三一重工组织结构设计建议报告[1] 118页

BusinessConsultingServices三一重工组织变革管理咨询项目现状分析、组织结构原则与高层次设计报告2003年8月，长沙\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作2\nBusinessConsultingServices-GreaterChina本项目的使命、目标和要回答的问题1通过分析关键的内外部经营因素对组织结构的要求，提出三本项目一重工组织结构模式选择方案的使命和目标2结合不同的组织模式，相应定义公司的管理结构、职责权限和考核，并明确关键业务流程1.如何判定销售组织（尤其是建机的营销部分）的划分？第一阶段要回2.综合考虑内外部和管理需求，如何进行事业部的的拆分？答的重点问题3.事业部拆分后，一些具体的管理和协调问题应该如何处理？3\nBusinessConsultingServices-GreaterChina本项目采用的方法论框架公司目标与战略公司组织结构的选择外部行业、客户和市业务组织技术场环境规范化专业化标准化权力层次复杂性集权化……公司管理需求与文化企业发展规模和阶段对三一重工而言，现阶段最重要的是考虑公司目标和战略、外部客户、内部销售特点以及公司发展规模和阶段对组织结构的要求资料来源：IBM咨询方法论4\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工现阶段组织结构设计考虑的关键要素“兵无常势，水无常形。”组织结构必须“因势而动”，符合行业、客户和业务的客观规律，才能够实现组织的外部有效性和内部有效性客户和市场的需求：组织结构的外部有效性三一具有天然的市场血统，客户和市场的要求是我们考虑的首要因素。不能让客户感到不便，不能简战略的要求管单地让市场服从我们内部管理的需要。因此：理内部的1、我们是否有不同的产品满足不同种类的客户？业需2、我们的销售方式是否能够尽可能的方便客户，客户的要求求务和方便维护客户的关系？组市场的特点和3、我们的销售组织是否能够符合客户的购买模式文织和购买特点？化管理、协调和考核的需求：组织结构的内部有效性发展阶段好的组织结构，最理想的状态是部门内部和之间进行自我协调，以便更好地实现组织目标。因此：1、我们的组织是否符合业务组织形态，和责权利的统一？2、是否便于考核、决定的做出、协调和效率？5\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工组织结构高层次设计阶段决策与重点问题分析思路需求起点①②需求条分权，促件：建进不同产不分分立全责品，尤其是否要分不分八个产品的事业不分是新产品事业部？事业部部合并为一③的迅速发分研、产是个建机事展否分开？业部营销是否分开？不分分分三个建机④重点：建研、产是产品事业机营销是否分开？部否分开？代理需求条件：保持分⑤营销的规模效应内部？外如何面对部？客户？：可能的解决方案矩阵⑥设立客户：关键判断点代表6\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工现阶段组织结构设计采用的主要分析手段第一阶段：现状调研采用的主要分析手段内容访谈客户资料/数据收集调查问卷二手资料//IBM数据库资料收集内部调研1：公司内√√√部组织情况和公司流程内部调研2：销售组√√√织、销售模式和销售人员激励政策外部调研1：主要是√√√客户业务特点、购买模式、市场特点等外部调研2：外部企√√√业先进实践分析和标杆分析7\nBusinessConsultingServices-GreaterChina目前本项目处在第一、二阶段本项目共分为四个阶段，为了更快速的符合三一重工的要求，我们将模块一和模块二合并进行第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段现状与需组织结构与管理关键管理流程设计实施计划求调研模式设计和培训模块4模块5任务1战略决策、新产品开对内、外部计划、全面发流程模块0环境及公司预算管理、战略的调研投资决策管项目启动和分析，给模块2模块3理流程模块9出对组织需高层次组详细组织组织变革实求分析，确织结构和结构设计模块6模块7施计划、沟定组织设计管理模式、职能职客户关系通和培训原则物流管理设计责、关键管理、售流程流程定义后服务流程模块8绩效管理体系6周时间3周4周7周和职位说书12周13周：已经完成的阶段8\nBusinessConsultingServices-GreaterChina现在进入的是第二个研讨会需求、设计原组织结构与关键管理流程组织变革实施五次项目五次项目会议会议项目启动会则和高层次设管理模式设计研讨会设计研讨会方案研讨会计研讨会初步预计初步预计时间时间第一周第四周第七周第十二周第十三周介绍项目目对内外形势和对核心业标、实施方状况对影响企在领导选择了高务流程与对公司组法、咨询公业组织结构的层次设计方案的关键管理织变革方司及客户方因素进行研讨基础上，对公司流程案的实施主要目的主要目的参与人员。、达成共识，组织结构设计的改进设计计划确认统一公司主确定组织设计详细方案进行研方案进行，达成共要领导对项的原则，并探讨，并达成共识研讨，并识目实施意义讨高层次的设。达成共识的认识计•详细的每周工作计划定期的计定期的计•每周的工作简报：汇报当周的工作结果划和汇报划和汇报•贯穿整个过程的小型讨论会9\nBusinessConsultingServices-GreaterChina第一、二阶段的工作内容和成果°项目启动会°8月4日召开了项目启动会，IBM项目组提交了项目工作计划、访谈计划和资料需求清单，双方组建项目组，项目正式启动°内外部调研和访谈°内部访谈：对长沙总部和在成都、北京、上海、广州、郑州的各级分公司和办事处的有关人员进行访谈，共57人次。°外部访谈：对三一和非三一的不同业务类别的客户、经销商、个人等有关人员进行了访谈，共28人次。°记录访谈报告共200多页。°寻找和收集IBM数据库、外部信息资料和三一重工内部资料°收集相关资料数万页。°问卷调查°对科级以上管理员工，以及全部分公司的销售、售后人员进行了494人的问卷调查。°IBM项目组提出工作计划，三一重工项目组负责组织对调查结果的统计和分析工作，完成了独立分析报告。°内外部分析和报告准备°对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成约100页的研讨会报告。10\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作11\nBusinessConsultingServices-GreaterChina围绕“多产品线的最佳产品策略”这一核心目标，三一重工确定了明确的发展战略路线三一重工已将“以“最佳产品”为经营发展的起点，全力打造中国工程机械行业的标志性企业”作为未来发展的中心任务...