浅谈供应链管理中的三个关键环节 26页

0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　浅谈供应链管理中的三个关键环节作者：黄珍引言在当今社会，市场竞争不单单是企业内部的竞争，它已经逐步拓展为企业整个供应链之间的竞争。美国著名的供应链专家克里斯多夫指出：“二十一世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的供需网络。我们对供应链的传统认识，通常局限于企业内部的生产过程，研究的重点在于如何有效利用企业内部资源，提高企业生产运营效率。而现代意义上对供应链的研究，逐步将企业内部生产流程与外部供应商联系起来，研究的重点是如何控制从供应商到用户的整个过程，体现价值增值。供应链涉及从原材料到最终用户的各种经济活动，这些经济活动包括寻找资源，采购、生产规划、订单处理、库存管理、运输仓储和消费者服务等，而供应链管理是对整个供应链上涉及各个参与、组织、协调和控制等方面的集成管理。　供应链管理作为一套现代化的商业管理策略，其目标有：以更完整的产品组成，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多样化趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求的不确定性，缩短供给与消费的市场距离；不断降低整个供应链的成本与费用。对供应链管理的研究意义可以从环境变迁这个宏观角度和企业自身微观角度两个层面加以分析。从企业自身出发，作为供应链中的三个关键环节：库存管理、信息管理、成本管理是本文讨论的主题。一、库存管理第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　(一)库存管理的作用库存管理是作为供应链管理的重要内容之一，就是以控制库存为目的，对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。它有六方面的作用：缩短订货周期；提高生产的均衡性；降低订货费用；防止短缺和中断；提高服务水平。（二）库存管理的过程1、订货过程的管理订货活动是整个供应链的首个环节，它属于商流活动。(1)选择供应商企业对材料和零部件的采购所采取的传统措施是粗略获取相关信息，临时进行加急订货。这时，供应商与企业是单纯的“买—卖”关系，因此企业根本不会考虑与供应商进行联合补货策略的研究，结果导致双方的库存水平都大大增加。但随着市场竞争的日益激烈，企业与供应商之间单纯的买卖关系已经无法适应客观发展的需要，企业需要从战略的高度来考虑与供应商之间的合作，因此合作关系的形成是必然的趋势。企业在选择供应商时，应考虑的指标不仅包括价格，而且包括服务、技术革新和产品设计等更多内容。这就要求供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。(2)订货周期和订货数量的控制第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　传统的定量订货法与定期订货法，其订货点的确定都是局限于仓库内部库存量的消耗情况，而没有与其他部门联系起来，导致企业在管理库存时处处受到固定模式的制约，不能发挥人的主观能动性。其实千变万化的需求市场是由一定的规律进行调节的，企业通过日积月累的资料数据以及科学的预测方法，能够比较客观地预测出这个规律的趋势，因此在进行订货活动时，就可以根据该规律计算订货周期以及订货数量。(3)供应链的整体运作近年来，国际上的一些著名企业在供应链实践中取得的显著成就，更使人们坚信供应链管理是企业适应竞争的一个有效途径。企业在制定供应链决策时，而不是传统意义上的各部门共享一些简单的数据，它应该是巧妙利用来自各方面的信息来创造新的机会，从而全面降低运营费用，使所有的供应链功能得以优化。DELL公司的成功为其他企业树立了榜样，2002年12月，DELL公司负责全球采购业务的副总裁罗伯物－萨克斯先生专程来京，出席了分别由国家经贸委和信息产业部举办的全球供应链管理报告会议和圆桌讨论会。会上，萨克斯先生谈到：“在DELL的业务平台中，客户变成了供应链核心，我们从市场及时得到第一手的客户反馈和需求信息，直接传达到DELL原材料供应商和合作伙伴那里。这种超常规的供应链运作，使得DELL能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品平均每天贬值1%计算，DELL产品的竞争力便更是显而易见。”2．进货活动阶段的管理进货活动主要是把货物从供方运进需方仓库的过程，直接增加库存量，属于物流活动。(1)选择最佳运输方式目前主要的运输方式有：铁路、水运、卡车、管道和空运。在选择某种运输方式时，要考虑速度、频率、可靠性、运载能力、可用性和成本等因素。如果要求快速，空运和卡车是主要选择对象，如果目的是要谋求低成本，那么水运就是主要考虑对象。现代化企业正越来越多地综合使用两种或多种运输方式，在制定运输决策时，就必须对各种运输方式之间复杂的利害关系加以权衡，同时还须考虑对其他要素如库存存货的潜在影响。(2)选择最佳入库验收方式第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　传统的入库验收方式主要依靠工作人员根据货物清单逐个清点到达仓库的货物，经过数位工作人员的依次核查，确定货物的数量。如果货物的种类和数量繁多，那么手工方式的操作难以对每种物料作出准确的计量。随着计算机技术的不断完善，现在企业可以根据自己的实际情况选择适合本身特点的入库验收方式。目前大多数企业采用了条形码技术，具体做法是企业要求供应商在货物外包装上印上条码，将其货物的数量、型号，货号进行定义。在货物进入仓库时，只要利用条码掌上的盘点器，一小时就能够清点完上百种货物，并可将清点完的数据直接连接到计算机上，数分钟内即可完成一份准确完整的入库清单，提高验收准确率。对于小型批发零售企业，可采用标识代码技术。货物在运输途中，一般采用较大的包装形式，如托盘、板条箱等，此时运用代码标识技术时，零售企业可直接根据代码标识进行拆包、分拣，最终送到客户手中。(3)处理不准确交货状态的数据实际交货状态往往与订货状态不同，就出现了不准确交货，这是最难以确定的。它有可能是因为供应商无法完成交货或者是运输途中的损耗而造成的。一般地，不准确交货发生的概率越高，企业的订货成本和库存成本就越高。对于不准确交货状态的数据，为促使供应商尽量按照订单数量，企业应事先要求供应商准备缓冲库存来应对不准确的交货状态。