新的组织结构与虚拟运作【外文翻译】 12页

外文翻译原文TheNewOrganizationalStructureanditsVirtualFunctioningMaterialSource:InternationalAdvancesinEconomicResearchAuthor:Gil-Estallo,M.-Dels-Angels,Celma-Benaiges,M.Dolors,Aparicio-Valverde,Mireia,Ferruz-Periz,Nuria,Escardibul-Ferra,Blanca"Virtuality"isinitiatingachangeinorganizations.Itisnecessaryforcompaniestobemanagedflexiblyandtorespondtothechangingneedsoftheenvironment.Somenewconceptsofunderstandingtheorganization,accompaniedbycurrenttechnologicaldevelopments,mayoffersomeopportunitiesandsolutionstothevariousstrategies.Howdoesthisnewconceptoforganizationwithnopresence,nophysicalattendance,andnomaterialfactorsaffectexistingcompanies?Thispaperdealswithquestionssuchas:Whatisvirtualityforcompanies?Howdoesonemanageavirtualcompany?Whatelementsofvirtualityneedtobeconsideredbytraditionalcompaniesenteringthenewmillennium?Thesequestionswillbereflecteduponandanalyzedfromatheoreticalframework.Theframeworkwillprovidethebasisforthedesignofanempiricalstudy.Theresultsofthestudycontributetoandgivefeedbackontheseinitialquestions.IntroductionWesternworldeconomiesandcompaniesaresearchingfornewwaystorespondtothechangingenvironment.Howeverinmanycases,bothquestionsandanswerstendtobetopicalbutnotnecessarilymanageableduetothegreatnumberofunknownssurroundingthecurrentchanges.Oneofthesegreatanswersorchallengesisthevirtualorganization.Itisnecessarytoreflectuponandanalyzethistopicinmoredepth.Firstofall,thereisaneedtodefinetheconceptofvirtualityandthenseehowitwillbepossibleorconvenienttomanagecompaniesusingtheopportunitiesorproblemsitmaypose.Someauthorshavealreadybeenabletoconceptualizeandcontributewithpracticalproposalsforvirtualorganizations(forexample,seeGil-EstalloandRodriguez[1998]).12 Regardingthefirstquestion,theconceptofavirtualcorporationwasfirstputforthbyDavidowandMalone[1993]andmeansanorganizationthatisorientedtothemarketandcangiveimmediateanswerstothedemandsofitscustomers.Sincethen,therehasbeenaninfluxofideasbymanyauthorswhohavecontributedwiththeirdefinitions.EduardoBueno-Campos[1996]considersthatthevirtualorganizationismadeupofasetofvaluechainsthatrelateandintertwinetheorganization,suppliers,clients,competitors,andotherorganizations,resultinginsynergiesandhigherefficiencyfortheeconomicsystem.Thispaperadvancesanotherdefinitionforthevirtualorganization.Forthepurposesofthispaper,avirtualorganizationisonetowhichdifferentpeoplecontribute,fromthestrategicapextotheoperationallevel,anddonotnecessarilycoincideontimeorspace.EssentialsabouttheVirtualOrganizationAkeyaspectaboutthevirtualorganizationisinformation.Virtualorganizationsworkaroundanefficientuseofinformationandinformationsystems.Howdoesthiswork?Thereisnosingleandsimpleanswer.Itcanbeassumedthatinformationwillbemadeavailabletoallormostmembersoftheorganization.Thiswillcausechangesintheorganization"smanagementoffinance,marketing,andaccounting,butaboveall,inthemanagementofitshumanresources.Therefore,reconsiderthemainvaluechainsoftheorganization:1.Therealvaluechainconsistsofthephysicalactivitiesofpurchasing,production,andtheflowofmaterialsandsales.2.Thevirtualvaluechainconsistsofdesign,organization,selection,synthesis,distribution,andcommercializationofinternalorexternalinformation.3.Thefinancialvaluechainconsistsofacquisition,utilization,anddistributionofmonetaryfunds.4.Thehumanresourcesvaluechainconsistsofinflow,development,andexit.Theimportanceofthisfinalvaluechainreferstoknowledge,abilities,aptitudes,andattitudes:allvaluableelementsfortheimplementationofamanagementsystemwithnophysicalpresence.Thisiscalledvirtualmanagement.Awarenessofthesevaluechainswillbeessentialtoanalyzethefunctioningofvirtualorganizationsandtoconsiderthepossibilityofgeneratingvalueineachdiachronicallyseparatedmoment:before,inthecompany,andafterward,foreachchain.However,theadequatefunctioningofavirtualorganizationissustainedunderanumberofpremisesorpillars.AccordingtoGilEstallo[1999],theseare:12 1.Firstpillar:Flexibilityrequiresthecapacitytogenerateoracquireknowledge,whichisusefulineachmoment(knowledgemanagement,intellectualcapital),andthecapacitytochangerapidly(adaptation,evolution).2.Secondpillar:Fluidcommunicationisneededbothinternallyandwiththeenvironment,whichrequiresthecapacityforearlydetectionofcurrentandpotentialneeds(vision)andthecapacitytogeneratetrustandconfidencebothinternallyandwiththeenvironment.3.Thirdpillar:Virtualityisneededinallactivitiestoenableandfacilitateflexibilityandcommunication.Thesefactorsaremutuallyinterrelated.Itisonlypossibletoconsiderthemseparatelyfromaconceptualstandpoint.Theyrepresentawhole.AnInitialDesignfortheVirtualOrganizationInordertodefineanorganizationalmodel,itisfirstnecessarytodesignaplaceofworkorajob.Inamodelsuchastheoneproposed,thedescriptionofthisjobwillinvolvenotonlythevarioustaskstoundertake,butalsotheresponsibilitiesattachedtothemaswellastheknowledgenecessarytooperateinthisnewmedium.Thiswillnormallymaterializeinenrichedjobs,normallyincludingknowledgeabouttelematicmeansandspecificsoftware.Thiswillbethestartingpointforthedesignoftheoperationsofavirtualorganization.Themodelcanbedefinedfromthevariousstructuralelementsconsistingof:astrategicapex,linemanagementorstrategicbusinessunits(SBUs),anoperationallevel,itsinstruments,andactivitiesthatcanbedevelopedoutsidetheorganizationsuchassubcontracting.Inthismodel,tectmostructureandsupportstaffbecomepartofthevariousSBUs.Theroleofthestrategicapexistoestablishthecorporatemission,determineavisionforthebusiness,definetheorganizationalculture,thebeliefs,andthevaluesystem,tobethelinkbetweenthedifferentSBU"s,tosolveconflict,toinitiateandleadprojects,tospreadinformationandexperiencesofotherSBU"s,andtoleadinnovationprocesses[GilEstalloandLuengo,1996].SBUsneedtobedesigned,keepinginmindtwobasicprocesses:productionandmarketing.Processitselfplaysafundamentalroleintheintegrationoftheorganization,insofarasitgivesdirectiontothedevelopmentofvalue-addedproductsorservicesofthecompanyfromtheclient"spointofview.Also,theimplementationofagoodprocesswillserveasabasisfortheorganizationofworkingteams.Processes,understoodasthesetofinterrelatedactivitiesthataimtosatisfythe12 specificneedsofaninternalorexternalclient,involveandincludevariousinterdepartmentalfunctions.Thus,wecanappreciatealltheactivitiesofanSBUbyfocusingonproductionandmarketing(consideredfromawideperspective).Serviceunits,ontheirpart,aretheinternalsuppliersoftheSBUs.Theirroleisthatoffunctionalunits,providingspecialistsinhumanresourceswithconsulting,processengineering,finances,computing,andlogisticstothevariousteamsandprovidingsupporttotheSBUsthatrequirethem.Insuchamodel,informationandcommunicationareessential.Therefore,inordertobemoreefficient,itisnecessarytousethemostdevelopedandwidelyimplemented(invirtualorganization)instrumentsormeans:electronicmail,intranet,andinternet,andwiththepreviousdefinitionofworkflows,GroupWare,powerfuldatabases,anddocumentprocessors.Theoperationallevelismadeupofoperativeswhoundertakevariousactivitiestosecureinputs,transformtheseinputsintooutputs,anddistributeoutputs.Theyalsocontributewithadirectsupportfortheseactivitieswithtaskssuchas:carryingoutinventories,maintenanceofmachineryandtools,preparingordersandreceipts,packaging,andthelike.Finally,allotheroperationsortasksthathavetodowiththeactivityoftheoperationallevelbutdonotbelongtothecoreprocessesoftheorganizationcanbesubcontractedasoutsourcing.AnObservationoftheVirtualBehaviorofSpanishCompaniesAsameansofanalyzingthedegreeofvirtualfunctioningoforganizations,anditsmostdirecteffectsontheirmanagement,anempiricalstudyofSpanishcompanieshasbeencarriedout.Thestudyconsistsofananalysisoftheorganizationalstructureofasampleofcompaniesinordertodetectsignsofvirtualfunctioningintheseorganizations.Inanycase,theintroductionofvirtualelementsintheseorganizationsentailssomedegreeofchange.Themainfindingsoftheempiricalstudyarenowsummarized.Theprofileofcompanieswherethequestionnairewasadministeredisdistributedamongthemanufacturing,construction,andservicesectors.Inthispaper,theresultswillbeconsideredaggregately,leavingthesectordifferencesforfurtherinvestigation.First,itisnecessarytooperationalizetheconceptofvirtualbehavior.Fromtheconceptualframeworkpresentedabove,itispossibletoidentifysomekeyindicatorsthatmayshowvirtualbehaviors.Thesewouldberelatedto:1.undertakingjobswithouttheneedtocoincideintimeandspace;12 