现在未来重点提高制造、质量控制等薄弱产品传统建机传统建机市场市场工程机械工程机械大市场大市场环节的能力，提高品牌美誉度与市场多产品线多产品线、以“、以“最最佳产品”佳产品”以泵送机以泵送机械为主械为主服务为特征的为特征的工程机工程机械械产品群产品群研发核心能力核心能力经营稳固拳头稳固拳头产品产品以高品质面对国内竞争对手，多产品线多产品线的“最的“最佳佳产产（拖泵、（拖泵、泵车）泵车）以高性价比，全面成本优势品”战略品”战略战略的市场地的市场地位位面对国际竞争对手到2007年主营业务收入*：达到80亿市场占有率：拳头产品达到50%，较成熟产品达到30%，新开发产品至少达到5%销售收入年均增长率：大于25%资料来源：梁总“2003年经营发展报告”、战略委“五年规划”注：挖机已由三一重工划至三一重机，故此处已刨除12\nBusinessConsultingServices-GreaterChina但近来的经营业绩表明，除泵送机械仍保持强劲的走势外，新产品推广效果不够理想泵送机械（特别是泵车）一枝独秀，其他新产品表现大都不尽人意...250%2001、2002年三一重工主要产品计划完成情况204.9%200%150%131.3%115.7%109.2%100%93.1%99.4%97.7%73.6%62.1%50.0%50%33.3%38.8%25.0%11.4%7.2%12.0%0%拖泵泵车压路机挖掘机推土机摊铺机平地机总计2001年计划完成比率2002年计划完成比率2001年计划2001年实际2002年计划2002年实际拖泵25,46333,42037,56034,958泵车20,36323,56327,77056,906分产品销售额完成指标压路机12,3197,65112,4209,135单位：万元人民币挖掘机6803404,025457推土机7,3215289,8101,180摊铺机5401804,3004,275平地机7621914,6501,80613\nBusinessConsultingServices-GreaterChina分析新产品无法打开市场局面的原因，与内部协调不善、资源分配不合理有着直接的关系表现：组织上的原因：°研发到投产的过程过于仓促，产品质量不°由于责权不清，对研发、制造部门缺乏按过关，遭到市场的反弹，直接影响品牌的照产品市场表现进行的考核声誉°研发与市场脱节，客户反馈信息内部流动°产品市场定位不明确，与老产品之间的界不畅，市场呼声无法及时在产品的设计、定模糊，使客户产生混淆制造流程中得到反映°销售不力，营销人员对新产品的市场推动°缺乏专职、专业的市场研究分析，新产品缺乏积极性推出往往是研发驱动，而非市场驱动°售后服务疲于应付由于产品质量带来的问°新老产品混销，又缺乏行之有效的政策激题，工作虽很辛苦，但治标不治本，到头励，销售人员负责产品线过长，精力难以来仍无法得到客户的理解到达，专业性不强14\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工产品与市场、经营方式的战略拓展要求组织结构与之相适应，并为最佳产品的迅速发展分配资源由于经营战略的转化，对新产品线成长的迫切要求使得三一重工组织内部的权责界定必须尽快得到明确...三一重工三一重工稳固拳头稳固拳头产品产品战略拓展多产品线多产品线“最佳“最佳经营战略的市场地的市场地位位产品”战产品”战略略对组织提³重点放在明星产品的升的要求³研发必须支持多个最研发创新以及市场拓佳产品的齐头并进，展，资源投入围绕明资源分配上不同产品星产品进行线需要获得相当的重视³管理者精力专注，管理垂直向下³管理者适度放权，通战略要求过绩效考核进行控制³可以以明星产品的高市场占有率、高利润³多产品线市场表现都弥补其他产品线的缺要好，不可有所偏废陷³组织结构以确保明星目前组织³按不同新、老产品线产品的技术质量，经结构带来划分为不同的业务单元，营效率为目标的摩擦和有专人负责新产品的拓组织特征痛苦展，并将研发、制造、营³组织从上至下按照相销结合在一起进行考核同职能将各种活动组合起来，高度垂直管³各个产品线内部跨职能的理，横向协调很少协调需要得到加强…三一重工应建立权责明确的多产品线组织管理模式15\nBusinessConsultingServices-GreaterChina这种要求也符合企业发展不同阶段对组织形态影响的一般规律企业成长模型单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场贯穿价值链/跨行业市场“系统锁定”经营企业战略变化全面进入工程机械时代的三一领域的三一(4)创新部型组织以泵送机械为主导优化、协作产品的三一(3)事业部型组织授权、协调(2)失去活力失去活力的危机的危机职能型组织创业初期的三一规范化管理专制危机专制危机//协调危机协调危机(1)领导危机领导危机简单组织松散不规范内部秩序内部秩序危机危机经营环境变化幼小成长成熟再兴产品线：单一产品、简单一产品为主，多产品线复杂产品、服务单生产线开发相关产品系统产品举例：拖泵、泵车为拖泵、泵车、平地机、摊铺机、主压路机、推土机、起重机、桩工机械...资料来源：IBM咨询方法论16\nBusinessConsultingServices-GreaterChina工程机械市场的客观规律也从外部的角度要求三一重工的内部组织与之相适应三一产品群客户群体*对组织的要求混凝土搅拌站°对于客户重复度较高的一混搅拌设备凝类产品考虑从营销到内部输送泵及泵车土组织（研发、制造等）进33搅拌运输车工业、民用建筑行整合，既考虑到资源的共享又使责任得到明确沥青路面修筑路桥市政建设路面混凝土路面修筑°针对具有不同市场定位和铣刨机建筑集团竞争战略的产品线进行相40路面清理养护（综合性公司）应的组织划分，以保证在工各式起重机面对竞争时策略的连贯性程矿山建设起升降机（如销售政策、销售渠道重高空作业平台的选择等）27卷扬机堤坝、电站、港口、码头建设°为了赢得市场竞争，不断铲推土机推出高品质有针对性的新土装载机运公共设施管理维护机构产品，并提供最佳服务是输运输车关键，这就要求从组织和22个体内部激励制度上划清权责桩桩锤工桩机基础施工16钻机17\nBusinessConsultingServices-GreaterChina客户的声音是决定组织设计原则取向的一个重要因素客户的呼声对组织的要求°客户首先要求产品质量高和稳定性好°研发必须贴近客户的需求，产品研发和市场要紧密结合°客户在产品使用中遇到问题要求厂家反应速度快°组织必须能够对客户的需求作出快速的决策和反应°客户要求厂家能够提供良好、周到的售后°组织结构中销售和售后服务应放在一起，服务售后服务组织应保证专业性18\nBusinessConsultingServices-GreaterChina在原有职能式组织结构下，公司内部职能部门与业务部门之间已出现明显的协调困难，迫切需要改变研发制造商务物流°研发与销售脱节，°制造与销售脱节，°由于市场预测不准确产品市场表现没有产品市场表现没有导致频繁出现临时定成为研发部门的业成为制造部门的业单，给采购/外协和物营销服务绩衡量指标绩衡量指标流带来了很大的难度°服务中客户的反馈°服务中客户的反馈经常拖延信息没有及时体现信息没有及时体现°服务人员所订零配件在产品研发过程中在产品制造过程中迟迟不能到货，客户满意度受影响°研发工作缺乏标准°生产计划不准，商商务物流化、模块化，使得务物流难以随时满采购、外协件的种足临时计划类繁多，给商务物流工作带来很大难度人力资源、财务、质保等职能：都面临着管理幅度过大，现有资源无法满足整个制造°研发缺乏标准化、公司的管理需求的问题。