这看似企业将增加订货成本和库存成本的风险转嫁给供应商，但从供应链整体战略来看，在供应链某些节点上减少库存，有可能使整个供应链增加更多的库存，而如果在某些节点上保存一定量的库存，有可能使其他各节点维持最小的库存，并维持高效地运行。3、保管阶段管理保管活动阶段是从物资验收入库开始，直到物资供应或销售出去为止的全过程。该活动属于物流性质的活动。(1)不确定因素对库存的影响对于供应商交货的不确定性,可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据，并加以跟踪。例如例举相关数据用以分析供应商供货的准时性能、平均延迟状况、交货的不一致性等，并将分析的记录加以保存。这些资料具有极大的价值，因为作为供应商的客户，可以根据这些资料，进而确定自身需要的库存量。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　客户需求的不确定性，是最根本的不确定性。最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向和购买行为。面对这种不规则的订购和直接购买，大部分企业都会持有足够量的成品库存，为了确保满足客户需求，需要的库存量就越大。库存量越大的同时，库存成本就越高，为了在两者之间找到一个平衡点，这就要求企业与供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节通力合作，尽可能获取关于客户的信息，相应地制定出库存决策。(2)定期盘点在现代企业中，定期盘点的作用已经提升到了一个新的高度，不再是单纯意义上的保证账实相符，它应该为企业的库存管理提供更多有价值的信息。销售部门通过定期盘点获得的产品库存信息，可以了解客户对不同产品的需要情况，便于该部门做出相关的销售决策；采购部门获取的相关材料库存信息，可以了解不同材料的消耗情况，便于企业与供应商做出相关的订货决策。通过定期盘点，还可以发现仓库中不合理的布局，为改善仓库布局，充分利用空间效益提供信息。因此，企业在确定盘点方法时，应全面考虑各个部门对盘点数据不同的偏好性，这样才能制定出合理有效的盘点方法。(3)维持适当的库存量适当的库存直接决定了企业服务水平的高低，有效地保证了企业生产和销售的顺利进行。目前，有一种新型的库存控制系统：库存预警时间系统。它是指当企业发现自己该批库存处于需要补充的时候，向供货商发出“警告指示“，要求供货商立即送下一批库存来补充。在这一过程中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。库存预警时间点的确定大致取决于以下因素：生产速率，它是可以确定的；供货商的备货效率：供应商的备货效率越高，预警时间点就越提前；路途的远近：供应商与企业之间路途越远，预警时间点就越提前；运输工具的快慢：采用什么样的运输工具也会直接影响到预警时间前的早晚，运输工具的速度越慢，预警时间点就越要提前。从上述分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只到企业与供应商通力合作，就能够很好地把握预警时间点的确定。这时，企业就可以完全控制自身的安全库存了。4、供货阶段的管理供货活动阶段是供应或销售物资，把出库物资送到消费者手中的过程结果是使库存存量逐渐减少。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　(1)减少流通的中间层次过多的中间流通层次，不仅使中间环节的流通成本和运营成本增加，而且加大了物货在流通中发生损耗的风险，这些增加的成本和风险都转嫁给了供应链的下个节点，但到最后都是由供应链的最终消费者来承担，对于消费者来说，显然是不公平的。著名的跨国公司家乐福集团在制定送货决策时，就已经考虑到了这个问题。它们尽量减少中间环节，直接从厂方进货，然后将商品从厂商直接运送到营业网点，这时，消费者所接触到的商品只经过供应商、销售商这两个主要环节。由于商品没有经过分销商、零售商等多余的环节，没有了多余环节在商品流通过程中层层加利，这使消费者能够从价格上得到真正的优惠。同时，由于减少了中间环节，加快了商品的流通速度，确保到达消费者手中的商品是最新鲜、最新式的。(1)提高客户服务水平如今，客户的需求越来越多样化，企业如果要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，但是由于对客户服务的理解与定义各不相同，导致客户服务水平的差异。有些企业表示，供应链管理绩效的好坏应该由客户来评价，客户满意率已经成为供应链管理的关键因素。客户的满意程度之所以容易被忽视，是因为它是一个无法定义的概念。如果一个企业希望客户满意率以百分比表示，首先要把这一比例转化为储备多少天的安全库存、产品生产周期以及运送时间。假设为达到96%的客户满意率，具体转化为5天的安全库存量，那么一旦安全库存下滑到了4天的量，这就有可能导致企业延迟一天交货，如果安全库存量增加到了6天，可能就把一部分运营资金滞留在库存上而不能用于其他更需要的地方。也有些企业已经开始对客户进行细分，以便把资源用于更有价值的客户。(2)销售预测的准确程度对库存的影响第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　销售预测的传统做法是，企业在预测时通常将市场需求设定为相对固定的一个数。如果去年某种产品销售5000件，企业就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动，另外，在总量预测的基础上，缺乏对单项商品的准确预测。真正准确的预测并非只是简单地将货架填满，而是要了解不同客户群体之间的细微需求差别，确定不同项目产品的需求。需求管理就是通过监控产品从仓库、分销中心到零售商店和顾客，帮助企业跟踪某一种产品在不同商店里的需求模式，掌握更加详尽的有关销售的数据并推出相应的库存标准。（三）供应链管理环境下的库存管理方1、自动库存补给法　主要适用于制造业中具有多种用途、低价值的商品库存管理，目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商提供更多的自由空间去直接对企业的要求作出反应。自动库存补给法要求供需双方具有很高的相互信任程度，保证双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点等达成一致。2、共同库存管理法共同管理法的仓库由供应商所有，但仓库建在企业使用的地点，供应商预测需求和补充存货。