TCL和CLFG的组织结构和决策方式【外文翻译】 10页

外文翻译原文OrganizationstructuresandDecisionmakinginTCLandCLFGMaterialSource:OrganizationalHierarchiesandDecisionMakingProcessofChineseMultinationalEnterprisesinVietnamAuthor:YiREN3ResultsandDiscussion3.1OrganizationstructuresofChinaTCLandCLFGThestructuralorganizationofChineseMNEsisoneoftheimportantkeystounderstandtheoperationmechanismsguidingChineseMNEsinvestmentinVietnam.Theorganizationalstructurereflectstheownership,corporatestrategy,andthecoordinationandcontroloftheenterprises.LikemostChineseMNEs,boththeoverseasbusinessdivisionofTCLandoverseasdivisionofCLFGareverticallystructuredwithdifferentdepartmentsoperatingatdifferentlevelsoftheorganizationalhierarchy.Withinthecorporationstructure,asmanyintervieweespointedout,TCL′sOverseasBusinessDivisionisoneofthemostimportantdivisions.ThisisanotherindicationofTCL′sinternationalexpansionstrategy.Thevicepresidentsineachdivisiontakespecificresponsibility.TheCEOofthedivisionoverseestheoverallagendaandsomekeytasks.Thedepartmentalizationofdivisionsisnotonlybasedontheproducts,butalsoongeographicalregionssuchastheEuropeanUnion,NorthAmerica,andSoutheastAsia.SuchorganizationalstructureindicatesthateachofthefunctionsofChinaTCLwasstandardized.Thefunctionswereclearlydividedbetweendivisions.TheorganizationalstructureofTCLVietnamwasalsocentralizedtofacilitatecommandstopassfromtoptobottomandtheresultswereeasilymonitoredbytopmanagement(Fig.1).OneofthereasonsforthiswasthatTCLVietnamisstill"young"andthemanagersanddivisionchiefsneedtogainmoretrustinordertogetmorepower.CLFG′sstructurewasslightlydifferentfromTCL′s.TherewerethreeownershipgroupsofconstituentcompaniesinCLFG′scurrentstructure.Thefirstgroupof10 constituentcompaniesconsistedofthosethatwerewhollyownedbyCLFG.ThewhollyownedsubsidiariesweremainlyservicingcompaniesforCLFG.TheyprovidedprofessionalservicessuchasfinancialservicesorhospitalityservicestoCLFGanditssubsidiaries.ThesecondgroupofconstituentcompanieswerethosemajorityownedbyCLFG.CLFGVietnamandthecorebusinessofCLFG,publiclylistedLuoyangGlassCompanyLimited,wereinthisgroup.Themajorityofthosepartiallyownedsubsidiariesweremainlymanufacturingbusinesses.Theywereinvolvedindifferentaspectsoftheindustry.ThelastgroupofconstituentcompanieswerepartiallyownedbyCLFG,buttheshareitownedwasnotlargeenoughtocontroltheconstituentcompanies.Thesubsidiariesinthisgroupweremainlydistributioncompaniesorinrelatedindustries.ThecurrentorganizationalstructureofCLFGwashighlycomplex(Fig.2).Sino-VietnamLongjiangGlassMirrorCompanyLimitedisCLFG′ssubsidiaryinVietnam.AsajointventureinVietnam,Sino-VietnamLongjiangGlassMirrorCompanyLimitedismajorityownedbyCLFG.CLFGheadofficedirectlymanagedtheVietnamesesubsidiary,andacentralizedstructureexistedbetweenheadofficeandthesubsidiary.However,theownershipofthesubsidiarywasundergoingchangeduringthetimeofthisstudy.Duetoanon-profitableresultintheVietnamesemarket,CLFGwasnegotiatingwithaVietnamesepartnertotrytosellitsownershiptotheVietnamesecounterpart.TheVietnamsubsidiaryhadacentralized,lesscomplexorganizationalstructure,withVietnameseandChinesemanagerssharingpositions.Thedirectoroftheboardwasthedecisionmaker.TheGeneralManagerwasfromChina,aswerethemanufacturing,technologyandfinancemanagers.ThemarketingandsalesmanagerandothermanagerswerefromVietnam.Themanufacturingsectorwasdepartmentalizedbyproductswhilethemarketingandsalessectorwasdepartmentalizedbygeographicallocation(south,northandcentral).ThechangeoftheownershipofChinaTCLandCLFGduringtheeconomictransitionhadastrongimpactontheorganizationalstructures.Withrapidexpansionofoperationreflectedbyanincreaseinassetsfrom5000yuan(RMB)atthebeginningtotoday′smultibillion-dollarrevenue,TCLhashadtochangeitsorganizationalstructurefrequentlyduringthelastthreedecades.ThecurrentorganizationalstructureofTCLiscomplex.WenandQiu(2003)describedTCL′sorganizationalstructurechangeasturningfroma"flexiblegoattoaslowgiantelephant".Incontrast,CLFGhasgraduallytransferredfromacentrallyplannedSOE10 toamixed-owner-shipbusinessgroup.ThecurrentorganizationalstructureofCLFGisbasedonitscorebusiness—CLFGwhichhasbeenlistedontheHongKongandShanghaistockexchanges.Itwasalsocomplexandsomefunctionsoverlap.3.2DecisionmakinginTCLandCLFGThedecisionmakingprocesseswithinChinaTCLandCLFGarequitesimilartothoseoftheWest,includingdefiningtheproblem,collectingandanalyzinginformation,choosingalternatives,implementingactionsandmonitoringdecisions.TherelationshipbetweentheheadofficeandsubsidiaryinCLFGisseenasa"mother-daughter"relationship.TheexportdepartmentatCLFGisinchargeofitsVietnamesesubsidiary.ThisdepartmentisdirectlycontrolledbythePresident.Theexportdepartmenthaslimitedfunctions,however,importantinitiativesanddecisionsareusuallymadeatahigherlevelofmanagement.Thedepartmentismainlyinvolvedindailyadministrativework.BecauseCLFGinVietnamisajointventure,finaldecisionshavetobeagreedonbybothparties.Thisinvolvesextensivenegotiations.Ingeneral,decisionmakinginCLFGcouldbecategorizedasboth"topdown"and"bottomup".The"topdown"referstotopauthoritypushingdowndecisions.AsCLFGisintransition,andduetoitsownershiphistory,therearestillplannedeconomywaysofthinkinginexistenceinCLFG.Thesedecisionsaremainlygeneratedbythegovernmentpolicy.Becausemostofthesedecisionsaremadewithoutresearch,sometimesitisdifficultforlowerlevelstoacceptthem.The"bottomup"decisionemergesmainlyfromthelowerlevelofCLFG.Manydecisionshavetobemadeatthebottomlevelsduetorapidchangesinmarketdemandandmanyissuesaffectingthebottomlevelsoftheorganizationmustbefinalizedquickly.Aftersuchdecisionsaremade,thetopmanagementnormallytendstoissuenewpoliciestoaddresstheissuesraisedbythelocaloffice.ThisdecisionmakingprocessatCLFGissimilartothoseobservedinmanywesternorganizations,however,therearediscretedifferencesineachstepatCLFG.Attheproblemdefinitionstage,CLFGusuallyhasthe"bottomup"styleofdecisionmaking.Onmostoccasionsseniormanagementisforcedtodealwithproblemsthathaveeventuated.ThishappenstoseniormanagementbothinVietnamandattheHeadOfficeinChina.CLFGmanagersweregrantedmorerightstomakedecisiononthedirectionoftheenterprise.However,therearestillotheraffairs,suchaspoliticalissues,personnelissues(evenoccasionallysortingoutconflictsbetweenhusbands10 andwiveswithinenterprises)anddailyroutineissuesthatrequiretheinvolvementofseniormanagers.Lackofskillsandknowledgewithinthemanagementofmodernorganizationsisanotherexplanationforthe"bottomup"style.CollectionandanalysisofinformationiscrucialforCLFGoperations.CLFGmanagersviewtherelevantmarketinformationandnewnationalpoliciesasextremelycriticalinformationfortheenterprise.ThiswasmentionedbyanumberofseniormanagersofCLFGduringtheinterviews.Forexample,the"gooutside"policywasoneofthemainmotivationsforthedecisiontoinvestinVietnam.Lackofreliableinformation,particularlymarketinformation,deficientknowledgeandskillarecommonproblemsthatCLFGisfacing.Informationpresentedherewascollectedfromthedelegates′personalexperienceandbusinesssense—asurveyquestionnairewasnotconducted.AnothercharacteristicofdecisionmakingatCLFGisthatsometimesdecision-makersdonotcompletelyrelyon,orentirelytrust,thecollectedinformation.Forexample,ChinesemanagersmentionedthattheydonottrusttheinterviewsconductedbytheirmarketingmanagersbecausebothChineseandVietnamesemanagerstendtoprovideonlypositivestories.Theydonotbelievethatinformationcollectedbymarketingmanagersisreliablefordecisionmakingduetotraditionalphilosophiesofsavingfaceandmodesty.Monitoringandcontrollingtheresultisthestepwhichhastoooftenbeenignoredbysomemanagers.Becausemangersdonotrealizetheimportanceofmonitoringresults,therearenoeffectiveandefficientsystemsinplaceatCLFGtosupportthisstepinthedecisionmakingprocess.Toooftendecision-makersatCLFGhavealreadyformedtheirdecisionsbeforeproperinformationisgatheredandanalyzed.Firstly,decision-makersdonotunderstandthewholedecisionmakingprocess.Secondly,decision-makershavetheirowninterestsratherthantheorganizationalinterestsinmind.AlldecisionsmadebyCLFGarecentralized.CLFGVietnamisrequiredtocontacttheheadofficeonadailybasis.CLFGmanagementassumesthattheheadofficetightlycontroltheVietnamesesubsidiaries.However,duetoalackofmanagementsystemsinfieldssuchasfinancialcontrolandsupplychainanalysis,headofficedoesnotfullyunderstandwhatisgoingoninitsVietnamesesubsidiaries.TheChinesemanagersinVietnamoftenhavetheirowninterestsatheart.Theyhavebeenknowntousebusinesscapitaltoconducttheirownbusiness,therebydelaying10 