人员和城镇复员转业退役军人从事个体经营自筹资金不足的,可提供小额担保贷款,贷款额度一般掌握在20000元左右,贷款期限最长不超过2年,到期确需延长的,可展期1次。对合伙经营和组织起来就业的,可根据人数和经营项目扩大贷款规模。对其他城镇登记失业人员申请小额担保贷款并从事微利项目的,由财政给予50%的贴息。(2)、鼓励企业吸纳就业。对商贸企业、服务型企业(国家限制的行业除外)、劳动就业服务企业中的加工型企业和街道社区具有加工性质的小型企业实体,在新增加的岗位中,当年新招用持《再就业优惠证》人员,与其签订1年以上期限劳动合同并缴纳社会保险费的,按实际招用人数,在相应期限内定额依次减免营业税、城市维护建设税、教育费附加和企业所得税,期限最长不超过3年。同时,对上述企业中的商贸企业、服务型企业,在相应期限内给予社会保险补贴,期限最长不超过3年。社会保险补贴标准按企业应为所招人员缴纳的养老、医疗和失业保险费计算,个人应缴纳的养老、医疗和失业保险费仍由本人负担。对符合贷款条件的劳动密集型小企业,在新增加的岗位中,新招用持《再就业优惠证》人员达到企业现有在职职工总数30%以上,并与其签订1年以上期限劳动合同的,根据实际招用人数,合理确定贷款额度,最高不超过人民币100万元。(3)、扶持特殊人员然业。对持《再就业优惠证》的“4050”人员(即女40周岁以上,男50周岁以上。计算年龄的截止时间由各地确定,最晚至2007年底)灵活就业后,申报就业并参加社会保险的,给予一定数额的社会保险补贴,期限最长不超过3年。对持《再就业优惠证》的就业困难对象,包括国有企业下岗失业人员、厂办大集体企业下岗职工和国有企业关闭破产需要安置人员中的“4050”人员、享受城市居民最低生活保障、就业确有困难的长期失业人员等,作为就业援助的重点,提供相应的扶持政策。·· ~劳动合同法律关系(一)、劳动合同法律关系的概念劳动合同法律关系,是指基于劳动合同法律事实,由劳动合同法律调整,从而形成的劳动合同权利义务关系。其包含以下几个方面:一是劳动合同法律规范调整劳动合同关系所形成的一种社会关系；二是基于劳动合同法律事实而形成的社会关系；三是以劳动合同权利义务为内容的社会关系(二)、劳动合同法律关系的特征劳动合同法律关系具有以下特征:一是平等主体之间的法律关系。劳动者和用人单位在劳动合同关系当中是平等的主体；二是劳动合同的主体自发形成的一种法律关系,其体现了当事人自己的意志；三是劳动合同法律关系主体的权利义务通常是对等的、相互的。(三)、劳动合同法律关系的内容劳动合同法律关系由主体、客体和内容三个要素构成。所谓劳动合同法律关系的主体,主要是指参加劳动合同法律关系,享有劳动合同权利和承担劳动合同义务的人,包括自然人、法人和其他组织。所谓劳动合同法律关系的客体,是指劳动合同法律关系的主体享有的权利和承担的义务所指向的事物,主要指的是劳动行为。所谓劳动合同法律关系的内容,是指劳动合同法律关系的主体所享有的权利和承担的义务。(四)、劳动合同履行地原则劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的,有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项,执行劳动合同履行地的有关规定；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准,且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的,从其约定。劳动规章制度劳动规章制度指由用人单位依法制定的规范相关劳动关系的建立、运行的内部规则。建立劳动规章制度既是用人单位的权利又是用人单位的义务。《劳动合同法》规定:用人单位应当依法建穴和完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。(一)、制定劳动规章制度的程序用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。《全民所有制工业企业法》《全民所有制企业职工代表大会条例》等均规定,国有企业制定劳动规章应当经职代会讨论通过。对非国有企业制定劳动规章制度,法律没有强制必须经职代会讨论通过。在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位解出,通过协商予以修改完善。·· ~(二)、劳动规章制度的公示《劳动合同法》规定:用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。公示或者告知的方式,现行法律、行政法规没有具体规定,一般可采取由劳动者签收规章制度文本、培训等方式。(三)、劳动规章制度的效力劳动规章制度要具有法律效力,应满足三个条件:一是内容合法,不违背有关法律法规及政策;二是经过民主程序制定;三是要向劳动者公示。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第19条规定:用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。(四)、违法劳动规章制度的处理按照《劳动合同法》的规定,用人单位制定的劳动规定制度出现违法情形时,有两种处理方式。一是允许劳动者以此为由随时提出解除劳动合同,并有获得经济补偿的权利。《劳动合同法》规定:用人单位的规章制度违反法律、法规的规定,损害劳动者权益的,劳动者可以解除劳动合同,用人单位应当向劳动者支付经济补偿。二是由劳动行政部门责令改正。《劳动合同法》规定:用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的,由劳动行政部门责令改正,给予警告:给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。违约金(一)、培训服务期(1)、用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。培训费用,包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。(2)、用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。劳动合同期满,但约定的服务期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有约定的,从其约定。(二)竞业限制(1)、用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。(2)、竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定,竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。在解除或者终止劳动合同后,约定竞业限制的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位,或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过二年。·· ~除约定培训服务期和约定竞业限制的情形外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。经济补偿的特别规定(一)、经济补偿的特殊情形(1)、劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的,劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的,新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时,不再计算劳动者在原用人单位的工作年限。(2)、地方各级人民政府及县级以上地方人民政府有关部门为安置就业困难人员提供的给予岗位补贴和社会保险补贴的公益性岗位,其劳动合同不适用《劳动合同法》有关无固定期限劳动合同的规定以及支付经济补偿的规定。(二)、经济补偿的纳税根据财政部、国家税务总局的规定,个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入征免个人所得税的政策如下:(1)、个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入(包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用),其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分,免征个人所得税;超过的部分按照有关规定,计算征收个人所得税。(2)、个人领取一次性补偿收人时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费,可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。(3)、企业依照国家有关法律规定宣告破产,企业职工从该破产企业取得的一次性安置费收入,免征个人所得税。.《劳动合同法》的特别规定(一)、劳务派遣劳务派遣,是指劳务派遣单位与被派遣劳动者建立劳动关系后,将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一种特殊用工形式。在这种特殊用工形式下,劳务派遣单位与劳动者建立劳动关系,但是不使用劳动者,即不直接管理和指挥劳动者从事劳动;而用工单位直接管理和指挥劳动者,但是与劳动者之间没有建立劳动关系。为了规范劳务派遣行为,《劳动合同法》第五章第二节对劳务派遣作出了专门规范。1、劳务派遣单位的设立劳务派遣单位应当依照《公司法》的有关规定设立,注册资本不得少于50万元。这表明只有依法设立的能够独立承担民事法律责任、且具备一定经济实力以承担对被派遣劳动者义务的公司法人才能专门从事劳务派遣经营。但用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位,向本单位或者所属单位派遣劳动者的,也属于《劳动合同法》规定的不得设立的劳务派遣单位的范围。·· ~2、劳动合同劳务派遣单位属于《劳动合同法》调整的用人单位,其应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同,除应当依法载明劳动合同必备的事项外,还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同,按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间,劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准,向其按月支付报酬。3、劳务派遣协议劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。4、劳务派遣单位的法定义务(1)、劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。(2)、劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。(3)、劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。(4)、在跨地区派遣劳动者时,劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件,符合用工单位所在地规定的标准。(5)、因劳务派遣单位存在违法行为,给被派遣劳动者造成损害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。(6)、劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。5、被派遣劳动者的权利(1)、被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的,参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。(2)、被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会,维护自身的合法权。(3)、被派遣劳动者可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同,也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》第38条规定的违法情形时,与其解除劳动合同。6、用工单位的法定义务(1)、用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。(2)、执行国家劳动标准,提供相应的劳动条件和劳动保护。(3)、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。(4)、支付加班费、绩效奖金,提供与工作岗位相关的福利待遇。(5)、对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训。(6)、连续用工的,实行正常的工资调整机制。(7)、用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。7、劳务派遣单位与用工单位解除劳动合同的权利·· ~被派遣劳动者有《劳动合同法》第39条和第40条第一项、第二项规定情形的,用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位,劳务派遣单位依照本法有关规定,可以与劳动者解除劳动合同。劳务派遣单位或者被派遣劳动者依法解除、终止劳动合同的经济补偿,依照《劳动合同法》第46条、第47条的规定执行。劳务派遣单位违法解除或者终止被派遣劳动者的劳动合同的,应当依照《劳动合同法》规定的经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。8、劳务派遣岗位的范围劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。9、违反劳务派遣规定的法律责任劳务派遣单位违反法律规定的,由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正;情节严重的,以每人1000元以上5000元以下的标准处以罚款,并由工商行政管理部门吊销营业执照;给被派遣劳动者造成损害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。