高级经济师考试资料 管理学3 19页

三、企业战略管理（一）企业战略管理概念企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。原则企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。特点企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。内容企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。战略制订1.战略制订的依据：⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。⒉战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：⑴明确战略思想；⑵分析外部环境和内部条件；⑶确定战略宗旨；⑷制定战略目标；⑸弄清战略重点；⑹制订战略对策；⑺进行综合平衡；⑻方案比较及战略评价。战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。组成战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：⒈市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。⒉依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。⒊实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。⒋善于竞争，优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。 ⒌长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。⒍以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：⑴对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；⑵定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；⑶时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。⑴战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。⑵战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。（二）企业内外部环境分析企业外部环境企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。1、宏观环境分析宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political,economic,social,technological）。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。1.政治环境：是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争 获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。2.经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。3.技术环境：是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。4.社会文化环境：是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。2、微观环境分析微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。企业内部环境企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。1、企业资源分析企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。3、企业能力分析企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。（三）竞争战略的选择与企业的竞争地位1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。（2）垄断竞争（monopolisticcompetition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。（3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pureoligopoly）和差别寡头垄断（differentiatedoligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。（4）完全垄断(puremonopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。1.2分析产业竞争状态:五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：直接竞争者、替代品、潜在进入者、供应商、购买者1.3竞争者分类及其行为特点：四种分类方法及其种类根据产品的替代性程度，可以把竞争者分为不同层次：（1）品牌竞争者企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。（2）行业竞争者 行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。（3）需要竞争者我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞争者。（4）消费竞争者企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。1.4判定竞争者的战略和目标竞争战略指企业在一定时期内采用的打击对手和保护自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。例如，总成本领先战略，差异化战略，利基市场战略。除了评估竞争者的战略之外，还需要了解竞争者的目标，从企业管理的角度，其目标主要有：生存、发展、获利1.5评估竞争者的反应模式从容竞争者、选择型竞争者、凶狠性竞争者、随机竞争者2.企业市场竞争的基本战略2.1企业市场竞争的战略原则竞争战略的选择由两个中心问题构成：一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。通用的竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略（1）总成本领先战略总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。（2）差异化战略差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）集中化战略 集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分中独领风骚而成王者的竞争战略。