paymenttoheadoffice.VietnamesemanagershavealsotriedtosetuptheirownbusinessesusingtheknowledgetheyhavegainedatCLFGVietnamindirectcompetitionwithCLFGVietnam.ThedecisionsinCLFGarefrequentlycomplexandcontradictorytothecentralcommand.Foundedintheearly1980s,TCLhasbeenlessinfluencedbythecentral-planningsystem.ThedecisionmakingprocessofTCLhasuniquecharacteristicscombiningmodernandtraditionalChineseprivateorganizationalcharacteristics.TheseniormanagersofTCLhavecompletedecisionmakingauthority.ThoseauthoritiesareprotectedbytheLawofEnterprise,whichwasenactedin1984.LikeCLFG,TCLheadofficeanditsVietnamesesubsidiarycanalsobedescribedasa"mother-daughter"relationship.TheinternationalbusinessdivisionatTCLisinchargeoftheirVietnamesesubsidiaries.ThisdivisionisunderthedirectcontrolofthePresident.Theinternationalbusinessdivisionhaslimitedfunctions,astheimportantinitiativesanddecisionsareusuallymadeatahigherlevelofmanagement.Thisdivisionismainlyinvolvedindailyadministrativework.TraditionalChinesefamilybusinessandmodernorganizationalstylecharacteristicsarealsoreflectedinitsleadership.ThestrongleadershipinTCLisdefinitelyoneofitsmaindistinguishingcharacteristics.Seniormanagers,includingthechairman,havefinaldecisionmakingauthorityinmanufacturingadministration,humanresourcesmanagement,financialmanagementandotherimportantfieldsoftheenterprise.Ingeneral,thedecisionmakinginTCLcouldbecategorizedasacombinationofboth"topdown"and"bottomup".TheaforementionedChinesesayingregardingsuchdecisions,"Wherethereisapolicyfromabove,therewillbeacountertacticfrombelow"doesnotappeartoexistatTCL.Mostdecisionsaremadebasedonresearchandfeasibilitystudiesandareimplementedthoroughlywith-outresistance.Therealsoexistchannelsfor"bottomup"decisions.Thelowerlevelemployeesareabletoexpresstheiropinions,whicharecommunicatedtothefinaldecisionmakers.ButthereisnoguaranteethatdecisionmakerswillacceptallrecommendationsastheleadershipofTCLisrelativelystrong.IfweregardTCLasaChinesefamily,thechairmanwouldbethefatherfigure.TCL′ssuccessfulexpansionhasbeenduetothestrengthofitsleader.EverysuccessstoryofTCLisattributedtothechairman′sleadership,andwithlittlecriticism,whichmeansthatfinalandabsolutedecisionmakingpowerrestswithhim.Nolan(1996)pointedoutthatbecausemostChinesedonotbelieveinagodlikemostwesternersdo,Chinese10 usuallyseekheroesamongtheirleaders.TheproblemdefiningstepinTCLisusuallyinthe"topdown"style.However,beforethedecisionhasbeenmade,theseniormanagementwillconsultwithrelevantgroupsanddoextensiveresearchtoassistthedecision.ThestepofinformationcollectionandanalysisiscrucialforTCL.Forexample,the"gooutside"policyasoneoftheprimaryconsiderationsbehindthedecisiontoinvestinVietnamwascommonlyquoted.TCLhasitsowninformationcollectingsystem.Thesystemissimilartothoseofmostmoderninternationalorganizations.Differentteamsareinchargeofdifferentproductsandfunctions.Theinformationisthencollectedforthemanagingboard.Theboardwillthenengageinextensivediscussion,drawingonalltheinformationgathered.Differentmembersalsodrawontheirownexperienceinsuchdiscussion.Theanalyzingprocessismainlyconcernedwithdebatingthepossibilitiesanddifferentalternativescenarios.DecisionmakersatTCLusuallycollectthefeedbacksfromdifferentaspectsuntiltheobjectiveshavebeenachieved.Forexample,afterTCLVietnammadeaprofitinVietnamayearafterinitialinvestment,TCLconductedanotherroundofresearchinVietnam.Assaidbyaseniormanager,thisresearchisvitalbecauseitisnotonlyforevaluationoftheresultsofthisparticularinvestmentbutalsoinpreparingformovesintoothermarketssuchasRussia,IndiaandFrance.Thismethodisamore"bottomup"style.BasicallyTCL′s"topdown"relieson"bottomup".TheeffectiveandefficientmonitoringsystemsinplaceatTCLhavederivedfromsuccessfulexperiencesinthehomecountry.MostofthedecisionsmadeatTCLarecentralizedandstrategicdecisions.Thestrongleadershipandrelativelywell-establishedmonitoringsystemshaveguidedthesedecisions.TheGeneralManagerofTCLVietnamsaidthattheycouldonlymakedecisionsonadministrativeissues.Allotherissueshavetobereportedtoheadofficeanddecidedatahigherlevelofmanagement.ThecentralizedsystemsatTCLalsoresultinmorecomplexandlessflexibledecisions.Thesystemisveryformalinnature.10 译文TCL和CLFG的组织结构和决策方式资料来源：OrganizationalHierarchiesandDecisionMakingProcessofChineseMultinationalEnterprisesinVietnam作者：YiRENTCL和CLFG的组织结构中国跨国公司的组织结构是指导中国跨国企业在越南投资的运营机制一个很重要的关键点。一个公司的组织构架反映了其所有权，公司战略和公司的协调控制能力。正如大部分中国的跨国企业一样，TCL和CLFG的海外业务分支的部门之间是垂直结构的，并且在运营过程中是存在组织层级的。在企业的整个构架内，正如很多被访者指出的那样，TCL的海外分支业务已经是整个企业的最重要的分支之一了。这也暗示了TCL的全球扩张战略。每个TCL分支的副总都要承担起特殊的责任。每个分支的CEO都要审查总体的日常工作事项和一部分的主要任务。每个分支的部门化不仅仅是以产品为基础，而且还要以地理区域，比如：欧盟，北美，东南亚，来划分。这样的组织结构暗示着中国TCL的每个职能都已经标准化了。职责和功能也根据不同分支被清除的划分。TCL越南的组织机构也集中于促进指令更好的从高层传到基层，同时高层也可以更好的来监督组织运营结果。其中一个原因是因为TCL越南分支依然是个年轻的组织，经理和分支主管需要赋予更多的信任一边组织的壮大。CLFG的结构和TCL有一点不同。现今的CLFG组织构架有3个所属子公司集团。第一个子公司集团完全是由CLFG所有，全资子公司是为CLFG服务的，他们为CLFG已经其他子公司提供专业的服务，比如金融服务，医疗服务。第二个子公司是大部分是CLFG所有的。越南CLFG和CLFG的核心业务，公开上市的洛阳玻璃有限公司都是属于这个集团的。这个部分所属的子公司大部分还是从事生产业务的，同时也参与不同产业的生产工作。最后一个集团子公司部分是有CLFG所属，但是由于控股不够难以控制整个公司。这个分支集团主要是分配公司或者相关产业。CLFG的现今组织结构是相当复杂的。中越龙江玻璃镜有限公司10 是CLFG在越南的一个附属公司。作为在越南的一个合资企业，中越龙江玻璃镜有限公司大部分是有CLFG所有。CLFG总部直接管理越南分支机构，中心机构存在于总部和子公司之间。然而，附属机构的所有权随着学习的深入正在经历着变革。由于在越南市场上利润情况不好，CLFG正在和越南的合作者协商转移在越南的所有权给对方。越南的附属机构是一个集中化的，简单的一个组织机构，高层职位是有中越两国的人来分享的。决策是由董事会做的。总经理是中国选派的，生产，技术和金融经理也是由中国分派的，营销和销售和其他的经理是有越方选派。生产部门是由产品不同来进行分划各部，而市场和销售部门是根据地域来分划的。在这个经济过渡时期，TCL和CLFG的所有权变化对企业的组织结构有很大的影响。随着企业运营范围的扩大，从开始的5000元的资产到现在的几百万的年收益，TCL不得不在过去发展的30年里不断的变更自身的组织结构。现今的TCL组织结构是复杂的。温和求（2003）描述TCL的组织结构的变化，“从一只灵活的山羊到一头行动缓慢的大象”。CLFG，与此相反，则从一开始中央计划的国有企业逐渐转变成了多有的业务集团。如今CLFG组织结构是以CLFG的核心业务为基础的，而CLFG在上交所和香港证券交易所上市了。CLFG也是一个复杂的组织结构，同时一些业务还出现了重叠。TCL和CLFG的决策方式TCL和CLFG的决策程序和西方的非常相似，包括了确定问题，收集和分析信息，选择备选方案，付诸行动和决策监督。