2009年中级经济师人力资源精讲第05-26讲讲义 129页

TopSage.com大家网129/129声明：本资料由大家论坛经济师考试专区http://club.topsage.com/forum-186-1.html收集整理，转载请注明出自http://club.topsage.com更多经济师考试信息，考试真题，模拟题：http://club.topsage.com/forum-186-1.html大家论坛，全免费公益性经济师考试论坛，等待您的光临！第二章领导行为▲本章考试目的通过本讲的考试，了解应考人员是否理解和掌握与领导有关的一些概念和知识，领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策等问题。知识点：23个；其中：X（掌握）15点、Y（熟悉）8点、Z（了解）0点、K（空白）0点重点：8个（标记为●）▲本章历年考情2007年：单选4个，多选1个，案例2个，共10分；2008年：单选4个，多选1个，案例0个，共6分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节领导理论862003第二节领导风格与技能93603第三节领导决策660002合计23158008第一节领导理论节名知识点重点小计XYZK第一节领导理论862003更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129▲内容详解：1.领导的含义Y1（包括）（2008年考题）领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：①领导具有影响力；②指导和激励的能力；2.领导的意义Y2领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。（包括部分自阅）（2008年考题）一、特质理论（托马斯等）X1X1.1研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。X1.2传统的理论：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。X1.3这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。X1.4吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。X1.5斯道笛尔扩大了特质的范围：应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。X1.6特质理论缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；   （4）没有区分原因和结果。二、改变型领导理论X21．X2.1伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1292．X2.2交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。3．X2.3与交易型领导相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。4．X2.4表2-1交易型和改变型领导者的特征和方法交易型领导者1．一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就。2．差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。3．差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。4．放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者（包括2004、2005年考题）1．魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。2．激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。3．智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。4．个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。5．X2.5基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。6．X2.6伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论X3X3.1罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。X3.2魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129X3.2最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。（2006年单选）X3.3会随情境发生变化。（2006年单选）X3.3特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。X3.4魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。X3.4非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。（2007年考题）（见P26表2-2）四、●路径—目标理论X4X4.1路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。X4.2该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。X4.3四种领导行为（2006年案例）（1)指导式领导：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2)支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（2006年单选）（3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。X4.4豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。X4.5不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的，相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129X4.6对路径——目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。五、●权变理论X5X5.1费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。X5.2费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2006年多选）：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。（包括2004年考题）表2—3不同领导风格不同情景下的效能（包括2004年考题）X5.3情景类型一二三四五六七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高六、●领导——成员交换理论（LMX理论）X6X6.1领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。①对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。②同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。③同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。X6.2格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：①区分领导——下属的二元探索；②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；③对二元合作关系建构的描述；④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。X6.3领导——成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节领导风格与技能节名知识点重点小计XYZK第二节领导风格与技能93603▲内容详解：X1领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。（2006年案例）交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。X2领导风格既可能是正性的也可能是负性的。教材表2－4小结X2管理者中心员工中心更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129X理论独裁生产中心亲密的产出任务驱动督导指导Y理论民主员工中心普遍的关怀人际关系支持参与一、早期关于领导研究（一）勒温的民主与专制模式Y1Y1.1最初研究儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型。（2004年单选）Y1.2研究发现，从属于独裁型领导者的儿童的行为【当初的研究而设定为儿童】倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任性领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。（二）斯道格迪尔的研究。Y2Y2.1它的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。Y2.2人格和情景都是决定领导的因素。二、俄亥俄模式和密西根模式（一）俄亥俄模式Y3Y3.1他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心国家大事人和工作管理。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129Y3.1关心人是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。Y3.1工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限。Y3.2许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。（二）密西根模式Y4Y4.1他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。（包括2006年考题）Y4.2员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。Y4.3与俄亥俄模式相比较，密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。三、●管理方格理论（2006年案例）Y5Y5.1在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格（图2-1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。图2-1布莱克和默顿的管理方格（包括2004、2005、2007年考题）Y5.2纵坐标是“关心人”91.9“乡村俱乐部”领导风格………………………………9.9“最理想的领导风格”领导风格更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/12987655.5“中庸式”领导风格43211.1“无为而治”领导风格9.1“任务”领导风格123456789横坐标是“关心任务”四、●领导者的生命周期理论（2006年案例）Y6（包括2005年、2006年考题）Y6.1作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。Y6.2成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。（2）心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。Y6.3（1）指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。Y6.4情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导技能上来了。（包括2005年考题）表1被领导者的成熟度适应的领导风格（2005年案例）Y6.5成熟度建议的风格1．能力低；意愿低指导式2．能力低；意愿高推销式3．能力高；意愿低参与式4．能力高；意愿高授权式五、●领导者的技能X3X3.1成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（包括2006年考题）X3.2领导者的三种主要技能（1）技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。（2）人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。X3.3领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。【可以引申到中层、基层人员来进一步理解】更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129X3.4领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。（包括2005年考题）第三章组织设计与组织文化▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握了组织设计的概念、主要参数和组织设计形式，并能把握各种组织设计形式优缺点及适用范围；了解应考人员是否掌握了组织设计的概念；是否熟悉组织文化的分类，并能理解组织文化的功能、内容和结构；了解应考人员是否掌握组织变革的概念、分类；并熟悉组织变革的程序；了解应考人员是否理解组织发展的概念和含义；并掌握组织发展的技术。知识点：27个；其中：X（掌握）17点、Y（熟悉）4点、Z（了解）6点、K（空白）0点重点：9个▲本章历年考情2007年：单选3个，多选0个，案例3个，共9分；2008年：单选4个，多选3个，案例0个，共10分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节组织设计概述1481504第二节组织文化751103第三节组织变革与发展642002合计27174609更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第一节组织设计概述节名知识点重点小计XYZK第一节组织设计概述1481504▲内容详解：一、组织设计概述（一）●组织设计的基本内容X1组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。X2基本内容包括两方面：X2.1一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计X2.3组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括2006、2008年考题）（二）组织结构设计1.组织结构的定义X3企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；（包括2008年考题）（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129组织结构的主要内容：X4职能结构；层次结构；部门结构；职权结构（2006年单选）组织结构包含三个要素（2005年单选）：复杂性。指的是任务分工的层次、细致的程度（2004年单选）；规范性。是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。；集权性。2.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。A．●组织结构的特征因素（十个方面）X5X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。（1）管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。（2）专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。（3）地区分布。是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。（4）分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。（5）关键职能。是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。（6）集权制度。（7）规范化。（8）制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。（9）职业化程度。是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。（10）人员结构。是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。B．组织结构的权变因素Z1更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（包括2005、2008年考试题）（三）组织设计的程序Y1（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。（3）设计组织结构的框架。（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。二、组织设计的类型▲内容详解：（一）行政层级式组织形式X620世纪初德国学者马克斯韦伯首先提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。1、X6.1行政层级模式的决定因素①权力等级②分工③规章④程序规范⑤非个人因素⑥技术能力2、X6.2行政层级形式的适用范围（包括2005、2007年考题）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129行政层级组织形式在复杂／静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。（二）按职能划分的组织形式（法约尔）X7（包括2008年考题）按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。1、X7.1职能制的主要特点①职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。③管理权力高度集中2、X7.2职能制的优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（包括2007年考题）3、X7.3职能制的缺点①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、●X7.4职能制的适用范围更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129职能制的组织形式在简单／静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式X8（2006年案例）X8.1矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。1、X8.2矩阵组织形式的特点①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、X8.3矩阵组织形式的优点（2005年多选）①有利于加强各职能部门之间的协作配合。②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。③有利于减轻高层管理人员的负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3、X8.4矩阵组织形式的缺点①组织的稳定性较差。②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。（四）X8.5矩阵组织形式的适用范围（包括2005、2008年考题）矩阵组织形式在复杂／动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。（四）其他组织形式1、●事业部制形式；Z2更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129Z2.1事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。Z2.2事业部制组织形式的优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。Z2.3事业部制组织形式的缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。Z2.4事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式Z3：团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。3、虚拟组织形式Z4：“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考题）4、无边界组织形式Z5。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化节名知识点重点小计XYZK第二节组织文化751103▲内容详解：一．组织文化的概念X1更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二．组织文化的影响因素X21、（取决于）行为方式和管理风格；2、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程；3、外部环境。三．●组织文化的功能X3（1）导向作用；（2）规范作用；（3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带；（4）激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念；（5）创新作用；（6）辐射作用。.四.组织文化的内容和结构(一)组织文化的内容：X4创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。(二)●组织文化的结构的三个层次X5（2004年案例）1.物质层：指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1292．制度层：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。3．精神层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。