模块化，给制造流程的标准化带来困难19\nBusinessConsultingServices-GreaterChina除内部协调外，组织结构的不顺畅还带来了一系列的管理问题部门目前存在的问题对组织设计的启示°没有足够的资源和精力满足不断壮°需要将一般人力资源职能进行下分，公司总部的人力人力资源管理大的企业对人员的人力资源管理（资源管理服务对象应为关键管理人员，并且工作重点招聘、培训、薪酬、职业发展规划应集中在公司人力资源政策的制订和管理等）要求，特别是基层岗位的员工°内部管理流程应根据组织机构的调整进行清晰的界定，°由于职责不清，权责不统一，绩效从而为绩效指标的确立提供依据考核缺乏针对性，流于形式°公司发展比较快，对业务流程的掌°通过组织结构的方式将职责细化，预算和计划落实到具财务管理握情况比较混乱，岗位说明书、职体的单位和个人，以便进行考核责不清，财务绩效考核管理难度大°由于责权不明确，计划混乱，资源浪费无人负责，跑冒滴漏现象较为严重°采购及物流管理比较粗放，存在和°应在不影响协同效应、规模经济的前提下使采购和物流采购及物流生产、销售脱节的现象，造成大量管理更加贴近生产和销售，加快市场反应速度存货占压资金和供货不及时延误生°公司层面的采购职能应将重点放在大宗、共用件、进口产、销售并存的现象件及外协件的集中采购上，应主要负责供货商选择，合°由于对市场预测不准，计划流于形同签定与保管以及战略合作伙伴的建立与维护，而具体式，出现很多临时计划，给采购和的操作，包括采购的实施，仓储等则应交由业务单位具物流管理带来很大难度体°由于部门间权责不清，在推诿责任°首先根据未来公司发展需要，在明确了组织架构后，尽信息技术时往往推给信息系统，同时由于三快做好公司的信息技术规划，消除瓶颈一重工所用ERP系统确实存在模块°将信息规划放到公司的战略层面上，不可以只把它看作不全或已过时的现象，造成很多管一般的管理工具，下放到业务单位，从而导致各自为政理问题表面化为信息系统的不足的现象20\nBusinessConsultingServices-GreaterChina除内部协调外，组织结构的不顺畅还带来了一系列的管理问题（续）部门目前存在的问题对组织设计的启示°按照项目组织的方式开展研发，导致°研发工作除了要强调不同产品的个性外，更重要的是研发产品推出仓促，无专人负责产品跟踪如何在组织结构中体现共性，以提高协同性，降低研°对标准化、模块化的设计重视不够，发及后续环节的成本给采购、物流、制造、维修等带来了不便，加大了产品成本，降低了°带有个性的研发工作（如新产品开发）应与制造、销工作效率和市场反应速度售、服务等后续环节在组织结构中结合起来，并对研°产品开发的战略规划性不强，新产发工作进行相应的考核品开发流程不健全°没有一个统一的信息/情报搜集、整理、共享系统°由于多品种生产，生产管理幅度大，°应在不影响协同效应、规模经济的前提下将不同产品制造利用现有管理手段难以进行有效管理的制造过程分开，以保证不同产品（特别是新产品、°生产资源（如设备、人员、场地）一小利润产品）的生产直处于紧张短缺状态。经常性的利用°减小管理幅度，以确保生产制造的精耕细作临时调度的方法进行生产过程控制，在保证重点的原则下，导致新产品、小利润额产品的生产难以保证°信息不能充分共享，营销公司产品的°需要将销售与研发、制造等环节更紧密地结合起来，使营销及服务需求信息得不到制造、研发等部门的产品更加贴近市场和用户快速响应°制定更为科学合理的激励机制，使营销人员既有热情推°由于分公司为完成销售任务和获得利销成熟产品，高回报产品，也有热情推销低利润率产品，润，更愿意将资源投放在成熟产品和新产品高利润产品上，忽视新产品和低利润产品市场的培育与开发21\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工高管层管理幅度较大，可考虑适当授权三一重工管理幅度分析评论评论高级19人管理层³通常管理幅度认为是7-8人平均：155/19=8.16人比较合适；三一重工高级管理层平均管理幅度为8.16人，中级管理层为中级管理层155人9.12人平均：1415/155=9.12人³可以认为高级、中级管理层管理效率适中或较高³原则上高级管理层内每位基层管理人员1415人领导可以直接向总经理汇报，总经理管理幅度多达十九人，可考虑适当授权资料来源：三一重工人力资源部提供7月30日花名册（未计算制造部及租赁管理部）注：高管指副总经理、董事长助理、总经理助理（大多兼任部长）中级管理层指副部长、科长基层管理人员指除以上的管理人员22\nBusinessConsultingServices-GreaterChina目前三一重工的绩效管理系统存在一定的弊端好的绩效管理系统应该具备的特点三一重工的差距°能将员工的表现与公司整体目标与战略°员工对日常工作的关注点没有体现对的实现相互联系公司战略的分解°好的绩效管理有利于各组织利益的协调一°考核流于形式，更多的是领导的主观致和配合印象在起作用°指标既利于考核结果，也要促进过程的高°过分关注财务方面结果性指标，对过效和不断改进；既有利于考核整体结果，程性指标重视不足，造成操作困难，也要促进目标产品/业务的业绩提升或者虽然可以操作，但造成员工只重结果，忽略过程°考核以综合性指标为主，对目标产品/业务的激励作用不够23\nBusinessConsultingServices-GreaterChina大多数员工认为现行的绩效管理体系有很大的改进空间...对现行管理层考核体系的整体看法对现行与绩效考核挂钩的薪酬制度的看法7%1%3%7%22%19%31%59%51%与可量化绩效指标联系非常彻底，可以调动积极性非常合理基本合理还不彻底，需加强需要改进急需改进仍然是上级的主观印象在起作用，绩效考核只是走形式不清楚不清楚分析：对在绩效考核指标体系中增加过程性指标是否赞同对公司绩效管理调查问卷的分析结果表明，1%目前公司的绩效考核已流于形式，整个考核4%4%体系需要改进；对员工的考核指标比较合适36%但仍需要改进，应增加一些过程性考核指标；对员工最大的激励来自于给予其事业发展的空间。应将工资与个人经验和能力挂55%钩，奖金与工作绩效挂钩。非常同意比较同意比较不赞同完全不赞同不清楚24\nBusinessConsultingServices-GreaterChina在内部调查分析过程中，我们发现各级管理人员对组织变革的要求十分突出，且态度较为正面大多数管理人员认为事业部制改革更符合公司的长远发展目标...组织变革的时机是否合适组织变革对整个公司的影响13%22%72%14%28%51%积极的消极的过早过晚正好合适不清楚分析：在对改革原因的认识上，有45%的人认为是因为内部协调困难，29%的人认为是新产品不受关注，表现不佳，21%的人认为是因为领导精力分散，决策缓慢，只有5%的人认为是由于别的原因。由此可见，广大管理人员对改革的要求是具备共同的认识基础的。