供应商和企业共同形成的系统要求双方相互开放、共享资源，这种管理方法具有自身的优势：一是保持较低的库存水平；二是可以减少缺货风险。3、VMI库存管理法VMI主要思想是供应商在企业的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。因此，这种管理方法主要体现以下原则：一是合作性原则；二是互惠原则；三是目标一致原则；四是连续改进原则。4、联合库存管理法联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，主要强调供需双方的同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都能从相互协调的角度出发，保证供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　5、多级库存优化与控制方法　多级库存优化分为基于成本优化的多级库存优化和基于时间优化的多级库存优化。基于成本优化的多级库存优化以整个供应链为研究对象，优化库存检查期、订货量等参数，目标是总成本最低，主要有集中式和分布式两种库存控制策略。基于时间优化，主要采取库存周期率优化、供应提前期优化、平均上市时间优化等策略。6、工作流库存管理方法　基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成，使组织结构更加面向过程，通过有效的过程管理实现供应链多个组织的联合，消除组织障碍，实现供应链的无缝连接。（四）公司案例：上海通用的库存管理上海通用目前有四种车型，零部件总量在5400多种，在国内外还有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。上海通用在提高供应链效率，加强库存管理上制定了有效的措施。通用的部分零部件，有些是本地供应商所生产的，根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，同时减少了中间环节的流通时间与流通成本，也减轻了入库验收工作量。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，通用选择最佳的运输方式：每天一早，通用的汽车到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回工厂。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这就要求充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力，所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。通用与供应商之间时刻保持着沟通。通用根据一年的销售预测或半年的销售预测计算其订货周期和订货数量，这个预测也同时让供应商看到，使其能够根据通用的销售预测安排自己的存货和生产，减少对存货的积压，维持适当的库存量。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，通用就会运用全球的资源来做出响应，这就体现了供应链整体化的优势，减少不确定因素对库存的影响。在SARS期间，通用意识到这场突如其来的危机对供应链可能产生不确定的影响，启动了“应急计划”，尽可能地增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。虽然不能确保一切，但通用尽了最大的努力来确保客户的利益。同时，通用也考虑到要保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上，供应链归根结就是要贯彻一个双赢的概念。二、信息管理(一)供应链中不同阶段的信息1、供应源信息包括能在多长的订货期内，以什么样在价格，购买到什么产品，产品能被送到何处。供应源信息也包括订货状态和支付安排。2、生产信息包括生产什么样的产品，数量多少、在哪些工厂进行生产，需要多长的供货期，成本多少，批量订货规模多大。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　3、零售和配送信息包括哪些货物需要运送到什么地方，数量多少，采用什么方式运送，运价多少，每一地点的库存是多少，供货期有多长。4、需求信息哪些客户将购买什么货物，在哪里购买，数量多少，价格多少。需要信息包括需求预测和需求分成的有关信息。今天，信息成了决定企业生存与发展的关键因素，任何一个企业都要面对如何集成信息的问题。信息既有来自上下节点的纵向信息，也有来自企业内部的横向信息，还有来自宏观层面上的信息。如何传递和共享这些信息，将上下节点的经济行为以及企业内部各部门、各岗位的职能行为协调起来，就是供应链中信息管理所要解决的核心问题。20世纪90年代，一些计算机制造商如HP、生产家庭用品的P&G开始将信息系统进行上下节点的重新处理，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。（二）供应链管理对信息的要求1、及时所谓及时，有两层意思：一方面是对一些时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；另一方面是信息的加工、检索、传输要快。如果信息不能及时提供给供应链的各个节点，就会失去使用价值。现代社会瞬息万变，如果反映当前状态的不能及时传输到各个控制环节，就无法进行实时控制，或者会造成供应链运行过程的中断。而现代供应链的运行是以高效率、高时间特征的，因此，哪怕是几分钟的过程中断，也会造成重大的物质和价值损失。　　2、准确第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　信息不仅要及时，而且要准确地反映实际情况。有了可靠的原始数据，才能加工出准确的保证决策者做出正确的判断。如果信息不准确，就不能对供应链各节点起指导作用，反而会造成失误。尤其要坚决反对弄虚作假，制造假信息不仅是无效劳动，而且是反效劳动。根据假信息做出的决策，必然会造成供应链运营过程的混乱。供应链中的各个环节是相互联系的，反映这些环节活动的信息，也有其严密的相关性。因此，要求供应链中的同一信息应具有统一性，这也是信息准确性的另一个含义。这并非要求所有信息都百分之百正确，而是要求所有得到的信息描述的事实至少没有方向性的错误。