1.usingnewtechnologiesforthedevelopmentofbusinessactivitiesanditseffects;2.developingactivitieswithouttheneedofphysicalpresence;3.havingatelematicrelationshipwithclientsandsuppliers;4.subcontractingactivitieswhicharenotconsideredstrategicforthecompany;and5.theclientasthecenterofthecompany"sfunctioning.Keepingthesefactorsinmind,afirstdistributionwasmadeamongthecompaniesaccordingtotheirdegreeofvirtualfunctioning.Theyweredividedintothreecategories:fullyvirtual,partiallyvirtual,andwithnovirtualactivities.Fromthesampleof40companiesanalyzed,thefirstfindingindicatesthat52.5percentpresentsomebehaviorsthatallowforplacingthemintothepartiallyvirtualcategory.Another10percentofthemcanbeconsideredfullyvirtual,andtheremaining37.5percentdonotcarryoutanyactivityinavirtualmanner.Thisinformationprovidesastartingpointinordertoexplainachangeintrendregardingthewaycompanieswillworkandorganizethemselvesinthecurrentandfutureenvironments.In75percentofthefullyvirtualorganizations,morethan50percentoftheiremployeescarryouttheirjobsinavirtualmanner.Thisincludesdistantdecisionmaking.However,inmostpartiallyvirtualcompanies,lessthan5percentoftheworkiscarriedoutvirtually.Regardingthemaincharacteristicsofthejobs,orbasicorganizationalunits,itcanbeobserved,againsttheexpectedresults,thattherearenosignificantdifferencesamongthethreecategoriesofcompanies,particularlywithregardtothedegreeofspecializationandformalizationofbehaviorsofjobs.However,thereisaremarkabledifferenceregardingthetrainingandpreparationofemployees.Fiftypercentoffullyvirtualcompaniesaskforuniversityeducationinordertoaccessanyjobattheoperationallevel,whereasuniversityeducationisonlyrequiredin28.6percentofpartiallyvirtualorganizationsand14.3percentofnonvirtualorganizations.Inthesamedirection,100percentoffullyvirtualorganizationsprovidetheiremployeeswithinternaltraining,withamuchlesserproportionintheothercategories.Thismayexplainthefactthatin50percentofthefullyvirtualorganizations,therealdecision-makingpoweroftheorganizationisspreadatalllevels,accordingtotheresponsibilitiesassignedtoeachplaceofwork.12 