沃尔玛供应链管理毕业设计论文 22页

毕业设计（论文）手册论题沃尔玛供应链管理SupplyChainManagementofWal-Mart指导教师学生姓名教务处印制2005年11月20日 毕业设计(论文)任务书学生姓名专业班级指导教师工作单位设计(论文)题目:沃尔玛供应链管理设计（论文）主要内容：1沃尔玛的供应链管理模式与特点2沃尔玛的信息管理系统3沃尔玛的配货体系4沃尔玛的采购管理5沃尔玛与合作伙伴的供应链关系6沃尔玛供应链管理对我们的启示要求完成的主要任务:1、根据选题与任务书的要求写出开题报告；2、论文字数不得少于1.2万中文字；3、论文后面附上参考文献不得少于15其中至少2外文文献；4、阅读一本与供应链管理有关的书籍；5、最后成果包括按要求装订的《论文》和《论文评分册》；6、按照教务的有关要求在答辩前必须完成的其他的任务；指导教师签名系主任签名院长签名(章)_________________________________________________________________________________ 开题报告1.目的和意义: 本文主要目的是研究沃尔玛公司的先进的供应链管理系统。沃尔玛的成功得益于其独特的供应链管理体系：①沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。在当今竞争如此激烈的环境中沃尔玛的快速反应能力使它能够尽快赢得市场。②大力控制物流成本，沃尔玛建立的高效配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，总分店之间都是电脑联网。沃尔玛实行进销分离的体制，实行“统一订货，统一分配”的销售方式。商店开出订单到得到补货的平均时间间隔为2天，而同行业的竞争对手则需要5天，这就大大降低了沃尔玛的库存成本，加快了资金的周转速度，也就降低了成本。通过沃尔玛供应链管理的研究我们可以学习其先进的管理理论和实践经验。如今我国已加入WTO，许多国际大型企业纷纷抢滩中国，对本土企业来说既是挑战又是机遇。如果我们能够汲取其先进的实践经验并结合实际就一定能够在竞争中得到发展。2.基本内容和技术方案：2.1基本内容本文首先阐述了沃尔玛的供应链管理模式与特点。沃尔玛公司运用供应链管理来获得较低的成本费用和达到良好的资产管理，从而保证利润的实现。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，沃尔玛公司大幅度地降低了商品库存，甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存及管理费用;它还结合自身的品牌效应而因地制宜的采用其独特高效的配货体系，同时由于简化了采购管理工作，减少了相应的采购成本;而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠的政策，得到双方双赢的结局。供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。最后总结了沃尔玛的供应链管理对我们的启示。2.2技术方案 3论文写作进度：1、2005年11月26日之前完成开题报告；2、2005年12月05日之前完成写作提纲；3、2006年01月05日之前完成初稿；4、2006年01月05日------3月15日进行论文的修改;5、2006年3月15日交正式论文与《论文评分册》;6、2006年3月28日至4月3日为学生答辩时间指导教师评语：指导教师签字：年月日 目录1沃尔玛的供应链管理模式与特点………………………………………81.1沃尔玛的供应链管理模式……………………………………………81.2沃尔玛的供应链管理特点……………………………………………92沃尔玛先进的信息管理系统……………………………………………112.1先进的电子数据采集及交换技术…………………………………112.2卫星通信系统………………………………………………………123沃尔玛独特高效的配货体系……………………………………………123.1零售商品的分类……………………………………………………123.2沃尔玛的配货特点…………………………………………………133.3货物配送中心的作业管理…………………………………………143.4快速反应的运输体系………………………………………………154沃尔玛的采购管理………………………………………………………154.1沃尔玛的采购流程…………………………………………………154.2沃尔玛的采购模式…………………………………………………174.3沃尔玛的采购特点…………………………………………………175沃尔玛与合作伙伴的供应链关系………………………………………185.1供应链战略合作伙伴关系…………………………………………195.2沃尔玛与供应商关系管理…………………………………………196沃尔玛供应链管理对我们的启示………………………………………20 中文摘要本文首先阐述了沃尔玛的供应链管理模式与特点。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:①顾客需求管理；②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理;④基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统可适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来；沃尔玛采用天天低价的经营策略，力争为消费者提供最优价格的产品。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到70多亿箱。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进的信息管理技术。沃尔玛采用其独特的配货体系运用科学化方法对商品进行分类，配送中心进行全天候的运作，它还提出“零售链接”模式使整个供应链连接更加紧凑。同时简化了采购管理工作流程，减少了相应的采购成本。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率。在与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系的同时，沃尔玛地建立了零售商主导的供应链模式。