供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 3页

供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析改变企业业务流程到底对企业的绩效产生多大的影响？企业是否值得大动干戈进行流程的重新设计与构建？要回答这个问题，一个有效的方法就是对业务流程重构进行模拟运行，然后进行比较分析。当前用于企业业务流程重构分析的方法主要是计算机仿真，这样可以避免实际实验造成的损失。为了对供应理管理环境下的企业业务流程重新设计的效果做一个量化比较，本书介绍了目前国际上流行的流程设计与计算机仿真运行分析的方法。通过在计算机上建立不同的业务流程模型，再用专门的流程仿真分析软件，对各种流程的绩效进行仿真运行和比较分析，就可以看出哪些业务流程更适应供应链管理模式，也可以为改变企业原有工作流程提供参考。这种业务流程仿真分析可作为企业进行流程重新设计时的一种参考工具，目前在国内外各行各业都得到了较为广泛的应用。为便于讨论，本章对供应链管理环境有一个简单约定：所谓供应链管理环境，是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构（一定时期内），供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息。每个结点企业都有自己的网站，企业与企业之间有着一定的运作协定，相互之间已形成一种合作伙伴关系。因此，在本章讨论基于供应链管理环境下的企业业务流程重构问题中，着重研究企业在供应链运作过程中输入端、输出端业务流程，以及企业内部有关部门的业务流程的重新设计问题。一、基于传统管理模式的企业业务流程模型根据上面的约定，对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行了研究。一个是站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游企业（如制造商）的订货需求的业务流程的变化，即供应商-制造商关系;另一个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出要货需求的流程变化，即制造商-供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。一般环境下的企业间完成供需业务的流程模型如图11-11所示。为了便于问题的讨论，我们对企业间的业务流程模型做了一定程度的简化，着重研究企业经营中的某些典型业务，比较不同业务流程下的交货周期、生产成本及资源利用率等问题，从而揭示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商- 制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是，现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行实际验证，因为那样要花费大量的时间和资金，而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因此，为了对该业务流程的效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，目前较多的是采用计算机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行，从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图11-12所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在本流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量，本企业在不必接到下游企业要货令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化，如图11-12所示。制造商和供应商之间通过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责任，完成各自的核心业务。三、供应链企业内部业务流程模型在供应链管理环境下，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部网并采用MRPII或ERP等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这样一种环境下，应该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中，主要研究了从生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程。从图11-12 可以看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后，通过因特网向供应商发布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程可以明显看出，企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多，制造商与供应商之间的环节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每一个企业都有好处。四、两种不同业务流程的比较分析。图11-11、11-12是两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运行效果进行了比较，见表11-1。表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1可以看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下，通过改变业务流程，企业就有不同的经济效益。例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程时间比一般情况下缩短了13天，平均成本下降了60%，平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率也有大幅度提高,不管是人力资源,还是设备、设施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这样的效果，其中之一是减少了流程层次和环节，减少了信息传递的障碍，减少了各个部门的人力和资金消耗。表11-1反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表