（包括2007年考题）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五.●组织文化类型Y1（1）学院型提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。（2）俱乐部型（2006年案例）重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等（3）棒球队型（包括2004、2008年考题）棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。（包括2004、2008年考题）（4）堡垒型棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。六．组织文化与组织设计Z1（1）组织的制度化组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。（2）组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）组织的管理层次管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。（4）集权程度集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。（5）招聘制度员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。（6）绩效评估体系如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。（7）薪酬制度不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展节名知识点重点小计XYZK第三节组织变革与发展642002▲内容详解：一、组织变革概述（一）组织变革概述X1组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新（包括2008年考题）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（二）组织变革的方法：X2（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；（3）以技术为中心的变革；（4）以系统为中心的变革。（2004年案例）（三）组织变革的程序Y1（1）确定问题。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等；（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。二、组织发展概述（一）组织发展的含义X3（包括2004年考题）组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与（二）●传统的组织发展方法X4传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。1．结构技术（2005年单选）结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。2．人文技术。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等（1）敏感性训练。又称实验室训练、T团队训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组。因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目的。（2）调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意度等。（3）质量圈质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案有员工参与完成。（4）团际发展。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。（三）●现代的组织发展方法：Y21．全面质量管理。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。2．团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。本章教材习题重点：单选题：第1、6、8、9、11、12题多选题：第15、16、22、27、28题案例题：第31题第二部分人力资源管理更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第四章战略性人力资源管理▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握掌握战略性人力资源管理的概念及其活动过程,知道人力资源部门和人力资源工作者的角色，能够对人力资源管理部门的绩效进行评价。知识点：21个；其中：X（掌握）10点、Y（熟悉）6点、Z（了解）4点、K（空白）1点重点：9个▲本章历年考情2007年：单选3个，多选2个，案例1个，共9分；2008年：单选3个，多选1个，案例0个，共5分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节战略性人力资源管理概述1163205第二节人力资源部门和人力资源工作者532002第三节人力资源管理部门的绩效评估511212合计2096419更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第一节战略性人力资源管理的概述节名知识点重点小计XYZK第一节战略性人力资源管理概述1163205▲内容详解：一、战略性人力资源管理的产生背景Y1战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。Y1.1（一）战略管理理论的发展战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。Y1.220世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。Y1.31991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，它指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。X1审视企业内部的资源，研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：X1（1）价值；（2）稀缺性；（3）不可模仿性；（4）不可替代性，首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。因此，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。（二）人力资源管理面临量化评估的挑战更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。由此产生了一个有趣的困境：人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解，最不被衡量，因而对管理最不敏感。Y1.4战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端。Y1.5二、战略性人力资源战略的含义（一）定义●X2战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（包括2006、2008年考题）战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。（二）基本观念●X3战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。（包括2008年考题）组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。因此，对组织而言，人力资本的投资成为一种风险更大的投资，组织必须战略，确保员工在本组织有足够长的服务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：（1）管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。（2）对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限。（3）员工技能的性质。（4）人力资源服务外包的可能性。（三）战略性人力资源管理的作用Z1三、战略性人力资源管理的作用机制更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。X4舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。X4（一）战略管理过程X5组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：（1）确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。（2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。（3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。（4）确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。（5）确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。（二）不同总体组织战略的人力资源需求Y21、成长战略（2006年单选）组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。3、转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。（三）不同经营战略的人力资源需求●Y31、成本领先战略（1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；（2）这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；（3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2、差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1293、聚焦战略培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理●X6（2005年单选）战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异，见表4-1。表4-1传统的人力资源管理与战略性人力资源管理（包括2004、2005、2008年考题）传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训、团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心（1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。（2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）战略性人力资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。（5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。（8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。（包括2008年考题）五、战略性人力资源管理的障碍Z2总之，战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。课堂练习：1．()是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。A．传统的人力资源管理B．战略性人力资源管理C．人力资源开发D．宏观人力资源管理答案：B2.组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：（）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129A.价值B.稀缺性C.不可模仿性D.不可替代性E.可模仿性答案：ABCD3.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：()A.改变结构和文化B.组织绩效和业绩C.特殊能力的开发D.管理变革E.只有其中AB答案：ABCD4.人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响（）测量与评估。A.难以B.可以C.完全可以D.较易E.较不易答案：A5.战略性人力资源管理的重要特征是以（）的观点来看待人力资源。A.投资B.成本C.计划D.战略E.都不是更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129答案：A6.对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：（）A.管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素B.对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限C.员工技能的性质D.人力资源服务外包的可能性E.人才测评答案：ABCD7.舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：（）A.外部匹配B.内部匹配C.“纵向整合”D.“横向整合”E.综合整合答案：ABCD8.不同经营战略的人力资源需求类型（）A.成本领先战略B.差异化战略C.聚焦战略D.成长战略E.综合整合稳定战略或维持战略答案：ABC9.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：（）。A.在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129B.在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标C.聚焦战略D.成长战略E.综合整合稳定战略或维持战略答案：AB10.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理，在时间上的区别主要是：（）A.短期B.中期C.长期（根据需要）D.只有短期和中期E.只有中期和长期答案：ABC11.战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，认为那些与员工联系（）的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。A.最多B.较多C.一般D.较少E.最少答案：A12.战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及（）等多种类型。A.员工B.客户C.股东D.政府部门更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129E.公共利益群体答案：ABCDE13.战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是（）。A.交叉式培训B.团队作业C.自治管理D.工作任务E.工作职责答案：ABC14.战略性人力资源管理将（）及其和作为投资的关键。A.人员B.知识C.能力D.技术E.品牌答案：ABC15.战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于()可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。A.组织的文化B.组织的历史C.价值观D.管理规则E.其他答案：ABCD第二节人力资源部门和人力资源工作者更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129节名知识点重点小计XYZK第二节人力资源部门和人力资源工作者532002▲内容详解：一、人力资源部门和人力资源工作者的角色（包括2004、2005、2006年考题）●X1未来/战略变革推动者战略伙伴过程人员员工激励者管理专家日常/操作台表4-2人力资源管理者的四种角色横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。（1）战略伙伴，指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。（2）管理专家，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。（包括2007年考题）（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129可信赖的行动家文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者业务联盟和日常工作战术家图4-3人力资源管理者的六项角色模型其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步，与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。二、人力资源专业人员须具备的特征X2调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理，发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面：（1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任Y2这是因为：更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；（2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；（3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同●X31、职权及其划分职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。2、直线经理的人力资源管理职权一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能，这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层，因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，此外，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训，使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。表4-2列举了人力资源管理部门和非人力资源管理部门在履行人力资源管理各个职能时的大致分工。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工。【课堂练习】1．人力资源管理者和部门的四种角色：()。A．战略伙伴B．管理专家C．员工激励者D．变革推动者E．专家答案：ABCD2.人力资源管理者的六项角色模型包括：（）A.可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家B.可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟和战略家C.可信赖的行动家、文化管理者、组织管理者、战略变革管理者、人才管理者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家D.可信赖的行动家、文化设计者、组织设计者、战略变革设计者、人才设计者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家E.可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟答案：A3.优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面：()A.专业技术知识B.业务知识C.管理变革能力D.企业战略管理能力更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129E.集团战略管理能力答案：ABC4.人力资源管理是（）管理者的责任。A.所有B.部分C.人力资源部D.高层领导E.中层领导答案：A5.人力资源经理属于（）管理者。A.职能B.直线C.高层D.系列E.基层答案：A6.一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以（）。A.独立完成上述各项工作的B.不可以独立完成上述各项工作的C.需要人力资源职能部门的协助D.非常需要人力资源职能部门的协助E.需要人力资源管理专业知识的支持答案：A7.人力资源经理的直线职能包括两方面：（）A.在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作B.在人力资源管理部门内部，行使职能管理者的职权，指挥其下属的工作更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129C.在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能D.在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的协调职能E.在部分组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的协调职能答案：AC8.因为人力资源经理的直线职能，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到（）的重视。A.直线经理B.职能经理C.高层经理D.中层经理E.基层主管答案：A9.人力资源经理的服务职能也包括两个方面：（）。A.作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施B.作为组织最高管理层的助手，要协助组织中层管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施C.作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保企业管理的战略、目标、政策和各项规定的实施D.成长战略聚焦战略人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持E.成长战略聚焦战略人力资源经理要为职能经理提供人力资源管理方面的支持答案：AD10.职能职权是顾问性质的职权关系，即进行（）A.调查B.研究C.向直线职权提出建议D.控制更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129E.