用工单位违反有关劳务派遣法律法规规定的,由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正;情节严重的,以每位被派遣劳动者1000元以上5000元以下的标准处以罚款;给被派遣劳动者造成损害的,劳务派遣单位和用工单位承担连带赔偿责任。(二)、非全日制用工非全日制用工,是指以小时计酬为主,劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时,每周工作时间累计不超过24小时的用工形式。与全日制用工相比,非全日制用工的特征有两点:一是以小时计酬为主;二是工作时间累计不能超过24小时。《劳动合同法》有关非全日制用工的规定主要有:(1)、从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同;但是,后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。(2)、非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。(3)、非全日制用工双方当事人不得约定试用期。(4)、非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工,用人单位不向劳动者支付经济补偿。(5)、非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。(6)、非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过15日。集体协商与集体合同的概念、特征集体协商,又称为“集体谈判”。按照1981年国际劳工大会通过的《关于促进集体谈判公约》就集体谈判的特征及内容做出的概括性表述,集体协商是一种由单个雇主、雇主群体或组织同单个或者若干工人组织之间签订各种协议的过程。在我国,集体协商是指工会或职工代表与企业或企业团体就劳动问题,为签订集体合同进行商谈的行为。按照我国政府有关部门的规定:“企业职工一方与企业进行集体协商、依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力。”集体合同,又称集体协议或团体协议。集体合同是协调劳动关系的一项重要法律制度。为了充分地发挥集体合同的作用,《劳动合同法》第51条规定:“企业职工一方与用人单位通过平等协商,可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立;尚未建立工会的用人单位,由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。”在我国,集体合同主要由工会(或职工推举的代表)代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题,协商签订的书面协议。·· ~(一)、集体协商的特征(1)、集体协商是劳动者团体与企业或企业团体之间的谈判。劳动者团体在我国主要是指工会。集体合同由工会代表职工与企业签订;没有建立工会的企业,由职工推举的代表与企业签订。企业团体是指企业(雇主)组织(如企业家协会)。在我国《关于逐步实行集体协商和集体合同制度的通知》中,第8条规定:“集体协商代表每方为3至10名,双方人数对等,确定一名首席代表。工会一方首席代表不是工会主席的,应由工会主席书面委托;双方应另行指定一名记录员。”第9条规定:“企业代表,由其法定代表人担任或指派。职工一方由工会代表;未建立工会的企业由职工民主推举代表,并须得到半数以上职工的同意。”第FO条规定:“协商代表一经产生,无特殊情况,必须履行其义务。遇不可抗力造成空缺的,按照本规定第9条指派或推举新的协商代表。”第15条规定:“集体合同签字人为双方的首席代表。”(2)、集体协商是围绕着改善劳动条件和协调劳动关系的谈判。集体协商的内容涉及劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项,还可以包括与劳动条件密切关联的企业内部的人事制度改革,如录用标准、人员流动、解除劳动合同条件等。(3)、集体协商的结果体现在所签订的集体合同中。在协商中,因签订集体合同发生争议,当事人协商解决不成的,当地人民政府劳动行政部门可以组织有关各方协调处理。(4)、集体协商本身并不产生劳动关系。当集体协商形成集体合同后,不是替代而是修改相关的个人劳动合同,因为他本身并不产生劳动关系。(5)、国家在集体协商中起调解作用。集体协商虽然是一种当事人双方的行为,但当劳动者与用人单位意见不一致时,国家可以发挥调解作用。在一些国家,政府或者通过货币和财政政策制约集体谈判的内容,或者通过法定工资措施、紧急状态规定以及三方性协议等形式直接参加谈判,决定集体合同的实际条款。也有一些国家,其作用局限于通过必要的立法,提供必要的信息和劳动争议处理服务,制定最低劳动标准等,促进劳资关系有秩序的发展。我国政府要求各级劳动行政部门要加强对集体协商签订集体合同工作的协调、指导和服务;要与有关方面合作制订实施方案,完善相应的规定和办法,使企业集体协商和签订集体合同工作有章可循;劳动行政部门应当设立集体合同管理专门机构,健全集体合同报送、登记、审核、通知等手续,依据国家的法律、法规和有关政策进行审核备案,并做到准确、及时;要加强对集体协商双方代表的培训和指导,为协商双方提供必要的政策咨询服务和信息资料。(6)、劳动者应当受到特别保护。在集体协商中,劳动者应享有充分的保护,以防止在就业方面发生侵害劳动者合法权益现象。劳动者不能因加入工会而被拒绝雇用,也不因其加入工会或参加集体协商谈判而受解雇或受其他歧视。我国《集体合同规定》第11条规定:“职工一方代表在劳动合同期内自担任代表之起5年以内除个人严重过失外,企业不得与其解除劳动合同。”(二)、集体合同的特征集体合同除具有一般协议合同的共性外,他还具有一些自身特征。(1)、集体合同是一种劳动协议,他本质上所反映的是以劳动条件为主要内容的关系,是规定全体职工与企业之间整体性的劳动权利和劳动义务的一种协议,他以劳动关系的存在为基础。(2)、集体合同是特定当事人之间订立的协议,即一方是用人单位;另一方是全体劳动者。全体劳动者一方由工会组织为代表,没有建立工会的,由职工推举的代表作为其代表,不能由职工个人或职工中其他团体为集体合同的一方当事人。·· ~(3)、集体合同必须是书面合同,其生效要经过特定程序。进行集体协商签订集体合同应遵循自愿协商、平等协商、保持和谐稳定的原则。按照《劳动合同法》的规定,集体合同订立后,应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之日起15日内未提出异议的,集体合同即行生效。集体合同的签订(一)、集体合同签订的主体集体合同由工会代表职工与企业签订；没有建立工会的企业,由职工推举的代表与企业签订。《工会法》第18条规定:“工会可以代表职工与企业、事业单位行政方面签订集体合同。”《劳动法》第7条第二款也规定:“工会代表和维护劳动者的合法权益,依法独立自主地开展活动。”工会是职工合法权益的代表者,有权代表职工签订集体合同。集体合同中的这一特定主体资格说明,劳动者一方必须以工会或职工代表的身份出面,集体合同才能成立。这是《劳动法》调整集体合同区别于民法、经济法调整的民事合同和经济合同的重要特点之一。但是,集体合同的主体资格不能作为单一的区分合同类型的标准,他只是集体合同成立的一个条件。因为工会与企业业主签订的合同,有集体合同,也有其他类型的合同,如一些民事合同。在县级以下区域内,建筑业、采矿业、餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面代表订立行业性集体合同,或者订立区域性集体合同。(二)、集体合同的类型除一般性的集体合同外,企业职工一方还可以与用人单位订立以下类型的集体合同。(1)、专项集体合同。企业职工一方与用人单位可以订立劳动安全卫生、女职工权益保护、工资调整机制等专项集体合同。(2)、区域性集体合同。在县级以下区域内,建筑业、采矿业、餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面代表订立行业性集体合同,或者订立区域性集体合同。(三)、集体合同签订的程序1、集体协商代表(1)、确定集体协商的代表集体协商代表(以下统称协商代表),是指按照法定程序产生并有权代表本方利益进行集体协商的人员。集体协商双方的代表人数应当对等,每方至少3人,并各确定1名首席代表。协商代表一经产生,无特殊情况,必须履行其义务。职工一方的协商代表由本单位工会选派。未建立工会的,由本单位职工民主推荐,并经本单位半数以上职工同意。职工一方的首席代表由本单位工会主席担任。工会主席可以书面委托其他协商代表代理首席代表。工会主席空缺的,首席代表由工会主要负责人担任。未建立工会的,职工一方的首席代表从协商代表中民主推举产生。用人单位一方的协商代表,由用人单位法定代表人指派,首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。(2)、协商代表的权益·· ~职工一方协商代表在其履行协商代表职责期间劳动合同期满的,劳动合同期限自动延长至完成履行协商代表职责之时,除出现下列情形之一的,用人单位不得与其解除劳动合同:严重违反劳动纪律或用人单位依法制定的规章制度的；②严重失职、营私舞弊,对用人单位利益造成重大损害的；③被依法追究刑事责任的。职工一方协商代表履行协商代表职责期间,用人单位无正当理由不得调整其工作岗位。企业内部的协商代表参加集体协商视为提供了正常劳动。2、提出集体协商要求集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜,以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。一方提出进行集体协商要求的,另一方应当在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应,无正当理由不得拒绝进行集体协商。3、提交职工代表大会或者全体职工讨论集体合同的草案制定出来以后,应由全体职工或职工代表大会对草案进行讨论、修改、补充和最后通过,使集体合同能够反映企业行政和广大职工的意见和要求。集体合同草案经职工(代表)大会讨论后通过,应由双方的首席代表签字。4、集体合同的审查集体合同或专项集体合同签订或变更后,应当自双方首席代表签字之日起10日内,由用人单位一方将文本一式三份报送劳动行政部门审查。劳动行政部门对报送的集体合同或专项集体合同应当办理登记手续。劳动行政部门应当对报送的集体合同或专项集体合同的下列事项进行合法性审查:①集体协商双方的主体资格是否符合法律、法规和规章规定；②集体协商程序是否违反法律、法规、规章规定；③集体合同或专项集体合同内容是否与国家规定相抵触。劳动行政部门对集体合同或专项集体合同有异议的,应当自收到文本之日起15日内将《审查意见书》送达双方协商代表。5、集体合同生效劳动行政部门自收到文本之日起15日内朱提出异议的,集体合同或专项集体合同即行生效。签订集体合同双方在收到劳动行政部门的审查意见书后,对其中无效或部分无效的条款应进行修改,并于15日内报送劳动行政部门重新审查。生效的集体合同或专项集体合同,应当自其生效之日起由协商代表及时以适当的形式向本方全体人员公布。6、集体合同的效力依法订立的集体合同对用人单位和劳动者具有约束力。行业性、区域性集体合同对当地本行业、本区域的用人单位和劳动者具有约束力。集体合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准；用人单位与劳动者订立的劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于集体合同规定的标准。集体协商的内容根据集体合同规定,集体协商双方可以就下列多项或某项内容进行集体协商,签订集体合同或专项集体合同。(1)、劳动报酬。主要包括:①·· ~用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和工资分配形式；②工资支付办法；③加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办法；④工资调整办法；⑤试用期及病、事假等期间的工资待遇；⑥特殊情况下职工工资(生活费)支付办法；⑦其他劳动报酬分配办法；(2)、工作时间。主要包括:①工时制度;②加班加点办法；③特殊工种的工作时间；④劳动定额标准。(3)、休息休假。主要包括:①日休息时间、周休息日安排、年休假办法；②不能实行标准工时职工的休息休假；③其他假期。(4)、劳动安全与卫生。主要包括:①劳动安全卫生责任制；②劳动条件和安全技术措施；③安全操作规程；④劳保用品发放标准；⑤定期健康检查和职业健康体检。(5)、补充保险和福利。主要包括:①补充保险的种类、范围；②基本福利制度和福利设施；③医疗期延长及其待遇；④职工亲属福利制度。(6)、女职工和未成年工特殊保护。主要包括:①女职工和未成年工禁忌从事的劳动；②女职工的经期、孕期、产期和哺乳期的劳动保护；③女职工、未成年工定期健康检查；④未成年工的使用和登记制度。(7)、职业技能培训。主要包括:①职业技能培训项目规划及年度计划；②职业技能培训费用的提取和使用；③保障和改善职业技能培训的措施。(8)、劳动合同管理。主要包括:①劳动合同签订时间；②确定劳动合同期限的条件；③劳动合同变更、解除、续订的一般原则及无固定期限劳动合同的终止条件；④试用期的条件和期限。(9)、奖惩。主要包括:①劳动纪律；②考核奖惩制度；③奖惩程序。(10)、裁员。主要包括:①裁员的方案；②裁员的程序；③裁员的实施办法和补偿标准。(11)、集体合同期限。(12)、变更、解除集体合同的程序。(13)、履行集体合同发生争议时的协商处理办法。(14)、违反集体合同的责任。(15)、双方认为应当协商的其他内容。工资集体协商工资集体协商,是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议,是指专门就工资事项签订专项集体合同。已订立集体合同的,工资协议作为集体合同的附件,并与集体合同具有同等效力。工资集体协商一般包括以下内容:①工资协议的期限；②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；③职工年度平均工资水平及其调整幅度；④奖金、津贴、补贴等分配办法；⑤工资支付办法；⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件；·· ~⑧工资协议的违约责任;⑨双方认为应当协商约定的其他事项。集体合同争议处理《劳动合同法》规定:用人单位违反集体合同,侵犯职工劳动权益的,工会可以依法要求用人单位承担责任；因履行集体合同发生争议,经协商解决不成的,工会可以依法申请仲裁、提起诉讼。