关键词：供应链、供应链管理、采购管理 AbstractThisarticlefirstelaboratedWal-Martsupplychainmanagementpatternandthecharacteristic.Wal-Martsupplychainmanagementmainlyiscomposedbyfourparts:(1)Customerdemandmanagement;(2)Supplierandpartnermanagement;(3)Intheenterpriseandtheenterprisethethingdeliversthesystemadministration;(4)BasedonIntemet/Intranetsupplychaininteractiveinformationmanagement.Wal-MarthasintheworldthebiggestcivilsatelliteandthedatabasesystemmayattherightmomentdistributeWal-Martintheworldeachplacebranchstoreandthesupplierconnects;Wal-Martusesdailythelowpricemanagementstrategy,arguesvigorouslyprovidesthemostsuperiorpricefortheconsumertheproduct.Throughthecrossenterprise"ssupplychainmanagementoperation,Wal-Martestablishedhighlyeffectivehasmatcheddeliversthesystem,hadtheentireAmericabiggestpersonalsatellitecommunicationsystemandthebiggestprivatecarmotorcade,inordertosatisfytheAmericandomesticmorethan3,000chainstorestomatchdeliverstheneed,TheWal-Martcompanyindomesticaltogetherhadthenearly30,000large-scalecontainerstrailers,morethan5,000large-scaleautomobilecarriers,workingin24hours.Everyyeartransportationtotalquantityachievesmorethan7billionboxes.Thereasonabledispatchsoscalecommoditypurchase,thestock,thethingflowwiththesalesmanagement,cannotleavethehightechmethod.theWal-Martcompanyhasestablishedthespecialcomputermanagementsystemmanagementsystem,thesatellitepositioningsystemandthetelevisiondispatchsystem,hastheworldfirst-classadvancedinformationmanagementtechnology.Wal-Martusesitsuniquesupplysystemtocarryontheclassificationusingthescientificmethodtothecommodity,matchesdeliversthecentertocarryontheall-weatheroperation,italsoproposed"theretailsaleslink"thepatterncausestheentiresupplychaintobemorecompact.Simultaneouslysimplifiedthepurchasesupervisoryworkflow,reducedthecorrespondingpurchasecost.Thethingclass,theinformationflow,thefundclass,thevalueeachlinkinvolveswhichtointheproductproductionandthecirculationprocessflowaswellastheserviceflowsinalineofreasonableregulation,tothetimeachievedthebestcombination,displaysthemaximumefficiency.Whileestablishesthelong-termstablepartnerrelationswiththesupplier,Wal-Marthasestablishedtheretailmerchantleadershipsupplychainpattern.KeyWords:supplychain.supplychainmanagement.purchasingmanagement 沃尔玛供应链管理1沃尔玛供应链管理模式与特点1.1沃尔玛供应链管理的模式1.1.1供应链管理的概念所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工,并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势,有机地连接生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链管理实质是网络竞信息、知识、合作关系)分析,供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流)和超越个体组织的高度(价值联盟)得到广泛的发展。供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式,供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面,从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理,从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践[1]。