25\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作26\nBusinessConsultingServices-GreaterChina卡特彼勒1990年的组织调整实现了职能型向责任中心型的转变产品利润中心型组织职能官僚型组织技术生产财务财务产品总监总工程师生产经理财务总监经理经理经理经理经理经理技术经理市场经理生产经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工°1990年,卡特彼勒将其组织结构从职能官僚型转变为利润中心型，以更好的调动公司资源满足客户不断提高的需求，向客户主导型转变；°这一新的组织结构包括13个利润中心，三个服务中心，分权使得决策在较低的层面进行，各事业部拥有设计、定价、服务的决策权。这一变革使得决策速度加快，决策准确度提高；°以给分销商的价格计算产品利润中心的收入，其他间接费用依据实际发生额分担法，划分到各产品事业部。这种形成利润的方法使的组织的较低层面成为利润的可靠来源，并在业务单元间形成建设性的竞争27\nBusinessConsultingServices-GreaterChina卡特彼勒2001年的组织调整通过建立共享服务进一步降低企业成本总部财务管理模式产品事业部建筑与采矿机械动力机械金融服务负责产品的研发、制造业务单元业务单元业务单元和持续支持（含个别销向经销商或顾客多功能动力动力产品大型动力提供租赁和保险售）事业部事业部事业部等金融服务区域销售组织北美区亚太区欧非中东区拉美区负责产品的销售和经销商的管理（含个别地区的生产管理）经销商网络共享服务产品支持及物流负责整个集团的共享服务提供和支持元器件及控制系统管理系统及流程业务审计及核查采购及库存薪酬及福利法律事务服务28\nBusinessConsultingServices-GreaterChina英格索兰收购优质品牌实现拓张的战略要求企业整合营销资源气候监控工业方案基础设施安全防护事业部事业部事业部事业部事业部摊铺机装载机高尔夫球车凿岩设备多功能运输车IR产品群BobcatClubCarMontabertPioneer（ABG、Blaw－Knox）拉销售网络美丁欧亚国美洲洲洲IRBobcatClubCarPioneer（ABG、Blaw－Knox、Montabert）整合销售IRI全球出口销售及服务贸易公司做为全球销售平台，负责库存管理、销售订单处理、信用管理、担保、其他共享服务29\nBusinessConsultingServices-GreaterChina为了充分利用现有成熟渠道，英格索兰创造性的设计出交叉营销模式基础设施事业部渠道组织装载机高尔夫车工程设备BobcatClubCarABGBlaw-KnoxMontabert多功能运输车挖掘机新引进产品PioneerSuperstavFlex锁具交叉营销制度小型大型租赁销售Bobcat渠道ClubCar渠道IR渠道二手设备销售品牌展示店°北美17000家品牌展示店中°展示整机，销售零配件土石承包商小大私型筑路承包商人承公用事业承包商承包包商一般承包商商30\nBusinessConsultingServices-GreaterChina英格索兰的交叉营销有效实现了对现有销售资源的深度、广度开发交叉营销制度销售线索的产生和管理流程目标客户管理形成协作关系识别目标客户A产品销售员B产品销售员°对IR产品线上两个以上产品存在需求的客户发现客户购买其他产°有需求增长潜力的客户品的机会将线索提供给B产品销渠道分析管理售负责人分析渠道利用效率°分析多渠道的协同效益B产品销售负责人指定°分析每一渠道的利用效率B产品销售员跟踪机会线索奖励共同会见客户销售完成销售奖励¾2002年12月通过交叉销售发掘了1000个销售线索，其中53个实现销售，带来320万美元收入¾负责租赁业务的销售经理Silber在2002年通过向公司其他业务单位提供销售线索获得百万美元以上的收入¾在英格索兰全球经销网络上推行交叉营销，将带来10％～15％的额外销售收入31\nBusinessConsultingServices-GreaterChina英格索兰的优势基础和强大的管理力度保证了交叉营销的长期成功英格索兰采用交叉营销的基础优势¾英格索兰以优良品牌的收购实现产品规模扩张，被收购的品牌在市场上已经建立起了良好的品牌认知和顾客忠诚度¾被收购的品牌已经形成一定规模的营销网络，有成熟的客户资源基础¾英格索兰采用差异化销售战略，对各产品的目标细分市场有清晰的判断，并以此为依据指导渠道开发英格索兰的交叉营销能够实现的关键¾公司将交叉营销做为获得高速成长的六大关键策略之一，在公司内部达成共识¾公司高层直接推动营销变革，建立首倡团队，邀请各产品部门的高级管理人员和销售明星加入，以首倡团队的成功尝试，促使其他销售人员的积极仿效¾建立新的激励计划鼓励销售人员发现并提供其他产品的销售线索¾建立完善的培训计划，帮助销售人员加强交叉营销的能力¾产品培训，帮助销售人员了解英格索兰的宽泛产品群¾流程运作培训，加深销售人员对运作方式的了解32\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作33\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工应当如何做出自己的选择？选择的原则是什么？°对特定战略或特定类型的企业来说，兵无常势，水无常形。不存在一种最为理想的组织结构设计。对某一企业适用的组织结构不一定适用能因敌变化而取胜者，于另一家类似的企业，尽管特定产业中谓之神成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。《孙子兵法》34\nBusinessConsultingServices-GreaterChina现阶段三一重工组织结构设计的原则三一重工现阶段组织结构设计的原则客户与市场的要°组织结构首先要适应客户和市场的要求：1求°要保持对客户的良好、有效的沟通，并有利于保持客户关系°要保持对客户需求的灵活快速反应°要有利于调动销售人员的积极性°组织结构要有利于确保主导产品的竞争力和市场地位2战略和发展阶段的要求°要有利于最佳产品的推出和快速成长，抓住难得的行业高速增长的机会°组织结构要有利于对内部的分权和激励3内部业务组织的°要有利于明确责任、权力和利益，减少不必要、过多的协调工要求作°简洁、明了、组织管理成本低，尽可能体现规模效益4公司文化的要求°有利于直接领导、总部和事业部之间的合理分权和协调35\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作36\nBusinessConsultingServices-GreaterChina营销组织设计分析框架营销组织设计分析框架市场产品结构细分市场概况三一策略销售组织设计关键要求及控制点•对支持平台•销售组织形的要求••工程产品市场工程产品市场••市场规模特市场规模特式整体特点及对整体特点及对点及未来增点及未来增企业的要求企业的要求长趋势长趋势整合营销整合营销••总体原则总体原则••客户群构成客户群构成•销售管理流•对流程改进••客户重复客户重复程的要求••渠道构成渠道构成••产品特点产品特点••购买模式购买模式••客户购买模客户购买模••渠道协同渠道协同•适应的销售式及特点式及特点••产品序列产品序列政策