Regardingthegroupingofunits,theresultsofthequestionnaireshowthatallfullyvirtualorganizationsgrouptheiractivitiesaroundthedistributionoftheirclients,whereasthisisacommonpracticeinonly28.6percentofpartiallyvirtualorganizationsandin26.7percentofnonvirtualorganizations.ThegroupingaroundSBUsalsooccursdifferentlydependingonthecategory:75percent,52.4percent,and13.3percentofcompaniesofeachcategory,respectively.Regardingthenumberofhierarchicallevelsofcompanies,nosignificantdifferenceswerefoundamongthethreecategories,anditwasconsideredquitehighinallofthem.However,virtualorganizationsaredifferentfromtheothercategoriesintheirhigherregardfortheopinionoftheirclientsandtheirpersonnelwithregardtothedefinitionoftheproductsorservicesofferedbythecompany.Regardinginformationandcommunicationsystems,mostfullyvirtualcompaniesmakeaveryheavyuseofnewinformationtechnologies:internet,e-mail,intranet,andthelike.Infact,thesetechnologiesareatthecoreoftheirbusinessactivitiesandarekeytotheachievementoftheirobjectivessincetheyfacilitatecommunicationsatallorganizationallevels.Ontheotherhand,mostnonvirtualorganizationshaveaverylimiteduseoftechnologies,concentratingmoreontraditionalcommunicationmethodssuchaspostalmail,telephone,andfax.Thesedataareconsistentwiththebelieveof100percentoffullyvirtualorganizationswhichappreciatethehighimportanceofefficientcommunicationatallorganizationallevels.Thisexplainstheirrelianceonintranetsystems.Onlyfullyorpartiallyvirtualorganizationsuseintranetsorelectronicdatainterchangetocommunicatewiththeirclientsandsuppliers.Nononvirtualorganizationswerefoundtousethesesystems,and,atmost,theywoulduseelectronicmailforsomeoftheiractivities.Carryingoutcompanyactivitiesinavirtualmannerwasfoundtobeassociatedwithagreateruseofsubcontracting.Therangeofactivitiessubcontractedwasverywideinallcategories.Virtualorganizationsalsomakethegreatestuseofpart-timecontracts.Inordertomakeafirstinsightintothedegreeofeffectivenessofeachcategoryofcompanies,respondentswereaskedabouttheirpercentageofprofitoversales.Theresponserateforthisquestionisacceptablesinceitwasansweredbyallfullyvirtualcompanies,76percentofpartiallyvirtualcompanies,and73percentofnonvirtualorganizations.12 Theresultsweresurprising.Itwasobservedthat50percentoffullyvirtualcompanieshaveaprofitoversalesabove20percent.Thisbehaviorisnotobservedinanyofthenonvirtualorganizations,andonlyin6.3percentofpartiallyvirtualorganization.Ofthepartiallyvirtualorganizations,31.3percenthavetheirprofitoversalessituatedbetween11and20percent.For90.9percentofnonvirtualorganizations,thispercentageissmallerthan10percent.ConclusionsWhencomparingtheresultsobtainedwiththeoriginalproposedmodel,itispossibletotestforandidentifycompanieswhosebehaviorisrelatedtomostofthecharacteristicsmakinguptheconceptdefinedasavirtualorganization.Inthemodel,threebasicpillarsforsustainingvirtualorganizationswereputforward,namelyflexibility,fluidcommunications,andvirtuality:1.Flexibilityisunderstoodastheabilitytogenerateoracquireusefulknowledgeateachmoment,andtheabilitytochangerapidlyviaadaptationandevolution.Inthisrespect,ithasbeenpossibletoobservethegreatimportanceoftrainingandpreparationofthepeoplewhoworkinvirtualorganizations,aswellasthecapacitytomakedecisionsatallorganizationallevels,withbothbehaviorssustainingflexibility.2.Theneedforfluidcommunication,bothinternallyandwiththeenvironment,isreflectedintheimportancegivenbyvirtualorganizationstocommunicationatallorganizationallevels,withtherelateduseofnewinformationtechnologiesbothintheirinternalfunctioningandintheirrelationshipwithclientsandsuppliers.3.Regardingvirtualityincarryingoutactivitiestofacilitateflexibilityandcommunication,itishighlyrelevantthatin75percentoforganizationsconsideredfullyvirtual,morethan50percentoftheiremployeesdeveloptheireverydayjobinavirtualmanner.Asaconclusion,itispossibletostatethatweareatthebeginningofanewwaytomanageorganizationsinwhichvirtualbehaviorswillbeatitsbasis.12 译文新的组织结构与虚拟运作资料来源：国际金融调查作者：吉尔·艾斯特罗M·戴尔斯·安吉尔，M·多拉斯，瓦尔韦德·米瑞亚，普瑞茨·诺利亚，艾斯卡迪布尔·费雷拉布兰卡虚拟经营发起组织的改变。这是管理公司灵活和适应不断变化的环境的需要。伴随着一些新概念的了解，目前的技术发展,可以提供一些机会和解决各种战略。这如何与不存在，没有物理组织的新概念，并没有重大因素影响现有的公司吗？如本文讨论的问题：什么是虚拟的公司？一个人如何管理一个虚拟公司？什么样的虚拟元素需要通过进入新千年的传统公司考虑？这些问题将通过反映后，从理论框架分析。该框架将提供了一个实证研究设计的基础。这项研究的结果有助于并就这些最初的问题反馈。简介西方世界的经济和公司正在寻找新办法，满足环境的变化。然而，在许多情况下，这两个问题和答案往往是热门，但不一定可以应付由于许多目前未知的改变。这个巨大挑战的答案是虚拟组织。要思考和分析这个问题更深入。首先，有必要界定虚拟概念，然后看看它是如何将有可能构成方便管理公司使用的机会或问题。一些作者已经能够提出概念化和促进虚拟组织的切实可行的建议(例如,见吉-埃斯塔略和罗德里格斯[1998])。关于第一个问题，一个虚拟公司这一概念和方式由达维多和马隆[1993]提出的,是一个组织面向市场，可以立即给予解答顾客的需求。自那以来,已经有了一大批学者作了定义。爱德华布埃诺-坎波斯[1996]认为，虚拟组织是由一个价值链的关联和相互交织的组织，涉及的供应商、客户、竞争对手和其他组织，造成协同增效和高效率的经济体系。本文提出的另一个虚拟组织的定义。对于本文的目的，一个虚拟组织是由不同的人作的贡献，从战略最高的业务顶点，并不一定有一致的时间和空间。虚拟组织的重要性虚拟组织的关键环节是信息。虚拟组织是工作围绕信息和信息系统的有效利用。这是如何工作的?没有任何统一的答案。12 我们可以假定,信息将会提供所有或大部分本组织的成员。这将导致变化的组织的财政管理、营销和会计，但最重要的是管理其人力资源。因此，重新考虑的主要价值链:1.真正的价值链包括体育活动的采购、生产和流通的材料和销售。2.虚拟价值链包括设计、组织、选择、综合、分配、商业化的内部或外部信息。3.财政价值链包括收购、利用和分配的货币基金。4.人类资源价值链包括流入，发展,并退出。这项重要最后价值链指的是知识、能力、才能和态度:不存在所有宝贵的执行内容管理系统。这就是所谓的虚拟经营。这些价值链将是至关重要的意识，分析了虚拟组织的运作，并考虑在每个历时分离产生力矩值的可能性：在公司之前，和之后的每一个链。然而，一个虚拟组织充分发挥作用，是根据持续处所或支柱数目。据吉尔Estallo[1999]，它们是:1.第一支柱:灵活性需要的能力产生或获得知识，这是有益的，每一个时刻(知识管理、知识资本)，和能力迅速改变(适应、演变)。2.第二支柱:畅通的交流是需要在国内和与环境的问题,所需的能力，以便及早发现目前和潜在的需求(远景)和能力产生信任和信心都与内部环境。3.第三支柱：虚拟性在所有活动需要和便利，支持和促进灵活性和沟通。这些因素都是相互关联。是唯一可能考虑他们分别从概念上的立场。他们是一个整体。一个初步设计虚拟组织为了定义一种组织模式，首先要设计一个工作或工作场所。在一个提出的模型,这个职位的描述将不仅涉及各种任务来进行，而且也重视他们的责任，以及必要的知识，要工作在这个新的媒介。这通常将实现丰富工作,通常包括了解远程信息技术手段和特定的软件。这将是在一个虚拟机构的运作设计的出发点。该模型可以定义从不同的结构组成元素：一个战略制高点，生产线管理或战略业务单位(业务部),一个业务水平,其手段和活动,可以发展组织以外的分包等。