(一)、集体合同争议的概念因集体协商和签订、履行集体合同发生的争议就是集体合同争议。(二)、集体合同争议的处理方法及其程序因集体协商签订集体合同发生争议,双方当事人不能自行协商解决的,当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的,劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。因履行集体合同发生的争议,按照国家有关处理劳动争议的规定处理。1、签订集体合同争议处理的管辖地方各类企业和不跨省(自治区、直辖市)的中央直属企业因签订集体合同发生争议的处理,由省(自治区、直辖市)劳动保障行政部门确定管辖范围；全国性集团公司、行业性公司以及跨省(自治区、直辖市)的中央直属企业因签订集体合同发生的争议,由国务院劳动行政部门指定有关省(自治区、直辖市)劳动行政部门受理,或由国务院劳动行政部门组织有关方面协调处理。县级以上人民政府劳动行政部门的劳动争议协调处理机构是受理和协调处理签订集体合同争议的日常工作机构。2、签订集体合同争议的处理方式因签订集体合同发生争议,双方当事人不能自行协商解决的,当事人一方或双方可向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出申请；未提出申请的,劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动行政部门协调处理机构因签订集体合同发生的争议时,应组织同级工会代表、企业方面的代表以及其他有关方面的代表共同进行。因履行集体合同发生的劳动争议,经协商解决不成的,工会可以依法申请仲裁；尚未建立工会的,由上级工会指导劳动者推举产生的代表依法申请仲裁。协调处理集体协商争议,应当自受理协调处理申请之日起30日内结束协调处理工作。期满未结束的,可以适当延长协调期限,但延长期限不得超过15日。协调处理因签订集体合同发生的争议结束后,由劳动行政部门制作《协调处理协议书》。《协调处理协议书》应当载明协调处理申请、争议的事实和协调结果,双方当事人就某些协商事项不能达成一致的,应将继续协商的有关事项予以载明。《协调处理协议书》由集体协商争议协调处理人员和争议双方首席代表签字盖章后生效。争议双方均应遵守生效后的《协调处理协议书》因履行集体合同发生的争议依据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》处理。·· ~劳动争议处理一、劳动争议处理的法律依据劳动争议基于劳动关系而存在,其特征有两点,一是劳动争议当事人的主体是特定的,即一方是用人单位,另一方是与之建立劳动关系的劳动者；二是劳动争议的内容限于劳动权利和义务方面。《劳动争议调解仲裁法》是我国处理劳动争议的主要法律规范。我国境内用人单位与劳动者发生的劳动争议,适用该法处理。同时,事业单位实行聘用制的工作人员与本单位发生的劳动争议,除非法律、行政法规或者国务院另有规定,也巳纳入《劳动争议调解仲裁法》的适用范围。劳动争议处理的其他法律依据还有:《劳动法》《企业劳动争议处理条例》《民事诉讼法》《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》。国务院劳动行政部门依照《劳动争议调解仲裁法》有关规定制定的《劳动人事争议仲裁办案规则》。二、劳动争议当事人的权利、义务二、劳动争议当事人的权利、义务(一)、劳动争议当事人劳动争议当事人,是指劳动争议案件中存在劳动关系的用人单位与职工。这里所称的用人单位包括两种情况,一种是具有法人资格的用人单位,另一种是不具有法人资格的用人单位。具有法人资格的用人单位,应由其法定代表人或委托代理人参加劳动争议仲裁或诉讼活动；不具有法人资格的用人单位,应由其主要负责人或委托代理人参加劳动争议仲裁或诉讼活动。这里所称的职工是指与用人单位订立劳动合同或形成事实劳动关系的劳动者。1、当事人在仲裁活动中,《劳动争议调解仲裁法》规定:发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。但有以下一些特殊情形:(1)、劳务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的,劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。在诉讼活动中,依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》,劳动者因履行劳动力派遣合同产生劳动争议而起诉,以派遣单位为被告；争议内容涉及接受单位的,以派遣单位和接受单位为共同被告。(2)、用人单位与其他单位合并的,合并前发生的劳动争议,由合并后的单位为当事人；用人单位分立为若干单位的,其分立前发生的劳动争议,由分立后的实际用人单位为当事人。用人单位分立为若干单位后,对承受劳动权利义务的单位不明确的,分立后的单位均为当事人。(3)、发生争议的用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销以及用人单位决定提前解散、歇业,不能承担相关责任的,依法将其出资人、开办单位或主管部门作为共同当事人。(4)、劳动者与个人承包经营者发生争议,依法向仲裁委员会申请仲裁的,应当将发包的组织和个人承包经营者作为当事人。2、第三人除劳动争议当事人外,与劳动争议案件的处理结果有利害关系的第三人也可以参加劳动争议处理活动。第三人可以申请参加仲裁、诉讼活动或者由劳动争议仲裁委员会、人民法院通知其参加仲裁、诉讼活动。劳动争议第三人须同时具备三个条件,一是须在仲裁或诉讼活动已经开始、尚未终结时参加仲裁或诉讼；二是须与劳动争议案件的处理结果具有法律上的利害关系；三是须以维护自己的合法权益为目的参加仲裁或诉讼活动。·· ~3、代理人当事人可以委托代理人参加仲裁活动。委托他人参加仲裁活动,应当向劳动争议仲裁委员会提交有委托人签名或者盖章的委托书,委托书应当载明委托事项和权限。丧失或者部分丧失民事行为能力的劳动者,由其法定代理人代为参加仲裁活动;无法定代理人的,由劳动争以仲裁委员会为其指定代理人。劳动者死亡的,由其近亲属或者代理人参加仲裁活动。(二)、劳动争议当事人的权利在劳动争议处理过程中,劳动争议当事人享有以下权利:(1)、发生劳动争议后,劳动者有权与用人单位协商,也可以济工会或者第三方共同与用人单位协商,达成和解协议。(2)、有权选择劳动争议调解程序,也有权拒绝调解而直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。(3)、劳动者书写仲裁申请确有困难的=可以口头申请,由劳动争议仲裁委员会记人笔录,并告知对方当事人。(4)、在调解、仲裁和诉讼程序中,有权要求有关调解、仲裁和审判人员回避。(5)、有权委托律师或其他人代理参加仲裁或诉讼活动;无民事行为能力或限制行为能力的职工或已死亡的职工,其法定代理人或由有关机关指定的代理人,有权参加仲裁或诉讼活动。(6)、当劳动争议仲裁委员会不受理仲裁申请时,有权要求其作出说明。(7)、有权在劳动争议处理过程中与另一方自行和解。(8)、劳动争议仲裁程序中有权根据自己的意愿决定是否同意调解,调解达成协议后、调解书送达之前有权反悔。(9)、劳动者对仲裁终局裁决不服的,可以自收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。(10)、有权申请人民法院强制执行已发生法律效力的调解书、仲裁裁决书或判决书等。(三)、劳动争议当事人的义务在劳动争议处理过程中,劳动争议当事人应履行以下义务:(1)、通过企业劳动争议调解程序自愿达成协议后,应当自觉履行协议。(2)、应在法定时效期间内及时申请调解、仲裁和提起诉讼。(3)、申请仲裁应以书面形式,被申请人应自收到仲裁申请书副本10日内提交答辩书和有关证据。(4)、应按时参加仲裁和诉讼活动,遵守仲裁庭和法庭的纪律。(5)、仲裁程序中自愿达成调解协议,并且在调解书送达之后,不应再反悔。(6)、对发生法律效力的仲裁调解书、仲裁裁决书和判决书,应依照规定的期限履行。(7)、按规定交纳诉讼费。(四)、劳动争议当事人的举证责任在劳动争议仲裁或诉讼活动中,既实行“谁主张,谁举证”的举证责任原则,也实行“谁作决定,谁举证”的举证责任原则。也就是说,一般情况下,劳动争议双方当事人应对自已的请求事项和主张事由,负有提供证据的责任。1、用人单位举证责任·· ~仲裁活动中,《劳动争议调解仲裁法》规定,发生劳动争议,当事人对自己提出的主张,有责任提供证据。但考虑到用人单位作为用工主体方掌握和管理着劳动者的档案、工资发放、社会保险费缴纳、劳动保护提供等情况和材料,劳动者一般无法取得和提供,因此对用人单位提供证据又作出了特别规定:与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的,用人单位应当提供;用人单位不提供的,应当承担不利后果。仲裁庭开庭中,当事人提供的证据经查证属实的,仲裁庭应当将其作为认定事实的根据。劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据,仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内提供。用人单位在指定期限内不提供的,应当承担不利后果。2、仲裁庭确定举证责任在法律没有具体规定举证责任承担时,仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则,综合当事人举证能力等因素确定举证责任的承担。承担举证责任的当事人应当在仲裁委员会指定的期限内提供有关证据。当事人在指定期限内不提供的,应当承担不利后果。当事人因客观原因不能自行收集的证据,仲裁委员会可以根据当事人的申请,参照(中华人民共和国民事诉讼法》有关规定予以收集:仲裁委员会认为有必要的,也可以决定参照《中华人民共和国民事诉讼法》有关规定予以收集。3、诉讼中的用人单位举证责任诉讼活动中,依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》的规定,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。劳动争议仲裁的程序规定(一)、时效期间劳动争议仲裁的申请时效期间,是指为了促使当事人及时行使权利,便于劳动争议仲裁机构查明案件事实,正确处理争议,而规定当事人应当在一定期限内提起仲裁申请的期间。超过申请时效期间,劳动争议仲裁机构将不受理仲裁申请。《劳动争议调解仲裁法》规定:劳动争议申请仲裁的时效期间为1年,仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。《劳动争议调解仲裁法》还对仲裁申请时效期间补充三项规定:1、仲裁时效中断在争议申请仲裁的时效期间内,有下列情形之～一的,仲裁时效中断;从中断时起,仲裁时效期间重新计算:(1)、一方当事人通过协商、申请调解等方式向对方当事人主张权利的;(2)、一方当事人通过向有关部门投诉,向仲裁委员会申请仲裁,向人民法院起诉或者申请支付令等方式请求权利救济的;(3)、对方当事人同意履行义务的。2、仲裁时效中止因不可抗力,或者有无民事行为能力或者限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由,当事人不能在法定1年的仲裁时效期间申请仲裁的,仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算。3、劳动报酬争议的仲裁时效·· ~劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受1年仲裁时效期间的限制;但是,劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出。在实践中,还应结合《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》对申请仲裁时效的规定:一是当事人能够证明在申请仲裁期间内因不可抗力或者其他客观原因无法申请仲裁的,人民法院应当认定申请仲裁期间中止,从中止的原因消灭之次日起,申请仲裁期间连续计算;二是当事人能够证明在屮请仲裁期间内具有下列情形之一的,人民法院应当认定申请仲裁期间中断:①向对方当事人主张权利;②向有关部门请求权利救济;③对方当事人同意履行义务。申请仲裁期间中断的,从对方当事人明确拒绝履行义务,或者有关部门作出处理决定或明确表示不予处理时起,申请仲裁期间重新计算;三是拖欠工资争议,劳动者申请仲裁时劳动关系仍然存续,用人单位以劳动者申请仲裁超过60日为由主张不再支付的,人民法院不予支持。但用人单位能够证明劳动者已经收到拒付工资的书面通知的除外。此外,人民法院审理劳动争议案件,对下列情形,视为《劳动法》第82条规定的“劳动争议发生之日”:①在劳动关系存续期间产生的支付工资争议,用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒付厂资的,书面通知送达之日为劳动争议发生之日。用人单位不能证明的,劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日;②因解除或者终止劳动关系产生的争议,用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间的,劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日;③劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。(二)、劳动争议范围除《劳动争议调解仲裁法》规定的劳动争议范围(具体内容见初级)外,根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》,以下情形也属于劳动争议的范围:一是劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后,请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、保证金、抵押金、抵押物产生的争议,或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议,经劳动争议仲裁委员会仲裁后,当事人依法起诉的,人民法院应予受理;二是劳动者因为工伤、职业病,请求用人单位依法承担给予工伤保险待遇的争议,经劳动争议仲裁委员会仲裁后,当事人依法起诉的,人民法院应予受理。下列纠纷不属于劳动争议:①劳动者请求社会保险经办机构发放社会保险金的纠纷;②劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让纠纷;③劳动者对劳动能力鉴定委员会的伤残等级鉴定结论或者对职业病诊断鉴定委员会的职业病诊断鉴定结论的异议纠纷;④家庭或者个人与家政服务人员之间的纠纷;⑤个体工匠与帮工、学徒之间的纠纷;⑥农村承包经营户与受雇人之间的纠纷。