监督答案：ABC第五章人力资源规划▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握人力资源规划的含义和主要内容,能够对组织的人力资源进行需求与供给预测，并掌握人力预测和平衡的方法，了解人力资源信息系统的内容和管理。知识点：20个；其中：X（掌握）10点、Y（熟悉）6点、Z（了解）4点、K（空白）0点重点：10个▲本章历年考情2007年：单选3个，多选0个，案例3个，共9分；2008年：单选2个，多选0个，案例4个，共10分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节人力资源规划概述1053204第二节人力资源预测与平衡431003第三节人力资源信息系统622203合计201064010更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第一节人力资源规划概述节名知识点重点小计XYZK第一节人力资源规划概述1053204▲内容详解：一、人力资源规划的含义（一）含义（包括2007年考题）●X1人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分（包括2008年考题）。（二）目标Z1人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容：（1）防止人员配置过剩或不足；（2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应；（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。（三）意义X2更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1291)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。2)有助于组织人员稳定。3)有助于降低人力资本的开支（四）与其他人力资源管理工作的关系Y1（1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。二、人力资源规划的类型●Y2人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型。（一）战略性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合。组织的各种特殊战略，如战略性扩张，战略性收缩与裁员，战略性外包，战略性重组，战略性转移等，都是直接构成战略性人力资源规划的。（包括2004、2007年考题）（二）战术性人力资源计划●X3主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容：1．晋升规划晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2．补充规划补充规划和晋升规划密切相关，补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。3．培训开发规划更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。4．配备规划配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。配备规划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。5．继任规划继任计划服务于两个目的：第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业发展计划。6．职业规划人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。三、影响人力资源规划的因素Z2影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面（一）外部环境1．经济因素：2．政府影响因素3．地理环境和竞争因素；4．人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。（二）内部环境因素1．技术和设备条件；2．企业规模。企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务；3．企业经营方向；4．组织文化。四、人力资源规划的程序更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129人力资源规划需要按照一定的程序和步骤来进行，见图5-1所示。（一）人力资源规划的步骤●X41．组织目标与战略分析组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。2．提供人力资源信息这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于职务分析工作。3．人员预测在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法，改进管理等非商业因素的影响。4．供需匹配一般需要考虑如下问题：Z3（1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？（5）是否存在关键能力短缺问题？5．执行计划与实施监控6．评估人力资源规划人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见。（包括2005年考题）Z4更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（二）人力资源规划的责任Y3表5-1各种有关人员在制定人力资源计划中的作用制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标√√制定企业战术目标√√制定人力资源目标√√√√收集信息√√√预测内部HR需求√√预测外部HR需求√√预测内部HR供应√√分析企业HR现状√√√√制定企业战略HRP√√√制定企业战术HRP√√√实施HRP√√√收集HRP实施反馈信息√√（三）人力资源规划的动态原则（包括2004、2005年考题）X5人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1291.参考信息的动态性；2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3.执行规划的灵活性；4.具体规划措施的灵活性和动态性；5.对规划操作的动态监控。【课堂练习】1．下列关于人力资源规划定义的说法正确的是（）。A．系统评价人力资源需求B．使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力C．求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配D．实现包括个人利益在内的组织目标的活动E．拟定一套措施答案：ABCDE2.人力资源规划的主要目标在于（）A.使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合B.使组织内部和外部人员的供应与一定时期组织内部预计空缺的职位相吻合C.使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计多余的职位相吻合D.为组织未来发展所需要人才作出安排E.为组织现实发展所需要人才作出安排答案：AD3.人力资源规划的目标具体表现为下述内容：()。A.防止人员配置过剩或不足B.确保组织在适当的埋单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129C.确保组织能够对环境变化作出适当的反应D.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准E.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来答案：ABCDE4.()是确保任何人力资源规划活动成功的基础。A.人力资源部与业务管理人员之间的沟通B.人力资源部内部管理人员之间的沟通C.人力资源部与同行业管理人员之间的沟通D.人力资源部与企业领导之间的沟通E.人力资源部与非业务管理人员之间的沟通答案：A5.战略性人力资源规划有（）A.战略性收缩与裁员B.晋升规划C.战略性外包D.配备规划E.战略性重组答案：ACE6.战术性人力资源规划有（）A.晋升规划B.补充规划C.配备规划D.培训开发规划E.继任规划答案：ABCDE7.影响人力资源规划制定的内部环境因素()更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129A.技术和设备条件B.企业规模C.企业经营方向D.组织文化E.人口统计趋势答案：ABCD8.人力资源规划的步骤（）A.组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划B.组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、执行计划与实施监控、评估人力资源规划C.组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控D.组织目标与战略分析、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划E.提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划答案：A9.在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源（）。A.需求的预测B.供给的预测C.需求与供给的预测D.定性的预测E.定量的预测答案：C10.人力资源（）的质量决定着人力资源规划的价值。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129A.需求的预测B.供给的预测C.需求与供给的预测D.定性的预测E.定量的预测答案：C第二节人力资源预测与平衡节名知识点重点小计XYZK第二节人力资源预测与平衡431003▲内容详解：人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。（一）人力资源需求预测程序X1人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序如下：1．预测组织未来生产经营状况从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量。2．估算各职能工作活动的总量；（包括2004年考题）未来生产经营目标是由各职能活动来实现的，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货物需1人/小时，若在未来第五年预计销售额为1840万元，则可得到1.84万人/小时的销售活动总量〈1840÷更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1291000=1.84（万人/小时）〉。此时，若不考虑其他因素的影响，则可估算出销售人员需求量为10人〈按每年230个工作日，每天工作8小时计算，1.84万人/小时÷230÷8=10（人）〉。3．确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。4．确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。（二）人力资源需求预测的方法（包括2006、2008年考题）●X2主要方法有两类：定量预测法和定性预测法1．定量预测法常用的定量分析方法有以下几种：（1）时间序列分析法即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法作为一种初步预测有一定的价值，但仅有它是不够的。（2）比率分析法即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。例如，大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的统统不是10000︰500，即为20︰1，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。与时间序列分析法近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。例如，信息技术的发展有可能使学校采用网络教学，这样一名教授所能够教授的学生数量大幅提高，虽然明年注册学生数目增加，但组织所需要的教授数量有可能并不需要增加，甚至会减少。（3）回归分析法（包括2007、2008年考题）通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。假如某医院在未来一年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那里需要多少护士？人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查，得到以下的数据，见表5-2、图5-2。表5-2医院规模与护士需求数量之间关系的确定医院规模注册护士的数量更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（以床位数量为标准）200218300318400418500518600618可列直线方程y=a+bx,a是常数，b是斜率，y是预估护士人数，X是床位数。由表可见，当x=200，y=218；x=300，y=318。带入方程，解得a=18，b=1，得到回归方程y=18+x，由此可以得出当床位增加到460个时需要护士人员478人。2．定性预测法定性预测方法又称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有：（1）主观判断法（包括2008年考题）主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。主观判断预测法还存在的一个问题是，往往会出现“帕金森定律”所指出的现象，即各个部门的负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题需要组织的最高管理层的控制。（2）德尔菲（Delphi）法（包括2006、2007年考题）又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。实施德尔菲法的基本程序如下：（包括2005年考题）第一轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料；更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计；第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由：最后一轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。（包括2005、2007、2008年考题）（3）销售力量估计法适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。有些销售人员可能会故意低估产品需要，从而让自己很容易地达到任务标准；另一些人则可能因为对销售的估计过分乐观，而高估市场需求。二、人力资源的供给预测●X3在人力供给预测中，主要掌握方法：内部人员核查法、马尔科夫模型，记住他们是对内部拥有量的预测。（一）内部供给预测方法1．人员核查法（包括2005年考题）若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。2．人员调配图（包括2007年考题）所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。3．马尔科夫分析方法（包括2006年考题）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。（二）企业外部人力资源的供给预测外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生，转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息，就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。三、人力资源规划的综合平衡●Y1在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。（一）人力供给与人力需求的平衡。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。1．供给小于需求人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要可以采取以下措施来平衡供需：（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况，如果人员需求是长期的，就要雇用全职人员；如果需求是短期增加的，可以雇用兼职的或临时人员。（2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。（3）延长工作时间，让员工加班加点。（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。（5）将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1292．供给大于需求（包括2006年考题）绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有：（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求。（2）永久性的裁员，或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系作为支持。（3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策，让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。（4）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。（6）对富余员工实行培训，这想法于进行人员储备，为未来的发展做好准备。3．结构性失衡结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果，对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种：（1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位。（2）进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作。（3）进行人员置换，裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。表5-4供需平衡的方法比较方法速度员工受伤害的程度裁员快高更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等提前退休慢低自然减员慢低再培训慢低（二）专项人力资源规划的平衡企业的人力资源规划包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。（三）组织需要与个人需要的平衡【课堂练习】1．人力资源预测主要分为（）。A．人力资源需求预测和人力资源供给预测B．人力资源定量预测和人力资源定性预测C．人力资源需求分析和人力资源供给分析D．人力资源定量分析和人力资源定性分析E．上边都不是答案：A2.人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的（）进行估计的活动。A.数量B.质量C.结构D.数量和质量E.数量、质量和结构答案：E3.人力资源需求预测在实践应用中采用()的预测程序。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129A.自上而下B.自下而上C.自上而下与自下而上结合D.其他E.都不是答案：A4.人力资源需求预测的方法中常用的定量分析预测方法有以下几种：()A.时间序列分析法B.销售力量估计法C.比率分析法D.人员核查法E.回归分析法答案：ACE5.定性预测法最常用的判断技术有：（）A.比率分析法B.主观判断法C.回归分析法D.德尔菲（Delphi）法E.销售力量估计法答案：BDE6.内部供给预测方法有（）A.比率分析法B.人员核查法C.回归分析法D.人员调配图E.马尔科夫分析方法答案：BDE更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1297.组织外部人力供给的来源主要包括()等。A.失业人员B.各类学校毕业生C.转业退伍军人D.其他组织流出人员E.本企业流入人员答案：ABCD8.企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即（）。A.人力资源不足B.人力资源过剩C.人力资源不足、人力资源过剩两者兼而有之的结构性不平衡D.都不是E.其他答案：ABC9.供给小于需求时主要可以采取以下措施来平衡供需：（）A.从外部雇用人员，B.提高现有员工的工作效率。C.延长工作时间，让员工加班加点D.降低员工的离职率E.将组织的某些人力资源业务外包答案：ABCDE10.供给大于需求时主要可以采取以下措施来平衡供需：（）A.扩大经营规模B.永久性的裁员，或者辞退员工C.提前退休、冻结招聘D.缩短工作时间更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129E.对富余员工实行培训答案：ABCDE第三节人力资源信息系统节名知识点重点小计XYZK第三节人力资源信息系统622203▲内容详解：Y1人力资源信息系统（HumanResourceInternationalSystem,HRIS）是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。一、建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统在组织中主要服务于以下两个目标。（一）促进行政与运营效率目前许多有关人力资源活动的重组都聚焦于识别人力资源信息流。（二）促进组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统包括的内容Z1（一）工作经验代码（二）人口统计特征（三）职业发展（四）产品知识（五）正规教育（六）培训课程（七）迁移局限（八）职业兴趣（九）工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职能●X1更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（一）为人力资源规划建立人事档案（三）为其他的人力资源管理活动提供信息（三）为管理部门的决策提供各种报告人力资源信息系统可以用于日常管理的工作性报告，为企业领导的决策提供信息。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告。四、人力资源信息系统的类型●X2（一）集中型（包括2008年考题）将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。