及考核•对销售政策调整的要求方式••行业常见销行业常见销•适应的配套••经济渠道经济渠道•对配套管理售组织形式售组织形式服务及配件的要求供应方式分产品进行37\nBusinessConsultingServices-GreaterChina工程机械市场总体发展及三一的战略目标要求三一重工建立能适应高速成长的复合型销售组织框架主要特点及发展趋势国内工程机械行业销售收入增长¾全行业产品18大类，288个系列，1300个品亿元700三一计划70亿种，4300个规格型号占10%¾多方需求支持下全行业仍保持15％的高位增600长，但随着前几年保有量的迅速上升，行业整体500增长趋势放缓，多数细分市场内部进入产品结构调整期400¾市场对产品的技术水平、品质、外形、环保要300求不断提高三一收入26亿200¾市场对产品的个性化、多功能、微型化要求不占5%左右100断提高0年¾政策对行业具有很强的指导作用，其作用不仅2000200120022003E2004E2005E体现在积极的财政政策推动市场需求，同时行业规划要求行业集中度进一步提高¾三一需要保持年均45％的增长以达成2005年的目标，对销售组织而言意味着在三年的时间从300人的销售队伍增长为近700人的组织，统一的、扁平的销售组织难以适应快速增长的需要¾以全面进入工程机械领域为战略目标，三一的产品线将从现在的10个系列产品发展到上百个品种，各产品的市场特点、客户购买模式、产品竞争策略各异，单一的销售组织模式难以适应多样化的销售需求38\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工新产品拓展市场的战略实现必须基于高品质带来的品牌认知的提高°品牌对工程机械企业的价值品牌认知建立的关键°认知度－带来销售机会¾对于高技术含量、具有技术独特性的工程°美誉度－影响购买决策机械产品，真正持久的客户关系建立在客户对提供的产品和服务的满意度上°信任度－决定长期合作¾必须持续提供高质量、高可靠性的产品和°工程机械产品品牌认知特点可靠、灵活、反应快速的服务，使客户建立°品牌认知的关键内涵是产品可靠性起对产品品牌的忠诚度，才能让客户在出现竞争的情况下选择三一的产品°国际企业能够建立企业品牌的基础是多产品的整体品质水平高¾公司销售人员和客户公司采购人员的私交形成的关系优势并不稳定，且依附于单个销°工程客户对国内工程机械企业单个产售人员或客户方的采购人员，一旦人员变品通过使用能够形成品牌认知，但并不动，客户很容易失去形成对企业品牌认知°工程用户对国内工程机械企业单个产品的品牌认知难以推及到其他产品三一立足三一立足于工程于工程机机械市场，械市场，必须推必须推出出高品质产高品质产品，很品，很快快获得客户获得客户认可，认可，从从而形成市而形成市场对高场对高品品质产品的质产品的需需求吸力，求吸力，有效的有效的促促进产品销进产品销售。售。因此三一因此三一重工内重工内部部研发和制研发和制造环节造环节的的努力与销努力与销售收入售收入的的实现密切实现密切相关，相关，需需要从组织要从组织上将上上将上述述环节贯通环节贯通起起来，以支来，以支持企业持企业收收入的长期入的长期高速增高速增长长39\nBusinessConsultingServices-GreaterChina泵送市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°主要市场集中在大型城°技术附加值高°从事混凝土施工的企业°采用多种购买方式市，逐步向中、小型城市普遍需要使用，包括路扩展°生产难度大桥、工民建°由于市场竞争激烈，国内产品已经建立成熟的°大型城市的需求增长趋°产品毛利50％以上°是混凝土行业、租赁企市场地位，客户关系在缓，中、小型城市需求分°不断涌现非标、特种产业的常备设备购买中起到重要因素散品适应施工工艺的改进°普遍用于高层建筑、交°客户对服务及时性非常更新通、能源、桥梁、隧敏感道、港口码头和地下工程等项目的施工建设细分市场主要竞争对手销售组织形式中联重科－直销为主，重点城市建立控股销售公司，个别省份（新疆、福建）采用分销商代理，其余区域采用直销方式大象－代理，代理商负责销售，公司在各地的办事处负责售后服务40\nBusinessConsultingServices-GreaterChina泵送行业营销组织示例－中联重科正在建立新的营销模式¾以提升核心竞争力为目标营销策略¾集中开发重点区域、重点客户领域¾设立专项销售工作组推动新产品销售营销总裁营销组织90％控股市场部营销管理部北京中联新兴营销政策°公司给予政策倾斜，最低底价上海昊达°负责区域销售，差总部销售管理服务价自留广东中联南方°年终返利片区销售经理区域代理代理政策新疆°底价折扣15％～20％福建°年终返利2％～3.5％销售代表策略进展°中联重科前5名客户销售额占总额的比例已经从2001年的8.37%提高到2002年40％41\nBusinessConsultingServices-GreaterChina混凝土运输车客户市场特点市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°需求增长保持强劲°制造成本低°混凝土搅拌站，混凝土°批量购买°技术含量和附加值的要求生产企业，集中在大中°常见用于与泵车的配套°小批量，多品种越来越高城市购买°自动化程度高，维修容°需求产生集中在城市及周°从事混凝土施工的企业°市场采购方式易边地区普遍需要使用，主要为°毛利率依赖于生产规路桥、工民建施工单°客户关注模，规模生产的毛利水位，集中在大中城市°价格平在15％～20％°付款安排细分市场主要竞争对手销售组织形式安徽星马－直销为主，在六大重点城市建设销售分公司，其他省设立省级销售处，筹备建立代理商、经销商体现辽宁海诺－直销为主，在全国建有30个办事处，少量代理商存在42\nBusinessConsultingServices-GreaterChina混凝土搅拌设备市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°四个直辖市是最大、最集°行业规模生产毛利在25°混凝土搅拌站是最主要°融资购买、长期合作性中的市场，占全国增长总％左右客户群体购买逐渐增多量的50％以上°大型企业的规模需求正在形成细分市场主要竞争对手销售组织形式方圆－直销为主行业内出现以设备投资参股混凝土搅拌站，以长期合作方式实现销售的趋势。