2018年： 中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖 17页

~~第一章企业战略与经营决策一企业战略概述概念定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做”主体:企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定①企业愿景---“我是谁？包括核心信仰和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励模式①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上7S模型硬件要素：战略，结构，制度软件要素：风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S：社会；T：科技；E:生态；L:法律）行业环境分析行业生命周期分析①形成期广告宣传②成长期扩大，提质降本③成熟期饱和，分散走向集中④衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁两方面找出关键因素企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现：①关系②资源③能力标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分析主体活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵三企业战略类型基本竞争战略成本领先战略适用范围①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系差异化战略适用范围①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力实施途径①产品质量不同②提高可靠性③产品创新④特性⑤名称不同⑥不同服务集中战略适用范围①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力实施途径①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提出：安索夫。不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）横向一体化①吸收合并即兼并②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟①合资企业两家共同承担②相互持股契约式联盟①技术开发研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟企业稳定战略总体战略①无变化战略；②维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；③暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；④谨慎实施战略~~~ ~~企业紧缩战略总体战略①转向战略；②放弃战略；③清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际市场的模式贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与）四企业经营决策企业经营决策类型时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策决策要素①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标(起点)③决策备选方案（多种方案）④决策条件⑤决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法①头脑风暴法(思维共振法)②德尔菲法（匿名专家10-50人）③名义小组法（背靠背独立思考）④哥顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题定量决策方法确定型①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F／P-V风险型统计、随机期望损益决策法公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概率）乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大的加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1－乐观系数α)后悔值原则法最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值—该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤主营业务是全球化惠及的行业①企业拥有很高的市场信誉度②企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统实施途径①增加现有产品的使用人数②增加现有产品的使用量③增加产品的新用途④增加现有产品的特性①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场①产品革新②产品发明分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略类型：·水平多元化（同一专业范围）·垂直多元化（产业链上下游）·同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等~~~ ~~第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人特点①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司公司治理及其运行机制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制2,补充机制①累加表决制②代理投票制股东大会→董事会→经理机构→员工↖监事会↗（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化主要方面①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国、东南亚国家经理控制型特点①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管控制权特点大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（日本的三菱）股东和员工共同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权股权权限①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点①公司法人财产权归属出资者(股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让所持股份公司对全部法人财产拥有独立支配的权力公司财产权能的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权：财产终归股东法人产权：财产由法人占有,使用,收益，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征①经营者的职业化，已形成经理人群体和市场②经