（二）分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给使用者提供了一定的灵活性。（三）独立型有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。（四）混合型（包括2007年考题）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。五、建立人力资源信息系统的程序●Y2（一）选择人力资源信息系统一般说来，对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定（二）人力资源信息系统的设计与发展1．要设计出一个有效的人力资源信息系统，专家们建议要从所需信息的本身出发。2．对于这些问题的回答，可以帮助组织定出必要的硬件与软件设施。（三）人力资源信息系统的实施（四）培训（五）评价更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129对人力资源信息系统的评价包括：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。六、建立人力资源信息系统需要注意的问题Z2【课堂练习】1．人力资源信息系统可以是（）。A．人工的B．计算机化的C．图形的D．数字的答案：AB2．人力资源信息系统在组织中主要服务于以下两个目标（）。A．促进行政与运营效率B．促进组织的战略性人力资源管理C．执行规划的灵活性D．对规划操作的动态监控答案：AB3．人力资源信息系统的内容有（）A．工作经验代码B．职业发展C．培训课程D．职业兴趣答案：ABCD4．人力资源信息系统的基本职能()。A．为人力资源规划建立人事档案B．为其他的人力资源管理活动提供信息C．为管理部门的决策提供各种报告D．实施招聘更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129答案：ABC5．人力资源信息系统的类型()。A．集中型B．分散型C．独立型D．混合型答案：ABCD6．人力资源信息系统的哪种类型()将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。A．集中型B．分散型C．独立型D．混合型答案：A7．建立人力资源信息系统的程序()。A．选择人力资源信息系统B．人力资源信息系统的设计与发展C．人力资源信息系统的实施D．培训E评价答案：ABCDE8．一般说来，对人力资源信息系统的选择主要取决于()因素，而不是制定。A．成本B．在多大程度上支持人力资源决策C．内部人员核查法D．投资答案：A第六章工作分析概述▲本章考试目的更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129通过本章的考试，了解应考人员是否掌握工作分析的基本概念、流程、方法,并能够开展工作分析编写工作说明书；是否掌握工作设计的基本概念和方法，并能够开展工作设计。知识点：15个；其中：X（掌握）11点、Y（熟悉）3点、Z（了解）1点、K（空白）0点重点：9个▲本章历年考情2007年：单选4个，多选1个，案例0个，共6分；2008年：单选2个，多选0个，案例0个，共2分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节工作分析概述742104第二节工作分析的成果220002第三节工作设计651003合计15113109第一节工作分析概述节名知识点重点小计XYZK第一节工作分析概述742104▲内容详解：一、工作分析概述X1（2006年案例）工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。（一）工作分析在企业管理中的作用。1、支持企业战略。工作分析的作用之一就是实现组织结构化与职位体系的再设计。Y12、优化组织结构3、优化工作流程4、优化工作设计5、改进更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129工作方法6、完善工作相关制度和规定。为任职者提供工作标准和行为规范7、树立职业化意识（二）工作分析在人力资源管理中的作用。（包括2007年考题）●X2（1）人力资源规划。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。（2）人员招聘。有得企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。（3）人力资源培训和开发（4）绩效管理。作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为绩效考核指标的书面依据。（5）工作评价。工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相对价值排序。（6）薪酬管理。建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析为基础，因此，工作分析通过支持评价来间接地支持薪酬体系的设计。（包括2008年考题）（7）员工职业生涯规划二、工作分析的流程●Y2（2006年案例、2008年考题）（一）确定工作分析的目的（二）调查工作相关的背景信息（包括2006年考题）（三）运用工作分析技术收集工作相关信息（四）整理和分析工作相关信息（五）形成工作分析结果（六）核对与应用工作分析结果三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法●X3（2006年单选）1．访谈法。访谈法又称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类的方法。（包括2007年考题）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1292．问卷法。问卷法是通过让被调查职位的任职者，主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单、成本较低，因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。。3．观察法。观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。4．工作实践法。工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。5．工作日志法。工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。6．文献分析法。文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它通过对与工作相关的现有文献进行系统的分析来获取工作信息。它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。7．主题专家会议法。主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。（二）现代的工作分析方法●Z11．以人为基础的系统性工作分析方法（1）职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）职位分析问卷法是一套结构化工作分析问卷。职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各个职位。（2）工作要素法（JobElementAnalysis,JEA）（包括2007年考题）工作要素法是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统，工作要素法所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。（包括2008年考题）（3）临界特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysisSystem,TTAS）临界特质一般可以分为两大类，即能力特质和态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。（4）能力要求法（AbilityRequirementsApproach,ARA）能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。2．以工作为基础的系统性工作分析方法（1）关键事件法（包括2007年考题）关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。（2）管理职位分析问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire,MPDQ）管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。（3）功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis,FJA）功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。（4）工作任务清单分析法（TaskInventoryAnalysis,TIA）工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息和任务清单两大部分。四、工作分析实施技巧X4（一）工作分析实施的时机当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时（二）工作分析实施的主体（包括2006年考题）工作分析的实施主体，是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体大致可以有以下三种选择。（1）企业内人力资源部门（2）企业内各部门（3）咨询机构（三）标杆职位的选取更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。第二节工作分析的结果节名知识点重点小计XYZK第二节工作分析的成果220002▲内容详解：工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个部分，即工作描述和工作规范。X1（2006年案例）一、工作描述●X2（包括2004、2006年考题）是对有关工作职责、工作法、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。二、工作规范●X2工作规范又称为任职资格，区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。因此，工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。第三节工作设计节名知识点重点小计XYZK第三节工作设计651003▲内容详解：一、工作设计的概述X1工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129。（包括2007年考题）工作设计的目的，一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。X2工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。通过有效的工作设计，保证组织目标和组织功能的高效率实现，保证事得其人，人事相宜，为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。X3二、工作设计的原理和方法（一）工作设计的原理●X4（包括2007年考题）工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。1、科学管理原理泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。2、工效学原理3、人际关系理论人际关系理论提出了如下观点：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。（2）企业中存在着非正式组织。（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度。4、工作特征模型理论（包括2004年考题）五个核心维度，即：（1）技能多样性（SkillVariety），技能多样性高的例子是：小型汽车修理厂的所有者和经营者；技能多样性低的例子是：汽车制造公司装配线上的工人。（2）任务的完整性（TaskIdentity），任务完整性高的例子是：个体裁缝店的裁缝；任务完整性低的例子是：服装厂流水线工人。（3）任务的重要性（TaskSignificance），任务重要性高的例子是：医院里危重病房的护理人员；任务重要性低的例子是：医院的擦地板人员。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（4）自主性（Autonomy），工作自主性高的例子是：推销员；工作自主性低的例子是：超市的收银员。（5）反馈性（Feedback），工作反馈性高的例子是：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人；工作反馈性低的例子是：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。上述五个核心维度决定了工作特征模式。其中前三者，即技能多样性、任务的完整性和任务的重要性，员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解，决定了一个职位的激励潜能。提高工作的内在激励度，原理是：当职位的核心特征（从而关键的心理状态）很强时，个人就会受到较高水平的内在激励。而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量，同时也会带来较高的工作满意度，降低缺勤率和离职率。在图6-1中表述了工作五特征与三种关键心理状态以及工作的内在激励度之间的关系。如果员工没有自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康；同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感；员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作的骄傲感受，从而失去责任感。MPS的计算公式：（包括2005年考题）（激励潜能分数）（MPS）=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*工作自主性*反馈度从这个公式可以看出，激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素，即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高，而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高，那么就可以预测，员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高，而缺勤率和离职率会有所下降。（二）工作设计的方法●X5工作设计的方法可以分为以下四类。1、基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129机械型工作设计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计，这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。2、基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法（1）生物型工作设计方法。该方法非常关注对机器和技术的设计。（2）直觉运动型工作设计方法。这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。（1）工作扩大化。这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化。工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。（2）工作丰富化。工作丰富化的优点是：提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率；缺点：成本和事故率都比较高。（3）工作轮换。工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑工作轮换。如果一名员工一直在同一组织中工作，考虑其晋升和工作轮换的总数大约在7—8次较为合适。（4）自主性工作团队。自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。（5）工作生活质量。组织行为学专家西舍尔将提高员工工作生活质量定义为：“管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。”4、工作设计的综合模式：社会技术系统工作设计的综合模式强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响。三、工作设计中需要注意的问题●Y1更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129所谓一般性，是指考虑正常情况下工作的内容、工作量、工作强度、技能要求、责任要求以及工作环境等方面，而不能基于例外情况进行工作设计。工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比，更能够增进员工的工作满意度、提高工作效率、减少员工离职率，而对那些蓝领、从事低水平工作的工人来说，工作丰富化的作用甚微，有时甚至起到反作用。工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。第七章人员甄选▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握人员甄选录用的基本概念及评价标准，理解并掌握人员甄选的主要方法和技术，并能够按照招聘实施过程提高甄选工作的信度与效度。知识点：22个；其中：X（掌握）10点、Y（熟悉）7点、Z（了解）3点、K（空白）2点重点：12个▲本章历年考情2007年：单选5个，多选1个，案例0个，共6分；2008年：单选2个，多选0个，案例3个，共10分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节人员甄选概述933124第二节人员甄选方法1154206第三节信度与效度220002合计221073212更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第一节人员甄选概述节名知识点重点小计XYZK第一节人员甄选概述933124（2004年单选、案例；2006年多选）▲内容详解：一、人员甄选的含义Y1人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、填补恰当空缺职位的活动。是招聘过程中最重要的决策阶段。同时，这一阶段也是技术性最强的一步。要准确地理解人员甄选的含义，还需要把握以下三点：第一，甄选应包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而对应聘者绩效的准确预期对组织而言是关键性的事情。第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求：既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。二、人员甄选的评价标准X1●（一）标准化（二）有效排列如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。（三）提供明确的决策点如体检结果，笔试成绩等。（四）充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（五）突出应聘者背景情况的重要方面三、人员选拔的预测因素（一）胜任特征模型（2007年）X2胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次的特征。美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出，学业成绩并不能预测职业成功，智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就。1．胜任特征的基本内容（2008年）●（1）内容与结构。研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容：①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。②技能，是指将事情做好的能力。③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。见图7-1“胜任特征结构冰山图”。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。一般来说，表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最有效的方式；自我概念位于中间，这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；而核心的动机和特质处于冰山的底层，难于改进，最具有选拔和测试的价值。由此而言，在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。（2007年）（2）效表参照对于定义胜任特征非常关键，最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。（3）因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。2．胜任特征的种类Y2●（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。（2）助人/服务特征：人迹洞察力，客户服务意识。（3）影响特征：人个影响力，权限意识，公关能力。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。麦克里兰的研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的。一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体仪式或群体领导。3．胜任特征模型的作用K1胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点：（1）工作分析（2）人员甄选。如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。（3）绩效考核（4）员工培训（5）员工激励4．胜任特征模型的建立Z1这一任务的实施一般要经过八个环节：（1）明确目标。关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。（2）定义绩效标准。区分优秀与一般员工的绩效指标，一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。（3）选取分析效标样本。一般，每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象（12名绩效优秀者与8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。