43\nBusinessConsultingServices-GreaterChina摊铺机产品市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°需求来源于重点工程和国°生产难度大°主要为公路、路桥建设°招标为主家重大投资项目单位°技术附加值高°客户购买时关键注重品°市场处于正在启动，即将°主要为高资质等级的企牌（品质）进入高速发展期°毛利在65%业，如中铁系统中的路°客户对服务的质量和及°县乡公路和路网改造是重桥建设公司时性非常敏感要需求来源之一°私营公司、股份公司的需求在不断增长细分市场主要竞争对手销售组织形式陕建ABG－直销，同时总代理ABG进口产品，对下级分销商采用产品买断形式44\nBusinessConsultingServices-GreaterChina压路机产品市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°市场需求广泛，需求地域°通用型产品，技术差异°客户群广泛而分散°招标分布广泛性主要体现在机械式和°个体承包、个体出租所°工程性采购°城市需求增长渐缓，中小液压式间，但液压式所占比例逐渐增高，占据城市及周边地区需求进入占市场份额15%左右°影响采购的关键因素依很大的比例启动增长期据工程量不同，高价值°行业毛利在35%工程对品牌、价格考虑较多，低价值工程多采购机械式，价格敏感细分市场主要竞争对手销售组织形式徐工－办事处＋直销＋代理＋经销，70％代理，30％直销洛建－代理为主三明－代理为主45\nBusinessConsultingServices-GreaterChina平地机产品市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°需求量相对其他产品较小°技术含量低，技术附加°客户集中度高°招标，工程性采购为主°市场增长缓慢值低°市场性询价购买°以从事基础建设的施工°市场主要集中在新疆、江°产品毛利为18%企业为主，如铁路建设°客户关注品牌（品苏、河南、山东、安徽、单位°推土机对平地机形成一质），价格敏感陕西等工程量较大的省份定的产品替代性°主要客户群从国有企业为主转为私人购买为主°公路建设中个人租赁企业是实际上的使用用户主体细分市场主要竞争对手销售组织形式天工－代理为主徐筑－代理为主常林－代理为主大华－代理为主46\nBusinessConsultingServices-GreaterChina推土机市场对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°国家加大基础设施建设投°产品技术含量高，规模°以从事基础建设的施工°工程性采购，施工单位资仍是市场主要推动小，产量低企业为主，如铁路、公根据拿到的工程标段的°市场需求的产生紧密跟随路建设单位需要，通过招标形成购°产品设计个性化趋势增国家、地方基础建设项买强，以适应不同工程项°大型水利项目建设单位目，呈现地区性集中、重目地质条件要求点工程集中°矿产开发企业°产品成本高，加工复°租赁企业杂，附加值低°以大型企业为主°行业毛利在26%左右细分市场主要竞争对手销售组织形式山推－代理为主，全国设有18个办事处，除跟踪重点工程外主要协助代理商销售，直销提成2％，代理折扣5％～7％宣化－直销为主，为新产品特设销售队伍47\nBusinessConsultingServices-GreaterChina推土机行业销售组织示例宣化工程机械股份有限公司山东推土机股份有限公司根据全国基础设施重点项目的建设，有重点有选择的进行网络布点销售总公司新产品销售公司山推股份地2002年特聘20名素配业监服市储方质高，懂销售，懂件务察务场运分技术的人员，加大制造营销中部部部部部公对新产品的推销力心司度，通过提高知名财务度促进新产品的市18个办事处场份额管理3个技术服务中心技术80个代理公司48\nBusinessConsultingServices-GreaterChina起重机设备对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°市场规模大，增长速度-工程起重机机械属于机-非国有企业是主要客户-个体客户对性价比非常快，连续两年增长50%以械行业的技术密集型产群体关注上，目前属于供不应求品，技术含量高，对安-大中型施工单位在购买全性要求很高时采用招标、议标的形°20吨以上的产品增长更快-从购买分析，集团（建-受国内相关行业的制设单位.矿山.电力部门.式个别产品增长100%以上约，使国内产品的技术油田等)购买主力°行业结构失衡，“寡头”格含量较低式基本形成。-高技术含量产品毛利较高，在35%以上°徐工集团市场占有率领先第二名40%以上细分市场主要竞争对手销售组织形式徐工－办事处＋直销＋代理＋经销四川长江－直销49\nBusinessConsultingServices-GreaterChina桩工设备对销售组织的要求市场特点产品特点客户群构成购买模式及行为°大城市.经济发达地购买°产品技术含量高.°地基基础公司及大型建°工程性采购，施工单位较多筑集团根据拿到的工程标段的°生产加工周期较长需要，通过议价或招标°市场经过培育期已进入增°承包桩基基础工程的项°产品价格随市场波动较形成购买长期目组及施工队伍大.上涨可能性较大°客户注重与供应方之间°整体市场容量有限°地矿系统下属的基础工°竞争对手都是专业厂家的人际关系和对售后服程施工队伍°要求工程利润大,能够支务质量比较敏感°产品毛利高撑客户购买桩机°国外设备占有绝大部分市场份额细分市场主要竞争对手销售组织形式宝峨(德国)－直销和分销结合的销售渠道，在全国设有办事处意马(意大利)－代理为主CMV(徐工与意大利合作生产)----通过徐工代理商销售50\nBusinessConsultingServices-GreaterChina企业在拥有宽泛的产品线时将面临整合营销的判断°°分事业部分事业部销售销售°°集中销售集中销售¾¾面对不同面对不同的客户的客户或或客户分开客户分开采购采购¾¾面对相同面对相同的客户的客户或或客户集中客户集中采购采购¾¾适用不同适用不同的销售的销售方方式（直销式（直销或代理或代理））¾¾适用相同适用相同的销售的销售方方式（直销式（直销或代理或代理））¾¾客户购买客户购买模式、模式、特特点差异大点差异大¾¾客户购买客户购买模式、模式、特特点趋同点趋同¾¾现有销售现有销售渠道的渠道的协协同效益弱同效益弱¾¾现有销售现有销售渠道存渠道存在在协同效益协同效益¾¾序列产品序列产品和客户和客户业业务的相关务的相关性弱性弱集中销售还是¾¾序列产品序列产品和客户和客户业业务的相关务的相关性强性强分开销售？销售组织销售组织设计的设计的目目标是通过标是通过优化整优化整合合销售资源销售资源，最大，最大限限度地满足度地满足市场客市场客户户的需求，的需求，同时实同时实现现销售成本销售成本的的有效控制有效控制。合与。合与分分的考虑要的考虑要基于三基于三一一产品所面产品所面对的客对的客户户群、产品群、产品市场的市场的特特点，结合点，结合三一各三一各产产品所采用品所采用的的市场策略市场策略、销售、销售政政策，以及策，以及三一已三一已经经建立的客建立的客户资源户资源在在综合分析综合分析的基础的基础上上加以设计加以设计。。