(三)仲裁管辖1、实行地域管辖劳动争议仲裁管辖实行地域管辖。《劳动争议调解仲裁法》规定:劳动争议仲裁委员会负责管辖本区域内发生的劳动争议。由于劳动争议仲裁委员会不按行政区划层层设立,因而其地域管辖也不按行政区划划分,而是按照设立时划分的管辖区域,管辖本辖区内发生的劳动争议。管辖地域可能与行政区划重合,也可能不重合。2、申请人选择·· ~劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。也就是说,发生劳动争议,申请人可以选择向劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会中的任何一个劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请。3、劳动合同履行地管辖双方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的,由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。也就是出现围绕同一争议双方当事人互为申请人和被申请人的两个争议案件时,由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。劳动合同履行地为劳动者实际工作场所地,用人单位所在地为用人单位注册、登记地。用人单位未经注册、登记的,其出资人、开办单位或主管部门所在地为用人单位所在地。案件受理后,劳动合同履行地和用人单位所在地发生变化的,不改变争议仲裁的管辖。4、移送管辖仲裁委员会发现已受理案件不属于其管辖范围的,应当移送至有管辖权的仲裁委员会,并书面通知当事人。对上述移送案件,受移送的仲裁委员会应依法受理。受移送的仲裁委员会认为受移送的案件依照规定不属于本仲裁委员会管辖,或仲裁委员会之间因管辖争议协商不成的,应当报请共同的上一级仲裁委员会主管部门指定管辖。但多个仲裁委员会都有管辖权的,由先受理的仲裁委员会管辖。5、管辖异议当事人提出管辖异议的,应当在答辩期满前书面提出。当事人逾期提出的,不影响仲裁程序的进行,当事人因此对仲裁裁决不服的,可以依法向人民法院起诉或者申请撤销。(四)、回避仲裁员有下列情形之一,应当回避,当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申请:(1)、是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的;(2)、与本案有利害关系的;(3)、与本案当事人、代理人有其他关系,可能影响公正裁决的;(4)、私自会见当事人、代理人,或者接受当事人、代理人的请客送礼的。当事人提出回避申请,应当说明理由,在案件开始审理时提出;回避事由在案件开始审理后知道的,也可以在庭审辩论终结前提出;当事人在庭审辩论终结后提出的,不影响仲裁程序的进行,当事人因此对仲裁裁决不服的,可以依法向人民法院起诉或者申请撤销。被申倩回避的人员在仲裁委员会作出是否回避的决定前,应当暂停参与本案的处理,但因案件需要采取紧急措施的除外。仲裁员是否回避,由仲裁委员会主任或其授权的办事机构负责人决定。仲裁委员会主任担任案件仲裁员是否回避,由仲裁委员会决定。劳动争议仲裁委员会对回避申请应当及时作出决定,并以口头或者书面方式通知当事人。(五)、鉴定仲裁庭对专门性问题认为需要鉴定的,可以交由当事人约定的鉴定机构鉴定;当事人没有约定或者无法达成约定的,由仲裁庭指定的鉴定机构鉴定。根据当事人的请求或者仲裁庭的要求,鉴定机构应当派鉴定人参加开庭。当事人经仲裁庭许可,可以向鉴定人提问。·· ~(六)、仲裁文书送达仲裁委员会送达仲裁文书必须有送达回证,由受送达人在送达回证上记明收到日期,签名或盖章。受送达人在送达回证上的签收日期为送达日期。(七)、仲裁案卷案件处理终结后,仲裁委员会应当将处理过程中形成的全部材料立卷归档。仲裁案卷分正卷和副卷装订。仲裁委员会应当建立案卷查阅制度。对不需要保密的内容,应当允许当事人及其代理人查阅、复印。仲裁调解和其他方式结案的案卷,保存期不少于5年,仲裁裁决结案的案卷,保存期不少于10年,国家另有规定的从其规定。保存期满后的案卷,应按照国家有关档案管理的规定处理。劳动争议诉讼的司法解释规定(一)、直接起诉的事项劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉,诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的,视为拖欠劳动报酬争议,不必再进行劳动仲裁程序,而按照普通民事纠纷受理。按普通民事纠纷诉讼时效一般为2年。(二)、劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理劳动者与起有字号的个体工商户产生的劳动争议诉讼,人民法院应当以营业执照上登记的字号为当事人,但应同时注明该字号业主的自然情况。(三)、特殊情形下的诉讼当事人(1)、用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者,原用人单位与劳动者发生的劳动争议,可以列新的用人单位为第三人。原用人单位以新的用人单位侵权为由向人民法院起诉的,可以列劳动者为第三人。原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民法院起诉的,新的用人单位和劳动者列为共同被告。(2)、劳动者在用人单位与其他平等主体之间的承包经营期间,与发包方和承包方双方或者一方发生劳动争议,依法向人民法院起诉的,应当将承包方和发包方作为当事人。(四)、执行的特殊情形当事人申请人民法院执行劳动争议仲裁机构作出的发生法律效力的裁决书、调解书,被申请人提出证据证明劳动争议仲裁裁决书碉解书有下列情形之-,并经审查核实的,人民法院可以根据《民事诉讼法》第217条之规定,裁定不予执行:(1)、裁决的事项不属于劳动争议仲裁范围,或者劳动争议仲裁机构无权仲裁的;(2)、适用法律确有错误的;(3)、仲裁员仲裁该案时,有徇私舞弊、枉法裁决行为的;(4)、人民法院认定执行该劳动争议仲歙踬决违背社会公共利益的。人民法院在不予执行的裁定书中,避当告知当事人在收到裁定书之次日起30日内,可以就该劳动争议事项向人民法院起诉。(五)、财产保全申请的处理·· ~在劳动争议诉讼过程中,劳动者向人民法院申请采取财产保全措施,人民法院审查认为申请人经济确有困难,或有证据证明用人单位存在欠薪逃匿可能的,应当减轻或者免除劳动者提供担保的义务,及时采取保全措施。人民法院作出的财产保全裁定中,应当告知当事人在劳动仲裁机构的裁决书或者在人民法院的裁判文书生效后3个月内申请强制执行。逾期不申请的，人民法院应当裁定解除保全措施。第十五章工资福利与工伤，生育保险工资分配制度的概念《劳动法》中所讲的工资是指劳动者通过提供劳动从其所在用人单位获得的全部劳动报酬,包括用人单位以各种形式支付的基本工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资以及特殊情况下支付的工资等,但不包括支付给劳动者的保险福利费用及其他非劳动收入。二、工资的构成形式及基本原则我国劳动者的劳动报酬,从其构成形式而言,主要有计时工资、计件工资、奖金和津贴。(一)、计时工资计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。根据计算工资的时间单位的不同,计时工资可分为月工资制、日工资制和小时工资制。计时工资的特点是操作简单易行,适用于任何企业和工种。按照《劳动法》第51条的规定,法定节假日用人单位应当依法支付工资,即折算日工资、小时工资时,不剔除国家规定的11天法定节假日。据此,日工资、小时工资的折算为:(1)、日工资=月工资收人+月计薪天数。(2)、小时工资=月工资收人+(月计薪天数x8小时)。(3)、月计薪天数=(365天～104天)cl2月:21.75天。(二)、计件工资计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。计件工资的特点是能够使劳动成果与劳动报酬直接联系起来。(三)、奖金奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。奖金的种类很多,主要有以下几种:①超产奖,按超额劳动成果的数额来计付。②质量奖,在完成产量的前提下,以产品质量合格率作为考核标准。③节约奖,在完成生产任务的前提下,按节约原材料、燃料消耗的数额计付。④安全生产奖,在完成生产任务的前提下,按安全生产的情况给予奖励等。(四)、津贴和补贴津贴和补贴是指为了补偿职工特殊的或额外的劳动消耗和生活费用,以及因其他特殊原因支付给职工的一类补充性费用。津贴的种类繁多,主要可分为以下几类:①为补偿劳动者在特殊劳动条件下的劳动消耗和额外劳动消耗而设的津贴,有矿山井下津贴、高温津贴、野外施工津贴等;②为补偿劳动者特殊劳动消耗和额外生活支出而设的津贴,有林区津贴、山区津贴、驻岛津贴、艰苦气象台(站)津贴等;③为特种保健要求而设的津贴,有保健津贴、医疗卫生津贴等。(五)、延长工作时间的工资报酬·· ~延长工作时间工资报酬也称加班加点工资或加班费,是指职工在国家规定的标准劳动时间或正常劳动时间后,延长工作时间或在休息时间从事劳动所获取的收人。用人单位延长工作时间,必须支付相应的报酬。根据《劳动法》第44条的规定:“有下列情形之一的,用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬:(1)、安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的150%的工资报酬；(2)、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的200%的工资报酬；(3)、法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的300%的工资报酬。”实行综合计算工时工作制的职工,工作制是周休息日的,属于正常劳动;工作日是法定节日的,要按照《劳动法》第44条的规定,支付给职工不低于工资的300%的工资报酬。(六)、特殊情况下支付的工资包括根据国家法律法规和政策规定,因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资,以及附加工资和保留工资。《劳动法》第48条规定:“工资分配应当遵循按劳分配原则,实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。”这是我国劳动报酬法律调整的基本原则。工资支付工资支付,就是工资的具体发放办法。主要包括工资支付项目、工资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间以及特殊情况下的工资支付。(一)、工资支付的形式《劳动法》规定,工资应当以法定货币形式支付,不得以实物及有价证券替代货币支付。工资应当按月支付。并在用人单位与劳动者约定的日期支付。如遇节假日或休息日,则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次,实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者,用人单位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时,用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。(二)、工资支付的项目按照我国的统计口径,工资总额一般由以下部分组成:①计时工资;②计件工资;③奖金；④津贴和补贴;⑤加班加点工资;⑥其他工资(含特殊情况下支付的工资)。劳动者以下收入不属于工资范围:①单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用,如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划生育补贴等;②劳动保护方面的费用,如用人单位支付给劳动者的工作服、解毒剂、清凉饮料费用等;③按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入,如根据国家规定发放的创造发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进奖、中华技能大奖等,以及稿费、讲课费、翻译费等。(三)、工资的部分扣除·· ~用人单位不得克扣劳动者的工资。但是,在下列情况下扣除劳动者部分工资不属于克扣工资:(1)、用人单位代扣代缴的个人所得税；(2)、由于劳动者本人过失造成事故，使单位或他人财产遭受损失的，按规定令其赔偿损失；(3)、劳动者本人违反劳动纪律,按本单位有关管理制度扣除一定数额工资；(4)、法院委托单位扣除的抚养费、赡养费或赔偿费等；(5)、劳动者应偿还用人单位债务；(6)、法律规定应由劳动者本人负担的社会保险费用；(7)、法律要求用人单位代扣缴的其他费用。特殊情况下的工资支付特殊情况下的工资支付是指正常情况以外用人单位须向劳动者支付的工资待遇。主要包括根据国家法律法规和政策规定,因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资,以及附加工资和保留工资。其中,劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间,用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资;劳动者患病或非因工负伤治疗期间,在规定的医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费,病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付,但不能低于最低工资标准的80%。违反工资支付规定的法律责任主要包括:(1)、用人单位有下列情形之一的,由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的,应当支付其差额部分;逾期不支付的,责令用人单位按应付金额50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金:①未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的;②低于当地最低工资标准支付劳动者工资的;③安排加班不支付加班费的;④解除或者终止劳动合同后,未依照法律、法规规定给予劳动者经济补偿的。