前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。2．3合作竞争和战略联盟合作竞争指产业中的相关企业在共同创造一个市场时——合作，而在进行市场分配时——竞争。战略联盟指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。2.4.价值链竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。2.5钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 2.6产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。3.企业的竞争地位及其竞争战略3.1市场领导者的竞争战略市场领导者指在行业竞争中制定竞争规则，影响全行业产品开发设计、营销组合、竞争激烈程度，并且具有绝对市场份额的企业。如：可口可乐，柯达，Herts等。领导者企业通常采用三种方法保持地位：扩大总需求，保持市场份额和扩大市场份额。大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择：(1)扩大总需求。这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。(2)维持现有市场占有率。领先者必须通过有效的防守和进攻战略，积极反击竞争对手对现有市场的争夺。最好的措施是根据市场的发展变化，不断创新，及时改革不适应的部分，在整个行业的新产品构想、顾客服务、销售效率、成本降低等方面居于领先地位。在采取这种积极进攻措施的同时，领先者还要选择不同的防守战略。(3)扩大市场占有率。一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。盈利能力随市场占有率的增加而增加。但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。3.2市场挑战者的竞争战略 在行业中处于第二、第三地位，并且有能力有意向对市场领导者构成威胁的行业成员。挑战者往往采用正面进攻，侧翼进攻，包围进攻、绕道进攻、游击进攻等方式。在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。优胜企业分为两种：一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。3.3市场追随者的竞争战略市场追随者是指在战略上模仿领导者，在营销组合上有能力学习领导者并且表示不对领导者构成任何威胁的行业成员。追随者有三种类型：追随、有距离的追随、和有选择的追随。可供追随者选择的总体追随战略(1)紧密追随紧密追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，但是它不会发动任何进攻而只是期望能够分享市场领导者的投资，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方方面很少有主动的动作，而是靠紧密追随领导者而获利。(2)有距离追随有距离的追随者会从领导者那里模仿一些事物，但是这种模仿往往是带有差异性的模仿，如在包装、广告、定价等处有所不同。只要有距离的追随者没有积极的进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让给他们一些市场份额，以便自己免遭市场的指责。(3)有选择的追随有选择的追随者除了生产领导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。这类企业也会选择不同的市场规划，以避免直接与领导者发生冲突，这类企业常常会成为未来的挑战者。3.4市场补缺者的竞争战略市场补缺者是以专注于开发并占领利基市场为目标的企业。这些企业往往低调，但是可以非常重要，有些企业因为专注于技术的开发而成为该市场的全球最大供应商。德国的中小企业是这一类型的典型代表。一些有较小市场占有率的企业，往往可以通过有效的小区划补缺战略获得很大的利润。他们的成功往往取决于以下这样一些做法：（1）企业的目标高度集中化.他们不愿意样样都干，他们在较狭窄的细分市场中，集中在一个较狭窄的产品线上，这是一种彻底细分市场的策略。（2）正确选择补缺目标市场。许多能够盈利的补缺企业是在很稳定的地成长市场上被发现的，他们中的大多数只生产经常被购买的工业品部件或者供应品，这些企业不改变它们的产品，大部分产品都是标准化的。几乎不提供额外的服务。在高附加价值的行业中容易发现这些企业。（3）有效的使用开发研究费，生产有质量而价格相对而言是中、低档的产品，并且具有这方面的声誉。（4） 注重实际收益，注意成本降低。小区划补缺者应该十分重视实际收益，而不是过分注意销售增长率和市场占有率，补缺者的单位成本常常较低，因为他们集中在一个较狭窄的产品线上，在产品的研究和开发、新产品引入、广告、促销和销售队伍开支上往往花费较少。竞争地位概述竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同，其竞争战略也不同。竞争地位并不是一成不变的，今日的市场主宰者不一定是明天的行业老大，因此，市场主宰者竭力维护自己的领导地位，其它竞争者则拼命往前赶，努力改变自己的地位。正是这种激烈的市场竞争，促使企业争创竞争优势，占据市场有利位置,从而推动行业和社会的发展。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立，对竞争优势和劣势进行衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。竞争地位的类型根据阿瑟·D·利特尔咨询公司的观点，一个公司在其目标市场中有六种竞争地位：（1）主宰型。这类公司控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略。（2）强壮型。这类公司可以单独行动，而且能稳定其长期地位。（3）优势型。这类公司在一定的战略中能利用较多的力量，并有较多机会改善其竞争地位。（4）防守型。这类公司经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多。（5）虚弱型。这类公司经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位。（6）难以生存型。这类公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运。企业竞争地位分析[1]利用价值链、战略成本分析和基准化超越等工具来确定一个公司的成本竞争力是很有必要的，但是并不够。还必须从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有：（1）如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？（2）在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？（3）公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？（4）在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？下表列举了表明公司的竞争地位式上升还是下降的指标。