51\nBusinessConsultingServices-GreaterChina基于三一产品拓展战略，营销组织设计需要着眼于整个工程机械市场产品和客户的对应关系进行集中或分散的判断三一产品群客户群体*混搅拌设备混凝土搅拌站凝输送泵及泵车土33搅拌运输车工业、民用建筑沥青路面修筑路桥市政建设路面混凝土路面修筑铣刨机建筑集团40路面清理养护（综合性公司）工各式起重机程矿山建设升降机起重高空作业平台27卷扬机堤坝、电站、港口、码头建设铲推土机土装载机运公共设施管理维护机构输运输车22个体桩桩锤工桩机基础施工16钻机*注：客户群体中经销商、代理商、租赁公司属于中介机构，宜采用于终端用户不同的销售模式，因此这里未列出52\nBusinessConsultingServices-GreaterChina同时充分利用三一重工近三年来获取的渠道基础进行销售资源的优化整合A4A1A3A2A53年销售额累计（百万）拖泵泵车搅拌车搅拌站摊铺机推土机平地机压路机总计工业、民用建筑3451513420.912.413.1548B1路桥市政建设23227153410.515.4155.8490B2经销商179555662258.47.259.3902B3混凝土行业13044010793.3699B4个体105247971.8370租赁4580242.552.34.0139堤坝、电站、港口、码头建设38960.812.456房地产商212343B5建筑集团、综合性公司19824.910.644代理商157276.815.528.0100电建91410.4250.726地质、矿山建设93.612公共设施管理维护机构551.219.731国际127.30.31153\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工现有渠道资源分析总结°A1－拖泵、泵车、搅拌车有相对集中重叠的客户群体，宜采用同一销售渠道面对客户产品°A2－推土机、平地机、挖掘机、压路机、摊铺机有相对集中重叠的客户群体，宜采用同一销售渠道面对客户分°A3－搅拌站只面对两类客户，且与建机类产品呈现设备相关性，宜搭载在建机的销售渠道上析°A4－拖泵和泵车面对相对广泛的客户群体，且销售网络、队伍比较完善，适宜作为建机类产品的销售渠道基础发°A5－压路机面对相对广泛的客户群体，且已经形成一定的销售能力，适宜作为路机类产品的销售渠道基础现客°B1－工民建、市政路桥是购买设备种类繁多，采购价值较高的客户群体，针对这两类客户适宜采用同一渠道为载体组织各种产品面向客户户群°B2－经销商已经成为购买三一产品价值最高的客户群体，可能已经成为三一新的销售渠道之一（见第27页分析）分°B3－混凝土行业对三一产品的购买局限于四个产品，与其他产品无重叠；且混凝土企业数量有限，容易通达，建议析建立目标客户分配管理，从而有效覆盖全部客户群体发°B4－个体施工企业在三一的客户群众已经占据一定的比例，其独特的购买模式和在客户群中地位的改变可能影响三现一的销售组织模式°B5－三一在大型集团用户中实现的销售收入较低，原因是大型企业在设备更新、重点工程采购时倾向于选择高品质、高价格的进口产品，很难成为三一实现高额销售的目标客户群54\nBusinessConsultingServices-GreaterChina经销商调查发现非协议形式的代理已经成为三一的销售渠道之一°直销制度下经销商在三一的总销售额中占据最大的份额，需要进一步深入分析°在三年累计的与387个经销商的交易记录中，选取来自12个分公司的18个交易记录作为样本加以统计，分类分布如下：调查显示采用按揭安部分经销商在从事经分销业务的同时通租赁排的多为个体企业，25%按揭三一的销售员借助经销过租赁业务盘活设29%销商的按揭金融服务商备资产完成销售调三年累计查9.02亿发现分销46%经销商在某一地域市场已经建立了一定的社会关系，若厂家直销队伍在客户关系方面不具有优势，则代理分销可以成为很好的补充55\nBusinessConsultingServices-GreaterChina个体客户群比重的增加要求企业调整销售组织形式以适应其独特的购买模式记入经销商采购（9亿）中的29%租赁部分，比例会进一步提高17.11%18%搅拌车摊铺机16%2019520,000挖掘机14%占销压路机11.4%总售拖泵12%销额15,000泵车13053售10%额万10,0008%的比5.05%6%例5,0002.58%4%332711682%-0%2000200120022003上半年个体经营者在市场占据越来越重要的地位，其对产品性价比的要求、货比多家的购买习惯和对关系的淡薄提示三一重工需要设计相应的独特营销渠道面对个体经营者，例如设立品牌设备展示店，帮助个体经营者强化对三一产品的了解56\nBusinessConsultingServices-GreaterChina基于三一现有的客户通达渠道，建议按照面对重复客户的产品群划分销售组织建机产品群筑机产品群搅拌站搅拌运输车拖泵、泵车摊铺机平地机压路机°数字显示为某产品在该类客户实现的销售额占某产品总18%27%20%12%81%58%40%2%4%6%20%33%27%52%销售额的比例。°高于10％时认为该经销商工民建混凝土行业路桥市政建设客户为某产品与其他产品的重复客户公共设施管理维护机构工民建国际代理商7%4%13%个体工民建9%路桥市政9%30%27%拖泵混凝土行业压路机代理商平地机11%经销商27%路桥市政路桥市政经销商20%20%52%工民建经销商16%工民建公共设施2%12%14%建筑集团5%路桥市政路桥市政8%6%代理商33%25%运输车摊铺机混凝土行业44%经销商资料来源：三一重工27%个体经销商2000～2002累计销售23%7%额统计分析57\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一现有的序列产品已经与客户业务形成一定相关性，销售组织应充分利用产品组合的协同效用为客户提供价值工业、民用建筑筑路建设工艺路线对应产品序列工艺路线对应产品序列土方工程推土机道路土方施工推土机平地机地基与基础工程桩机路面基低层施工推土机平地机压路机地下防水工程路面面层摊铺机压路机混凝土结构工程搅拌运输车拖泵、泵车钢结构工程V卡特彼勒公司提出：“尽卡特所能，为顾客特定砌筑工程需求提供总体解决方案”地面与楼面工程V小松公司提出：“我们提供解决方案”随着三一重工产品线的丰富拓展，为用户提供系列产品有助于通过提高用户满意度和忠诚度；面对多产品的销售组织应充分发挥这一优势，提高销售效率58\nBusinessConsultingServices-GreaterChina在已经建立完善的现有渠道基础上通过搭载销售可以发挥渠道的协调效益建机产品群筑机产品群压路机（市场占有率12％）泵车拖泵路机平地机（市场占有率10％）（市场占有率42％）（市场占有率20％）摊铺机（市场占有率9％）现有渠道搅拌站现推土机现有有搭载销售搭载销售渠道渠搅拌运输车道起重机工民建混凝土行业路桥市政建设¾搭载销售只需花费销售渠道的边际成本就可以实现销售收入¾三一重工现行的在泵送设备渠道上以每台2000元提成的方式销售搅拌运输车，通过泵送设备销售带动搅拌运输车销售，就是搭载销售的成功例证¾这一模式可以推广到其他相关产品群，以充分发挥渠道的协调效益59\nBusinessConsultingServices-GreaterChina研究客户采购行为和决策因素有助于发现整合营销的空间拖泵、泵搅拌运输搅拌站设摊铺机平地机压路机起重机推土机桩工车车备°招标°招标°招标·市场采购·协议工程性采采购模式议标为主°工程性采°工程性采°工程性采市场采购招标·长期合作·长期合作购购购购·多台·配合泵或采购批量单台为主单台单台单台单台多台单台单台搅拌站设备购买影响客户初次采·关系·品牌·品牌·品牌·品牌·品牌·品牌·品牌购决策的关键因价格·服务·付款方式·价格·价格·价格·价格·价格·服务素影响客户再次购·付款方式·价格·付款方式·付款方式·付款方式·付款方式·关系·设备专用性·服务买的关键因素·服务·关系·服务·服务·服务·服务·服务·服务购买趋同程度不同不同不同趋同不同不同不同60\nBusinessConsultingServices-GreaterChina在宽泛的产品线上各产品的毛利水平不同，销售渠道的经济性选择不同拖泵、泵搅拌运输搅拌站设摊铺机平地机压路机起重机推土机桩工车车备规模生产毛利>50%>15%25%>50%>25%>45%35%>25%>50%国内企业常见直销＋代直销＋代直销＋代直销＋代代理为主直销代理为主代理为主直销的渠道方式理理理理三一现有毛利>50%10%19%<50%<20%<40%·?