3、适用供应链中各个环节所需要的信息，在范围、内容、详细程度、精度和需用频率等方面都是各不相同的。因此，信息不在于多，而贵在适用。必须保证提供适用的信息，使各环节及时得到与各自职能相关的资料和数据，以便制定相应的决策。通常，企业内部有大量与决策无关的信息，企业必须考虑哪些信息应该保留，以便使宝贵的资源不被浪费在收集无用的数据上，而遗漏了重要的信息。4、经济信息的及时性、准确性和适用性必须建立在经济性的基础上，而信息的收集、加工和处理又是一项劳动量大、复杂而又耗资、耗时多的工作。因此，对信息处理的方法和技术手段必须进行可行性分析和效益评估，不能盲目地追求机械化、自动化和电子化的水平。总之，当决策者拥有了有效的信息，使其具有全球性视野时，他们便能了解整条供应链。有了这一视野，他们就能对供应链作出最好的决策。（三）信息技术支持第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　信息不仅是供应链每个阶段的关键要素，而且是整个供应链管理成功的关键。成功的供应链战略应该把供应链当作一个整体考虑，而不是只看到其中的某个阶段。信息及信息分析在供应链战略形成过程中起到了举足轻重的作用，主要体现在：信息是重要的资源；信息是决策的基础；信息是实施管理控制的依据；信息是联系企业内外的纽带。1、信息的应用(1)库存制定最优的库存策略，需要拥有需要类型、库存成本、出货成本和订货成本，以及现有库存水平的信息，成本和收益的有关信息。例如，沃尔玛公司收集了详细的需求、成本、利润以及供应商的信息，以制定库存策略。(2)运输。运输策略的制定需要了解供应商、线路、成本、时间以及运输数量、方式、客户分布以及送货规模方面的信息，进行最佳决策。沃尔玛运用信息使其与供应商的行动保持高度一致。这种一致使它能够在运输网络中实行对接，节约库存和运输成本。(3)设施。设施的决策需要布局区位、容量以及设施生产安排，需要有关效率和弹性之间的权衡信息，以及需要、汇率、税收、企业内部的生产能力、收益和成本等方面的信息。沃尔玛和供应商根据沃尔玛提供的需求来安排生产，并通过需要信息来布局新的商店和货物对接设施。2、供应链管理的核心信息技术　　(1)信息编码技术信息编码技术是指对大量的信息进行合理分类后或是为了对编码对象进行惟一标识而用代码加以表示，从而实现对管理对象的正确识别的技术。编码技术提供了一种对供应链中物品进行标识和描述的方法，借助自动识别技术，企业可以了解有关产品在供应链上的位置，并即时作出反应。信息编码技术可以分为信息分类编码与标识代码两种。信息分类编码就是将具有某种共同属性或特征的信息合并在一起，把不具有上述共性的信息区别在此基础上，赋予信息某种符号的体系，一般用代码加以表示。例如，海关协调系统（HS）代码；全国工农业产品物资分类代码。标识代码是对编码对象不进行事先分类，而是对不同的对象分配不同的、惟一的号码。例如，通用商品编码，是在全球范围内惟一标识某一商品单个的标识代码。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　(2)自动识别与数据采集技术自动识别与数据采集（AIDC）技术通过自动识别项目标识信息，并且不使用键盘即可将数据直接输入计算机、程序逻辑控制器或其他微处理器控制设备。AIDC技术包括：条码技术、射频技术、磁识别技术、声音识别技术、图形识别技术、光字符识别技术、生物识别技术和空间数据传输技术。对于供应链管理过程，选择AIDC技术的原则是数据登录实时、自动、经济，许多环节还应考虑抗干扰能力识别距离等。(3)电子数据交换国际标准化组织将电子数据交换（EDI）定义为“将商务或行政事务按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或文档数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。”简单地说，EDI就是按照商定的协议，将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交换和自动处理。它是现代计算机技术与网络通信技术相结合的产物，EDI的一个主要目标就是要以最少的人力介入实现贸易循环，尤其是重复交换中的文件的自动处理，从而消除公司内部缓慢、繁杂和昂贵的管理费用。构成EDI系统的三个要素是：EDI的软件和硬件、通信网络和数据标准化。目前，我国EDI的应用尚处于起步阶段，同国外相比还有很大差距。随着社会主义市场经济体系的逐步建立，国内市场将国际接轨并融为一体，逐渐成为国际市场的一部分。为了保持和增强我国在国际市场上的贸易竞争能力，促进我国供应链管理的不断发展，我们必须迎头赶上世界电子信息产业发展的潮流，不失时机地大力发展EDI技术。(4)互联网与网络技术互联网是一种网络的网络，在最基本的应用层面上，它可以使人们快速地访问全球众多的组织、个人以及信息资源，也可以利用它进行网上的交易活动。互联网用户既然可以就一个特定主题进行查询，也可以通过WWW等技术浏览各种各样的网站，通过他们的计算机可以发现它们所需要的大量的信息。供应链可以通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，互联网为供应链信息共享提供了一个基础的工具。尽管互联网为供应链管理中的运作提供了许多好处，但尚有一些问题需要得到解决。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　1、未来信息技术的发展趋势　　随着信息技术的广泛应用和不断发展，未来以电子商务、软件和通信技术为核心的IT技术对企业经营和管理将产生重大而深运的影响。企业信息化的发展必然经历信息化、集成化、网络化和智能化的阶段。目前国内很多企业还处于信息化的阶段，有一部分企业已经着手实现企业内部系统的集成化，未来信息技术的发展将朝着网络化和智能化的方面迈进。(1)实现信息化中国企业的管理很大程度是靠着“人治”，决策靠“拍脑袋”，业务靠手工处理，数字化，　精细化程度不够，导致管理效率和效果受到限制和影响。因此，IT应用的第一点就是从手工操作实现数字化、信息化、自动化。(2)实现集成化企业作为一个有机系统，需要企业内部的产品研发、采购、生产和销售与客户服务紧密集成起来，IT的应用也需要从局部走向集成。现在企业信息化建设中缺乏整体规划，各种IT应用系统孤立，构成一个个“信息孤岛”，缺乏集成与整合。因此，企业应用集成会是一些企业下一步重点关注的问题。(3)实现网络化很多企业的运作是跨地域的，为实现集成化，就需要实现网络化，尤其是随着互联网的日益普及和性能提升，已经未能支撑商业应用。