1.1.2沃尔玛的供应链管理主要组成沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成①顾客需求管理；②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理；④基于Intemet／Intranet的应链交互信息管理。如图1所示[2]1.1.2.1顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。1.1.2.2供应商和合作伙伴管理沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在20世纪80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到20世纪80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成。1.1.2.3企业内和企业间物流配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％的商品采用集中配送方式。1.1.2.4基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理信息共享是实现供应链管理的基础。因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。1.2沃尔玛的供应链管理的特点沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开办了店名“5—10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962 年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路2000年，沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。沃尔玛公司董事长罗伯·沃顿的个人财富超过了比尔·盖茨，成为全球首富。到底是什么魔力使它能以这么快的速度不断地发展壮大呢？其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点。1.2.1供应链“天罗地网”用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。1.2.2商品力争最低价  沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，为此，沃尔玛在与供应商的谈判当中不遗余力的压低价格，从而被业界称为粗暴的谈判者。沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中降低成本。除此而外，严格的供应商选择和管理也体现了沃尔玛的霸权主义。在这一点上沃尔玛基于的理念是“总成本最低”。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。这其中包括了不能够使用童工，不能够违反当地劳工法等等。非法的生产者即使条件再好也不会在沃尔玛的考虑范围之内。可见，沃尔马通过这种基于渠道力量的霸权主义实现了一种对供应商的无边界管理。虽然有很多人批评沃尔玛的这种做法过于绝对，但是这种管理恰恰体现了供应链管理的真谛。1.2.3零售商占主导地位供应链的诞生最初是为了解决生产企业的原料和库存问题。一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创造性地 建立了零售商主导的供应链模式。在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。沃尔玛供应链中的产销联盟就是这种斗争的结果。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于宝洁公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求，在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。在宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性地应用了ECR（efficientcustomerrespond）和QR（quickrespond）模式。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。2沃尔玛先进的信息管理系统2.1先进的电子数据采集及交换技术电子数据采集及交换技术主要包括条形码技术，POS技术及EDI技术[3]。2.1.1条形码技术沃尔玛是最早采用条形码技术的零售商。在20世纪80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。商品条码，加上便携式扫描仪器，还可以用于控制店内存货水平，他们就可以方便地记录下商品的种类、数量、进货价、销售价等信息。使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需的时间。2.1.2POS系统POS系统即为销售时点技术，POS系统（pointofsale）最早应用于零售业，以后逐渐扩展至金融，旅馆等服务性行业。沃尔玛的POS系统包括前台POS系统和后台MIS系统两大基本部分。前台POS系统，通过自动读取设备扫描仪器，在销售商品时直接读取销售信息（如商品名称，单价、销售数量、销售时间、销售店铺）实现前台销售业务的自动化，对商品交易进行实时服务和管理，并通过通信网络和计算机系统传送至后台，通过后台计算机系统（MIS）的计算、分析与汇总等掌握商品销售的各项信息，为企业管理者分析经营成果，制定经营方针提供依据。后台MIS系统负责整个商场进、销、调、存系统的管理以及财务管理、库存管理、考勤管理等。它可根据商品进货信息对厂商进行管理，又可根据前台POS提供的销售数据，控制进货数量，合理周转资金，还可分析统计各种销售报表快速准确地计算成本与利润，也可对售货员，收款员业绩进行考核，是员工分配工资、奖金的客观依据。