(2)、用人单位违法与劳动者约定的试用期已经履行的,由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准,按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。职工福利1、职工福利的概念职工福利是指由用人单位通过建立各种补贴制度和举办集体福利事业,解决职工个人难以解决的生活困难,方便、改善职工生活,保证职工身体健康和正常工作的一种福利制度。《劳动法》第76条规定:“用人单位应当创造条件,改善集体福利,提高劳动者的福利待遇。”2、职工福利的内容职工福利可划分为集体生活福利和职工个人福利。职工个人福利又称为劳动者的福利待遇,主要内容是:带薪假期、冬季取暖补贴、探亲假路费补贴、上下班交通费补贴、职工生活困难补贴、职工正常死亡丧葬补助费等。企业的职工福利费主要在职工福利基金中列支。可分为三个方面:(1)、为职工提供生活方便、减轻家务劳动负担而举办的集体福利设施,如职工食堂、托儿所、幼儿园、婴儿哺乳室、浴室、女职工卫生室以及宿舍等。(2)、为满足职工的不同需要,减轻生活开支而建立的福利补贴,如生活困难补贴、交通费补助、探亲往返车船费补贴、幼儿人托费补贴、房贴、取暖费、清凉饮料以及疗养费等。·· ~(3)、为改善职工文化生活,建设精神文明和企业文化而建立的福利事业,如图书馆、阅览室、俱乐部、球场、游泳池、业余学校等。3、职工遗属待遇职工因病或非因工负伤死亡、退休养老后死亡或非因工残废完全丧失劳动力提前退休后死亡的,根据《劳动保险条例》的规定,其所供养的直系亲属可享受遗属待遇。包括死亡职工的丧葬补助费和供养直系亲属救济费(也称遗属津贴)。丧葬补助费标准为:2个月的死亡职工所在企业的平均工资。一次性供养直系亲属救济费的标准为:其供养直系亲属1人者,为死者本人工资6个月;2人者,为死者本人工资9个月;3人或3人以上者,为死者本人工资12个月。4、职工福利费根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》及国家有关规定,企业职工福利费包括以下内容:(1)、尚未实行分影办社会职能的企心,其内设福利部门所发生的设备、设施和人员费用,包括职工食堂、职工浴室、理发室、医务所、托儿所、疗养院等集体福利部门的设备、设施及维修保养费用和福利部门工作人员的工资薪金、社会保险费、住房公积金、劳务费等。(2)、为职工卫生保健、生活、住房、交通等所发放的各项衤以占和非货币性福利,包括企业向职工发放的因公外地就医费用、未实行医疗统筹企业职工医疗费用、职工供养直系亲属医疗补贴、供暖费补贴、职工防暑降温费、职工困难补贴、救济费、职工食堂经费补贴、职工交通补贴等。(3)、按照其他规定发生的其他职工福利费,包括丧葬补助费、抚恤费、安家费、探亲假路费等工伤保险一、工伤保险的概念工伤保险又称职业伤害保险,是指职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或者患职业病,由社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度二、工伤保险的原则和覆盖范围(一)、工伤保险的原则1、无过失责任原则所谓无过失责任是指劳动者在各种伤害事故中只要不是受害者本人故意行为所致,就应该按照规定标准对其进行伤害赔偿。2、损害补偿原则工伤保险损害补偿原则,即要考虑劳动者维持原来本人及其家庭基本生活,进行劳动力生产和再生产的最直接、最重要的费用来源的损失外,同时还要考虑伤害程度、伤害性质及职业康复等因素进行适当经济补偿。3、预防、补偿和康复相结合的原则为保障工伤职工的合法权益,维护、增进和恢复劳动者的身体健康,必须把单纯的经济补偿和医疗康复以及工伤预防有机结合起来。(二)、工伤保险的覆盖范围《工伤保险条例》规定,我国境内的各类企业、有雇工的个体工商户应当参加工伤保险,为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。职工个人不缴纳工伤保险费。各类企业的职工和个体工商户的雇工,均有享受工伤保险待遇的权利。三、工伤认定(一)用人单位的责任《工伤保险条例》规定,用人单位应当将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。职工发生工伤时,用人单位应当采取措施使工伤职工得到及时救治。·· ~(二)工伤认定按照《工伤保险条例》的规定,职工有下列情形之一的,应当认定为工伤:①在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤害的;②工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的;③在工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外伤害的;④患职业病的;⑤因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的;⑤在上下班途中,受到机动车事故伤害的;⑦法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。职工有下列情形之一的,视同工伤:①在工作时间和工作岗位,突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的;②在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的;③职工原在军队服役,因战、因公负伤致残,巳取得革命伤残军人证,到用人单位后(EI伤复发的。职工有第①项、第②项情形的,按照本条例的有关规定享受工伤保险待遇;职工有前款第③项情形的,按照本条例的有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。《工伤保险条例》也规定,职工有下列情形之一的,不得认定为工伤或者视同工伤:①因犯罪或者违反治安管理伤亡的;②醉酒导致伤亡的;③自残或者自杀的。(三)工伤认定申请职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病,所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内,向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。遇有特殊情况,经报劳动行政部门同意,申请时限可以适当延长。用人单位未按规定提出工伤认定申请的,工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内,可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动行政部门提出工伤认定申请。用人单位未在本条第一款规定的时限内提交工伤认定申请,在此期间发生符合《工伤保险条例》规定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。提出工伤认定申请应当提交下列材料:①工伤认定申请表。包括事故发生的时间、地点、原因以及职工伤害程度等基本情况;②与用人单位存在劳动关系(包括事实劳动关系)的证明材料;③医疗诊断证明或者职业病诊断证明书(或者职业病诊断鉴定书)。职工或者其直系亲属认为是工伤,用人单位不认为是工伤的,由用人单位承担举证责任。劳动行政部门应当自受理工伤认定申请之日起60日内作出工伤认定的决定,并书面通知申请工伤认定的职工或者其直系亲属和该职工所在单位。四、劳动能力鉴定职工发生工伤,经治疗伤情相对稳定后存在残疾、影响劳动能力的,应当进行劳动能力鉴定。劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。劳动功能障碍分为10个伤残等级,最重的为1级,最轻的为10级。生活自理障碍分为3个等级:生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理。劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者其直系亲属向设区的市级劳动能力鉴定委员会提出申请,并提供工伤认定决定和职工工伤医疗的有关资料。省、自治区、直辖市劳动能力鉴定委员会和设区的市级劳动能力鉴定委员会分别由省、自治区、红辖市和设区的市级劳动保障部门、人事行政部门、卫生行政部门、工会组织、经办机构代表以及用人单位代表组成。劳动能力鉴定委员会建立医疗卫生专家库。设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之日起60日内作出劳动能力鉴定结论,必要时,作出劳动能力鉴定结论的期限可以延长30日。劳动能力鉴定结论应当及时送达申请鉴定的单位和个人。对设区的市级劳动能力鉴定委员会作出的鉴定结论不服,可以在收到该鉴定结论之日起15日内向省、自治区、直辖市劳动能力鉴定委员会提出再次鉴定申请。省、自治区、直辖市劳动能力鉴定委员会作出的劳动能力鉴定结论为最终结论。·· ~自劳动能力鉴定结论作出之日起1年后,工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机构认为伤残情况发生变化的,可以申请劳动能力复查鉴定。五、工伤待遇职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗,享受工伤医疗待遇。职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的,在停工留薪期内,原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊,经设的卜级劳动能力鉴定委员会确认,可以适当延长,但延长不得超过12个月。工伤职工评定伤残等级后,停发原待遇,按照本章的有关规定享受伤残待遇。工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的,继续享受工伤医疗待遇。生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的,由所在单位负贳。工伤+I工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的,从工伤保险基金按月支付生活护理费。生活护理费按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3个不同等级支付,其标准分别为统筹地区上年度职工月平均工资的50%、40%或者30%。职工因工致残被鉴定为1～4级伤残的,保留劳动关系,退出工作岗位,享受相应工伤保险待遇。职工因工致残被鉴定为5～10级伤残的,享受相应的工伤保险待遇。职工因工死亡,其直系亲属可从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金。工伤职工有下列情形之一的,停止享受工伤保险待遇:①丧失享受待遇条件的;②拒不接受劳动能力鉴定的;③拒绝治疗的;④被判刑正在收监执行的。生育保险一、生育保险的概念生育保险制度是指国家通过社会保险立法,对女职工因生育子女而导致暂时丧失劳动能力和正常收人时,由国家或社会提供物质等方面帮助的一项社会保险制度。二、生育保险的主要内容1994年,为配合《劳动法》的贯彻实施,原劳动部颁发了《企业职工生育保险试行办法》,对生育保险改革的内容、标准、形式等进行规范,进一步推动了生育保险制度的改革。《企业职工生育保险试行办法》主要内容包括以下几方面。(一)、生育保险的覆盖范围和基金筹集生育保险的实施范围包括两部分人员,一是国家机关、事业单位和社会团体的女职工,她们的生育保险费用是以财政直接供款为主;二是城镇企业及其女职工,即国有企业、股份制企业、城镇集体企业、私营企业、外商投资企业及其女职工,她们的生育保险基金是以社会统筹的方式向企业征缴的。考虑到全国各省区市生育保险制度改革的实际进展情况,在生育保险制度改革的初期阶段,实行市(地)或县范围统筹。生育保险基金按照“以支定收,收支基本平衡”的原则进行筹集,主要原丙是生育保险享受人数和计划生育政策相联系,可预计性强,风险不大,不必留有结余。参加统筹的企业,按照规定比例缴纳生育保险费,职工个人不缴费。考虑到全国地区间经济情况差异以及生育费用支付不平衡等因素,具体基金提取比例由当地人民政府确定,但是最高不得超过企业职工工资总额的1%。目前,我国生育保险按照属地原则进行管理。(二)、生育保险待遇支付生育保险待遇是指女职工生育或流产前、后一定期间内可以享受的物质帮助。按照国家规定,生育保险待遇包括产假、生育津贴和生育医疗服务。·· ~(1)、生育、流产发生的医疗费用。包括检查费、接生费、手术费、住院费和药费。检查费是指女职工围产期保健过程中,定期到医疗机构进行身体检查的相关费用。接生费是指女职工分娩时,医生或助产人员协助产妇娩出新生儿过程中所发生的费用。手术费支付的项目主要是指分娩过程中会阴切开术和刮宫手术。此外,由生育引起的疾病医疗费,先兆流产医疗费,人工流产医疗费。其中包括挂号费、检验费、医药费和手术费,只要生育职工符合享受生育保险待遇的条件,就应按相关规定由生育保险机构支付。(2)、生育津贴。指在职妇女因生育而离开工作岗位中断收人时,给予定期的现金补助。生育津贴按照本企业上一年度职工月平均工资计发。生育津贴的支付期限,一般以《女职工劳动保护规定》中规定的3个月产假期限为依据。目前,全国各省、自治区、直辖市颁布的《计划生育条例》中,对晚婚、晚育职工普遍给予一定的奖励假期,少则15天,多则1年,但多数在3个月左右。如果生育女职工所在的单位没有参加生育保险,上述费用应由单位按照国家规定的标准支付。企业补充保险企业补充保险,是指用人单位在已经参加了社会保险的基础上所建立的与基本社会保险相衔接的、提高参加社会保险的劳动者待遇水平的一项福利制度。目前,我国企业的补充保险主要是企业年金(又称为补充养老保险)和补充医疗保险。一、企业年金企业年金,是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,在国家规定的税收优惠等政策和条件下,自愿建立的补充养老保险制度,一般又称企业补充养老保险,是多层次养老保险制度的重要组成部分,是一种辅助性的养老保险形式。建立企业年金的企业,应确定企业年金受托人,受托管理企业年金。受托人可以是企业成立的年金理事会。企业年金理事会由企业和职工代表组成,也可聘请企业以外的专业人员参加,其中职工代表应不少于三分之一。《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》规定:“为建立多层次的养老保险体系,增强企业的人才竞争能力,更好地保障企业职工退休后的生活,具备条件的企业可为职工建立企业年金。企业年金基金实行完全积累,采取市场化的方式进行管理和运营。