因此，借助互联网提供的廉价的通讯手段，可以让很多中小型企业构建起来全国性的业务动作体系，实现业务的有效扩张。而过去，对于很多企业是不堪想象的，企业必须耗费巨资，建设一个庞大的私有广域网络，而现在却可以实现覆盖全国乃至全球的“数字神经网络”。(4)实现智能化除了完成传统的交易之外，还要挖掘客户的需求，从数据里面获得财富，辅助企业决策，让企业成为一个智能化的企业。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　未来企业的业务运作和管理不仅在内部通过信息系统整合起来，而且在整个供应链上实现多点对多点的传送和交换。企业规模的扩大、业务和管理趋于复杂，企业必须依靠加强管理来提升企业的运营效率和效益，而单纯依靠人的控制和一些简单的辅助手段已经不足以保证业务运作和管理的有效，因此，企业就需要引入一些专门的信息系统，例如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及企业内部的管理信息系统。并在企业内部的管理平台上整合现有的系统资源，同整个供应链上的合作伙伴建立符合统一标准的信息共享和交流。使得跨企业，跨待业的供应链流程更加畅通和便捷。(四)公司案例：沃尔玛信息系统的控制沃尔玛强大的信息系统在沃尔玛的发展过程中起到了举足轻重的作用，使其坐上世界零售业的头把交椅。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的需要，沃尔玛每年的运输总量780000万箱，总行程达65000万公司。如果没有强大的信息管理系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等工作。沃尔玛采用了现代化的信息技术，在每一件商品上都标识了UPC代码（UniversalProductCode），定义每件商品在供应源阶段、生产阶段、配送阶段以及需要阶段的信息。工作人员只要扫描一下每一件商品的UPC代码，不仅可以知道目前有多少这种商品，库存量是多少，放在仓库内确切的位置，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在何时运到。这些数据信息都通过系统传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，就能了解各个环节的工作状态。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过信息系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接得到某种供应商的商品流通动态信息，不同店铺不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的库存状态、销售预测等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。由此可见，一个良好的信息管理系统，要求信息及时、准确、适用、经济，这样才能够让供应链中的各个环节真正随时了解其商品的变动情况，据此调整公司的运营效率。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　三、成本管理（一）成本管理的核心地位成本管理在供应链管理中处于核心地位。供应链管理的最终目的是最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本的最小化。因此，供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平，即价值增值=用户价值—用户成本；而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即：用户成本=供应成本+制造成本+销售成本，这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和下游成本。因此控制成本应从以上三方面着手。而在传统的企业成本管理模式下，成本管理的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅是作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”―原材料开始到产品的“汇”―用户为止。这个供应链管理的过程，就是最终达到降低用户成本的目的的过程。（二）成本控制1、上游环节成本控制　　(1)机会成本的控制机会成本是指由于选择和一种方案而放弃另一方案的收益，又称择机代价或替换成本，它反映不选择最佳方案或机会的“成本”第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　，或者说是因选择某一经营项目所牺牲的另一机会可获得的利益。机会成本对涉及人力、物质资本特定投入要求更高，因为它把上游环节中不利的因素和决策不当所造成的损失都算在成本之中。机会成本的存在，使得供应链各环节要达到更高的要求：更准确的交货时间、更安全的库存量、更精确的销售预测、更适当的运输路线等。(2)交易成本的控制交易的过程，也是交易成本形成的过程。上游环节的交易成本主要包括：使企业与供应商都满意的协议成本；使协议适应预期不到的突发事件的成本；实施协议条件的成本；中止协议条件的成本。供需双方应合理分摊交易成本，降低企业的交易成本。这就要求供应商有效地管理用户库存，快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，又能减少企业的库存量；另一方面，企业可以要求供应商建立材料档案信息来快速掌握材料需要的变化，增加需求预测分析的准确性，在一定程度上解决库存量过大的问题。(3)运输成本的控制上游环节运输成本的控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，再从运输商手中转移到企业手中。通用汽车公司的案例显示了合理的运输策略能够有效地控制运输成本。他通过采用运输业务外包策略，把运输和物流业务外包给第三方物流公司理斯维物流公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，而通用汽车公司则集中力量于其核心业务——制造轿车和卡车上。