2.1.3EDI技术20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl) 与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，确保货物的及时补充。沃尔玛的总部办公楼只不过是一座不起眼的平房，而在他旁边的信息化中心却是一个像游泳馆一样的庞然大物，里面有1200多名专业人员处理来自世界各地的数据。除了资金的投入外，沃尔玛在人员任用中也充分的体现出对于信息化的重视。2.2卫星通信系统信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调远行建立在主体之间高效率的信息传递与共享的基础上，因此有效的供应链管理离不开高效率的信息技术的支持。在20世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，并以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于让步了，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。沃尔玛是第一个发射和使用自己通信卫星的零售公司，它的通信系统是全美最大的民用系统。沃尔玛总部的信息中心有1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有数百个。卫星通信网络系统的使用给沃尔玛带来了：①稳定的运营成本②建立了可靠、连续、大容量的通信网络③方便其它网络的构建，可克服连锁店多店铺因租用远距离通信线路而带来的成本上升的困难。如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位[4]。3沃尔玛独特高效的配货体系3.1零售商品的分类沃尔玛超市经营规模巨大，对品种繁多的商品进行分类，是企业科学化、规范化管理的需要。3.1.1综合分类这种划分方法把沃尔玛商场的商品分为三个层次即大分类、中分类和小分类。它是沃尔玛经营管理中必须进行的一种商品划分方法，是整个商品业务管理的基础与前提。⑴大分类是最粗线条的分类。大分类的主要标准是商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂品、日用百货、医药用品、家用电器、园艺品等。⑵中分类是大分类中细分出来的类别。其分类标准主要有：A、按商品功能与用途划分。如日配品这个大分类下，可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等中分类。B、按商品制造 方法划分。如畜产品这个大分类下，可细分出咸肉、熏肉、火腿、香肠等。C、按商品产地划分。如水果蔬菜这个大分类下，可细分出国产水果与进口水果的中分类。⑶小分类是中分类中进异步细分出来的类别。主要分类标准有：A、按功能用途划分。如在家用电器大分类中，小家电中分类，可进一步细分出电扇、洗碗机、榨汁机等小分类。B、按规格包装划分。如一般食品大分类中，饮料中分类下，可进一步划分出罐装饮料、瓶装饮料、盒装饮料等小分类。C、按商品成分划分。如日用百货大分类中，鞋中分类下，可进一步细分出皮鞋、人造革鞋、塑料鞋等小分类。D、按商品口味划分。如糖果饼干大分类中，饼干中分类下，可进一步细分出甜味饼干、咸味饼干、果味饼干等小分类。E、按使用的对象划分。如服装大分类中，帽子中分类下，可进一步分出男帽、女帽、童帽等小分类。3.1.2按销售作用分类3.1.2.1主力商品主力商品是指在商场经营中，无论是销售金额或销售数量均占主要部分的商品，它的品种数量在沃尔玛超市中一般只占20%，却创造出80%左右的销售额，沃尔玛创始人山姆称其为“二八法则”[5]。沃尔玛的经营方针、经营特点以及企业的性质和竞争力主要有主力商品来塑造和体现。主力商品应是市场上具有竞争力的商品或名牌、畅销商品，选取主力商品应当掌握所经营的主力商品的发展趋势、增长状况和竞争能力，同时还应注意掌握顾客的需求动向和购买习惯的变化。如果在经营中发现主力商品的某些品种滞销，就必须及时采取措施施加以调整，防止由于某些品种的影响而使企业销售额下降。3.1.2.2辅助性商品辅助性商品是对主力商品的补充，与主力商品有较强的关联性，是与主力商品同属一个类别的不同品牌的商品。它不仅可以衬托出主力商品的优点，成为顾客选购商品的比较对象，而且还可以克服商场商品的单调性，满足顾客多样性的需要。辅助商品的配备，必须考虑它的季节性和流行性，不要将过季、果实的商品作为辅助商品，否则不但不能辅助主力商品销售，而且还回造成商品积压，影响资金周转。3.1.2.3关联性商品关联性商品是在用途上与主力商品有密切联系的商品。例如，录音机与磁带、西服与领带都是关联商品。配置领带、磁带等关联商品，可以增加主力商品的销售，方便顾客购物，扩大商品整体销售量。3.2沃尔玛的配货特点3.2.1沃尔玛的补货系统 沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。3.2.2零售链接沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接[6]。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。3.3货物配送中心的作业管理沃尔玛配送中心进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。目前在美国沃尔玛有30家配送中心。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。3.4快速反应的运输体系在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。早在90年代初沃尔玛就有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。4沃尔玛的采购管理4.1沃尔玛的采购流程4.1.1一般采购流程 一般而言，沃尔玛首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商把货物直接发送到沃尔玛的配送中心。沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。沃尔玛的商品采购作业流程一般可分为选择商品、与供应商洽谈将商品导入卖场及追踪管理等。