但是，公司的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域。他们还必须判断公司相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势，公司的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。公司的管理者对公司竞争强势的评价可以从这一步开始：运用基准化超越技术将公司同行业的竞争厂商进行比较，比较的项目不仅仅是成本，还有如下一些重要指标--产品质量，客户服务，顾客满意度，财务强势，技术技能产品周期时间（新产品从设计设想到市场化的速度有多快），是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。对各项活动的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够，一家公司应该在公司业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习。确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径使用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要竞争能力和前在竞争优势指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。评价竞争强势的大部分信息来自于这以前的各个分析步骤。行业和竞争分析揭示了行业中各个公司关键的成功因素和区别行业成功者的重要决定变量。竞争对手分析和基准化超越的数据实际上提供了判断关键竞争厂商强势和能力的信息。第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量（6-18个变量通常就足够了）。第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10，不过，如果所需信息很少，从而采用数据评判会带来错误和步准确性，那么，就可以采用强（+）、弱（-）和相等（=）的评分等级。 第三步是加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。第四步是做出关于公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。公司竞争地位强势和弱势的信号竞争强势的信号竞争劣势的信号重要的资源优势，核心竞争能力和特异能力面临竞争劣势在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力竞争对手正在夺取自己的地位很强的市场份额（或行业第一的市场份额）缺乏财务资源领先开拓型或特异战略在顾客中的声誉正在下降客户群增大，顾客种程度提高产品开发和革新能力步入后尘所在的战略群注定要失去地位居于有利的战略群之中在有很多市场机会的领域里能力很弱在有吸引力的细分市场上有着很好的地位成本很高差别化很强的产品规模太小不至于成为市场的一个主要因素成本优势所处的状况不能很好的应付市场威胁平均水平之上的利润率产品质量很差平均水平之上的技术和革新能力在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍比竞争对手的分销能力要差居于能够利用新兴市场的机会的位置下面包括了两个竞争强是评价的实例。第一个采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下，每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的（这是一个很值得怀疑的假设）。任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势，其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高，它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大，它的净竞争优势就越大。ABC公司的总的分为61分，他相对于竞争对手4（得分为32分）的竞争优势就比相对于竞争对手1（得分为58分）的净竞争优势要大。关键成功因素/强势指标ABC公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4质量/产品性能851016声誉/形象871016制造能力210451技术能力101736特约经销商网络941051新产品革新能力941051财务资源510731相对竞争地位510314 客户服务能力571014不加权强势评分总和6158712532B：加权竞争强势评估赋值：1=非常弱；10=非常强关键成功因素/强势指标权数ABC公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4质量/产品性能0.108/0.805/0.5010/1.001/0.106/0.60声誉/形象0.108/0.807/0.7010/1.001/0.106/0.60制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.501/0.10技术能力0.0510/0.501/0.057/0.353/0.158/0.40特约经销商网络0.059/0.454/0.2010/0.505/0.251/0.05新产品革新能力0.059/0.454/0.2010/0.505/0.251/0.05财务资源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.301/0.10相对竞争地位0.355/1.7510/3.503/1.051/0.354/1.40客户服务能力0.155/0.757/1.0510/1.501/0.154/1.60不加权强势评分总和6.28.27.002.154.90应用加权评分体系法要好一些，因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如，在商品化产品的行业中，相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是，在产品/服务差别话很强的行业中，竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下，竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达０.75（也可能更高）；而如果有两到三个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大，所有权种之和必须等于1.0。通过确定公司在各个强势指标上的成绩（采用1-10的赋值标准）然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得。这样，在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势，其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。上表运用加权评分体系评估了ABC公司的竞争强势，我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下，ABC公司从第二位降低到了第三位，竞争对手1从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。