双方始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，通用汽车公司裁减了一些不必要的职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维设计了一套交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求决定最佳运输方案。(4)采购成本的控制第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　有的时候，材料成本的上涨并不是企业所能控制的，为了避免在未来价格上涨中受到冲击，企业可以采取一些措施加以控制，如签订价格保障条约；涨价前多备库存等。采购成本的控制可以从许多方面来实施，同时要了解，采购成本控制的主要目的是在于并减少不必要的成本，并在不影响产品质量的前提下，将成本做到最有效的分配利用。集中采购便是很有效的降低成本的方法之一。企业将部门的需求集中起来，采购部门便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以降低，另一方面，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部门也可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商上。此外，企业还可利用具有风险的采购策略，如采购材料超出目前或将来的需求以争取价格优势的投机采购。任何可以节省费用的手段都应该是采购部门值得考虑的对象，但必须是合情、合理、更要合法，有利于与供应商的合作伙伴关系。2、内部环节成本控制　　(1)作业成本的控制要降低作业成本，首要的是消除不必要的作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为供应链中的商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。作业成本控制可从作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业分析主要包括辨别力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析。成本动因分析通常分为资源和作业动因两种。资源动因反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到供应链最终环节的纽带。业绩计算是在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对作业成本控制的执行效果进行考核和评价。(2)管理成本的控制第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　在实际工作中，许多企业只注重生产成本的控制，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，如采购部门的采购环节，仓储部门的库存环节等，对企业外部的供应链更是视而不见，这种成本控制方式远远不能适应企业全面的发展竞争战略，更削弱了企业的竞争能力。为使企业在市场上具有更强大的竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产制造过程，而是应延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计等方面。在产品开发方面，应对产品的工艺进行分析，做到以最低成本实现产品的必要功能；在物资供应方面，应以最低的采购价格，最安全的库存方法，避免超储积压；在生产方面，必须严格地按照生产计划和工艺合理的原则安排生产；在销售方面，要强化销售力度，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场、实现自身的不断扩张。同时要努力抓好资本营运管理，最大限度地盘活现有资产，实现资产的保值和增值。(3)财务成本的控制财务成本的控制决不仅仅只是财务部门的工作，而应该是整个企业对财务进行全面、综合的管理。财务成本控制主要是充分利用财务报表中与供应链相关的财务信息，进行合理的评价和科学的预测，引导企业的经营行为，制定正确的经营决策；根据财务信息揭示企业内部的矛盾和问题，促使企业找出产生矛盾和问题的原因，及时予以克服和改善，从而起到控制财务成本的作用。成本费用水平的高低是加强供应链的管理，提高企业的收益能力的一条重要途径，因此应当着重对产品生产总成本、主要产品单位成本和三项期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）进行控制。存货作为企业一项重要的流动资产，若存货数量过少，影响生产，导致企业错失销售良机；若数量过多，而使资金沉淀，最终也会导致生产中断，企业难以维持。因此，无论在整个供应链管理中还是在企业内部管理中，存货的控制都是一项非常重要的工作。1、下游环节成本控制　(1)机会成本的控制下游环节的机会成本控制所运用的方法、手段大致与上游环节的机会成本控制相似，企业应当把下游环节中不利的因素和决策不当所造成的损失都算在成本之中。此时，企业在供应链中的角色有所变动，从上游环节供应商的最终客户转变成下游环节最终用户的供应商。(2)交易成本的控制下游环节的交易成本主要包括：使企业与客户都满意的协议成本；使协议适应预期不到的突发事件的成本；实施协议条件的成本；中止协议条件的成本。在这个环节上，企业与其客户应合理分摊交易成本，同时企业又转变了自身在供应链中的角色，成为其客户的供应商，因此为了控制企业自身分摊的交易成本，这就要求企业准确掌握市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地对客户的商品需求进行及时补给，同时又能减少客户的库存量；另一方面，企业可以建立客户商品需求档案以便快速掌握商品需求的变化，增加需求预测分析的准确性，在一定程度上缓解不确定因素对交易成本的影响。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　(3)运输成本的控制企业通过效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。例如，企业从东南沿海运送至中部的大中型城市，所运送的货物重量平均少于10公斤，则用空运可以降低运输成本；如果平均重量在100公斤以上，则用卡车运送较为有利；但如果超过1吨时，由铁路运送则能够降低运送成本。