要切实做好企业年金基金监管工作,实现规范运作,切实维护企业和职工的利益。”(一)、建立企业年金的原则《劳动法》第75条“国家鼓励用人单位根据本单位实际情况为劳动者建立补充保险。”企业年金由国家宏观指导、企业内部决策执行,费用由企业和职工个人缴纳,企业缴费在工资总额4%以内的部分,可从成本中列支。企业年金有利于增加用人单位的凝聚力,有利于调动劳动者的积极性,也有利于分担国家、社会的经济压力。(二)、企业年金的缴费企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行;职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。《企业年金试行办法》规定:企业缴费每年下超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一、企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。(三)、现行企业年金的主要政策1、建立企业年金的范围符合下列条件的企业,可以建立企业年金:(1)、依法参加基本养老保险并履行缴费义务;(2)、具有相应的经济负担能力;(3)、已建立集体协商机制。2、建立企业年金的程序建立企业年金,应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定,井制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。各类企业的企业年金方案应报送所在地区县以上劳动行政部门;中央所属大型企业应报送国务院劳动行政主管部门。劳动行政部门自收到方案之日起15日内未提出异议的,该方案即行生效。3、企业年金方案的内容·· ~(1)、参加人员范围;(2)、资金筹集方式;(3)、职工企业年金个人账户管理方式;(4)、基金管理方式;(5)、计发办法和支付方式;(6)、支付企业年金待遇的条件;(7)、组织管理和监督方式;(8)、中止缴费的条件;(9)、双方约定的其他事项。企业年金方案适用于企业试用期满的职工。4、企业年金的发放职工在达到国家规定的退休年龄时,可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。职工未达到国家规定的退休年龄的,不得从个人账户中提前提取资金。其中,出境定居人员的企业年金个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时,企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。职工或退休人员死亡后,其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。(四)企业年金合同争议的处理因履行企业年金合同发生争议的,当事人可以依法提请仲裁或者诉讼；因订立或者履行企业年金方案发生争议的,按国家有关集体合同争议处理规定执行。二、补充医疗保险补充医疗保险是指单位或特定人群,根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度,自愿参加的一种辅助性医疗保险,是基本医疗保险补充和完善。补充医疗保险主要包括:职工大额医疗费用补助、企业补充医疗保险、社会医疗救助和商业医疗保险。(一)职工大额医疗费用补助办法职工大额医疗费用补助,是各地在推进基本医疗保险制度改革过程中,探索出一种解决封顶线以上大额医疗费用的医疗补助办法。这种办法一般由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行,由当地社会保险经办机构负责经办,是一种社会性的补充保险。保险费一般按每个职工一年缴纳一定额度的费用的办法筹集,由社会保险经办机构建立大额医疗费用补助金,与基本医疗保险基金分开管理,分别核算。参保职工发生超过封顶线以上的医疗费用,由大额医疗费用补助金按一定比例支付。(二)企业补充医疗保险由于我国基本医疗保险制度是按照“基本水平、广泛覆盖、双方负担、统账结合”的原则确定的,统筹地区间实行统一的基本医疗保险缴费政策和给付待遇,已经很难满足具有不同支付能力和医疗需求的企业职工的医疗保障需要。特别是-些效益好的企业,原有的医疗保障水平已经超出了基本医疗保险的待遇水平,这类企业客观上又有着保持原有医疗保障待遇的支付能力。因此,为满足不同人群的多层次医疗保障需求,有必要建立企心补充医疗保险。企业补充医疗保险是企业在参加基本医疗保险的基础上,国家给予政策鼓励,由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。参加企业补充医疗保险的条件是参加了基本医疗保险,足额发放职工工资和缴纳社会保险费用,有能力主办或参加企业补充医疗保险。建立企业补充医疗保险的形式有:一是商业医疗保险机构举办；二是社会医疗保险机构经办；三是大集团、大企业自办。企业为职工缴纳的补充医疗保险费,按国家规定的列支渠道列支:企业补充医疗保险费在工资总额4%以内的部分列入成本；超出4%的部分由企业税后利润负担。·· ~企业补充医疗保险基金主要用于解决企业职工基本医疗保险待遇以外的医疗费用负担。企业补充医疗保险基金管理组织和经办机构,依据国家法律和有关政策独立经办,自负盈亏；本行业或本公司的补充医疗保险必须与其行业和企业的资产管理和行政管理相独立；补充医疗保险基金必须专款专用。(三)商业医疗保险商业医疗保险由商业保险公司经办,多以盈利为目的,企业或职工自愿参加。在构建我国多层次医疗保障体系中,商业医疗保险应在补充性医疗保险体系中发挥重要作用。从目前我国的现实需要来看,发展商业保险,一是可以解决基本医疗保险制度尚未覆盖的其他社会成员基本医疗问题,二是分担职工在基本医疗保险中个人负担的医疗费用,有助于解决当前职工医疗保险中存在的超前和过度消费问题。同时,它还有利于提高人们的健康投资意识,引导人们的健康消费,并为国家经济发展提供一定数量的资金。目前我国商业医疗保险的险种主要有：①基础医疗保险,如儿童住院医疗保险等。保险购买人按保险合同缴纳保险费后,保险受益人患病住院后发生的医疗费用,由保险公司赔付一定比例的费用,一般都设有起赔额和针对某一病种的最高赔付限额；②大病保险。一般是针对肿瘤、心血管疾病按单病种设立的保险。保险购买人按保险合同缴纳保险费后,保险受益人患所保疾病病种发生的费用,由保险公司支付一定比例的费用,并设最高支付限额,或者采取定额支付,无论发生医疗费用多少,保险公司均按合同一次性支付定额保险金；③伤残保险。主要是针对工伤、意外伤害设置的一种保险。保险购买人按保险合同缴纳保险费后,保险受益人发生承保事件后,除可以获得保险赔偿金外,对因意外事件发生的医疗费用,保险公司也给予一定的赔偿；④与基本医疗保险衔接的大病保险。这是基本医疗保险制度建立后,商业保险公司推出的新险种,基本医疗保险的参保职工可以按照商业保险公司的保险合同购买保险,职工患病发生的医疗费用超过封顶线以上部分,可从保险公司获得一定比例的赔付。第十六章领导法律责任及执法劳动法律责任劳动法律责任,即违反劳动法律法规的责任,是指由于用人单位、劳动者、劳动行政部门和其他有关部门及其工作人员违反劳动法律、法规的规定而应承担的法律后果。其特点:一是以违法行为存在为前提；二是以法律制裁为必然后果；三是由国家强制力保证实施；四是由国家特别授权的机关来执行。(一)、劳动法律责任形式·· ~主要有三种,即行政责任、民事责任和刑事责任。行政责任是指行为人因违反劳动法律规定、不履行法律规定时,依法应当承担责任,并由有关行政机关或行为人所在单位以行政制裁方式予以追究的法律责任。一般分为行政处罚和行政处分两种方式。违反《劳动法》的行政处罚是指由劳动行政部门、公安行政部门和工商行政部门等国家行政管理部门依法对有关单位及其责任人员、劳动者实施的行为制裁。具体形式包括:警告、责令改正、责令停止、查封、吊销执照、行政拘留等。行政处分一般是由于行政管理机关对其公务人员或用人单位给予其职工的惩戒,包括警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。民事责任是指违反《劳动法》的民事责任,即劳动关系一方当事人违反了劳动法的规定或劳动合同的约定而应承担的民事责任。按照《劳动法》规定,违反《劳动法》的民事责任分为两种:一种是违反劳动合同及有关劳动合同的法律规定所应承担的民事责任；另一种是损害劳动者或用人单位权利的民事责任。刑事责任的主要内容是对违法行为人的人身进行制裁,是最严厉的一种法律责任,具有强制性。在劳动和社会保障领域中,主要是对那些严重侵犯人身权利、财产权利,侵占国家财产或给国家财产造成重大损失的,予以追究刑事责任。刑事责任只能由国家司法机关追究,任何单位和个人都无权对他人实施,否则也将被追究法律责任。(二)、用人单位违反劳动法律的责任1、侵害女职工及未成年工权益的法律责任用人单位违反女职工和未成年工的保护规定,侵害其合法权益,有下列行为之一的,由劳动保障行政部门责令改正,按照受侵害的劳动者每人lOOO元以上5000元以下的标准计算,处以罚款：安排女职工从事矿山井下劳动、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动或者其他禁忌从事的劳动的；安排女职工在经期从事高处、低温、冷水作业或者国家规定的第三级体力劳动强度的劳动的；安排女职工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动或者孕期禁忌从事的劳动的；安排怀孕7个月以上的女职工夜班劳动或者延长其工作时间的；女职工生育享受产假少于90天的；安排女职工在哺乳未满1周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动或者哺乳期禁忌从事的其他劳动,以及延长其工作时间或者安排其夜班劳动的；安排未成年工从事矿山井下、有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动或者其他禁忌从事的劳动的；未对未成年工定期进行健康检查的。对女职工或者未成年工造成损害的,应当承担赔偿责任。2、规章制度违法的法律责任用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的,由劳动行政部门给予警告,责令改正；逾期不改的,应给予通报批评。对劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。3、未订立书面劳动合同的法律责任用人单位与劳动者建立劳动关系不依法订立劳动合同的,由劳动行政部门责令改正,自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付2倍的工资。4、未依法订立无固定期限劳动合同的法律责任·· ~用人单位违反《劳动合同法》规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的,自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付2倍的工资。5、违法延长劳动者工作时间的法律责任用人单位违反劳动保障法律、法规或者规章,由劳动行政部门给予警告,责令限期改正,并可以按照受侵害的劳动者每人100元以上500元以下的标准计算,处以罚款。6、违反工资支付规定的法律责任用人单位有下列行为之一的,由劳动行政部门分别责令限期改正,对不支付劳动者的工资报酬、劳动者工资低于当地最低工资标准的差额或者解除劳动合同的经济补偿逾期不支付的,责令用人单位按照应付金额50%以上1倍以下的标准计算,向劳动者加付赔偿金:克扣或者无故拖欠劳动者工资报酬的；支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的；解除劳动合同未依法给予劳动者经济补偿的。7、违反劳动安全规定的法律责任用人单位的劳动安全设施和劳动卫生条件不符合国家规定或者未向劳动者提供必要的劳动防护用品和劳动保护设施的,由有关部门责令改正,可以处以罚款；情节严重的,提请县级以上人民政府决定责令停产整顿；对事故隐患不采取措施,致使发生重大事故,造成劳动者生命和财产损失的,对责任人员比照《刑法》第187条的规定追究刑事责任。用人单位强令劳动者违章冒险作业,发生重大伤亡事故,造成严重后果的,对责任人员依法追究刑事责任。8、违反社会保险缴费规定的法律责任用人单位无故不缴纳社会保险费的,应责令其限期缴纳；逾期不缴的,除责令其补交所欠款额外,可以按每日加收所欠款额千分之二的滞纳金。滞纳金收入并入社会保险基金。用人单位向社会保险经办机构申报应缴纳的社会保险费数额时,瞒报工资总额或者职工人数的,由劳动行政部门责令改正,并处瞒报工资数额1倍以上3倍以下的罚款。骗取社会保险待遇或者骗取社会保险基金支出的,由劳动行政部门责令退还,并处骗取金额1倍以上3倍以下的罚款；构成犯罪的,依法追究刑事责任。9、非法招用未满16周岁未成年人的法律责任用人单位非法招用未满16周岁的未成年人的,由劳动行政部门责令改正,处以罚款；情节严重的,由工商行政管理部门吊销营业执照。10、违反《工会法》的法律责任用人单位违反《中华人民共和国工会法》,有下列行为之一的,由劳动行政部门责令改正:阻挠劳动者依法参加和组织工会,或者阻挠上级工会帮助、指导劳动者筹建工会的；无正当理由调动依法履行职责的工会工作人员的工作岗位,进行打击报复的；劳动者因参加工会活动而被解除劳动合同的；工会工作人员因依法履行职责被解除劳动合同的。·· ~11、违反劳动监察规定的法律责任用人单位有下列行为之一的,由劳动行政部门责令改正,处2000元以上20000元以下的罚款:无理抗拒、阻挠劳动行政部门依照《劳动保障监察条例》的规定实施劳动监察的；不按照劳动行政部门的要求报送书面材料,隐瞒事实真相,出具伪证或者隐匿、毁灭证据的；经劳动行政部门责令改正拒不改正,或者拒不履行劳动行政部门的行政处理决定的。对打击报复举报人、投诉人的行为,由劳动行政部门责令改正。12、违反职业培训、职业介绍规定的法律责任职业介绍机构、职业技能培训机构或者职业技能考核鉴定机构违反国家有关职业介绍、职业技能培训或者职业技能考核鉴定的规定的,由劳动行政部门责令改正,没收违法所得,并处10000元以上50000元以下的罚款；情节严重的,吊销许可证。未经劳动行政部门许可,从事职业介绍、职业技能培训或者职业技能考核鉴定的组织或者个人,由劳动行政部门、工商行政管理部门依照国家有关无照经营查处取缔的规定查处取缔。13、违法扣押证件的法律责任用人单位违反《劳动合同法》规定,扣押劳动者居民身份证等证件的,由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人,并依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反《劳动合同法》规定,以担保或者其他名义向劳动者收取财物或者劳动者依法解除或者终止劳动合同而用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的,由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人,并以每人500元以上2000元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。