（四）企业总体战略的选择第一节发展型战略一、发展型战略概述发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点1.扩大规模倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。2.创新消费强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。3.改善企业经营效果由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。（二）企业采用发展型战略的原因1.环境因素的影响如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。2.企业领导人的价值观在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。3.追求发展是企业的本性在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不一的发展型战略实施期。（三）发展型战略的利弊1.利·企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。·获得新机会，避免组织老化，使企业充满生机和活力。2.弊·可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡。·企业综合素质无法满足快速发展的需求。·可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善。（四）发展型战略的适用条件1.企业外部条件·经济增长情况 ·产业环境和行业情况·政策、法律和社会方面的限制2.企业自身条件·企业获得资源的能力·信息收集、处理、传递和贮存的能力·企业的灵活性·企业文化二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。（一）市场渗透战略1.市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。2.实施市场渗透战略的一般条件当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，即市场处于成长期，采取市场渗透战略具有潜力。当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。3.实施市场渗透战略的基本途径·增加现有产品的使用人数①转化非使用者②发掘潜在的使用者③吸引竞争对手的顾客·增加现有产品使用者的使用量①增加对产品的使用次数，企业可通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品。②增加每次的使用量·增加产品的新用途①产品附带的新用途会增加产品使用人数②新用途使得现有产品的使用量增加·改进现有产品的特性（二）市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。 1.实施市场开发战略的一般条件·在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域·企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道·企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源·企业存在过剩生产能力·企业的主营业务是全球化惠及的行业2.实施市场开发战略的基本途径·市场瓜分、市场创造、市场撤离（三）产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业局限于现有的市场上，也容易失去获取广大新市场的机会。1.实施产品开发战略的一般条件·企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。·企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。·企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。·企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求。·企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新·拥有完善的新产品销售系统2.实施产品开发战略的基本途径·产品革新、产品发明三、一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，通过扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高收入和利润水平，不断发展壮大。一体化发展战略分为纵向一体化和横向一体化。（一）纵向一体化战略1.纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略和后向一体化战略。2.类型：前向一体化、后向一体化、双向一体化前向一体化发展战略是指以企业初始生产或经营的产品（业务）项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。 后向一体化发展战略是指以企业初始生产或经营的产品（业务）项目为基准，生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。双向一体化战略是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品（业务）项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围。3.纵向一体化战略的优点向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。4.纵向一体化战略的风险实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。纵向一体化可能导致企业缺乏活力。因为这时的企业领导者往往过多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的机会。（二）横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。1.实行横向一体化的优点首先是能够吞并和减少竞争对手。其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡。第三是能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。2.横向一体化的主要缺点企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。3.实现横向一体化的主要途径联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。合并，即两个实力相当，并有竞争关系的企业合并成一个企业。集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以契约形式组成具有经济实体性质的联合体。在这个联合体内部，经济关系的密切程度不一样，集团公司的主要任务是协调内部各子单位的关系承担一些单个企业无法进行或虽能进行但经济效果较差的项目，进行资源的合理调配、把握集团的最高发展方向等。