企业把物流和运输给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。另一方面，包装作为产品最外在的体现，是实现产品市场化、品牌大众化的重要工具。包装环节已经是下游环节中一个不可缺少的环节，而包装成本的增加也会使下游环节的成本增加。企业与客户都不愿意承担不必要的包装成本，因此包装成本应该控制在产品总成本的15%以下。　　(4)服务成本的控制服务成本是以为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个供应链成本管理。它是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强企业竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已经成为企业供应链成本的重要组成部分。虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品销量，但并不意味着越大就越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益原则。企业应将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值，又不造成任何服务成本的浪费。从供应链整体战略的角度来看，上游环节、企业内部环节和下游环节相辅相成、环环相扣，同时这三个环节的划分也不是绝对的。企业在供应链中扮演着多重角色，它可以处于某一供应链中的上游环节，扮演着最终用户的角色，与其供应商进行战略合作。同时也可处于另一供应链的下游环节，扮演着供应商的角色，与其最终用户进行战略合作。由此可见无论对企业还是整个供应链来说，这三个环节的控制都缺一不可。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　（三）“作业成本法”在供应链管理中的应用用作业成本法来对供应链成本进行管理基于价值增值供应链管理新模式的需要。通过供应链中价值增值活动的分析，可以使企业清楚顾客的真正价值需求所在，使顾客价值需求获得最大化，价值成本最小化，取消或不增加价值的活动过程。1994年DELL公司的销售收入达到29亿美元，但是税后利润却是3600净损失，公司上下清楚地知道公司正在面临着巨大的增长，但却不确定哪个产品可以给企业带来最大收益。1994年实施作业成本法时，经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。5年过去了，DELL公司的销售收入达到123亿美元，比1994年增长了329%，公司税后纯收入1998年达到9.44亿美元。但更为重要的是公司管理层能够清楚地了解公司在哪些产品上盈利，哪些业务上亏损。作业成本法的实施完成了DELL公司的转型，由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理细化的成熟企业。1、作业成本法的思维方式　　作业成本法是一种“以成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的原因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。作业成本法是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的，其基本思维方式是：作业消耗间接资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致间接费用或间接成本的发生，可以看出，作业成本的实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一“桥梁”来分离、归纳、组合，然后形成各种产品的成本。2、计算程序　　第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　作业成本计算程序分为两个阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用成本作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。实际操作步骤如下：(1)识别和定义选择主要作业确认主要作业，就是将与间接费用发生有关的作业活动进行分类。不同类型的企业，不同产品的生产，其作业活动的领域不同。作业的区分，理论上是越细越好，但基于成本效益的考虑，公司常用重要性和同质性，来找出主要的作业。(2)归集资源费用到同质成本库同质作业成本归集在一起便构成同质成本库，同质成本库是一个可用一项成本动因解释成本变动若干项作业的集合。这些作业可构成同质作业，其成本即为同质成本。(3)选择成本动因选择成本动因，就是根据追踪的资源，选择分配各作业中心成本的标准。(4)计算成本动因费用率某项作业成本制造费用额与成本动因消耗量之比即为成本动因费用率。(5)把作业库中的费用分配到产品上去这是根据计算出的各成本库分配率和产品消耗的成本动因数量，把成本库中的制造成本费用分配到各产品线上。(6)计算产品成本作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理，将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。3、作业成本法与传统成本法的比较　　作业成本法与传统成本法既有区别又有联系。其区别主要体现在：(1)成本核算对象不同传统产品成本核算对象是产品，作业成本的核算对象是作业。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。(2)成本计算程序不同第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　在传统成本核算制度下所有成本分配到产品中去，而作业成本制度要求首先要确认费用单位从事了什么作业，计算每种作业所发生的成本。然后，以这种产品对作业的需求为基础，将成本追踪产品。作业成本采用的分配基础是作业的数量化，是成本动因。(1)费用分配标准不同在传统成本核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准是工时或机器台时；在作业成本核算制度下，首先要确认费用单位从事了什么作业，计算每种作业所发生的成本。然后，以产品对这种作业的需求为基础，经为原材料、燃料和人力资源转换成产成品的过程，将成本追踪到产品，因而作业成本采用的分配基础是作业的数量化，是成本动因。