（4）获取有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。由于访谈的时间较长，一般需要1—3小时。（5）分析数据信息（6）建立胜任特征模型（7）验证胜任特征模型（8）企业内沟通与推广5．建立胜任特征模型要注意的几点K2（1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。（2）为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。（3）对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。（4）在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。（5）确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性。（6）在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。（二）目前实践活动中经常使用的预测因素Y3●1．知识岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一。2．技能3．智力因素智力是指一般能力，又可以分解为许多方面，如：（1）感知力（2）注意力（3）记忆力（4）语言能力（5）思维能力4．非智力因素更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129主要包括以下五方面内容：（1）情绪（2）动机（3）气质（4）个性/人格（5）综合素质四、选拔录用的实施过程X3●见图7-2中间，达不到决策点的要求就要被淘汰（有：初步印象不佳；所填资料不合格；资料不符合实情；测验结果达不到要求；面试结果不佳；有关主管决定不录用；试用期考察不合格）第二节人员甄选方法（2008年）节名知识点重点小计XYZK第二节人员甄选方法1154206▲内容详解：一、筛选申请材料●（一）个人简历与申请表的特点Y1优点：在于形式灵活。缺点：存在自我夸大的倾向。（2007年单选）（二）申请表的主要内容Z1一张完整的申请表格应当使组织了解到以下四方面的信息。（1）有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、性别、受教育的情况等。（2）申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历，过去工作中所取得的成绩，所担任的工作岗位，所获得的奖励与肯定。（3）申请人的工作稳定性求职动机。如工作迁移的次数，离职的原因。（4）还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。（三）设计求职申请表时需要注意的事项X1更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129求职人员申请表的设计要以职位说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，不要繁琐、重复。另外，申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。二、专业笔试法●（2005年多选）X2目前在我国组织人员的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有以下两种。（一）论文形式的笔试（二）测验形式的笔试该种笔试以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。笔试的目的是选择合适的员工，试题设计自始至终要符合测试目标。一般来说，专业知识考试（营销知识、会计知识考试）、一般知识测试（外语考试、计算机知识考试），往往采用笔试的方式，专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。（2007年单选）三、面试法面试是企业最常用的测试手段。目前比较一致的观点是认为面试的效果取决于面试实施的方式。（一）面试的特点Y21．直观性2．全面性3．目标性4．主观性。面试最大的缺陷在于主观性。（二）面试的工作流程●Y31．面试前的准备在面试之前招聘人员需要确定面试的目的；认真阅读应聘者的求职申请表；制定面试提纲。提纲应当主要围绕组织欲了解的主要内容，需要证实的疑点和问题，针对不同的对象应当有所侧重；制定面试评价表；确定面试的时间、地点、人员及组织形式。2．面试初始阶段（3~4分钟）常用的方法是寒暄、问候，或从介绍自己的情况开始，或提一些最基本、最一般的问题。3．面试深入阶段在这一阶段中发问与聆听是成功的关键。提问中尽量采用开放性的题目，避免应聘者用“Yes”与“No”更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129回答的问题。问题的内容尽量与应聘者的过去行为有关，尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法，尽量让应聘者用言行实例来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。4．结束面试（三）面试的种类●X3面试一般被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。1．结构性面试（2007年单选）这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构性面试中有两种比较有效的形式：（1）行为事件面谈法。（2）情景面试。情景面谈的最大优越处是，能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观、真实。2．半结构性面试3．非结构性面试（2008年单选）非结构性面试则是漫谈式的，这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。（四）面试常见偏差及解决办法●（2008年案例）Z21．主要面试偏差（1）最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应。（2）负面印象加重倾向。一般而言，负面信息对人所产生的影响大过正面信息对人所产生的影响，对人的印象从好变坏比较容易，而从坏变好却比较难。（3）缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时，面试者通常会将被试者与不正确的框框相匹配，导致错误的决策。（4）雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。（5）应聘者顺序错误。（6）对比效应。（7）非语言行为造成的错误。2．严格控制面试程序（1）通过工作分析确定工作要求。（2）严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）编制包括一系列评价标准的评价表格。（4）面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息。（5）面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。四、心理测验（一）心理测验的类型（2004年案例）X4在人员选拔过程中经常采用的心理测验通常有两种类型。1．能力测验能力测验是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验，职业能力测验，及特殊能力测验。（1）智力测验是对一般智慧能力的测验。个体的智力通常采用智商这一指标来衡量，是个体的智力年龄与实际年龄的比值。所以在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩，智力测验需要与其他的测验配合使用。（2）职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计，测量的不是一个人表现出的能力，而是指从事某种职业能够取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。（3）特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的，如机械能力、音乐才能、文字才能等。2．人格测验人格由多种可测量的特质构成，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。主要的人格测验方法有两种：（1）自陈量表，目前比较有名的自陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验，卡氏16种人格测验，“大五”人格测验等。（2）投射法，投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力，但该方法的实施难度比较大，一般需要由专业人士对测验结果进行解释。（二）实施心理测验需要注意的问题Y3（1）把心理测验作为补充工具。（2）对心理测验进行有效化。（3）保持准确的记录。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（4）聘用专业的心理学人士。（5）保护测试者的隐私。五、评价中心●X5评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。是目前测试准确性最高的一种方法。所以花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用。（一）评价中心的形式（2005、2006年多选）1.无领导小组讨论将应聘者划分为不同的小组，每组5~9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大的问题，如额外奖金的分配、内部提拔晋升高级管理人员，进行讨论。最后要求形成一致性意见。无领导小组一般考察两方面的能力：一是组织能力，考察指标有发言的次数、是否敢于发表不同意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题；能否创造一个使不大说话的人也想发言的气氛，把大家的意见引向一致；能否尊重别人，听取别人的意见等。二是专业和技术能力，考察的内容包括对问题的诊断；策略的制定；对资源的分配等。2．角色扮演角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。对应聘者角色的把握，角色扮演中所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分。3．文件筐作业考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等等。文件筐测验是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式。4、管理游戏是一种由应聘者花雕完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估。（二）使用评价中心应当注意的问题（1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。（4）评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖。第三节信度与效度节名知识点重点小计XYZK第三节信度与效度220002一、信度●X1信度又叫可靠性或一致性。（一）常用的信度指标在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。1．重测信度（2007年单选）重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。因此，当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时（几天或几周），重测的稳定性系数会较大；反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时（几个月或几年），该系数就会偏小。2．复本信度复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然，如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目，这并不会影响到一致性系数，但是，通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料，这种结果就会导致第一次施则与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源，也就是说，两套测验包含相似的题目，但又不完全相同。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。复本信度的思想很容易理解：施测完第一个测验，在适当的间隔后再施测测验复本，得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1293．内部一致性信度复本法适合于许多测验，尤其是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。4．评分者信度是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。（二）对信度指标的解释类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具，他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异，信度系数在0.60～0.70之间就足够了。但从另一个方面来看，如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0.85才能判断分数上的差异是否显著。（三）影响信度的因素（1）受试者因素（2）主试因素（3）筛选或测验内容（4）实施测试的情景（5）意外干扰因素二、效度●X2效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。常用的效度指标分为以下四种：（一）内容效度更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129内容效度的检验主要是采用专家判断方法。内容效度多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。（二）效标关联效度效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。（三）预测效度用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。（四）构想效度所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。第八章绩效管理▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握绩效管理与绩效考核的概念和关系，并能够制定绩效计划、组织绩效辅导与绩效监控、开展绩效考核、实施绩效反馈面谈、绩效改进以及绩效结果，了解和掌握应考人员是否掌握特殊群体绩效考核的基本方法。知识点：34个；其中：X（掌握）19点、Y（熟悉）12点、Z（了解）3点、K（空白）0点重点：21个▲本章历年考情2007年：单选3个，多选0个，案例0个，共3分；2008年：单选1个，多选0个，案例2个，共5分；▲各节比重更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129节名知识点重点小计XYZK第一节绩效管理概述633002第二节绩效计划与绩效监控862007第三节绩效考核550004第四节绩效反馈与结果应用954005第五节特殊群体的绩效考核603303合计3419123221第一节绩效管理概述节名知识点重点小计XYZK第一节绩效管理概述633002▲内容详解：一、绩效管理概述基本概念●X1绩效：绩效是对工作行为以及工作结果的一种反应，也是员工内在素质和潜能的一种体现。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。（2006年单选）绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效考核和绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别主要体现在以下两点：（2008年案例）第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。（一）绩效管理的作用●X21．绩效管理在组织管理中的作用（1）有助于组织内部的沟通。（2）有助于管理者成本的节约。（3）且助于促进员工的自我发展。（4）有助于建立和谐的组织文化。（5）是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织的发展战略的。目前，绩效管理已经越来越成为战略管理中不可缺少的工具和手段。2．绩效管理在人力资源管理中的作用（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据①绩效管理为薪酬的发放提供依据。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。③帮助组织更有效地实行员工开发。（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。（二）有效的绩效管理的特征Y1有效的绩效管理应当具备以下五个特征。（1）敏感性。有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。如果评价的目的是进行人员配置调整，那么绩效管理体系应当能区分员工之间的工作差别；如果评价的目的是员工的发展，那么绩效管理体系应当能反映员工在不同阶段工作情况的差别。（2）可靠性。有效的绩效管理体系能够做到：不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。（3）准确性。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（4）可接受性。（5）实用性。一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。（三）绩效管理有效实施的影响因素●X3（1）观念。（2）高层领导支持。（3）人力资源管理部门的尽职程度。（4）各层员工对绩效管理的态度。（5）绩效管理与组织战略的相关性。（6）绩效目标的设定。（7）绩效指标的设置。（8）绩效系统的时效性。二、战略性绩效管理这种绩效管理策略实际上是对绩效管理技术和方法的选择。（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理Y21．成本领先战略成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（比如目标管理法）。在绩效改进时，组织可以选择标杆超越的方法。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制。2．差异化战略差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。在绩效考核中，组织也应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的。（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理Y3通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。1．防御者战略更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129防御性组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。在绩效考核方法的选择上，组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标，例如使用平衡计分卡法，从客户、内部流程、学习与发展，财务四个角度设定考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。2．探索者战略探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。管理者应当选择以结果为导向的评价方法。管理者的重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。3．跟随者战略跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。第二节绩效计划与绩效监控节名知识点重点小计XYZK第二节绩效计划与绩效监控862007▲内容详解：一、绩效计划●（2004、2005年单选）（一）绩效计划的概念X1他要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。（二）绩效计划目标的种类X2绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。（三）绩效计划的内容X3在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。（四）绩效计划的制订原则Y11．价值驱动原则2．战略相关性原则3．系统化原则4．职位特色原则5．突出重点原则6．可测量性原则7．全员参与原则。人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。（五）绩效计划的制订步骤X41．准备阶段准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：①组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。2．沟通阶段二、绩效监控与辅导绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（一）绩效监控●X5在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二：就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。（二）绩效辅导●（2005年多选）（2004年案例）X6绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。与绩效面谈不同绩效辅导贯穿于绩效的实施的整个过程中，是一个经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实施中的障碍。（2005年单选）1．绩效辅导的内容典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容。（1）探讨绩效现状。（2）寻找改进绩效的方法。2．绩效辅导的步骤一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤。（1）收集资料。在进行绩效辅导前，管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料，他们包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。（2）定好基调。（3）达成一致。（4）探索可能。（5）制订计划。（6）给予信心。