营管理素养③具有较强的协调沟通能力④基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权力受到董事会委托范围的限制作用有利于①获得关键性资源②技术创新能力的增强③团队合作能力的培养④完善公司管理制度要求①精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力；②优秀个性品质，包括理智感和道德观；③健康的职业心态选择方式内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制所有者与经营者的关系①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系股东机构股东概述分类发起人股东的特点①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内不得转让)③资格取得受到限制（一半以上在中国有住所）自然人与法人股东①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等权利①股东（大）会出席权,表决权②临时股东（大）会召开提议和提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权(核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资的优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉讼权义务①缴纳出资义务(最重要，若抽出罚款5%-15%)②以出资额为限对公司承担责任（认缴的）③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义务董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务，包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度~~~ ~~独立董事独立性不得担任的情况①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员职权①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人治理结构经理机构地位经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督监督机构监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督股东机构三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限责任公司首次、定期、临时会议1／10表决权股东，1／3以上董事或监事1／2以上的股东通过2／3以上的股东通过（一股一权）⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报告⑸审批年度财务预算,决算方案⑹审批公司利润分配,亏损方案⑺增加或减少注册资本决议⑻发行债券作决议⑼对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议⑽修改公司章程⑾其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够2／3,亏损达股本1／3,持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。党管干部董事会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限责任公司3-133年可以连任每年至少2次1／10表决权股东，1／3以上董事或监事一人一票1／2不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产注意义务国有独资公司（公司章程报国资委批准）3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监事会三种公司组成任期议事规则职权有限责任公司不少于3人，职工比例不低于1／3，董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次①检查公司财务②对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼⑦公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3国资委派出的外部监督机构~~~ ~~第三章市场营销与品牌管理一市场营销市场含义需求的总和市场=人口+购买力+购买欲望关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客五个阶段①生产观念(“生产什么，就卖什么”)②产品观念(质量好就一定有销路，“以产定销”)③推销观念(“卖什么，你就买什么”)④现代市场营销观念(“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”)任务实质：需求管理⑴负需求，转变性塑料米线⑵无需求，刺激性年夜饭⑶潜伏需求(有强烈的需求但现实无法实现)，开发性苹果Ipad⑷下降需求家电下乡⑸不规则需求羽绒服⑹充分需求（一致，最理想的状态），维持性米面粮油⑺过量需求（超出供给水平）⑻有害需求香烟宏观环境①人口环境②经济环境③技术环境④社会文化环境⑤政治法律环境⑥自然环境二环境分析微观环境企业自身制定市场营销计划中，与各部门相互配合营销渠道企业中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构顾客竞争者公众媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者市场营销环境分析环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度）市场机会矩阵图威胁-机会综合分析矩阵图（理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务）市场细分变量①地理变量(国家、地区、省市、城市)②人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰)③心理变量(个性、爱好、生活方式、生活态度)④行为变量(购买时机、使用频率、忠诚度)目标市场经营模式①市场集中化模式(只生产一类产品)②产品专业化模式(只生产一种产品,指甲刀企业)③市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅)④选择性专业化模式(进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场)⑤全面进入经营策略①无差异性需求基本上是一致，投放单一商品早期的“可口可乐”②差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐③集中性目标市场单一窄小市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略①避强定位战略(常为多数企业所采用)②迎头定位策略(对着干)③重新定位策略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶)三市场营销策略产品策略三个层次核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信贷、免费送货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应）组合①宽度：不同产品线的数量②长度：产品组合中包含的产品的总数③深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量④关联度：各产品线的相关程度优化的策略①扩大产品组合②缩减产品组合③延伸产品线④产品线现代化生命周期介绍期：快速占领市场成长期：建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率衰退期方法成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密封投标）策略新产品定价策略：撇脂定价（高价）渗透定价（低价）温和定价（中价）产品组合定价策略：产品线备选产品定价附属产品定价副产品定价产品束定价心理定价策略：尾数定价整数定价声望定价招徕定价分档定价习惯定价折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30，10天内付款2%优惠）数量折扣交易折扣（零售价倒推出厂价）季节折扣复合折扣价格折让（从目录表价格降价）渠道策略类型零层、一层（只有零售商）、二层（多了批发商）、三层（多了代理商）选择策略：独家（一家）、选择（选择几个最合适的）、密集（尽可能多的）新的市场营销渠道：①垂直营销系统（制造商、批发商、零售商）②水平营销系统（联合其他企业）③多渠道分销营销系统渠道冲突：垂直、水平、多品牌管理分类①按照辐射区域分:区域品牌,国内品牌,国际品牌②按照市场地位分:领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺型品牌③按生命周期分:新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌④按价值指向分:功能价值品牌,精神价值品牌⑤按使用主体分:制造商品牌,中间商品牌~~~ ~~①按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌②按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌③按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌④按知名度分:驰名商标,著名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合格产品⑤按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业等品牌资产五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产品牌战略的内容①品牌化决策②品牌模式选择③品牌识别界定④品牌延伸规划⑤品牌管理规划⑥品牌远景设立品牌战略的类型单一品牌战略类型①产品线单一品牌战略：同一产品线②跨产品线单一品牌战略：不同产品线③伞形品牌战略：不同产品优势①集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品②节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支③有助于降低导入一个新产品的成本和风险④集中优势资源，集中建设一个品牌⑤集中体现企业的意志风险：一荣俱荣，一损俱损条件①不同产品具有相似性或关联性②产品的质量水平要大致相同③产品的目标客户群大致相同主副品牌战略以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略即独立品牌战略~~~ ~~章第四章生产管理与控制一生产计划生产能力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量①生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算②生产能力必须和技术组织条件相联系③生产能力反映的是一年内的实物量种类设计生产能力企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，重新审查核定的生产能力计划生产能力即现实生产能力，是计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响因素①固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率核算单一品种设备组（首先）M=F·S·P或M=F·S／t【F—有效工作时间S—设备数量P—产量定额t—时间定额】作业场地M=F·A／a·t【A——生产面积a—单位产品占用面积t——单位产品占用时间】流水线M=F／r【r——流水线节拍】多品种以代表产品计算；以假定产品计算生产计划类型①中长期：对未来是三年或五年②年度：是年度的核心，一年③生产作业计划：具体化到每个人指标①品种②质量（平均技术性能、产品质量分、质量损失率、废品率、成品返修率）③产量(采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E=S－(F＋vQ);Q＝F／P﹣v)④产值：工业总产值（企业最终成果）/工业商品产值/工业增加值（社会最终成果）编制①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标③综合平衡，编制计划草案④生产计划大纲定稿与报批生产进度的安排保证交货,均衡出产,合理配置，充分利用企业资源①大量大批生产企业②成批生产企业③单件小批生产企业二生产作业计划概念内容①编制企业各个层次的作业计划②编制生产准备计划③计算负荷率，细致平衡④日常生产派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制特点①计划期短②计划内容具体③计划单位小期量标准大批大量生产①节拍或节奏(前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象)②流水线的标准工作指示图表③在制品定额成批轮番生产①批量②生产周期③生产提前期④生产间隔期批量=生产间隔期×平均日产量单件小批生产①生产周期②生产提前期计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（期末库存半成品定额－期初库存半成品结存量）投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品结存量）提前期法/累计编号法成批轮番本车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期出产累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的出产提前期×最后车间平均日产量本车间的投入提前期＝本车间的出产提前期＋生产周期投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的投入提前期×最后车间平均日产量优点：各个车间可以平衡地编制作业计划；不需要预计当月任务完成情况；生产任务可以自动修改；可以用来检查零部件生产的成套性生产周期法单件小批生产控制程序3个阶段：（确定标准）+测量比较、控制决策、实施执行确定控制标准:①类比法（参照）②分解法（分解成小指标）③定额法（为某些消耗制定标准）④标准化法（根据权威机构）方式事后控制方式（反馈控制）根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回事中控制方式实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方式（前馈控制）重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容①投入进度控制②工序进度控制③出产进度控制在制品控制概念投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容①确定管理任务和组织分工②确定定额，统计与检查工作③建立健全收发与领用制度④合理存放和妥善保管在制品定额㈠大量流水线生产条件下，在制品定额制定①流水线内部②流水线之间㈡成批生产条件，在制品定额制定①车间内部②车间之间库存作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；加速资金周转~~~ ~~控制控制㈠库存管理成本①仓储成本②订货成本③机会成本（库存不够带来的缺货损失和资金占用）㈡降低库存措施①降低周转②降低在途③降低调节④降低安全方法①定量控制法，又称订货点法(不足时立即订货)②定期控制法，又称订货间隔期法（固定的订货间隔周期）③帕累托法，又称ABC分类法（分清主次，分类管理）第四章生产管理与控制生产作业控制生产调度内容①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则②生产调度工作必须高度统一集中③生产调度工作要以预防为主④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度①调度工作制度②实行值班制度③调度会议制度④健全现场调度制度⑤坚持班前班后小组会制度五现代生产管理与控制的方法MRPMRPⅡ和ERP物料需求计划MRP概述美国IBM公司的约瑟夫奥列基提出：把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法原理①以最终产品计划导出需求量和需求时间②根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订货）时间输入主生产计划即产品出产计划，是（MRP）的最主要输入，由顾客订单和市场预测所决定独立需求物料由主生产计划体现物料清单即产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量库存处理信息即库存状态文件，记载着产品及所有组成部分的存在状况数据制造资源计划MRPⅡ概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间结构①计划和控制的流程系统②基础数据系统③财务系统特点①计划的一贯性和可行性②数据的共享性③动态的应变性④模拟的预见性⑤物流和资金流的统一性应用①前期工程②决策工作③实施企业资源计划ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台内容①生产控制模块是ERP核心模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准②物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理④人力资源模块包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算MRPⅡERP生产单一生产混合生产控制事中控制事前控制范围企业内部多企业地区国运行①前期工作:实行调研和分析②实施准备:成立项目小组③试验运行及实用化:关键阶段④更新和升级丰田生产方式和看板管理概述从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。具体思想和手段：准时化和自动化，是贯穿丰田生产管理的两大支柱“准时化生产”是核心1.准时化是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种无库存，或使库存达到最小的生产系统。目的:消除无效劳动和浪费，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的2.自动化质量管理小组的特点：自主性、自发性、灵活性、持续性；“自我全数检验”是建立于生产过程中的自动化。在“自动化缺陷控制”的基础之上，通过三个技术手段来实现，即异常情况的自动化检验、停机、报警3.标准化内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标②同一个流程必须用同样的方式来进行③问题得以很容易发现④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式⑤可以很快解决问题⑥是由每一个小组或小组长提的计划⒋多技能作业员⒌看板管理⒍全员参加的现场改善活动⒎全面质量管理看板管理概念以“逆向拉动式”方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”功能①生产以及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”工具④改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则①不合格不交后道工序②后工序来取件③只生产后道工序领取的工件数量④均衡化生产⑤利用减少看板数量来提高管理水平~~~ ~~第五章物流管理概述内容⑴运输中心环节⑵仓储中心环节①储存和保管功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能⑶装卸搬运⑷包装为生产的终点，也是物流的起点（包装的辅助材料：黏合剂、粘合带、捆扎材料）⑸流通加工⑹物流信息三个层次：管理层、控制层、作业层⑺配送分类按企业性质不同分⑴生产物流企业⑵流通企业物流包括：①批发②零售③仓储④配送中心④“第三方物流”按照物流活动的主体分①企业自营物流②专业子公司物流③第三方物流目标①快速反应②最小变异③最低库存④物流质量⑤整合运输与配送⑥产品生命周期不同阶段的物流目标研制：及时准确的供货能力/成长：销售量剧增，综合考量服务和成本/成熟：复杂灵活/衰退：降低物流风险)企业采购与供应物流管理企业采购物流管理含义指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动特征①是从市场获取资源的过程。分为有形采购（物料采购）和无形采购（服务维修保养等）②是信息流、商流和物流相结合的过程。商品交易过程实现商流，物质实体从供应商到用户实现物流过程③企业采购管理是一种经济活动功能①生产成本控制②生产供应控制③产品质量控制④促进产品开发目标总目标：以最低的总成本提供满足企业需要①确保生产经营的物资需要②降低存货投资和存货损失③保证并提高采购物品的质量④发现和发展有竞争力的供应商⑤改善企业内部与外部的关系⑥有效降低采购成本原则①适当的数量②适当的品质③适当的时间④适当的价格⑤适当的地点流程①提出采购申请②选择供应商③采购谈判④签发采购订单⑤跟踪订单⑥物料验收⑦付款及评价企业供应物流管理概念指企业生产所需要的一切物料在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及其管理活动任务保证适时、适量合理的供应，促进物料合理利用，加速资金周转，降低产品成本，使获得较好的经济效益流程①取得资源完成前提条件②组织到厂物流企业需要确定运输的方式③组织厂内物流厂内的库存管理和搬运企业生产物流管理概述含义①从范围看，生产物流始于原材料、外购件的投入，止于成品仓库②从属性看，是企业所需物料在空间和时间上的运动过程③从内容看，核心是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制特征连续性、流畅性；平行性、交叉性；比例性、协调性；均衡性、节奏性；准时性；柔性、适应性目标①效率性目标②经济性目标③适应性目标类型㈠生产专业化程度①大量生产②单件生产③成批生产（介于中间）㈡工艺过程的特点①连续型②离散型（零件独立）㈢物料流经区域①工厂间②工序间方式不同类型下的企业生产物流特征项目型特点①物料凝固②物料投入大③一次性生产④生产的适应性强特征①物料采购量大②生产过程原材料、在制品占用的物流量大③物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律④物料需求与具体产品及其生产物流特征单件小批量型特点产品品种多，每一种产品的数量少，生产的重复度低特征①生产重复低②产品设计及工艺设计重复度低，物料的消耗只能粗略估计③不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制多品种小批量型特点产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产具有一定的重复性特征①一般采用混流生产②使用MRP实现物料相关需求的计划③物料的消耗定额很容易确定，成本很容易降低④外部物流的协调性很难控制单一品种大批量特点生产品种单一，产量大，生产重复程度高特征①物料控制很容易②物料消耗定额能准确制定③产品品种单一性，物料需求变化性小，容易与供应商建立长期稳定关系，采购物流容易控制④可以使用各种先进技术设备，提高劳动生产率多品种大批量型特点也称大批量定制生产，以大批量提供多种定制产品模式，它把大批量与定制两方面有机的结合特征①物料被加工成基型产品的重复度高，物料的需求很容易控制②要满足个性化定制要求③要面对单个客户或小批量、频繁供给的实现④要求有全程物流的支持，建立一个有效的供应链网络不同生产模式作坊式手工经验管理，个人的经验智慧和技术水平决定了企业生产物流管理水平大批量生产建立在科学管理体系上，事先制定消耗定额，然后编制进度计划，对采购和分配过程进行调节MRP为核心①运用计算机系统②以物料为中心维持在制品库存③~~~ ~~多品种小批量/精益生产推进式围绕物料转化组织制造资源拉动式①以最终用户需求为生产起点②强调物流平衡，追求零库存③计算机与看板结合，由看板传递后道对前道工序的需求信息④将一切库存视为浪费，出发点是整个生产系统仓储与库存管理仓储概念是仓储式物流体系中一个重要的环节，既有调节生产和供求的作用，也有创值与增效的功能功能①供需调节功能②价格调节功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能内容①仓库的选址与建筑问题②机械作业的选择与配置问题③业务管理问题④库存管理问题任务①仓储设施规划和利用②保管物资③合理储备材料④降低物料成本⑤重视员工培训和提高水平⑥确保仓储物资安全主要业务入库业务①货物入库前的准备②货物的接运③货物的验收④货物的入库⑤办理入库手续（包括登账、立卡和建档）保管业务货物储存规划①种类和性质分类②不同货主分工进行区分③流转方式或发往地区进行分区分类堆码与垫盖①散堆②货架③成组④垛堆检查盘点保管损耗质量第一,科学合理,效率,预防为主出库业务①审核仓单②核对登帐③配货备货④复核查对⑤点付交接⑥填单销账第五章物流管理库存按经济用途分商品、制造业、其他按生产过程不同阶段分原材料、零部件、半成品、成品按存放地点分存货,在途,委托加工,委托代销按库存目的分经常、安全、生产加工和运输过程、季节性库存管理使命保证物料的质量，尽力满足用户的需求，采取适当措施，节约管理费用，以便降低成本意义①有利于资金周转②既有利于进行运输管理，也有助于有效的开展仓库管理工作经济订货批量模型模型假设条件①只涉及一种产品②年需求量已知，而且在整个周期内是连续的③一年之中的需求发生平滑，需求比例是一个合理的常数④各批量单独运送接收⑤货物脱销、市场反应速度等其他成本忽略不计基本经济订货批量模型Q—订购点所需要的数量c0—单次订货费D—货物的年需求量c1—单位货物单位时间的保管费H—单位保管费率，即单位物料单位时间保管费与单位购买价格的比率P—货物单价n—一年工作日T—提前订货期c1=PH　经济订货批量EOQ＝（2D×c0／c1）开根号＝（2D×c0／PH）开根号　数量折扣下经济订货批量若客户购买数量较大，供应商会提供较低的价格。追求总成本最小的量企业销售物流管理概念指企业在销售过程中，将产品的所有权转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的空间转移，是衔接点本质：对销售的支持特征①一体化的特征：订货处理,产成品库存,发货运输,销售配送②服务性强的特征：满足用户需求为出发点,实现销售和售后服务意义①连接生产企业和需求终端的桥梁②企业获取利润的源泉企业销售物流的组织组织结构形式①职能式②产品式③市场式④地区式企业销售物流的组织内容产品包装生产物流终点，销售物流起点包装具有保护、仓储、运输、装卸搬运的功能产成品储存保持一定的产品库存，及时满足客户需求订单管理准备，传输，录入，履行销售渠道选择产品配送装卸搬运企业销售物流管理目标①在适当的交货期，准确地向顾客发送商品②对于客户的订单，尽量减少和避免缺货③合理设置仓库和配送中心，保持合理的商品库存④使运输、装卸、保管和包装等操作省力⑤维持合理的物流费用⑥使订单到发货的情报流动畅通无阻⑦将销售额情报，迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门原则①根据客户的服务特性划分客户群②根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络③倾听市场的需求信息，及时发现需求变化的早期警报④实施延迟策略⑤与渠道成员建立双赢的合作策略⑥在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台⑦建立整个销售物流的绩效考核准则成本控制物流成本指产品空间位移（包括静止）过程中所消耗的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中发生的人力、财力、物力的总和。~~~ ~~压缩销售物流成本运输成本使物流途径简短；减少运输次数；提高满载率；设定最低订货量；计划运输；共同运输；最佳运输手段储存成本减少库存点；合理库存量；提高仓储利用率包装成本降低包装价格；包装简易化；包装作业机械装卸成本减少装卸次数；引进集装箱和托盘；机械化效果评价效率评价物流效率是物流要素投入产出比①单要素投入②多要素投入综合绩效评价应当以整体物流成本最小化、顾客服务最优化、企业利益最大化为目标，将物流绩效评价的重点放在不断降低成本上原则整体性原则；可比性原则；经济性原则；定量与定性相结合的原则指标成本指标；效率评价指标；风险评价指标；客户满意度评价指标~~~ ~~第六章技术创新管理第一节技术创新含义分类模式含义含义企业家抓住市场潜在盈利机会以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素不断研制推出新产品、新工艺、新技术特点①一种经济行为（技术创新的核心是企业家）②一项高风险活动；③时间的差异性；④外部性；⑤一体化与国际化分类根据对象划分产品创新是企业创新的核心活动按变化量大小分：①重大（全新）的产品创新②渐进（改进）的产品创新工艺创新也叫过程创新，是指产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式关系产品创新制造差异化相对更独立独立于组织系统实施的向市场提供产品成本费用通常通过产品的销售收入很快得到价值补偿频率由高到低递减工艺创新降低企业成本相对系统随组织结构和管理系统重大变革很少向市场提供成本费用多数是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿频率呈峰状延伸模式不同划分①原始创新(是原创性和第一性)②集成创新(主体是企业)③引进、消化吸收再创新(最常见、最基本的创新形式)原始创新动力源泉基础科学/前沿技术领域;集成创新、引进消化吸收再创新利用别人的成果，使自己创新能力成长模式第一代技术推动基础研究—→应用研究—→研究开发—→生产制造—→市场销售研究开发是创新构思的主要来源第二代需求拉动市场需求—→应用研究—→开发研究—→生产制造—→市场销售以市场需求为出发点第三代交互作用是技术和市场交互作用共同引发的，在产业及产品生命周期的不同阶段有着显著的不同第四代A-U过程不稳定阶段（都上升，产品创新>工艺创新），过渡阶段（产品创新减少，工艺创新上升并超越产品创新），稳定阶段（都下降,工艺创新>产品创新）以产品创新为中心第五代系统集成和网络5IN代表了创新的电子化和信息化过程，用专家系统来辅助开发工作，仿真模型替代实物原型，一体化模式的理想化发展第六代国家创新体系弗里曼提出。