CLFG的总部和分支机构的关系可以看成是“母女”关系。CLFG的外销部掌管着越南的分支机构，由总裁直接控制。外销部门有规定的权限，但是，主动权和重大的决策还是需要由更高层作出的。外销部门主要涉及的是每日的行政管理的工作，因为越南的CLFG是合资企业，最终的决定权必须要双方共同决定的。所以，在决策过程中包含了大量的协商。总之，CLFG的决策可以归类成即是“自上而下”，也“自下而上”。自下而上指的是高层把决策往下推。由于CLFG处在转变期，所有权也是不断变化的，计划经济的思维依旧存在。这些决策大多数是产生于过去的政府政策。因为大多数的决策是在没有研究调查的情况下做出的，有时候对于下层的员工很难的接受。自下而上的决策方式主要产生于CLFG的基层。由于市场需求的快速变化并且很多关于组织基层的问题必须被快速解决，所以，很多的决策需要由基层来做。在基层作出决策之后，高层一般会发布新的政策来解决地方政府的提出的问题。CLFG的决策程序和很多的西方组织很相似，但是在CLFG的每个独立的步骤有些不同。在问题鉴定阶段，CLFG经常会使用“自下而上”的决策方式。在大多数情况下，高管总是会去应付已经发生的问题。这个问题在中国总部和越南都会出现。CLFG的经理被赋予更多的权利来决定关于公司发展方向。但是，仍然有其他问题出现，比如：政治问题，人事问题（甚至偶尔会出现在公司内部夫妻之间冲突的问题）和每天都会出现很多重复的问题需要高层管理人员去参与。在管理现代组织的过程中，缺乏一定的知识和技能也可以解释为什么会使用“自下而上”10 的决策风格。对于公司的运营，收集和分析信息是非常关键的。CLFG的管理者把相关的市场信息和最新的国家政策当作对于企业至关重要的信息。举个例子，中国“走出去”政策是公司在越南投资的最主要的原因。如今，缺乏可靠信息特别是市场信息，缺乏相关的知识和技能是CLFG面临的最大的问题。现有的信息都是由代表团的个人经验和商业直觉所得到的，他们没有做过任何一张问卷。CLFG的另外的一个决策特点是有时候决策者不完全依靠或者不完全信任已经收集到的信息。比如，中国管理者提到他们不相信来自市场部经理的访谈者的信息，因为中越两国的管理者都更加倾向于听正面的消息。由于受到传统的爱面子和谦虚的习惯影响，他们不觉得市场部提供的信息是可靠的。成果监控是经常被一些管理者所忽略的一个步骤。因为管理者没有意识到监控成果的重要性，在CLFG的决策过程中成果监控根本就是没有被考虑过。在没有适当的信息没有被收集和分析之前，一般决策者就已经在脑子里形成了他们的决策了。首先，决策者没有理解决策程序的整个过程；其次，决策者总是把自身的利益放在组织利益至上。所有CLFG的决策都是集中化的。越南的CLFG每天都会和总部联系。CLFG的管理可以说是总部紧紧地控制着越南分支。然而，因为在某些领域比如，金融控制，供应链分析等缺乏系统的管理，总部也不能完全清楚了解越南分支到底情况怎么样。在越南的中国管理人员也经常都有自己的算盘。他们有些人用企业的运营资金来自己做业务，所以造成了资金回笼总部的延迟。越南的管理人员也试着利用在CLFG学到的知识来建立自己的业务，然后和CLFG进行直接的竞争。CLFG的决策经常会变得复杂，并且和总部对立。TCL成立于20世纪80年代初期，相对来说受到计划经济的影响较小。TCL的决策程序有其独特的一面，结合了现代和传统的中国私营组织的特点。TCL的高级管理人员完全是决策的权威。这一权威受到1984年颁布的公司法保护。像CLFG一样，TCL的总部和越南分支也可以描述成“母女”关系。TCL的国际业务部门掌管着他们在越南分支，由总裁直接控制。外销部门有规定的权限，但是，主动权和重大的决策还是需要由更高层作出的。外销部门主要涉及的是每日的行政管理的工作。传统的中国家族企业和现代组织风格特点也反映在TCL的领导力上。TCL一个最大的区别不同就在于他们这种强有力的领导力。高级管理人员包括董事长，有着在生产管理，人力资源管理，金融管理和其他重要的领域的最终决定权。总之，TCL的决策方式可以概括成“自上而下”和“自下而上”10 的结合。中国有句话来解释这种决策方式：上有政策，下有对策，而这在TCL是不存在的。大部分的决策的产生是建立在调查研究和可行性分析的基础上的，然后在完全没有阻力的情况下实施。TCL也有“自下而上”的决策方式。基层员工可以表达他们的想法，可以和决策者交流。但是，TCL相对强有力的领导力决定了决策者不能保证全盘接受他们的建议。假如我们把TCL当作几个家庭，董事长就像是家里父亲这个角色。TCL的成功扩张也正是由于强有力的领导。每一个关于TCL成功的故事都是要归功于董事长的领导力并且是没有任何批评，这都意味着最终决定权完全取决于他。诺兰（Nolan）指出，因为中国人不像西方人那样信奉上帝，他们就经常在他们的领导人中寻找英雄了。TCL的问题鉴定的步骤经常是自上而下的。然而，在作出决定之前，高级管理人员会咨询相关部门群体，然后做出大量的调查研究来帮助他们作出决策。信息收集和分析对于TCL来说是非常重要的。举个例子，“走出去”战略，只是作为投资越南的初步考虑。TCL有自己的信息收集系统。这个系统和大多数现代国际组织是相似的。不同的团队掌管着不同的产品和功能。信息收集给董事会，然后董事会会利用所有收集到的信息进行大量的讨论。在讨论过程中不同成员结合自己的个人经验。这个分析过程中主要关注与讨论可行性和不同的可供选择的情形。TCL的大部分决策是集中的战略决策。强有力的领导力和相对健全的监测系统指导着这些决策。TCL越南的总经理说，他们可以只专注于管理层面的决策。所有的其他问题都要向总部报告然后有更高层来决策。TCL的这种集权制也导致了决策的复杂和不灵活。事实上，这个决策系统还是很正式的。TCL的决策者经常在确定目标之前的从不同层面收集反馈信息。比如，TCL越南在最初投资的第一年取得了利润了，TCL会进行下一轮的越南市场调查。正如一个高管说的那样，这不仅对这个特殊的投资的成果进行评估，也是为进入其他市场比如，俄罗斯，印度，法国等做好准备，所以这个调查很重要。这种方式则更像是自下而上的形式。基本上TCL的“自上而下”是依赖于“自下而上”的。TCL的这种适当的有效的监测系统主要来自于在本土的成功经验。TCL的大部分决策是集中化的战略决策，并有强有力的领导和相对完善的监督机制所指导。TCL越南总经理表示他们只能做一些关于行政方面的决策，其他的决策都要向总部报告并由更高层次的管理者决策。TCL的集中化的决策系统也导致了决策复杂化和灵活度缺乏。这种机制自然也是非常正式。10