采购人员根据公司采购计划选择商品。通常沃尔玛所选的一种商品往往会有许多供应商，这时就需要选择供应商，并要求采购商明白其采购流程。沃尔玛的采购人员在采购时会注意采购的商品要与供应商的商品是一种竞争关系，否则就没有可比性。同时采购人员也应审查供应商的各种证明材料，以便对其各种情况进行调查。沃尔玛的采购人员与供应商洽谈的内容主要有：产品的质量、包装、价格、定货量、折扣、付款天数、交货期、售后服务保证、退换货、促销活动。然后在商品的价格谈妥后，采购人员就负责将商品导入卖场。就完成了整个的采购流程。4.1.2全球采购流程 全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。4.2沃尔玛的采购模式沃尔玛采购模式是多种多样的，主要有集中采购，国外采购，直接采购、及买断采购。4.2.1集中采购集中采购是沃尔玛公司设立专门的采购机构和专职采购人员同意负责沃尔玛公司的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等。沃尔玛公司所属各分店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购适宜。4.2.2国外采购国外采购是指沃尔玛向国外供应商采购商品，通常直接恰询国外供应商或通过本地的代理商来采购。国外采购可以采购到许多新奇特商品，同时可以制衡国内采购的价格，且通常采取延期付款的方式，买方将因本币升值而得到外汇退换利益；另外，国际性的企业规模大，产品的品质也比较精良。国外采购适用与价格比国内低廉的商品，及国内无法制造或供应数量不足的商品。沃尔玛的国外采购数量非常巨大，光在中国一年就采购上百亿美元的商品。4.2.3直接采购直接向制造商进行采购，这是沃尔玛最主要的采购方式。它可免去中间商的加价，也可以免去中途掉包影响品质的事情。供应商通常有生产日程，交货日期比较确实；为维护产品信誉，售后服务也比较好。况且制造商因投资规模庞大，不会因业绩下降或无利可图而停业，与其来往可建立长期的供需关系。4.2.4买断采购沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购。买断方式又称“经销”即与沃尔玛公司电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，在结帐时在双方认可的购销合同上规定的付款天数到期后最近的一个“付款日”，准时按当初双方进货时所认可的商品进价及进货数量付款给供应商。4.3沃尔玛的采购特点4.3.1竭力压价低价采购策略是沃尔玛始终坚持的经营方针。作为采购员应该去发现他所负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。沃尔玛的原则是“从供应商那里为顾客争取利润” 沃尔玛要求它的采购员态度强硬，尽力压低供应商价格。他们在与供应商谈判过程中绝不让步，不需要回扣，也不需要供应商做广告或送货。目的就是尽量将进价压到最低。4.3.2极力排斥中间商极力排斥中间商也是沃尔玛公司采购的重要特点之一。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。但到90年代初沃尔玛不容小视的销售规模，疯狂的增长速度，使任何一个供应商都不能坐视不理。5沃尔玛与合作伙伴的供应链关系5.1供应链战略合作伙伴关系供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。在80年代初，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。在宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性地应用了ECR（efficientcustomerrespond）和QR（quickrespond）模式[7]。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。5.2沃尔玛与供应商关系管理 供应商管理是供应链管理中一个很重要的问题。供应链主要是由供应商、制造商、和销售商构成，三者具有内在的关联性。在与宝洁建立了长久的伙伴关系之后，沃尔玛要求所有厂商必须象宝洁公司那样与沃尔玛建立专门的项目团队，团队成员包括产品营销管理人员、财务人员、区域专家、物流管理人员等各方面的成员，专职双方营销战略的制定。沃尔玛还要求供应商共同支付广告宣传费并及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件和地域销售规划方面的问题。沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。这其中包括了不能够使用童工，不能够违反当地劳工法等等。非法的生产者即使条件再好也不会在沃尔玛的考虑范围之内。一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。沃尔玛正是通过这种基于渠道力量的霸权主义实现了一种对供应商的无边界管理。下图为沃尔玛公司与供应商之间的供应链管理联系的流程图。图4沃尔玛公司与供应商之间的供应连管理联系5.3沃尔玛与客户关系管理沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾说：“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客”[8]。沃尔玛把为顾客服务看成是自己至高无上的职责。自从山姆.沃尔顿开始其零售事业以来，沃尔玛公司所做的每一件事都是围绕着顾客第一的核心理念展开的。借助于充分的人文关怀，最大限度地调动员工工作热情的同时，沃尔玛推出了令人耳目一新的服务顾客的经营理念。走进任何一家沃尔玛商店，我们都会看到这样的标语：1．顾客永远是对的；2．顾客如果有错误，请参看第一条。对此标语，萨姆·沃尔顿是这样解释的：“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其他地方去花钱，就可以做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”正是基于这一理念，沃尔玛要求员工“以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要”。为此，沃尔玛从各个方面设身处地地为顾客着想，为顾客服务，并不断地超越顾客对优质服务的期望。其中，“大众阶层”的市场定位本身就是从顾客出发的；“天天平价”、“薄利多销”是为了让顾客能买到质优价廉的商品；“一站式服务”是指尽量提供齐全的商品，为顾客节约时间；“直接采购，统一配送”既为顾客保证了商品的质量，又可以为顾客节约开支；“保证满意” 的退货政策使顾客能在沃尔玛放心购物；“仓储式会员制”有助于让利顾客；“三米微笑原则”是指员工要问候所见到的每一位顾客，为此，公司还规定了微笑的标准：上下露一排八颗牙齿。美国商界有句名言：“零售业惟一的差别在于对待顾客的方式。”沃尔玛这种尊重顾客、满足顾客、服务顾客、善待顾客、超越顾客期望的服务理念和做法无疑是其能够成为世界零售业龙头老大的根本原因。 6沃尔玛供应链管理对我们的启示稳居世界500强第一位的沃尔玛公司，其成功的经验有很多，但毋庸置疑的是出色的供应链管理是其核心竞争力和成功的关键点之一,研究沃尔玛供应链管理能够给我们提供很多启发和借鉴。通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。众所周知，沃尔玛拥有自己的商业卫星在全球范围内传递信息。虽然，我国零售企业的业务量不如沃尔玛那么庞大，不必动用商业卫星，但是，通过对沃尔玛供应链成功案例的研究我们不难发现我国的零售企业要想获得更大的发展空间建立一个强大高效的信息平台是必不可少的。首先，完善的物流管理系统是沃尔玛成本控制系统最有力的支持。其次，有效的营销成本控制组成了沃尔玛成本控制系统的重要部分。市场竞争对零售企业的基本要求，就是必须做到对市场和商品信息的充分了解，并具备快速反应的能力，而要做到这一点，信息化处理系统必不可缺，这一点对于中国零售企业更具有启发意义[9]。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。其实零售连锁业本质和供应链管理的实质不谋而合，都是以低成本，高效率和客户导向为目标的管理模式。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。大型零售业主导型供应链是指大型零售业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转行使强有力的管理组织主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。加之在沃尔玛建立供应链管理的这段时间内正好是零售业连锁化快速发展的阶段，供应链管理也随着沃尔玛事业的不断成长而逐步完善。成功的供应链管理形成了沃尔玛的核心竞争力，使得沃尔玛的零售王国变得日益坚固。 参考文献:[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社2003年6月[2]http://www.cnexp.net/huoyun_wuliu_yunshu/wuliuanli/43350.html[3]王先庆.沃尔玛零售方法[M].广东:广东经济出版社2004年04[4]徐印洲教授工作室http://www.xuyinzhou.net/blogview.asp?logID=48&cateID=4[5]赵凡禹.零售业巨头沃尔玛--零售业连锁经营的成功奥秘[M].北京：民主与建设出版社.2003年72-78[6] 如何与国际卖场打交道之走进沃尔玛http://www.vooyoo.com/bbs/showarticle.asp?articleid=88185&bbsid=8[7] 田方萌.沃尔玛零售方法.北京:中国商业出版社，2003年02月出版，第117一P133页[8]马晓静.沃尔玛的供应链管理对中国连锁超市的启示[J].新疆.新疆广播电视大学报，2004年第4期[9]沃尔玛供应链管理对我国企业的启示http://www.e2i.com.cn/managecamp/managecamp_06.asp[10]余凯.沃尔玛供应链管理的实践及其对我国零售企业的启示.福建福州2004[11]黄海.对美国沃尔玛公司的考察报告.国家经贸委贸易市场局.中国商贸.2001[12]（美）山姆.沃尔顿，约翰.休伊著.沈志彦等翻译[M]富甲美国:沃尔顿创始人自传,上海:上海译文出版社,2002[13]吕一林.美国沃尔顿:世界零售第一[M].北京:中国人民大学出版社.2001[14]DonaldBowersoxetal.SupplyChainManagement.McGrawHill,2002[15]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京:清华大学出版社,2002[16]DavidM.Anderson,AgileproductDevelopmentForConmization,2001[17]李陈华、文启湘.流通企业的（规模）边界[J].载财贸经济，2004年第2期[18]宋华.现代物流与供应链管理案例[M].北京：经济管理出版社，2001.[19]杨薇等主编.沃尔玛帝国传奇：还在滚动的雪球[M].湖北科技出版社，2002.10 结束语在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！本文是在***老师的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了***老师的热情帮助和精心指导。***老师严谨的治学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光、精益求精的精神给我留下了深刻的印象，并对我的学习产生极大地促进作用。在此，还要感谢大学四年所有工商管理专业老师在我学习中给予的帮助和支持。从他们所讲授的课程中我学到了有关供应链和管理学的基本思想和方法，这些思想方法在我研究的过程中发挥了巨大的作用，使我能够顺利完成课题的研究和论文的写作。在论文完成之际，我还要感谢所有任课老师和教辅人员对我在四年学习和生活中的关心和教诲，特向他们的精心授业和辛勤工作，表示深深的敬意和感谢！本文在写作过程中参考了大量的文献资料，主要文献资料已开列出来，本文的有些句子或段落引自这些参考文献。在此向所有的作者表示深深的感谢！在课题研究过程中我还得到了同学和朋友的真诚帮助,他们给我提供了大量的资料文献使我能够顺利地完成论文,在此一并表示感谢！