在这一模式中,支持工作人员成为各种业务部的一部分。该战略制高点的作用，是建立企业的使命，确定企业的远景目标，确定组织文化，信仰和价值体系，是与不同的事业部的联系，解决冲突，发起和领导项目，以传播信息和其他事业部的经验，并引领创新过程[吉尔Estallo和Luengo，1996]。业务部需要设计,同时考虑到两个基本程序:生产和销售。进程本身发挥了重要作用，在一体化的组织，12 因为它提供了方向，以增值的产品或服务的公司从客户的角度发展。此外，一个好的过程的实施，将作为工作队的组织基础。过程，作为旨在满足了内部或外部客户的具体需要理解相互关联的活动设置，涉及跨部门，包括各种功能。因此，我们可以欣赏的生产和销售针对一个事业部的所有活动（从广泛的角度考虑）。服务单位,对其内部业务部的供应商。其作用的是,各职能部门、专家提供人力资源咨询、进程工程、财政、电脑、后勤和各小组提供支持，业务部需要他们。在这种模式、信息和通讯是必不可少的。因此，为了更有效率，有必要使用最发达和广泛的实施(在虚拟组织)工具或手段:电子邮件、内联网和互联网,并与工作流，组件，功能强大的数据库和文档处理器以前的定义。操作层面是由操作人员从事各种活动，以确保投入，把这些投入产出和分发产出。他们还提供直接支持这些活动的任务,如:进行清单、机械维修和工具、准备命令和收据、包装等。最后，所有其他操作或任务都与操作层面的活动相同，而不属于该组织的核心流程可转包，外包。对西班牙的一个虚拟公司行为观察作为一种手段进行分析的程度的虚拟运作的组织，其最直接影响他们的管理,一个实证研究在一个西班牙公司进行。这项研究由分析的组织结构的一个模型公司,以检测标志的虚拟运作，这些组织。在任何情况下，采用虚拟元素在这些组织需要一定程度的变化，在实证研究的主要结果经行总结。该公司在调查问卷是管理是其中制造业，建筑业分布，服务行业概况。在这个文件中，结果将被视为合计，留下作进一步调查部门的分歧。首先，它要实施该行为的虚拟概念。从上面介绍的概念框架，它有可能确定一些关键指标，可显示虚拟的行为。这些将涉及：1.承诺不工作的需要，同时不需要在时间和空间的工作；2.利用新技术发展的业务活动及其影响；3.发展活动，不需要实际存在；4.有一个远程信息技术与客户和供应商；5.分包活动，不考虑为公司战略；6.该公司的运作以客户为中心。12 牢记这些因素，初次分配是跻身企业根据自己的虚拟运作的程度。他们被分成三类：完全虚拟的，虚拟部分，并没有虚拟活动。从40家公司样本进行了分析，首次发现表明，目前百分之52.5的一些行为，来将他们的部分允许虚拟类别。其中百分之十的另一个可被视为完全虚拟的，其余的百分之37.5不执行在一个虚拟的方式的任何活动。这一信息提供了一个出发点，以解释有关的趋势改变工作方式和组织公司将在当前和未来环境。在百分之七十五的完全虚拟组织中，有超过百分之五十的员工进行在一个虚拟的方式工作，这包括远程的决策。然而，在大多数部分虚拟公司，工作进行了几乎不到百分之五。有关的工作岗位，或基本组织单位的主要特点，它可以发现对预期的结果，其中有三类公司并无显着差异，特别是对于专业化程度和行为形式化的就业机会。然而，有一个显着的差异，即员工的培训和准备。第五完全虚拟公司要求百分之百的大学教育，以获取在业务层面的任何工作，而大学教育只是在部分的28.6%和14.3%的虚拟组织和非虚拟组织需要。在同一方向，全部虚拟组织充分为员工提供内部培训，以较小的比例在其他类别出现。这可以解释为,在50%的完全虚拟的组织，真正的决策权力分散的组织各级,根据责任分配给每个地方的工作。关于集团的单位,调查结果显示,所有完全虚拟组织的活动组分配他们的客户，而这是一个普遍的做法，只有28.6%的部分虚拟组织和26.7%非虚拟组织。周围的分组业务部也出现不同的类别:75%,52.4%和13.3%，在每个公司类别中。关于公司的等级层次，无显着差异，这三个类别，它被认为在所有这些相当高。但是，虚拟组织在他们的较高的客户及其工作人员就对产品或公司提供的服务的定义方面，其他类别的意见不同。关于信息和通讯系统、最充分虚拟公司作出一个非常重使用新的信息技术:互联网，E-mail、内联网等。事实上,这些技术的核心是其商业活动,关键是实现其目标，因为他们促进通信在所有组织水平。另一方面，非虚拟组织使用的技术非常有限，更多集中的使用传统通讯方法，例如邮政邮件、电话、传真。这些数据是一致的，完全的虚拟组织充分了解到，所有组织有效沟通的重要性，这就是依靠内联网系统。只有完全或部分使用虚拟组织内部网或电子数据交换与客户沟通和供应商。非虚组织没有发现使用这些系统，并在大多数，他们只利用他们的电子邮箱。在一个虚拟公司的方式开展活动，被认为是一个更大的使用相关的分包。分包活动的范围是所有类别十分广泛。虚拟组织也使兼职合同最大使用。为了使每一个进入公司的第一类有效程度的洞察力，受访者被问及他们对销售利润的百分比。对于这个问题的回答率是可以接受的，因为它是由所有完全虚拟公司，76%的部分虚拟公司，73%的非虚拟组织的回答。12 结果令人吃惊的。有人说,50%的完全虚拟公司销售利润超过20%以上。这种行为是没有观察到任何非虚拟组织,只有在6.3%的部分虚拟组织。部分虚拟组织，31.3%的利润销售位于11%至20%。为90.9%非虚拟组织，这一比例低于10%。结论比较结果与原建议的模式，可以测试和确定公司的有关行为的特点，使概念的定义是一个虚拟组织。在模型中，虚拟组织三个基本支柱的提出，即灵活性、流动通讯、虚拟:1.灵活性是理解的能力产生或获取每一时刻有用的知识，并且能够通过变化的适应和迅速变化。在这方面，已经可以观察训练和人在虚拟组织的工作，以及作出决定的能力在所有组织各级行为都维持灵活性。2.对于流动通讯的需要，在内部和与环境，反映在给定的虚拟组织在所有各级组织沟通的重要性，随着新的信息技术都在他们的内部运作，并在其与客户和供应商的关系相关使用。3.关于在开展活动的灵活性和沟通，以方便虚拟，它是高度相关的，在充分考虑75%虚拟组织，超过50%的员工发展自己的方式在一个虚拟的日常工作。作为结果，我们正处在一个新的方法来管理组织内的虚拟行为，将在其基础上开始。12