公共机构+私有机构技术创新战略特点全局性；长期性；层次性；风险性类型按照企业所期望的技术竞争地位分技术领先、技术跟随按照企业行为方式分进攻型、防御型、切入型/游击型按照技术来源分自主创新、模仿创新、合作创新决策的评估方法决策的评估方法定量评估折现现金流:判断净现值的正负风险分析：敏感性分析、概率分析定性评估轮廓图：对项目关键绩效分高中低评价，连成一个轮廓图检查清单：加总满意的因素个数评分法/多属性分析：各个关键因素的权重总和为1动态排序列表：算括号中序号的平均值，项目的排序分值从小到大排列，取序号最小项目组合评估1.矩阵法：①评估企业技术实力②分析技术组合（重要性和相对竞争地位）③比较技术战略和商业战略④确定技术项目优先次序2.项目地图法：珍珠：高收益，高成功率；面包和黄油：低收益，高成功率；白象：低收益，低成功率；牡蛎：高收益，低成功率组织与管理内部模式内企业内企业家活动局限在企业内部，受多因素制约与企业家的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部技术创新小组临时性的最适合中小企业①组成人员少，工作效率却很高②离原部门工作，完成之后随之解散③开放性组织④自主决定工作方式⑤简单矩阵式结构⑥多为扁平型新事业发展部固定性的最适合大企业新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导企业技术中心适合大中型企业起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位外部模式产学研联盟①校内产学研合作模式②双向联合体合作③多向联合体合作④中介协调型合作企业-政府模式①政府出钱、企业出人，成果归政府所有②政府出钱、企业出人，成果卖给企业③政府帮助企业融资企业联盟是松散型特点①目标产品性②优势性③动态性④连接的虚拟性⑤组织的柔性⑥结构的扁平性~~~ ~~网络组织体模式类型联盟核心联盟伙伴协调机制适用情形星形模式联盟核心盟主垂直供应链型相对固定的伙伴（如供应商）由盟主负责协调的企业适宜采用该模式（如耐克）平行模式无盟主无核心伙伴地位平等、独立自发性协调适用于某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作（如PCS）联邦模式核心团队一般是技术外包或标准件供应关系联盟协调委员会可用于高新技术产品的快速联合开发RD主要类型基础研究，应用研究，开发研究企业研发的模式自主研发，合作研发，委托研发第六章技术创新管理技术贸易与知识产权管理技术贸易含义技术供求双方按照一定的商业条件买卖技术的行为特点①技术买卖的标的不是有形的商品，而是无形的技术知识②技术贸易转让的是技术的使用权，而不能转让所有权③技术出口不是企业的直接目的（应是生产产品）④技术贸易比一般商品贸易复杂技术合同的类型技术开发合同委托开发是委托方与被委托方之间共同就新技术、新产品、新工艺或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同合作开发①权利属于当事人共有②一方声明放弃可由另一方申请③只要有一方不同意其他各方不得申请专利技术转让合同含义合同一方当事人将技术成果交给另一方当事人，而另一方当事人接受并支付约定的价款或费用的合同包括①专利权转让合同②专利申请权转让合同③专利实施许可转让④技术秘密转让合同技术咨询合同和技术服务合同是一方当事人为另一方提供可行性论证、技术预测、专题技术调查、分析评价所订立的合同主要的特点：履行的结果具有不确定性评估方法成本模型出发点：成本是价格的基本决定因素P=(物质消耗c+人力消耗v)*技术复杂系数B/(1-风险概率r)市场模拟模型模拟市场条件，估算可能的成交价格P=P0*a*b*ca、b、c分别为经济性能、时间、寿命的修正系数效益模型基本思路：按产生的经济效益估算国际技术贸易含义不同国家的企业、经济组织或个人之间，按照一般商业条件，向对方出售或从对方购买软件技术使用权的一种国际贸易行为。它由技术出口和技术引进这两方面组成内容①专利(三层含义：专利证书；法律地位；专利权，包括：专有权（所有权）、实施权（包括制造权和使用权）、许可使用权、销售进口权、放弃权专利权以申请在先原则)②商标(三类：制造商标、商业商标、服务商标)有效期10年，自核准日计算。期满每次续展有效期10年，自上届有效期满次日起计算③工业产权(专利权和商标权属工业产权。工业产权和版权合称为知识产权)④专有技术(援引合同法、防止侵权行为法、反不正当竞争法、刑法取得保护的)基本方式单纯①许可贸易（按内容分专利许可、商标许可、计算机软件许可、专有技术许可按授权程度大小分独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、互换许可）②专有技术转让③技术协助混合合作生产、合资经营、补偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工程（引进成套设备、技术转让）、租赁贸易、特许专营（被特许方与特许方之间仅是一种买卖关系）知识产权含义我国：①著作权；②专利权；③商标权；④商业秘密；⑤其他有关知识产权WTO：+未披露过的信息专有权、集成电路布图设计权世界知识产权组织：保护策略法律选择排他性程度优先顺序是：专利法、技术秘密保护、著作权法、合同法、商标法费用因素低到高顺序是著作权法、技术秘密保护、合同法、商标法、专利法保护期限发明权为20年；新型和外观设计（申请之日起计算，有效期满后专利权终止）、注册商标为l0年（每次可续10年，不续注销，核准之日起计算）；著作权为终身及死后50年风险因素顺序是：专利法、技术秘密保护（合同法）、著作权法、商标法第七章第一节含义①谋求企业动态平衡②外部环境是不断变化的，人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点③人力资源政策和措施相配合，确保实施与实现④保障企业组织和员工都得到长期的利益~~~ ~~人力资源规划与薪酬管理人力资源规划内容分类按时间：短期规划（1年以内）中期规划（1~5年）长期规划（5年或以上）按性质：总体规划具体计划计划类别目标政策总体规划企业绩效、员工数量、结构及素质、员工个人发展扩大、收缩、稳定，加大培训力度，职业生涯规划员工补充计划补充数量、类型、层次、优化人员结构等招聘标准、招聘渠道、招聘方式的选择、起点待遇员工使用计划编制、员工结构、绩效、合理配置、职务轮换任职资格、职务轮换范围及时间等人员接续及升迁计划后备人员数量保持，人员结构，绩效目标竞争上岗，择优录用，优化比例，选拔标准员工培训开发计划技能改善，培训数量及类别，提高绩效，改善工作作风和企业文化培训时间和方式的选择，培训效果的跟踪调查薪酬激励计划加人，提高士气，绩效改善薪酬政策，激励政策，激励方式劳动关系计划降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉争议依法管理，参与管理，加强沟通退休解聘计划降低人工成本，维护企业规范，改善人力资源结构退休政策，解聘程序制定程序①收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求；②进行人力资源需求与供给预测；③制定人力资源总体规划和各项具体计划（数量规划、素质规划、结构规划）；④人力资源规划实施与效果评价需求预测影响因素①生产经营任务②预期员工流动率及职位空缺③技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响④企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响⑤企业的财务资源对人力资源需求约束方法①管理人员判断法自下而上（短期）②德尔菲法专家匿名③转换比率分析(新增人数=新增总数×占比例数)④一元回归分析法Y＝a＋bX供给预测外部影响因素①本地区的人口总量与人力资源供给率②本地区的人力资源的总体构成③宏观经济形势和失业率预期④本地区劳动力市场供给的供求状况⑤行业劳动力市场供求状况⑥职业市场状况方法①人员核查法②管理人员接续计划法③马尔可夫模型法(净供给量=期初人数×变动概率并纵向相加)是定量预测方法第二节绩效考核绩效特点①多因性②多维性③变动性知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素绩效考核含义①绩效考核是一项管理活动②绩效考核的目的是个人、部门和整体企业的提高③绩效考核是人力资源管理的一项重要功能④绩效考核要有个确定的时间周期和一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定法功能①管理功能②激励功能③学习和导向功能④沟通功能⑤监控功能⑥增进绩效功能内容①项目指考核的维度，指明的范围业绩、能力、态度②指标细化分解数量、质量、成本、时间标准①尽量使用量化标准②必须适度③必须有可变性步骤①准备（制定绩效考核计划和技术准备：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法）②实施(绩效沟通和绩效考核评价评价主体：上级、同事、下级、本人和客户)③结果的反馈（与考核对象沟通、指出问题、制订改进计划并跟踪指导）④结果的运用（分析整理考核资料、改进人资管理）方法①民主评议法(简单容易;人为因素)②书面鉴定法(灵活简洁;缺乏精确性)③关键事件法(长期记录重要事件，事实为依据,说服力强;难以进行横向比较)④比较法(直接排序法/交替顺序法/一一对比法，只用于人少)⑤量表法(评级量表法/行为锚定评价法)⑥平衡记分卡（以企业战略为导向，建立KPI，4个角度）⑦关键绩效指标法（按组织机构：目标手段法；按主要流程：目标责任法）⑧目标管理法（看标杆企业，以外部为导向）第三节薪酬管理构成①基本薪酬（含津补贴）②激励薪酬：奖金、员工持股、员工分红③间接薪酬（普遍性，如福利）功能薪酬对员工①保障功能②激励功能③调节功能薪酬对企业①增值②改善用人活动功效③协调企业内部关系和塑造企业文化④促进企业变革和发展薪酬对社会薪酬水平直接影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，也调节人们就业和择业的流向企业薪酬制度设计原则①公平原则②竞争原则③激励原则④量力而行原则⑤合法原则流程①明确现状和需求②确定员工薪酬策略③工作分析④职位评价⑤等级划分⑥建立健全配套制度⑦市场薪酬调查⑧确定薪酬结构与水平⑨薪酬制定的实施与修正薪酬调查的实施选择需要调查的职位，确定调查的范围，确定调查的项目，进行实际的调查，调查结果的分析薪酬等级的建立确定薪酬浮动率要考虑：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、之间的价值差异、各等级的重叠比率等基本薪酬设计1、以职位为导向：①职位等级（简单，不能激励）②职位分类（同职同薪）③计点法（把各共同的付酬因素划分等级，分配抽象的数值，再转换成具体薪酬，公平复杂成本高）④因素比较（选择共同的付酬因素，各关键职务的相对价值排序，按各付酬因素直接分配薪金值）2、以技能为导向：①以知识②以技能宽带型薪酬结构（薪酬等级少，薪酬变动范围宽大，以劳动力市场为导向）激励薪酬与福利的设计个人激励薪酬绩效工资：绩效调薪、绩效奖金、月季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划群体激励薪酬利润分享计划、收益分享计划、员工持股制度福利法定的社会保险和住房公积金，节假日，带薪休假，服务（午餐，班车，幼儿园，体育娱乐设施）可满足不同需要，减少不满意情绪~~~ ~~第八章企业投融资决策及重组第一节基本价值观念货币的时间价值一次性收付款项的终值和现值终值=金额*（1+i）n现值=金额*（1+i）-n年金（定期定量的钱）的终值（乘法）与现值（除法）后付（期末）先付（期初）终值在后付基础上期数n+1,系数值-1现值在后付基础上期数n-1,系数值+1永续年金（优先股股利等）P=A/i风险价值期望报酬率为以概率为权数计算的报酬率的加权平均数标准离差：各种可能结果对期望值的偏离离散程度标准离差率（越大，风险越大）=标准离差/期望报酬率风险报酬率=风险报酬系数*标准离差率投资必要报酬率=资金时间价值（无风险报酬率）+风险报酬率第二节筹资决策资本成本概念是企业筹资和使用资本而承付的代价。此处的资本是指长期资本，包括：股权资本和长期债权资本内容①用资费用（利息、股利、债券）②筹资费用（筹资时一次性支出的，以后不再发生，属于固定性的资本成本）属性是企业的一种耗费，需由企业的收益补偿包括：货币的时间价值、投资的风险价值资本成本率的计算个别资本成本率：K=D/(P-f)，D用资费用f筹资费用K=D/[P(1-F)]F筹资费用率长期债务成本率长期借款Kl=Il(1-T)/L(1-Fl)Il—年利息额L—筹资总额Fl—筹资费用率T—所得税率筹资费用很少忽略不计时Kl=Rl(1-T)Rl—利息率长期债券包括申请费、注册费、印刷费、上市费、推销费Kb=Ib(1-T)/B(1-Fb)Ib—债券每年支付的利息B—债券筹资额，按发行价格确定Fb—债券筹资费用率股权资本成本率普通股资本成本率股利折现模型①固定股利Kc=D股利/P0融资净额②不固定股利Kc=Kc+G股利增长率资本资产定价模型Kc＝Rf无风险＋β风险系数（Rm市场平均－Rf）优先股资本成本率同①留用利润成本率属于股权资本,是一种机会成本,只是不考虑筹资费用综合资本成本率因素是以各种长期资本的比例为权重，对个别资本成本率进行加权平均测算测算方法算加权平均数Kw=∑KJWjKj-第j种资本成本率Wj-第j种资本比例作用①是选择筹资方式、决策和选择追加筹资方案的依据⒈个别资本成本率是企业选择筹资方式的依据⒉综合资本成本率是企业进行资本结构和追加筹资决策的依据②是评价、比较、决策的经济标准③作为评价企业整个经营业绩的基准杠杆理论营业杠杆含义也叫经营或营运杠杆；在某一固定成本比重作用下，销售量变动对息税前利润产生的作用风险因素：需求的变动,产品售价的变动,单位产品变动成本的变动,营业杠杆变动是最重要的系数是息税前利润的变动率对销售额变动率的倍数按数量：DOLQ=Q(P-V)/(Q(P-V)-F)按金额：DOLS=(S-C)/(S-C-F)分析营业额下降——→营业杠杆度越高——→息税前利润下降更快——→企业风险越大财务杠杆含义也称融资杠杆，是指由于债务利息等固定性融资成本的存在，使权益资本净利率（或每股收益）的变动率大于息税前盈余（EBIT）变动率的现象利益是指利用债务筹资（具有节税功能）给企业所有者带来的额外收益风险因素：资本供求关系的变化、利润率水平的变动、获利能力的变化、资本结构的变化杠杆系数DFL=EBIT/(EBIT-I)I-债务年利息额EBIT-息税前盈余额=净利润总额+利息+所得税额若存在固定优先股股息，DFL=EBIT/[EBIT-I-D/(I-T)]D为优先股股息,T为所得税税率总杠杆总杠杆系数也称联合杠杆总杠杆系数DTL==营业杠杆系数×财务杠杆系数==DOL×DFL资本结构理论早期资本结构理论①净收益观点②净营业收益观点③传统观点MM资本结构理论基本观点公司的价值与其资本结构无关修正观点命题Ⅰ—公司所得税观点，100%负债的价值最大。