四、多样化发展战略多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。（一）水平多样化发展战略 1.水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。2.水平多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。（二）同心多样化发展战略1.同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。2.比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。（三）复合多样化发展战略复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。是一种通过合并、购买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。1.复合多样化发展战略的优点·可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。·能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。·有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。2.复合多样化战略的缺点·导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。·一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。3.企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。（五）企业的社会责任企业社会责任是英文CORPORATESOCIALRESPONSIBILITY的直译，也就是很多人所说的CSR。目前理论界一般认为，是英国学者欧利文•谢尔顿（OLIVERSHELDON）在1924年最早提出了“企业社会责任”的概念。   企业社会责任概念在不断充实和完善   企业社会责任在全球并没有统一的定义，在不同的历史时期，它所代表的含义不尽相同。随着时代的发展，企业社会责任的概念也不断充实、完善。   在20世纪30年代之前，权威的观点认为企业的社会责任就是通过管理获取最大利益。  三重底线理论   1997年，英国学者约翰•埃尔金顿提出了三重底线理论，认为企业要考虑经济、社会和环境三重底线，即要拥有确保企业生存的财务实力，同时必须关注环境保护和社会公正。三重底线理论提出之后，逐渐成为理解企业社会责任概念的共同基础。   进入21世纪，企业社会责任呈现出促进力量多元化、责任运动国际化、责任发展标准化的趋势，联合国、世界银行、欧盟、国际标准化组织等分别从不同角度对企业社会责任进行了定义，现介绍如下：   （1）联合国全球契约（GLOBALCOMPACT）   联合国全球契约认为企业履行社会责任，应遵循“全球契约”十项原则，包括人权、劳工、环境和反腐败四个方面。定义强调企业社会责任的内容，体现联合国推崇的价值观、关注重点和新千年目标。    （2）世界银行企业社会责任，是企业与关键利益相关方的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合，是企业为改善利益相关方的生活质量而贡献于可 持续发展的一种承诺。   （3）欧盟欧盟先后提出过四个企业社会责任定义，应用最为广泛的是2001年提出的，即企业社会责任，是指企业在自愿的基础上，把社会和环境的影响整合到企业运营以及与利益相关方的互动过程中。  （4）世界经济论坛世界经济论坛认为企业社会责任包括四个方面：一是良好的公司治理和道德标准，主要包括遵守法律、道德准则、商业伦理等；二是对人的责任，主要包括员工安全、平等就业、反对歧视等；三是对环境的责任，主要包括保护环境质量，应对气候变化和保护生物多样性等；四是对社会进步的广义贡献，如参与社会公益事业、服务消除社会贫困等。定义强调企业社会责任的内容，认为企业在性质上要承担法律、道德和伦理责任；要对员工、环境和社会承担责任。   （5）世界可持续发展工商理事会该机构先后提出了两个概念：1999年：企业社会责任，是指企业致力于推进可持续的经济发展，与员工及家属、所在社区以及广义社会共同努力，提高他们的生活质量。2000年：企业社会责任，是指企业采取合乎道德的行为，在推进经济发展的同时，提高员工及家属、所在社区以及广义社会的生活质量。   （6）国际商业领袖论坛（IBLF）2003年，国际商业领袖论坛提出的企业社会责任定义为：企业以伦理价值为基础，坚持开放透明运营，尊重员工、社区和自然环境，致力于取得可持续的商业成功。定义强调企业社会责任的性质和内容，认为企业社会责任要遵从商业伦理，对员工、社区和环境担负责任，并且认为只有这样，企业的商业成功才可以持续。   （7）社会责任网络（CSRWIRE）2003年：企业社会责任，是指企业政策、运营和行为要充分考虑投资者、消费者、员工和环境等利益相关各方的利益。定义强调企业履行社会责任的内容，强调企业不但要对股东负责，而且要对其他利益相关方负责。   （8）国际雇主组织企业社会责任是企业自愿性的举措，企业有权决定是否在超越国家法律范围之外做出其他社会贡献。定义强调企业履行社会责任的性质。   （9）国际标准化组织国际标准化组织正在积极推进社会责任标准ISO26000的制定工作，目前提出了社会责任的最新定义：组织社会责任，是组织对运营的社会和环境影响采取负责任的行为，即行为要符合社会利益和可持续发展要求；以道德行为为基础；遵守法律和政府间契约；并全面融入企业的各项活动。   企业社会责任概念在中国的发展企业社会责任概念在我国的发展，经历了从视其为单纯的贸易壁垒到认为其符合和谐社会主流价值观的巨大转变。20世纪90年代中期，跨国公司的“工厂守则”运动在中国兴起。家乐福、耐克、锐步等跨国公司开始对其供应商进行社会责任审核。在此阶段，企业社会责任的概念，更多的是等同于《国际劳工标准》，且在相当程度上被认为是发达国家对中国企业实施的贸易壁垒。 20世纪90年代末，中国的理论界，主要是法学界，从法律角度对企业社会责任进行了比较系统的研究，如刘俊海、卢代富等。卢代富在《企业社会责任的经济学与法学分析》一书中把企业社会责任定义为，企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。这一定义采用狭义的社会责任观，认为企业社会责任是利润目标以外的其他义务。法学界的研究对修订《公司法》加入社会责任条款有着直接的关系。在我国政府提出全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会之后，企业社会责任的概念在我国得到了很大的普及，引起了政府、企业与社会的极大关注。在翻译借鉴国外文献的基础上，社会各界提出了很多大同小异的定义。例如，中国可持续发展工商委员会把企业社会责任定义为：“企业不仅应对股东负责，还应该向其他对企业做出贡献或受企业经营活动影响的利益相关方负责。在层次上，这些责任包括经济的、法律的、伦理的和其他方面酌情而定的要求。”   “企业社会责任”的概念表述千差万别，说明此概念的内涵丰富，是一个在动态中不断发展的概念。无论是西方发达国家，还是在我国，定义企业社会责任主要包括三方面维度：内容（履行哪些责任，WHAT）；方式（如何履行，HOW）；动力（为什么履行，WHY）,