（三）绩效计划的调整Y2第三节绩效考核更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129节名知识点重点小计XYZK第三节绩效考核550004▲内容详解：一、绩效考核的方法●X1（一）系统的绩效考核方法系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。（1）目标管理法。这种目标基于组织的战略目标，通常是可以量化的指标。（2005年单选）（2）平衡计分卡法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效：即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。（2005、2006年单选）（2008年案例）（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法的目的是建立起一种机制，将组织的重大战略目标转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准，以增强组织核心竞争力。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。（2007年单选）（二）非系统的绩效考核方法X2非系统的考核方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。强制分布法要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。（三）各种绩效考核方法比较X3排序法、配对比较法、强制分布法等考核方法主要是针对员工的整体绩效水平给出比较。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129这几种方法成本低廉、评价尺度统一。但是它不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈。关键事件法设计成本很低，但是可执行性不高。主管很难全面记录关键事件，对于关键事件的概念也无法完全统一。同时，不同职位的员工之间的绩效不具备可比性，因为对于不同职位来说，关键事件的内容和标准都不尽相同。不良事故评估法可以帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失。但是，同关键事件法一样，他不能提供丰富的绩效反馈信息。行为锚定法的可执行性很好、评价误差低，能够反映员工各个维度的绩效表现，非常适合于绩效反馈面谈。但是这种方法的设计成本很高，设计周期很长。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都能提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展的支持程度高。如果指标设计合理，他们都能够为员工的绩效提供综合和具体的评价。但是他们的设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力。标杆超越法可以为组织提供明确的赶超目标，有利于激发组织的斗志。但是他容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。另外，如果标杆的选取出现偏差，还有可能导致决策的失误。（2007年单选同上“（二）”）二、●绩效评价中容易出现的问题Y1及应对方法X4（一）晕轮效应（2006年单选）晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。（二）趋中倾向趋中倾向，指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。要克服趋中倾向，一方面，主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。（三）过宽或过严倾向克服这类问题，组织可以考虑选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；另外，还可以采用强制分配法消除评价误差。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（四）年资或职位倾向克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。（五）盲点效应盲点效应指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。（六）刻板印象为了避免刻板印象，考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。（七）首因效应首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。为了避免首因效应对考核的影响，管理者应当采取多角度的考核方式。（八）近因效应近因效应指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。三、考核者的培训X5考核者的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。第四节绩效反馈与结果应用（2005年单选）（2004年案例360度）节名知识点重点小计XYZK第四节绩效反馈与结果应用954005▲内容详解：更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129一、绩效反馈面谈X1（一）绩效反馈面谈的目的及作用●1．通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的（1）向员工反馈绩效考核结果。（2）向员工传递组织远景目标。（3）弄清员工绩效不合格的原因。（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。2．绩效反馈面谈的作用（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。（二）绩效反馈面谈的操作流程X2一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。1．面谈准备阶段（1）全面收集资料。（2）准备面谈提纲。（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象。2．面谈实施阶段（1）分析绩效差距的症结所在。（2）协商解决办法。（3）绩效反馈面谈的原则与技巧。①建立彼此之间的信任：管理者要维护员工的自尊，小心避免挫伤员工的工作热情。②开诚布公、坦诚沟通：绩效反馈面谈切忌含糊笼统，员工绩效现状的信息应该被具体、详细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的不满是没有益处的。③避免对立与冲突：在反馈面谈中，主管需要更高的涵养，给予员工足够的尊重。④关注未来而不是过去：过分的讨论过去是一种时间的浪费，因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。⑤该结束时立即结束：出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时，应当果断中止绩效反馈面谈。3．面谈评价阶段更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项●X31．绩效反馈面谈的内容（1）就绩效现状达成一致。（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。（3）商讨来年的工作目标。2．绩效反馈面谈的注意事项（1）主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。主管人员应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（四）面谈中评价者的误区Y11．不适当的发问2．理解不足3．期待预期结果4．自我中心和感情化的态度5．以对方为中心及同情的态度（五）绩效面谈的技巧X41．时间场所的选择2．认真倾听，面谈中最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工的谈话。3．鼓励员工多说话4．以积极的方式结束对话二、绩效改进●（一）绩效改进的概念（2004年多选）X5与传统绩效管理理念不同，现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工工作绩效。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（二）绩效改进的程序Y21．绩效诊断与分析绩效诊断与分析有两个关键步骤。第一步是发现问题，即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题，结合组织可利用的资源，大致确定绩效改革的方案和重点，为绩效改进方案的制订做好准备。2．组建绩效改进部门3．选择绩效改进方法绩效改进的方法主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。不同的方法从不同的角度揭示了绩效改进的方向：卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。（1）卓越绩效标准卓越绩效标准通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。（2）六西格玛管理他的核心理念是：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最优状态，从而满足客户的要求。通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。（3）ISO质量管理体系根据ISO9000的标准，质量管理体系由四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。（4）标杆超越进行标杆超越的实质是组织的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习、提升企业绩效的过程。4．绩效改进实施管理在绩效改进的实施过程中，需要注意如下问题。（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机。（2）给予员工改善绩效的机会。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来。（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。5．绩效改进效果评价（1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转变，即改进活动对工作方式的影响。（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。三、绩效考核结果的应用（一）考核结果分析概述●Y3如图8-1所示。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策：对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。（二）绩效考核结果的应用Y41．绩效考核应用于衡量招聘结果2．绩效考核为人员调配提供依据3．绩效考核为奖金分配提供依据目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。4．绩效考核应用于员工的培训与开发绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工劣势与不足。另一方面，绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。5．绩效考核应用于员工职业生涯发展规划第五节特殊群体的绩效考核节名知识点重点小计XYZK第五节特殊群体的绩效考核603303更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129▲内容详解：一、团队绩效考核Y1●团队是上两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点是目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。（一）团队绩效考核的流程Y2（1）人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。（2）对各个团队负责人的绩效进行考核。（3）根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例。（4）进行团队成员评价。在这个环节中，团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中，彼此之间还应进行有效的沟通。（5）员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。（二）团队绩效考核指标确定的方法Y3（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标。（2）利用组织绩效指标确定团队绩效指标。（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。（4）利用工作流程图确定团队绩效考核指标。（三）知识型团队的绩效考核方法●Z1知识型团队的绩效考核要以结果为导向。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出结果，即团队的产出满足客户需求的程度）、效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例）、递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、风险型指标（判断不确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。（四）跨部门的团队绩效考核方法Z2矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129做好跨部门团队考核，关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。二、国际人力资源的绩效考核Z3国际人力资源的供给主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。因此对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人的考核。国际人力资源的绩效考核具有以下特点：第一，从绩效考核的目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。第二，从绩效考核的目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。第三，从绩效考核的侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。第四，从绩效考核的操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第九章薪酬福利管理▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否掌握薪酬管理、全面薪酬战略的基本概念，并能够开展薪酬设计；掌握奖金、福利的基本概念和方法，并能够实施有效的奖励和福利管理；掌握特殊群体的薪酬模式，掌握薪酬预算和薪酬成本控制的方法。知识点：30个；其中：X（掌握）11点、Y（熟悉）9点、Z（了解）6点、K（空白）0点重点：16个▲本章历年考情2007年：单选4个，多选0个，案例4个，共12分；2008年：单选0个，多选2个，案例0个，共4分；▲各节比重更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129节名知识点重点小计XYZK第一节薪酬管理概述640204第二节奖金550002第三节福利管理1236307第四节特殊群体的薪酬412102第五节薪酬成本的预算与控制321001合计301196016第一节薪酬管理概述（2006年单选、多选）（2005年选）节名知识点重点小计XYZK第一节薪酬管理概述640204▲内容详解：X1薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略。（2007年多选1/3）一、薪酬的作用●X2（一）对员工的作用（1）基本生活保障。在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。（2）心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约。（2007年多选2/3）更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）个人价值体现。薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。（二）对企业的作用（1）改善经营绩效.薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用。（2008年多选）（2）塑造和强化企业文化（3）支持企业变革二、战略性薪酬管理●Z1他的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。（2007年多选3/3）当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异。（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理（1）成长战略。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。（2）稳定战略和集中战略。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。（3）收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理（1）创新战略。因此，与此相对的新酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通告水平为准且略高于市场水平。（2）成本领先战略。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。（3）客户中心战略。相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。（三）全面薪酬战略更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。三、薪酬体系设计的步骤●（2005年案例）X3（一）明确企业基本现状及战略目标只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。（2007年多选）（二）工作分析及职位评价职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面：一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。（三）薪酬调查（2005年单选）薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。（四）确定薪酬水平在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。（五）薪酬结构设计薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。（六）薪酬预算和控制更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129四、薪资结构设计的步骤（2004、2006年薪酬结构线）X4（一）确定薪酬等级数量及级差方法：（1）恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。（2）变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。（3）恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的，变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率（2005年案例）（1）薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。（2）薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度（1）薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。（2）企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100%；新员工的薪酬比较比率通常较低。（3）薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/（区间最高值-区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠（2005年案例）薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言，非常重要。如图9-1所示，一般来说，较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异很小，则当处于等级1的员工晋升到等级2时，其薪酬水平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都比较大。而对于较高薪酬等级如等级3来说，不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高，所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为；PV=FV/（1+i）n其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或者同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。图9-1薪酬等级划分示意图五、新的薪酬体系的应用●Z2对于新的薪酬水平低于原有薪酬的职位，即通常被称为“红圈职位”。依照这一原则，在新的薪酬体系执行的时候，应当保留这部分员工的原有薪酬，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理。但这种变向的津贴或保留工资决不能长期存在，否则工作评价就失去了意义，反而成为为员工增加工资的借口。因此，企业必须对“红圈职位”的员工进行培训，并调整到与现行薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩大工作范围的方法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应。但当一个新的员工负责这项工作时，就必须依照新的薪酬水平来执行。第二节奖金节名知识点更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129重点小计XYZK第二节奖金550002▲内容详解：X1奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切联系，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。