作业成本法与传统成本法的联系在于：(1)作业成本是责任成本与传统成本核算的结合点责任成本按内部单位界定费用，处于相对静止状态，传统成本核算是按工艺过程进行归属，处于一种动态。两项内容性质不同，很难结合。在作业成本制度下，作业成本的实质是一种责任成本，更严格一点说，它是一种动态的责任成本，其原因是它与工艺过程和生产组织形式的紧密结合。(2)两者的最终目的是计算最终产出成本在传统成本核算制度下，成本计算的目的是通过各种材料、费用的分配和再分配，最终计算出产品生产成本；在作业成本制度下，发生的间接费用或间接成本先在有关作业间进行分配，建立成本库，然后再按各产品耗用作业的数量，把作业成本计入产品成本。(四)公司案例１、宝钢集团的供应链制胜：掌控上游环节供应　　在三年的时间里，宝钢快速完成了与上下游链条的衔接，箭头直指世界500强。如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因。第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与多家矿山公司签定了长期供矿协议。长期供矿协议使宝钢承担了如果销售不佳，原料和资金积压的风险，但是面对多变的钢铁市场，长期供协议能够确定合理且固定的交易价格，使宝钢避免了因原材料上涨导致生产成本增加的风险，对于宝钢而言，机会与风险并存。在控制运输成本上，他与多家世界知名船运公司签定长期运输协议，由知名公司安排最佳的运输周期和运输路线，确保了原材料的运输能力，控制了运输成本。上游环节这些措施的实施，在2003年尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。　　　　2、齐鲁石化的内部成本控制　　强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业供应链中成本控制的重要节点。在企业内部环节上，齐鲁石化采取了缜密的措施。在控制财务成本方面：对储备资金实行定额管理，坚持定期库存结构分析制度和清仓利库制度，还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，有效地控制了积压物资。在控制管理成本方面：一是调整库存物资结构，对库存一年以上无动态货物进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了保证生产需要，还确定补充库存；对于一年以内无使用方向的沉淀货物，采取返销和降价销售等方法，多渠道，多方位地处理积压库存物资。为了使这项工作落实到位，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实，限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2000年1——4月就降低库存金额900余万元。二是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据货物的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了货物零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而到达了以最合理的库存来保证生产的需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，各企业增加了实质性的经济效益。在控制作业成本方面：企业对各种库存物资盈利情况进行评估，第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　对于那些产量高的产品，应该适当降低其价格，增加定单数量，以提高市场占有率；对于那些规格特殊、批量较少、价格弹性低的产品，则可提高其价格水平，如果市场接受，就获取可观的利润，若市场不接受，企业可以减少此类产品的生产，这样就大大优化了企业内部的资源配置。　　3、DELL：低成本+好服务　　　　戴尔之所以总能在竞争中取得比竞争对手更多的优势，主要源自于它的两大利器——按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市场上如鱼得水。企业传统的销售流程是先备货，然后再寻找客户，企业与供应商分离，与客户分离。一旦面临客户的流失，导致机会成本中库存成本的积压，资金成本无法正常流转等现象，甚至导致企业停产。为了控制机会成本，DELL公司以销定产，减少库存积压的风险。DELL公司的工作人员通过电话或网站直接与客户进行交易，尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间商或者经销伙伴存在，这样做能取得两个优势：一是达到降低交易成本的目的，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不利影响；二是提高运营效率。不断与客户直接沟通，有利于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需求的能力和效率。DELL极大地拉近与客户之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。力求精简是戴尔提高配送效率、降低运输成本的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进去，不到两小时就变成成品从另一端出来，最后的成品直接运往到离客户最近的售后服务中心。这样不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求。此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。结束语第26页共26页 0e3f9dc380f311f2b3ebab80c6bd96b5.doc　中国加入世贸组织以后，越来越多的企业真切地感受到全球范围竞争之激烈，同时也认识到一个能参与国际竞争的企业必须拥有一流的供应链和供应链管理，如果企业的供应链管理得好，相信中国有朝一日也会出现象DELL、通用、沃尔玛这样的世界一流企业。参考文献：孙元欣　《供应链管理原理》　　　　　金中泉　《财务报表分析》郭国庆　《市场营销学》　　　　　　　周山芙《管理系统中计算机应用》储雪俭《现代物流管理教程中级》第26页共26页