命题Ⅱ—权衡理论观点：最佳资本结构是节税利益和债券比例上升带来的财务危机成本的平衡点现代资本结构理论①代理成本理论(债权的代理成本最终由股东承担，债权要适度)②啄序理论（优先内部筹资，其次债券筹资）③动态平衡理论（将调整资本纳入最优资本结构）⑤市场择时理论（股票高抛低购）定量方法最佳资本结构是指使其预期的综合资本成本率最低，同时使企业价值最大的资本结构资本成本比较法找最低的综合资本成本率就是最佳方案每股利润分析法每股利润无差异点EBIT：两种或以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点~~~ ~~①实际EBIT大于EBIT时，用固定型筹资方式（银行贷款、发债、优先股）好②实际EBIT小于EBIT时，用非固定型筹资方式（普通股）好第三节　投资决策现金流量（都是增量）初始现金流量=①固定资产投资+②流动资产投资+③其他投资费用-④原有固定资产的变价收入营业现金流量每年净现金流量NCF=每年营业收入-付现成本-所得税=净利润+折旧终结现金流量①固定资产的残值收入②原来垫支在各种流动资产上的资金的收回③停止使用土地变价收入决策评价指标非贴现指标(静态)投资回收期①（NCF）相等：投资回收期=原始投资额/每年NCF（营业净现金流量）②（NCF）不相等：用每年年末尚未收回的投资额来计算投资回收期=马上要收回本金年数+(马上要收回本金额/每年NCF)平均报酬率平均的年投资报酬率平均报酬率=(平均年现金流量/初始投资额)×100%贴现指标(动态)净现值法净现值=未来报酬的总现值-初始投资净现值要取：单个为正可取纳，多个正值取最大者内部报酬率法=净现值为零的贴现率内部报酬率大于或等于企业的资本成本或必要报酬率就采纳获利指数法=未来报酬的总现值/初始投资额大于或者等于1，就采纳,反之则拒绝项目风险的衡量调整现金流量法采用无风险报酬率作为折现率计算净现值。肯定当量系数在0~1,越远期越小调整折现率法采用较高的折现率计算净现值长期股权投资决策风险投资决策风险违反国家法律法规、未经审批或超越授权审批、行业和环境、技术和市场、尽职调查和可行性论证、决策程序不完善、程序执行不严投资运营管理风险股东选择、公司治理结构、投资协议、道德、经营、财务、项目小组、外派人员、信息披露投资清理风险退出、投资退出时机与方式选择第八章企业投融资决策及重组第四节　并购重组一含义狭义的企业重组是：指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组、产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置方式选择标准是：创造企业价值，实现资本增值几种主要的重组方式收购与兼并=并购含义企业兼并一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种经济行为企业收购一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业的资产或股权，以获得对该企业控制权区别①被兼并企业丧失法人资格，被收购企业的法人地位仍可继续存在②兼并企业成为被兼并企业债权债务的承担者，是资产和债权、债务的一同转让，收购企业是被收购企业新的所有者，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险③兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时；而收购则一般发生在被收购企业正常经营的情况下并购的类型六类按双方的业务性质3①纵向并购②横向并购③混合并购按是否友好协商2①善意并购②敌意并购按支付方式3①承担债务式并购②现金购买式并购（不会稀释大股东股权）③股权交易式并购（稀释大股东股权）按涉及被并购企业的范围2①整体并购②部分并购按是否用被并购企业本身资产来支付①杠杆并购(不用自己的钱)②非杠杆并购(用自己的钱)按并购的实现方式3①协议并购②要约并购③二级市场并购并购效应实现管理、经营、财务协同效应；战略重组，开展多元化经营；获得特殊资产和渠道；降低代理成本分立含义及种类含义分解为两家或两家以上的相互独立的新公司种类标准分立（没有股权关系）、出售、分拆(有股权关系)分立的效应（1）适应战略调整（2）减轻负担（3）筹集资金（4）清晰主业（5）化解内部竞争性冲突置换注入资产置换交易者双方（有时可由多方）按某种约定价格在某一时期内相互交换资产的交易资产注入指交易双方中的一方将公司账面上的资产，按评估价或协议价注入对方公司债股债转股指将企业的债务资本转成权益资本、出资者身份由债权人转变为股权人，增加了公司的注册资本以股抵债指公司以其股东“侵占”的资金作为对价，冲减股东持有的本公司股份，被冲减的股份依法注销即股份回购抵债企业价值评估收益法股利折现法、现金流折现法市盈率法市盈率=每股市价/每股盈利市净率法市净率=每股市价/每股净资产市销率市销率=市值/销售收入~~~ ~~第九章电子商务一电子商务概述概念以商务活动为主体，以计算机网络为基础，以电子化方式为手段，本质是商务的电子化功能广告宣传，咨询洽谈，网上订购，电子支付，网上服务，网络调研，交易管理特点市场全球化，跨时空限制，交易虚拟化，成本低廉化，交易透明化，操作方便化，服务个性化，运作高效化分类按照商业活动的运行方式完全（都在网上实现，无形货物或服务，如软件、娱乐产品的联机订购付款交付、全球规模的信息服务）；非完全（有形商品的物流配送、线下支付、现场服务）按照开展电子交易的地域范围区域化电子商务，远程国内电子商务，全球电子商务按照交易主体企业对企业，企业对消费者，消费者对消费者，线上对线下，企业对政府，消费者对政府四流商流动机和目的资金流条件物流终结和归宿信息流手段（信息的双向传递）二运作系统一般框架三个层次网络层（网络基础设施，包括远程通信网、有线电视网、无线通信网、互联网）；信息发布（传输）层（一系列传输协议）；一般业务服务层（核心是CA认证）四个支柱公共政策，技术标准，网络安全，法律规范组成要素消费者（核心），企业（重要主体），银行（货币流通中介），物流配送系统，CA认证中心（采用PKI公开密钥基础架构，网络身份认证），其他要素（工商，税务，海关等）交易模式B2B卖方控制型，买方控制型，中介控制型B2C综合型（亚马逊，京东，当当），垂直型。C2CEBay，淘宝O2O自建官方商城+连锁店铺，借助第三方平台其他B2G，C2G（政府采购、网上报关、报税）运作步骤明确愿景，制定战略，选择策略，系统设计与开发（功能设计；流程设计；网站设计：整体设计、功能与结构设计、艺术设计；数据库设计：模块、代码、对象；系统开发），电子商务组织实施三电子支付概念和特点概念直接或授权他人，通过电子终端发出支付指令特点通过数字流转完成信息传输；基于开放的系统平台（互联网）；最先进的通信手段；方便，快捷，高效，经济分类电子货币类电子现金、电子钱包电子信用卡类智能卡、借记卡、电话卡电子支票类电子支票、电子汇款、电子划款四网络营销网络市场调查的方法网上直接调查：网上观察法、专题讨论法、在线问卷法、网上实验法网上间接调查：利用搜索引擎、访问相关网站、利用相关网上数据库策略组合产品策略，价格策略，促销策略，渠道策略网络营销的特点跨时域性、交互式（互动与双向沟通）、个性化、经济性、多维性（文字图像声音）、超前性（一对一营销）、整合性（集成）、高效性（及时）、技术性网络营销方式搜索引擎，博客，BBS，即时通讯，病毒式（口碑传播），网络知识性，网络事件，网络口碑，网络直复性（B2C、B2B），网络视频，网络图片，网络软文，网络电子订阅杂志RSS，社会性网络服务SNS（人人网）~~~