一、个人奖励计划●X2（2008年多选）个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。常见的个人奖励计划有五种。（一）计件制计件制是企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，来对员工进行奖励的一种人个奖励计划。通常有三种形式，即简单计件制、多计件制和差别计件制。（二）计时制计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式，如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。（三）佣金制佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一事实上比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展，逐渐演变出三种形式，即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。（四）管理奖励计划管理奖励计划，是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。（五）行为鼓励计划更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如，良好的出勤率或安全记录等。个人奖励计划的优点是：个人奖励计划降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展。二、团队奖励计划●X3团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。（一）基与团队的奖励计划当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。（二）收益分享计划指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。在企业中用的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。1．斯坎伦计划在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议而导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值产品的销售价值=销售收入+库存商品价值例，1997年某公司的SVOP（产品的销售价值）为1000万美元，劳动力成本为400万美元，则：斯坎伦比率=4000000/10000000=0.41998年3月，该公司的SVOP为95万美元，更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129则：劳动力成本=产品的销售价值*斯坎伦比率（上边公式变形）计划的劳动力成本=950000×0.4=38万美元而实际的劳动力成本为33万美元。因此节约下来的5万美元可用于员工奖励分配。2．拉克收益分享计划与斯坎伦计划相同，拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率。拉克比率={净收入-（原材料+供应物及提供服务的成本）}/计划参与者的总雇用成本例，去年ABC公司的净收入是750万美元，支付了320万美元的原材料费、25万美元的各种供应物以及22.5万美元的服务费。同年，总雇用成本是240万美元.则：该公司的拉克比率=[750-（320+25+22.5）]/240=382.5/240=1.59(美元)基于这些数据，即：附加价值是382.5万美元[750-（320+25+22.5）]。这个比率说明1美元雇佣成本产生1.59美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于1.59时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。3．改进生产盈余计划（2007年单选）这种方法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。表9-1期坎伦、拉克收益分享及改进生产盈余计划：关键特征比较特征斯坎伦计划拉克计划改进生产盈余计划计划目标提高生产率提高生产率提高生产率主要节约部分劳动力成本劳动力成本+原材料成本+服务成本（如设备维修）按生产标准完成或更快完成工作员工参与要求要求不要求月月周更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129奖金支付频率团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动。三、短期奖励计划X4（一）绩效加薪绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。（二）一次性奖金一次性奖金即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加，就有可能导致员工的消极行为。（三）月/季度奖金月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。在实际执行过程中，员工个人的绩效奖金往往还与其所在的部门绩效及个人的绩效挂钩。企业在计算员工的奖金时可以采用以下公式。1．部门季度奖金总额的计算部门季度奖金总额=企业季度奖金基准×（部门1季度奖金基准额×部门1季度绩效考核系数）/∑（部门i季度奖金基准额×部门i季度绩效考核系数）2．员工季度奖金的计算员工季度奖金=部门季度奖金总额×（员工季度奖金基准额×员工季度绩效考核系数）/∑（员工i季度奖金基准额×员工i季度绩效考核系数）（四）特殊绩效奖励计划特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。特殊绩效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性，为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。四、长期绩效奖励计划X5更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。长期绩效奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。第三节福利管理节名知识点重点小计XYZK第三节福利管理1236307▲内容详解：一、福利的概述●X1福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬和服务。福利的构成一般包括以下几个部分X2（一）法定福利（2007年多选）（1）社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。（2）法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。（3）住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。（二）企业补充福利（1）收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（2）员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外，还为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。二、福利管理X3（一）福利计划Y1福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。（二）福利预算Y2福利预算是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍，确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。（三）福利沟通Y2一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成，一是企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。（四）福利的评价与反馈。Y4一套好的福利计划应具备以下一些特征。（1）亲和性（2）灵活性（3）竞争性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性（五）福利计划的成本控制X4（1）福利计划中的费用分担制。（2）传统福利项目改进。（3）福利项目开发三、典型福利计划的设计方法●（2007年案例）（一）弹性福利计划（2004年单选）Y5弹性福利计划，不仅能够让员工选择最适合他们的福利组合，使企业的福利成本付出得到了的回报，同时还能够有效改善企业与员工个人的关系，吸引和保留企业的员工，调动员工的工作积极性，提高员工的忠诚度。弹性福利计划的实施方式包括以下四种类型。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（1）附加福利计划。发放给员工的信用卡中可以使用的金额度取决于员工的任职年限、绩效水平、还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。（2）混合匹配福利计划。（3）核心福利计划。（4）标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。（二）企业年金计划Y6企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划，是员工退休后获得的收入。即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行进行资金积累，待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比，企业年金具有以下特点。（2007年单选）（1）企业自愿，并自主选择管理运作方式。（2）政府对企业年金不承担直接责任。（3）企业年金采用个人积累制，实行个人自保。（4）企业年金以效率原则为基础，不存在再分配的含义，因此有较强的激励作用。（5）企业年金通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样。企业年金计划至少需要四个要素的支持：一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。（三）利润分享计划Z1利润分享计划是由企业建立并提供资金支持，让其员工参与或受益者参与利润分配的计划。企业通过实施利润分享计划所期望达到的目的是，刺激生产、提高员工的信心和士气，同时增强员工的忠诚度，改善劳资关系。利润分享计划中企业基金提取额度的计算通常有两种情况，一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度，另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感，对其所能得到的份额有明确的估计。利润分享计划基金额度的分配同样也有多种，较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129。对于提前离职的员工，其账户中的收益将被企业回收，可以作为本年度企业基金分配额度的一部分，也可以用来减少企业下一年度的基金提取额。（四）员工持股计划Z2员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。员工持股计划具有以下特点：一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以有四种，分别是员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。企业设计员工持股计划的原则包括：第一，员工持股计划应能够促进企业的长远发展；第二，员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；第三，员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。在员工持股计划的设计过程中，对于股本的设计尤为重要，一般应考虑的因素包括：第一，企业发展的基本需要；第二，员工持股计划实施后适宜的投资回报率；第三，企业净资产的价值；第四，员工的持股比例和认购能力。我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定，所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源，少数企业采取原国有股东存量转让股份于员工持股的方式。根据我国有关政策规定，允许参与员工持股计划的人员通常包括四类人员：在企业工作满一定时间的正式员工；公司董事、监事、经理；企业派往投资企业、代表处工作中，劳动人事关系仍在本企业的外派人员；企业在册管理的离退休人员。员工持股的认购程序一般包括六个步骤：第一，员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额；第二，员工持股会根据持股会章程规定，审查员工的认购资格及允许认购的数额，并通知员工；第三，经审查符合认购资格后，员工向员工持股会出资；第四，员工持股会向企业出资；第五，企业进行工商注册登记后，由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证；第六，员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。（五）企业健康保险计划（2005年案例）Z3更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129企业健康保险计划也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可以分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划。商业保险是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险，当发生医疗费用时，企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理，当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时，可减免支付费用；当从非指定医生那里获得服务时，也可得到补偿但自付比例较高。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第四节特殊群体的薪酬管理节名知识点重点小计XYZK第四节特殊群体的薪酬412102▲内容详解：一、经营者薪酬（一）年薪制●X1年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度。年薪制模型一般由四个部分构成。即基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活；奖金，即经营者绩效的短期激励；长期奖励，通常以股票期权的形式支付，其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关；福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。年薪制优势主要在于，首先年薪制在设置上比较灵活，此外年薪制薪酬结构中加大了风险收入的比例，最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式。年薪制也同样存在着自身的局限性，如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。以下是年薪制的五种模式（1）准公务员型。①薪酬结构，基薪+津贴+养老金计划。②薪酬数量，取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基本薪酬为员工平均薪酬的2～4倍，正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。③适用对象，所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能完成企业目标、临近退休年龄的高层管理人员。④适用企业更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129，承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。⑤激励作用，这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源，而为退休后更高的生活水平保证起到约束短期行为的作用。（2）一揽子型。①薪酬结构，单一固定数量年薪。②薪酬数量，相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数量的年薪。③适用对象，具体针对经营者一人，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。④适用企业，面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损局面亟待扭转的企业。⑤激励作用，具有招标承包式的激励作用，但易引发短期行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其实用性。（3）非持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划。②适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。③适用企业，追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法，一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。④激励作用，如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。（4）持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。④适用企业，股份制企业，尤其是上市公司，这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要求。⑤激励作用，多种形式的，具有不同的激励约束作用的薪酬组合，保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂，因此对企业具备的条件要求相对苛刻。（5）分配权型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。②更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。所谓“分配权”妈公司盈余分配权，公司弥补亏损和提取公积金、法定公益金后所余利润，股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。也就是说，在达到考核指标的前提下，持有“分配权”或“分配权”期权者可以按照事先确定的比例从企业的剩余利润中提取。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指标时，有必要把员工薪酬的增长率列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实现。④适用企业，不局限于上市公司和股份制企业，可以在各类企业中实行。⑤激励效果，把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中，扩大其适用范围。这种理论的创新，在实践中还有待检验。（二）股票期权计划Y1股票期权是指由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征包括以下几点：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。实施股票期权的优点是，可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期受益。激励手段比较灵活，便于个案处理。局限性：一是股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；四是难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。股票期权计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即股票期权行使；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。下面为虎添翼股票期权计划的各个部分分述如下。（1）参与范围。授予的具体范围由董事会选择，主要对象是企业的经理人或决策层成员。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（2）股票期权的行权价，也称期权的执行价格。一般有三种确定方式：第一，低于现价，也称现值有利法。第二，高于现值，也称现值不利法。即行权价高于当前股价，一般适用于公司股价看涨的时候。第三，等于现值，也称现值等利法。一般来说，激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。（3）股票期权行使期限。通常情况下，公司将股票期权赠与获受人旱，并没有授予他们行权的权利。获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。在到了能够行权的时候，每年也只能按照授予的时间表，每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年，强制持有期为3～5年不等。在行权时间上的安排，主要是为了使期权在较长的时间内保持一定的约束力，并避免短期行为的发生。（4）股票期权赠与时机。（5）股票期权赠与数目。（6）期权价值。一般来说，股票期权是无偿赠与的。一般来说，期权的内在价值，相当于执行价格与股票市价之间的差值。（7）股票期权的权利变更及丧失。（8）股票期权行权所需股票来源。一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。（9）股票期权的执行方式。一是现金行权；二是无现金行权；三是无现金行权并出售。二、销售人员薪酬●Y2销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。分为四种：（一）纯佣金制指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自于佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定，所以在实践中又常被称为销售提成。（二）基本薪酬加佣金制销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金。（三）基本薪酬加奖金制更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于，佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度。