(三)、劳动者违反劳动法律的责任因劳动者存在违法情形,致使劳动合同被依法确认无效,给用人单位造成损害的,劳动者应当承担赔偿责任。劳动者违反《劳动合同法》的规定解除劳动合同,或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制,给用人单位造成损失的,应当承担赔偿责任。违反集体合同的责任(一)、集体合同的法律效力集体合同的法律效力表现在:(1)、企业处理劳动关系的劳动条件和各项劳动标准均不得违背集体合同中的规定。国家通过《劳动法》对劳动条件和各项劳动标准做出了规定,而集体合同则根据各企业自身条件又做出了更具体的规定。这些规定成为各个企业自己处理劳动关系的准则,各个企业在解决每一职工的工资、生活福利、社会保险待遇等问题时绝对不允许低于集体合同的规定。(2)、企业与全体职工应当履行集体合同所规定的义务集体合同的内容既有当事人双方的权利,也规定有相应的义务,因此签订集体合同的当事人均应自觉地履行集体合同规定的义务。集体合同的法律效力一直保持在集体合同的约定期限之内,即在集体合同签订时双方约定的合同期限之内,当事人均不得违背合同的规定。·· ~(二)、违反集体合同的责任认真履行集体合同是企业与工会组织及职工的共同责任。在执行集体合同的过程中,要定期对合同的执行情况进行检查。为了维护集体合同的法律尊严和合同纪律,对于违反集体合同的行为,应当追究责任。企业违反集体合同,应承担一定的法律责任。其主管人员应对上级机关负行政责任,根据情况由上级机关给予批评、教育或一定的纪律处分；如果企业管理人员违反集体合同属于恶意,应当从重处罚,其行为触及刑律巳构成犯罪时,司法机关应追究其刑事责任。如果企业不履行集体合同的规定,侵犯工会与职工的物质利益时,企业应负担赔偿责任。工会的基层组织不履行集体合同的义务,应对上级工会和工会会员负道义上的和政治上的责任,由上级工会给予批评、教育或纪律处分。职工不履行集体合同规定的义务,其行为违反了集体合同中的规定时,也应承担相应的违约责任。劳动监察的含义和属性劳动监察又称劳动保障监察,是劳动行政机关依法对用人单位遵守劳动和社会保险法律法规的情况进行监督检查,发现和纠正违法行为,并对违法行为依法进行行政处理或行政处罚的行政执法活动。《劳动法》第85条规定“县级以上各级人民政府劳动行政部门依法对用人单位遵守劳动法律、法规的情况进行监督检查,对违反劳动法律、法规的行为有权制止,并责令改正。”《劳动保障监察条例》于2004年12月1日起施行,该《条例》规定了劳动监察的适用范围、职责义务、监察事项、案件管辖、方式程序、法律责任等方面的内容。劳动监察的属性包括以下几方面。(1)、法定性。劳动监察的主体必须严格依据法律进行监察活动,被监察的主体不得以任何方式规避监察执法活动。劳动监察的具体范围依据《劳动法》《劳动保障监察条例》的规定:一是指对企业和个体工商户进行劳动监察；二是指对职业介绍机构、职业技能培训机构和职业技能考核鉴定机构进行劳动监察；三是指根据社会保障工作的实际情况,对国家机关、事业单位、社会团体执行劳动法律、法规的情况,由劳动行政部门根据其职责进行监督检查。此外,对无营业执照或者已被依法吊销营业执照,有劳动用工行为的,由劳动行政部门依照《劳动保障监察条例》实施劳动监察,并及时通报工商行政管理部门予以查处取缔。(2)、行政性。劳动监察属于行政执法的范畴,是行使行政权力的具体行政行为。其做出的行政处理决定或行政处罚决定,被监察主体不服的,可以依法提请行政复议或行政诉讼。(3)、专门性。劳动监察是由法定的专门机关对劳动和社会保障法律法规的实施情况进行的监督检查。(4)、强制性。劳动监察权代表国家强制力,被监察主体不能拒绝。《劳动法》第101条规定,“用人单位无理阻挠劳动行政部门、有关部门及其工作人员行使监督检查权,打击报复举报人员的,由劳动行政部门或者有关部门处以罚款；构成犯罪的,对责任人员依法追究刑事责任。”劳动监察的形式和处罚方式·· ~劳动监察的形式主要有以下四种:(1)、主动到用人单位及其工作场所进行检查的日常巡视检查；(2)、通过任何组织和个人举报、投诉对用人单位可能存在的违法行为进行的专案查处；(3)、针对一定时期问题比较集中或重要的事项开展的专项大检查；(4)、审查用人单位按照要求报送的遵守劳动保障法律法规的书面材料。劳动监察处罚的方式主要有五种:责令用人单位改正,警告,罚款,没收违法所得,吊销许可证劳动监察机构的设置及职责根据《劳动法》及《劳动保障监察条例》规定,国务院劳动行政部门主管全国的劳动监察工作。县级以上地方人民政府劳动行政部门主管本行政区域内的劳动监察工作。根据依法行政要求的主体法定原则,劳动行政部门是劳动监察主体。根据《劳动保障监察条例》规定,县、设区的市级人民政府劳动行政部门可以委托符合监察执法条件的组织具体实施劳动监察工作。此外,省级劳动行政部门可以根据工作需要,依据《行政处罚法》《劳动行政处罚若干规定》《社会保险费征缴监督检查办法》的有关规定,委托省级劳动监察机构实施劳动监察。根据《劳动法》和《劳动保障监察条例》等有关规定,劳动监察机构职责主要是:(1)、宣传劳动保障法律法规,督促用人单位贯彻执行；(2)、监督检查用人单位遵守劳动保障法律法规的情况；(3)、受理对违反劳动保障法律、法规或者规章的行为的举报、投诉；(4)、依法纠正和查处违反劳动保障法律、法规或者规章的行为。根据《劳动法》和《劳动保障监察条例》等规定,劳动监察机构在进行劳动监察时,可采取的行政处罚主要有申诫罚、财产罚和行为罚。具体讲,主要有以下几类。(1)、警告。一般适用于对那些违反劳动行政管理法规程度轻微,对社会危害程度不大的行为。如《劳动法》第S9条、第90条规定,用人单位制定的劳动规章制度违反法律法规规定的,及违法延民工作时间的,由劳动行政部门给予警告。(2)、罚款。指行政机关依法强制违反行政管理法规的行为人在一定期限内缴纳一定数量倾向的行政处罚行为。如《劳动法》第12章对用人单位非法招用未满16周岁的未成年人、违反女职工和未成年工保护规定、无理阻挠劳动行政部门及其工作人员行使监督检查权及打击报复举报人员的,由劳动行政部门处以罚款。《社会保险费征缴暂行条例》第23条、第24规定,对缴费单位对未依法办理社会保险登记、申报或按时足额缴费的,对有关责任人员处以罚款。(3)、没收违法所得。指行政机关根据有关行政管理法律法规,将行为人违法所获得的财物或非法财物强制无偿收归国有的一项行政处罚措施。如《劳动保障监察条例》第28条规定,“职业介绍机构、职业技能培训机构或者职业技能考核鉴定机构违反国家有关职业介绍、职业技能培训或者职业技能考核鉴定的规定的”,由劳动行政部门责令改正,没收违法所得；《工人考核条例》规定,对通过滥发证书获取非法收入的,应当没收其非法所得。(4)、吊销许可证。《劳动保障监察条例》第28条规定,职业介绍机构、职业技能培训机构或者职业技能考核鉴定机构违反国家有关职业介绍、职业技能培训或者职业技能考核鉴定的规定的,情节严重的,由劳动行政部门吊销许可证。·· ~(5)、资令停产、停业。对违反行政管理法规的工商企业或个体工商户,依法在一定期限内剥夺其生产或经营活动权利的处罚。如原劳动部发布的《就业训练规定》第47条规定,对未经县级以上劳动就业服务机构核准,擅自开展就业训练活动的,由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改的,由劳动保障行政部门责令停办,并处以罚款。《劳动力市场管理规定》第36条规定,未经批准设立职业介绍机构或未经批准从事职业介绍活动的,由劳动行政部门责令停止职业介绍活动,并可处以10000元以下罚款。劳动监察的原则(1)、重在保护劳动者权益的原则。就用人单位和劳动者双方的市场主体地位而言,由于用人单位掌握着招收录用权、岗位分配权、工资报酬决定权等实际权力,劳动者处于相对弱势地位。因此,一些用人单位随意侵害劳动者的现象时有发生。对此,各级人民政府及劳动行政部门有责任对弱势群体提供法律保护,使他们享有的劳动和社会保障权益得到有效落实,这是《劳动法》的宗旨。《劳动保障监察条例》规定,任何组织或者个人对违反劳动法律、法规或者规章的行为,有权向劳动行政部门举报,劳动者认为用人单位侵犯其劳动保障合法权益的,有权向劳动行政部门投诉,以及劳动行政部门有责任审查用人单位报送的劳动用工材料,并建立用人单位的守法诚信档案,对用人单位的违法行为给予相应的处罚等。这些都体现了对劳动者权益的保护。(2)、合法原则。一是监察执法主体及权限必须符合条例规定,违反规定的主体或超越权限实施监察都是无效的。二是实施监察必须正确适用《劳动保障监察条例》及有关法律、法规和规章,适用法律错误将会构成实体上的违法。三是监察执法程序必须符合法律规定,《劳动保障监察条例》对实施监察的程序作了明确规定,在需要给予行政处罚时,还必须遵循《行政处罚法》的程序规定,违反这些程序规定,就构成程序违法。实体违法与程序违法都将导致劳动监察执法行为无效。(3)、公开原则。公开原则要求劳动监察执法活动除法律有特殊规定外,应当向社会公开。其基本体现:一是劳动监察依据的法律、法规和规章都应当公布,未经公布不得作为监察执法依据；二是劳动监察的职责及内容公开,(劳动保障监察条例》明确规定了监察的职责和检查的具体事项,同时,劳动监察机构的举报、投诉电话、地址等也都应向社会公开。三是监察执法的程序和处理时限要公开,包括受理投诉、调查取证、听取当事人陈述和申辩、举行听证会、做出行政处理或处罚决定等,都是具体、明确和公开的,既保障行政相对人的知情权,也是为了接受行政相对人和社会公众的监督。(4)、公正原则。主要体现在劳动监察执法必须以事实为依据,以法律为准绳。在履行监察职责时,应当平等地对待所有行政相对人,不能因地域、性质不同而对行政相对人采取不同的标准。(5)、高效、便民原则。劳动监察的高效便民原则,主要是在监察执法活动中创造条件,为用人单位和劳动者提供方便快捷的服务,尽可能不影响用人单位正常的生产和经营活动,及时处理违法行为。(6)、教育与处罚相结合原则。要对用人单位的违法行为予以惩罚和制裁,又要通过教育使用人单位增强法制意识,达到双重功效。·· ~(7)、保障行政相对人权利原则。《劳动保障监察条例》规定:劳动行政部门对劳动保障违法行为作出行政处罚或者行政处理决定前,应当听取行政相对人的陈述和申辩,保障其充分行使权利;对依法需要听证的事项,必须依法告知行政相对人有权提出听证;作出行政处罚决定或者行政处理决定后,应当告知行政相对人依法享有申请行政复议或者提起行政诉讼的权利。劳动行政部门和劳动监察员违法行使职权,侵犯用人单位、个人合法权益造成损害的,依法承担赔偿责任。(8)、监察执法与社会监督相结合的原则。实施劳动监察的内容和程序根据《劳动法》《社会保险费征缴暂行条例》《劳动保障监察条例》以及劳动保障实体方面的一些规定,劳动监察的事项包括九项,即:用人单位制定内部劳动规章制度的情况;用人单位与劳动者订立劳动合同的情况;用人单位遵守禁止使用童工规定的情况;用人单位遵守女职工和未成年下特殊劳动保护规定的情况;用人单位遵守工作时间和休息休假规定的情况;用人单位支付劳动者工资和执行最低工资标准的情况;用人单位参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况;职业介绍机构1职业技能培训机构和职业技能考核鉴定机构遵守国家有关职业介绍、职业技能培训和职业技能考核鉴定的规定的情况;法律、法规规定的其他劳动监察事项。(一)、劳动监察内容(1)、监督检查用人单位招用劳动者。根据《劳动法》《禁止使用童工规定》(国务院令第364号)《招用技术工种从业人员规定》(劳动和社会保障部令第6号)《农村劳动力跨省流动就业管理暂行规定》(劳部发「1994」458号)《劳动力市场管理规定》(劳动和社会保障部令第10号)等规定,主要检查用人单位是否存在非法使用童工,违反规定招用未取得相应职业资格证书的劳动者从事技术工种工作,违反农村劳动力流动就业管理规定招用无流动就业证的外省农村劳动力,招用无合法证件的人员,向求职者收取招聘费用,向被录用人员收取保证金和抵押金9扣押被录用人员的身份证等证件,以招用人员为名牟取不正当利益或进行其他违法活动,招用人员后未办理备案手续等违法行为。根据《劳动部、公安部、外交部、对外贸易经济合作部关于外国人在中国就业管理规定》(劳部发「1996」29号)的规定,劳动部门还要检查用人单位是否存在未办理许可证书擅自聘用外国人,及伪造、涂改、冒用、转让、买卖许可证书等行为。外国人是否存在未申领就业证擅自就业,拒绝劳动行政部门检查就业证,擅自变更用人单位、擅自更换职业、擅自延长就业期限,伪造、涂改、冒用、转让、买卖就业证等行为。同时根据《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》(劳部发「1994」102号)的规定,检查台、港、澳人员是否存在未经许可擅自就业的,伪造、涂改、冒用、转让就业证和拒绝劳动部门检查就业证等行为。(2)、监督检查职业中介行为。根据《国务院关于加强出入境中介活动管理的通知》(国发2000」25号)《劳动力市场管理规定》《农村劳动力跨省流动就业管理暂行规定》等规定,检查职业中介机构是否存在未经批准设立职业介绍机构或未经批准从事职业介绍活动,超出核准的业务范围经营,提供虚假信息,超标准收费,介绍求职者从事法律、法规禁止从事的职业,为无合法证照的用人单位或者无合法身份证件的求职者进行职业介绍服务活动,以暴力、胁迫、欺诈等方式进行职业介绍活动,伪造、涂改、转让批准文件,以职业介绍为名牟取不正当利益或进行其他违反活动,未按规定明示合法证照、批准证书、监督电话、收费标准,非法从事农村劳动力跨省流动就业中介活动,非法从事介绍台、港、澳人员在内地就业,非法从事境外就业中介活动等违法行为。·· ~(3)、监督检查用人单位实行劳动合同制度。根据《劳动法》《违反<中华人民共和国劳动法>行政处罚办法》(劳部发」1994」532号)《劳动力市场管理规定》等规定,劳动行政部门要及时检查用人单位招用劳动者时是否依法签订了劳动合同,检查用人单位是否存在违法解除劳动合同和故意拖延不订立劳动合同,解除劳动合同后未依法给予劳动者经济补偿,与职工终止或者解除劳动关系后未按期办理备案手续等违法行为。(4)、监督检查就业服务机构依法办事。根据《就业训练规定》的规定,检查就业训练单位是否存在超标准收费,非法擅自开展就业训练活动,以非法手段骗取和冒领就业训练补贴等行为。根据《职业技能鉴定规定》的规定,检查职业技能鉴定站(所)是否存在乱收费,伪造、仿制或滥发《技术等级证书》《技师合格证书》《高级技师合格证书》等违法行为。