（四）基本薪酬加佣金加奖金这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。企业在进行销售人员薪酬制度的选择时，一般取决于企业自身所处的行业及产品特点。比如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度，而对于一些技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的产品来说，其销售人员的素质及其稳定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合。三、驻外人员薪酬（2008年单选）Z1驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。（一）基本薪酬和（二）激励薪酬（三）福利更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129第五节薪酬成本预算与控制节名知识点重点小计XYZK第五节薪酬成本的预算与控制321001▲内容详解：一、薪酬成本预算的方法X1薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种。（一）自上而下的薪酬成本预算方法（二）自下而上的薪酬成本预算方法二、薪酬成本的控制●X2（一）控制雇佣量（二）控制基本薪酬（2007年多选）控制基本薪酬，主要是要控制基本薪酬加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面。由于基本薪酬增加的主要动因是内部公平性要求、市场状况变动等因素的推动，因此还要对这些源头因素实行管理和调控。（三）控制奖金（四）控制福利支出企业的福利支出可以分为三类：与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。福利管理费用有较高的弹性可以利用。（五）利用适当的薪酬技术手段三、企业人工成本Y1人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费，员工福利费用；员工教育经费；劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标和人工成本分析比率型指标。（1）人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平，考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。该指标能够显示本企业员工平均收入的高低，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。（2）人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。（3）人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标可以衡量对劳动的投入与收益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”。案例分析：某电脑软件公司共有员工40人，其中包括4名管理人员，23名销售人员，8名专业人员。1．销售人员可以获得的薪酬形式有()。A．佣金加奖金B．佣金C．基本薪酬加佣金D．基本薪酬加奖金加佣金答案：ABCD2．为了保证薪酬的公平性，人力资源部应进行()。A．薪酬调查B．人员调整C．工作结构调整D．人员调人答案：A第十章人力资源培训与开发▲本章考试目的通过本章的考试，了解应考人员是否了解了培训与开发的决策分析，以及组织和管理体系，并能够恰当的评价内容、评价时机和具体工作；了解应考人员是否理解了职业生涯管理的内涵、目的，并能够掌握职业生涯管理的基本方法，以及如何进行效果评估；了解是否掌握了职业生涯管理的注意事项。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129知识点：22个；其中：X（掌握）6点、Y（熟悉）8点、Z（了解）8点、K（空白）0点重点：8个▲本章历年考情2007年：单选2个，多选1个，案例2个，共8分；2008年：单选1个，多选1个，案例0个，共3分；▲各节比重节名知识点重点小计XYZK第一节培训与开发决策分析411200第二节培训与开发的组织和管理612303第三节职业生涯管理1245305合计2268808第一节培训与开发决策分析节名知识点重点小计XYZK第一节培训与开发决策分析411200▲内容详解：一、组织进行培训与开发的决策分析Z1在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：①培训与开发的支出C；②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B；③更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129组织支付给员工的加薪S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C，培训与开发都会提高组织的收益。如果B大于C，即组织进行培训开发的收益大于支出，那么就需要注意两种极端的情况：一是S=0，那么，B-S就自然大于C，组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而，员工由于没有获得工资方面的收益，除非有精神方面的收益，否则，员工就没有参与培训与开发的积极性，也不愿意支付任何培训与开发的费用。二是S=B，那么，组织将不愿意支付培训与开发的费用，但是员工获得了收益，因此，员工会愿意支付部分或全部费用。一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态：S是正的，但少于B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。在B大于C的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用。组织和员工个体各支付多少费用较为合适，会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同。影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。二、培训与开发决策的制定（2004年单选）Y1决策的误区，表面在以下三个方面。首先，由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。其次，由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。最后，在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期，可能无区别地给培训开发拨预算，而当效益不好时，组织首先砍掉就是培训与开发的预算。第二节培训与开发的组织与管理更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129节名知识点重点小计XYZK第二节培训与开发的组织和管理612303▲内容详解：一、培训与开发的组织体系●Y1组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，由于员工规模不大，一般不需要设置专门的培训与开发机构。（2007年案例）大型组织中，具体有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，另一种是培训与开发机构配人力资源部并列，是组织的一个独立部门。在一些大型的、实行分权化管理的组织，有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。二、培训与开发工作的组织管理Z1（一）培训与开发部门的职能（2005年单选）培训与开发部门的主要职能如下：1.制定支持企业经营战略的培训与开发战略；2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；3.形成如何满足这些需要的建议和计划；4.制定企业年度的培训与开发计划；5.制定年度培训与开发预算；6.确定企业内部和外部的培训与开发资源；7.实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动；8.帮助和指导员工个人职业发展计划；9.管理好员工培训与开发的档案；更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/12910.维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发资源。（二）管理层的培训与开发责任对员工培训与开发的责任最终落实到直线经理（2005年单选）身上，直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色，在操作层面上，直线经理也是上岗培训的主要讲师。三、培训与开发效果的评估（一）评估的内容●X11、反应评估反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。2、学习评估学习评估是评估受训人员“学到了什么？”受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学习评估的主要内容。由于学习包含知识、技能、态度等三大类，需要采用不同的评估方法。知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，而态度方面常采用自我评价的态度量表。3、工作行为评估工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的。工作行为评估的方法包括：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中，行为评价量表是行为评估中最常用的方法。4、结果评估（2007年单选）结果评估指标包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间等四大类。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面。5、投资收益评估目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129在具体实践中，组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。（二）评估的时机Z21、培训与开发结束时的评估2、培训与开发后的回任工作评估培训与开发的目的不在于仅仅对受训人员在受训期间的表现做出评估，而在于培训与开发后回任工作的表现。（三）评估的方法●Y21、评估方法的分类大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两大类。控制实验法是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。但该方法并不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理技能培训与开发等。常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查收集的信息可以是：①受训人员对培训与开发项目的看法；②受训人员所学的知识内容、技能；③受训人员应用所学新知识的能力；④培训与开发的目标是否达成。2、具体的评估方法（1）培训开发结束时的评估方法①利用知识或技能测验评定培训与开发的效果。②设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果。③利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议。④记录培训与开发期间受训人员的出席情况。⑤根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。（2）回任工作评估的方法①在培训与开发结束后一段时期，例如，培训与开发结束后每隔六个月。②实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果。例如，根据实地观察。③调查或访问受训员工的上下级主管或下属。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129④分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果。⑤比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发的效果。⑦根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果。（五）培训与开发的评估报告Z3培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容包括：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。第三节职业生涯管理节名知识点重点小计XYZK第三节职业生涯管理1245305▲内容详解：一、职业生涯管理的概述（一）职业生涯管理的内涵Y1从狭义的角度来看，职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度来看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。（二）职业生涯管理的目的Y2更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129对组织的重要性表现在：第一，使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；第二，为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；第三，从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四，满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。对个人的重要性表现在：第一，通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；第二，可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；第三，能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。二、职业生涯管理的方法●（一）职业生涯管理模式Y3索南费尔特（J.A.Sonnenfeld）等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度，可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：①城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。②棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。③俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。④学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。（二）职业生涯管理的方法X11．组织层次的职业生涯管理方法（1）提供内部劳动力市场信息。职业生涯通道，也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括三种类型：一是横向通道，即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道（2007年单选），即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道（dual-careerpaths），即员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。（2）成立潜能评价中心。组织中常用的方法有：①评价中心。②心理测验。③替换或继任规划。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129（3）实施培训与发展项目。这些培训与发展项目具体包括：①工作轮换。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。2、个人层次的职业生涯管理方法（1）给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有：①职业生涯讨论会。②提供职业生涯手册。职业生涯手册包括：职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、职业生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。③退休前讨论会。（2）职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面：一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。三、职业生涯管理效果的评估Y4一般认为，可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性。（1）是否达到个人或组织目标程度。个人目标包括了解自我、获得职业生涯信息、职业生涯目标等方面的能力。组织目标包括是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。（2）具体活动的完成情况。这些具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员工工作轮换情况等。（3）绩效指数变化。具体绩效指数包括：离职率降低、旷工率降低、员工士气改善、员工绩效提高、添补空缺的时间缩短、增加内部提升等。（4）态度或知觉到的心理的变化。这些变化包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认同程度和满意度程度、对组织的忠诚度等。四、职业生涯管理的注意事项●注意事项Y5（1）职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑；（2）得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面；（3）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动；（4）要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、职业生涯发展阶段及主要任务、职业生涯锚等。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/1291、职业兴趣X2职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。影响最大的美国职业心理学家霍兰德（Holland）提出的职业兴趣类型理论。该理论的基本原则有：①大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等六种；②而职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等六种；③个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。个体的职业生涯满意度、职业生涯稳定性与职业生涯成功，都取决于个人的职业兴趣和环境特性间是否匹配以及匹配程度。这些职业兴趣类型以及之间的相互关系可用图10-1表示。这个六角形不但可以用来表示职业生涯兴趣，还可以用来解释职业类型。六角形上离得越近的类型，则拥有越多的相同之处；而处在对角线上，则完全对立。图10-1职业兴趣类型的六角模型理论现实型社会型企业型艺术型研究型常规型表10-1职业兴趣类型的特点现实型研究型艺术型社会型企业型常规型有运动或机械操作能力，喜欢机械、工具植物或动物，偏好户外活动喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想象力和创造力，喜欢在自由的环境中工作善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人喜欢和人互动，自信，有支配能力，追求权力和地位喜欢从事资料工作，有数理分析能力，能够听从指示完成琐细的工作2、职业生涯发展阶段及主要任务X3更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129表10-2职业生涯发展阶段及主要任务探索期建立期维持期衰退期发展任务确定兴趣、能力，让自我与工作匹配晋升、成长、安全感；职业生涯类型的发展维持成就感；更新技能退休计划；改变工作与非工作之间的平衡活动协助、学习、遵循方向独自作出贡献训练、帮助、政策制定退出工作身份学徒同事导师顾问年龄30岁以下30～45岁45～60岁60岁以上专业资历2年以下2～10年多于10年多于10年3、职业生涯锚X4职业生涯锚是美国著名的职业生涯管理专家施恩（E.H.Schein）教授提出的。所谓职业生涯锚，是指一个不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能被发现。职业生涯锚的内容包括：①自省的才干与能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；②自省的动机与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会、以及他人的反馈为基础；③自省的态度与价值观，以自我与雇佣工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。职业生涯锚具有以下四个特点：①产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础；②强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；③不可能根据各种测试仪提前进行预测；④并不是完全固定不变的。施恩认为职业生涯锚有以下五种基本的类型：①技术/职能能力型。②管理能力型。③安全稳定型。其安全取向有两类：一种是追求职业安全，另一种是注重情感的安全稳定。④自主独立型。⑤创造型更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网 TopSage.com大家网129/129。创造型职业锚的人具有独特的特征：有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显的特征。在个人的职业发展中，或在组织的职业生涯管理中，职业生涯锚都发挥着重要的作用：①有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。②能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳。③有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效。④为个体中后期职业生涯发展奠定基础。职业生涯锚反映了个体当前的价值观与才干，也能反映个体进入职业生涯中后期的潜在需要和动机。因此，早期的职业生涯锚为个体中后期的职业生涯发展奠定了基础。更多精品在大家！http://www.topsage.com大家学习网