根据劳动部、国家经贸委关于印发《企业职工培训规定》的通知(劳部发「1996」370号)的规定,主要检查企业是否存在不按国家规定组织开展职工培训,强令未经培训的职工上岗作业的,不按国家规定使用培训经费或将培训经费挪作他用的行为。根据《职业培训实体管理规定》(劳部发」1994」506号)的规定,检查各类职业培训实体是否存在违反培训合同,违反有关规定收取培训费或不按规定使用,未经批准擅自举办职业培训实体,或教学管理混乱、培训质量和考核质量低下,滥发毕(结)业证书和职业培训资格证书,截留、挪用培训经费,侵害受培训职工权益等行为。(5)、监督检查用人单位遵守劳动标准。①检查用人单位遵守工资支付规定的情况。根据《劳动法》《工资支付暂行规定》(劳部发」1994」489号)等规定,检查用人单位是否存在克扣或者无故拖欠劳动者工资,拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬,低于当地最低工资标准支付工资等违法行为;②检查用人单位遵守工作时间和休息休假规定的情况;③根据《劳动法》《国务院关于职工工作时间的规定》等规定,检查用人单位是否存在未与工会和劳动者协商强迫劳动者延长工作时间,超过法律规定延长劳动者每日工作时间,安排未成年工、怀孕7个月以上的女职工和哺乳未满周岁婴儿的女职工参加加班加点等违法行为;④检查用人单位遵守女职工和未成年工特殊劳动保护规定的情况。根据《劳动法》《女职工劳动保护规定》(国务院令第9号)、原劳动部《未成年工特殊保护规定》的规定,主要检查用人单位是否存在安排女职工和未成年工从事矿山井下、有毒有害和国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动,是否对未成年工定期进行健康检查等。(6)、监督检查用人单位参加社会保险。根据《社会保险费征缴暂行条例》《社会保险登记管理暂行办法》(劳动和社会保障部第1号令)、《社会保险费申报缴纳管理暂行办法》(劳动和社会保障部令第2号)的规定,检查缴费单位是否存在未按照规定办理社会保险登记,不按月申报缴费数额,不缴纳和不代扣代缴社会保险费,伪造社会保险登记证,缴费单位违反有关财务、会计、统计的法律、行政法规和国家有关规定,伪造、变造、故意毁灭有关账册、材料或者不设账册,致使社会保险费基数无法确定等行为。(二)、劳动监察程序根据《劳动保障监察条例》的规定,劳动监察机构查处用人单位或劳动者的违法行为,依照下列程序进行。(1)、立案。劳动监察以日常巡视检查、审查用人单位按照要求报送的书面材料以及接受举报投诉等形式进行。劳动行政部门认为用人单位有违反劳动和社会保险法律、法规或者规章的行为,需要进行调查处理的,应当及时立案。·· ~(2)、调查。劳动行政部门对违反劳动和社会保险法律、法规或者规章的行为的调查,应当自立案之日起60个工作日内完成;对情况复杂的,经劳动行政部门负责人批准,可以延长30个工作日。(3)、处理。在调查取证并听取当事人的申辩后,劳动行政部门对违反劳动和社会保险法律、法规或者规章的行为,根据调查、检查的结果,作出处理决定。此外,如果违反劳动和社会保障法律、法规或者规章的行为在2年内未被劳动行政部门发现,也未被举报、投诉的,劳动行政部门不再查处。这里所称的期限,是指自违反劳动和社会保障法律、法规或者规章的行为发生之日起计算；如违反劳动保障法律、法规或者规章的行为有连续或者继续状态的,应自行为终了之日起计算。社会保险行政争议处理社会保险行政争议,是指经办机构在依照法律、法规及有关规定经办社会保险事务过程中,与公民、法人或者其他组织之间发生的争议。经办机构,是指法律、法规授权的劳动行政部门所属的专门办理养亨保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险事务的工作机构。一、社会保险行政争议处理的适用范围《社会保险行政争议处理办法》第6条规定:“有下列情形之一的,公民、法人和其他组织可以申请行政复议:(1)、认为经办机构未依法为其办理社会保险登记、变更或者注销手续的;(2)、认为经办机构未按规定审核社会保险缴费基数的;(3)、认为经办机构未按规定记录社会保险费缴费情况或者拒绝其查询缴费记录的;(4)、认为经办机构违法收取费用或者违法要求履行义务的;(5)、对经办机构核定其社会保险待遇标准有异议的;(6)、认为经办机构不依法支付其社会保险待遇或者对经办机构停止其享受社会保险待遇有异议的;(7)、认为经办机构未依法为其调整社会保险待遇的;(8)、认为经办机构未依法为其办理社会保险关系转移或者接续手续的;(9)、认为经办机构的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。”对上述社会保险行政争议,公民、法人和其他组织可以根据《行政复议法》和《社会保险行政争议处理办法》等有关规定申请处理。二、社会保险行政争议处理的程序和法律后果经办机构和劳动行政部门分别采用复查和行政复议的方式处理社会保险行政争议。属于《社会保险行政争议处理办法》第6条第(2)、(5)、(6)、(7)项情形之一的,公民、法人或者其他组织可以直接向劳动行政部门申请行政复议,也可以先向作出该具体行政行为的经办机构申请复查,对复查决定不服,再向劳动行政部门申请行政复议。申请人与经办机构之间发生的属于人民法院受案范围的行政案件,申请人也可以依法直接向人民法院提起行政诉讼。经办机构作出具体行政行为时,未告知申请人有权申请行政复议或者行政复议申请期限的;行政复议申请期限从申请人知道行政复议权或者行政复议申请期限之日起计算,但最长不得超过2年。·· ~申请人向经办机构申请复查或者向劳动行政部门申请行政复议,一般应当以书面形式提出,也可以口头提出。口头提出的,接到申请的保险争议处理机构应当当场记录申请人的基本情况、请求事项、主要事实和理由、申请时间等事项,并由申请人签字或者盖章。申请人向作出该具体行政行为的经办机构申请复查的,该经办机构应指定其内部专门机构负责处理,并应当自接到复查申请之日起20日内作出维持或者改变该具体行政行为的复查决定。决定改变的,应当重新作出新的具体行政行为。经办机构作出的复查决定应当采用书面形式。申请人对经办机构的复查决定不服,或者经办机构逾期未作出复查决定的,申请人可以向直接管理该经办机构的劳动行政部门申请行政复议。劳动行政部门的保险争议处理机构接到行政复议申请后,应当注明收到日期,并在5个工作日内进行审查,由劳动行政部门按照下列情况分别作出决定:①对符合法定受理条件,似不属于本行政机关受理范围的,应当告知申请人向有关机关提出;②对不符合法定受理条件的,应当作出不予受理决定,并制作行政复议不予受理决定书,送达申请人。该决定书中应当说明不予受理的理由。劳动行政部门的保险争议处理机构应当对其组织审理的社会保险行政争议案件提出处理建议,经本行政机关负责人审查同意或者重大案件经本行政机关集体讨论决定后，由本行政机关依法作出行政复议决定。劳动行政复议与劳动行政诉讼一、劳动行政复议的概念劳动和社会保险行政争议是指劳动行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间,因实现劳动和社会保险权利、履行劳动和社会保险义务产生分歧而引起的争议。根据原劳动保障部《社会保险行政争议处理办法》的规定,对涉及社会保险待遇方面的争议,也可以向社会保险经办机构申请待遇复查,申请复查不影响行政管理相对人对行政复议和行政诉讼权利的行使。目前,从现行法律规定来看,解决劳动和社会保险行政争议的方式主要是待遇复查、行政复议和行政诉讼。劳动和社会保险行政争议具有以下特点:第一,当事人的多样性,既有劳动行政部门,又有社会保险经办机构;既有用人单位和劳动者,又有医疗服务机构。第二,劳动和社会保险行政争议发生在劳动关系存续期间或劳动关系终止之后,以及劳动和社会保险事务管理关系之中。第三,劳动和社会保险行政争议的内容与当事人的法定劳动和社会保险权利、义务相关。劳动和社会保险行政争议与劳动争议不同,劳动争议是劳动者和用人单位之间在执行劳动保障法律、法规或履行劳动合同中发生的争议。从争议的性质上看,前者属于行政争改范畴,后者属于民事争议范畴。因此,劳动和社会保险行政争议应当通过行政复议或行政诉讼的方式解决。二、劳动行政复议的范围《劳动和社会保障行政复议办法》第3条规定:“公民、法人和其他组织对劳动保障行政部门作出的下列具体行政行为不服,可以申请行政复议:·· ~(1)、对劳动保障行政部门作出的警告、罚款、没收违法所得、没收非法财物、责令停产停业、吊销许可证等行政处罚决定不服的;(2)、认为符合法定条件,申请劳动保障行政部门办理许可证、资格证等行政许可手续,劳动保障行政部门拒绝办理或者在法定期限内没有依法办理的;(3)、对劳动保障行政部门作出的有关许可证、资格证等变更、中止、取消的决定不服的;(4)、认为符合法定条件,申请劳动保障行政部门审批、审核、登记有关事项,劳动保障行政部门没有依法办理的;(5)、认为劳动保障行政部门侵犯合法的用人自主权、工资分配权等经营自主权的;(6)、申请劳动保障行政部门依法履行保护劳动者获得劳动报酬权、休息休假权、社会保险权等法定职责,劳动保障行政部门没有依法履行的;(7)、认为劳动保障行政部门违法收费或者违法要求履行义务的:(8)、对劳动保障行政部门认定工伤的具体行政行为不服的;(9)、认为劳动保障行政部门作出的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。”对上述公民、法人和其他组织与劳动行政部门之间发生的劳动和社会保险方面的行政争议,公民、法人和其他组织可以根据《行政复议法》和《劳动和社会保障行政复议办法》等有关规定申请处理。三、行政复议的基本法律规定公民、法人或其他组织对劳动行政部门作出的具体行政行为不服,应当在知道侵害其合法权益的具体行政行为之日起60日内,向上一级劳动行政部门申请复议,也可以向同级人民政府申请复议;对社会保险经办机构作出的具体行政行为不服,可以向直接管理该经办机构的劳动行政部门申请复议,但不能向上一级劳动行政部门申请复议。申请人申请行政复议,可以采用书面方式申请,也可以采用口头方式申请。采用书面形式申请的,应当向复议机关提交行政复议申请书。采用口头申请方式的,申请人可以亲自去复议机关,也可以委托代理人去,但必须是当面向复议机关提出申请,由复议机关当场记录申请人的基本情况,行政复议请求,所要复议的事实和理由等。行政复议申请书应包括以下内容:①申请人的情况。如:姓名、年龄、工作单位、住所地、邮编、联系电话;或法人名称、法定代表人姓名、职务、住所地、委托代理人姓名、单位、邮编、联系电话。②被申请人的情况。行政机关名称、法定代表人姓名、职务、住所地。③具体的行政复议请求。即要求复议机关解决的问题,如:要求撤销或变更被申请人作出的具体行政行为,要求被申请人重新作出新的具体行政行为,要求被申请人履行职责、要求行政赔偿等。④事实和理由。被申请人所作的具体行政行为侵害自己合法权益的情况,该具体行政行为违法的事实依据和法律政策依据。⑤申请人签名和申请日期。劳动复议机关在收到申请人的复议申请后,应在5个工作日内对申请书进行审查,并分别作出以下决定。(1)、对符合法定受理条件,并属于本机关受案范围的申请,作出受理决定。制作《行政复议受理通知书》,送达申请人和被申请人。(2)、对符合法定受理条件,但不属于本机关受理范围的申请,书面告知申请人向有关机关提出申请。·· ~(3)、对不符合法定受理条件的申请,作出不予受理决定,制作《行政复议不予受理决定书》,送达申请人和被申请人。申请人对行政复议机关的不予受理决定不服,可以在收到该不予受理决定之日起15日内,向行政复议机关所在地的人民法院提起行政诉讼。行政复议机关对受理的复议案件审查后,应在受理行政复议申请之日起60日内,或经行政复议机关负责人批准后延长30日内,依法分别作出决定维持、决定履行、决定撤销、决定变更、确认违法的复议决定。(一)、决定维持具体行政行为决定维持具体行政行为必须符合四个条件:一是事实清楚、证据充分;二是适用依据正确;三是程序合法;四是内容适当。经审查同时符合这四个条件的具体行政行为,复议机关才决定维持。(二)、决定被申请人履行法定职责被申请人具有履行法定职责的义务,但被申请人没有履行或拖延履行,申请人要求被申请人履行的,复议机关应当责令被申请人在一定期限内履行法定职责。如劳动者举报其所在的用人单位有违反劳动和社会保障法律、法规的行为,要求劳动行政部门查处,并告知处理结果,劳动行政部门没有完全行使监察权的。对劳动行政部门不作为申请行政复议的,复议机关应当责令被申请人履行法定职责。(三)、决定撤销具体行政行为对存在以下问题的具体行政行为,根据实际情况,决定撤销具体行政行为,或撤销部分具体行政行为。①主要事实不清,证据不足;②适用依据错误或不当;③违反法定程序;④超越或滥用职权;⑤具体行政行为明显不当,显失公平。(四)、决定变更具体行政行为行政复议机关对案件事实清楚、证据充分,适用依据正确,程序合法,但内容明显不当的具体行政行为,可以作出变更的复议决定。复议机关作出变更的复议决定,其实质是作出了一个新的具体行政行为,也可以视为复议机关撤销原具体行政行为,并在此基础上直接对原案件的实体问题作出处理决定。(五)、确认具体行政行为违法对一些不具有可撤销性的具体行政行为,撤销了也不能解决申请人要解决的问题的具体行政行为,责令履行职责对申请人巳不具有实际意义的不作为行为,行政复议机关应当确认该具体行政行为违法,以便为申请人获得行政赔偿提供条件。作出行政复议决定并送达申请人后,就是发生法律效力的法律文书,申请人应当执行。如果申请人对行政复议决定不服,可以依法提起行政诉讼,但诉讼期间不停止行政复议决定的执行。·· ~《劳动和社会保障行政复议办法》第5条规定,公民、法人和其他组织对以下4项行为不服,不能申请劳动行政复议:一是劳动者与用人单位之间在执行劳动和社会保障法律、法规、规章及其他规范性文件中发生的劳动争议;二是对劳动鉴定委员会作出的伤残等级鉴定结论不服的;三是对劳动争议仲裁委员会作出的仲裁决定或仲裁裁决不服的;四是向人民法院提起行政诉讼,人民法院已经依法受理的。四、行政诉讼的概念劳动行政诉讼是指公民、法人或者其他组织认为劳动行政机关及其工作人员的具体行政行为侵犯其合法权益,依照行政诉讼法和其他法律、法规向人民法院提起诉讼,人民法院在案件当事人的其他诉讼参与人参加下,审理和解决行政争议的一种诉讼活动。五、行政诉讼的时效、程序(一)、起诉的条件根据《行政诉讼法》的规定,行政诉讼的提起应具备以下几个条件:①起诉人合法。即原告是认为劳动行政部门的具体行政行为侵犯其合法权益的公民、法人或者其他组织;②有明确的被告,即被告必须是劳动行政部门或社会保险经办机构;③有具体的诉讼请求和事实根据;④属于人民法院受案范围和受诉人民法院管辖。(二)、行政诉讼的起诉期限行政复议申请人不服劳动行政部门作出的复议决定的,可以在收到复议决定书之日起15日内向人民法院提起诉讼。复议机关逾期不作决定的,申请人可以在复议期满之日起15日内向人民法院提起诉讼。六、劳动行政诉讼结果的法律效力劳动行政诉讼的结果是行政判决,其法律效力,是指人民法院依法作出的关于劳动和社会保险行政争议的判决具有国家意志的性质,其对该争议当事人及其他人有法律约束力··