-6.4%·?三一当前的市20%42%11%<1%9%10%12%<1%<1%<1%场占有率三一07年目标33%47%20%25%40%50%30%35%30%20%市场占有率扩张阶段适用直销＋代直销直销为主直销直销代理为主直销代理直销的渠道方式理61\nBusinessConsultingServices-GreaterChina整合销售的综合评价搅重产品系列搅拌摊平压推起要泵拌桩运铺地路土重性送设工输机机机机机排备车序主要评价指标1.客户的重复度高高高低2.经济渠道选择直销直销代理直销代理混合直销3.购买模式趋同否否否趋同否否否4.渠道协同效益有有无5.产品序列有有无6.销售费用可以共享可以共享难以共享¾从产品大类上可以分为建机产品群、路机产品群、推土机、起重机和桩工，群内有相对较高的协同，群间保持一定的独立¾同一产品群内不适宜采用简单的集中销售，群内多产品间需要在共享资源的基础上保持一定的灵活性62\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工研发组织现状及面临的主要问题现行组织方式带来的主要问题三一研究总院°研发部门只是专注于产品开发，离市场太远，与客户的要求脱节−组织上形成的割裂，使得研发部门较少听到市场的声音、客户的反馈沈重深上北−与制造部门联系较多，但所获得阳庆圳海京的信息仍然不是来自市场研研研研研究究究究究−客户信息反馈机制不畅院院院院院°按照项目组织的方式开展研发，导致搅平技新产品推出仓促，无专人负责产品跟踪建路工自试铲拌地术品机机艺控验运车机中车所所所所心所所所间所°对标准化、模块化的设计重视不够，给采购、物流、制造、维修等带来了不便，加大了产品成本，降低了工作效率和市场反应速度对标项对技综院外准PDM目内术合长合情管协商管办°产品开发的战略规划性不强，新产品作报室理作务理公开发流程不健全室室室室室室室°没有一个统一的信息/情报搜集、整理、共享系统°与质保部协调存在问题，缺少对新产品是否批量上市的判定程序63\nBusinessConsultingServices-GreaterChina研发流程中的关键模块以及各模块在不同产品研发中共享分析标准化/质量体系管理对事业部拆分的启示产品研发战略/组合管理/新产品孵化°研发工作除了要强调不同产品的个性外，同样重要的是如何在组织结构中体现共性，以提高协同共享平台CAE中心性，降低研发及后续环节的成本，如研究和一部分工艺、自控工作的共享PDM/ERP管理°带有个性的新产品开发等工作应与制造、销售、试验评估体系建立/产品认证管理服务等后续环节在组织结构中结合起来，并对研市场调研发工作进行相应的考核与计划战略供应来源事业部概念开发工程设计工程设计产品设计投放市场售后服务产品策划变更管理发放生产工艺流程设计64\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工制造组织现状及面临的主要问题制造部现行组织方式带来的主要问题°由于多品种生产，生产管理幅度综合管理科大°生产资源（如设备、人员、场地）一直处于紧张短缺状态。经常性地利用临时调度的方法进行生产过程控制，在保证重点的原则下，导致新产品、小利润额产品的生产难以保证°与采购、研发、营销、服务等环节的衔接不畅，特别是与市场脱搅摊节，不能及时得到客户的反馈信泵下冷机装油拌铺车计仓设技技世息并对制造流程进行相应的调整料作加配漆车机项划储备术改规车车车车车项项目科科科科办办间间间间间目目组组组65\nBusinessConsultingServices-GreaterChina制造流程中的关键业务模块以及各模块在不同产品中共享程度分析对事业部拆分的启示设备使用规范编制及统一管理°由于目前三一重工生产制造以冷作、装配为主，不涉及大规模流水线控制，这就决定了进行事业共享平台部拆分可操作性较强°应在不影响协同效应、规模经济的前提下将不同设备动力供应管理产品的制造过程分开，以保证不同产品（特别是新产品、小利润产品）的生产，但有些可以共享的功能（如设备规范编制和管理）需加以保留°应尽量减小管理幅度，以确保生产制造的精耕细事业部作下料车间库存/生产计划冷作车间装配车间油漆车间产品检验物料管理机加车间成品物流设备维护技术革新66\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工采购、物流组织现状及面临的主要问题商务部现行组织方式带来的主要问题°采购及物流存在和生产、销售脱节的现象，造成大量存货占压资国综供金和供货不及时延误生产、销售业招际物合信应并存的现象务标业流计息商°要管的工作太多，管理能力不足部部务部划科管以覆盖，效率低，成本高部科理°由于对市场预测不准，计划流于形式，出现很多临时计划，给采购和物流管理带来很大难度采外采外°缺乏实施战略采购和建立战略合购协购协作伙伴关系的意识，供货商更换业业物物过于频繁务务料料科科科科67\nBusinessConsultingServices-GreaterChina采购及物流流程中的关键业务模块以及各模块在不同产品中共享程度分析战略合作伙伴开发、关系维护对事业部拆分的启示共享平台°应在不影响协同效应、规模经济的前提下使采购和物通用/进口原材料通用/进口原材料流管理和实施更加贴近生产和销售，加快市场反应速供应商选择，合同计划汇总度签定/维护°公司层面的职能应将重点放在大宗、通用原材料/外协件及进口件的集中采购上，应主要负责供货商选通用外协件通用外协件择，合同签定与维护以及战略合作伙伴的建立与维供应商选择，合同计划汇总护，而具体的操作，包括采购的实施，物流仓储等签定/维护则应交由各事业部具体操作事业部通用外协件计划通用/进口采购、外协采购件、外协件成品物流原材料计划实施入库检验专用国产件/专用外协件专用国产件/供应商选择，专用外协件计划物流配送合同签定/维护68\nBusinessConsultingServices-GreaterChina总部/事业部管理模式，一般会有以下三种管理模式财务管理模式战略管理模式操作管理模式功能和人员配置•财务/资产•财务/资产•财务/资产集团•集团规划•集团规划/SBU战略•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•监控/投资管理•监控/投资管理•收购、兼并•收购、兼并•收购、兼并•公关•公关•战略制定•人才培养•人才培养核•公关•法律•法律•人才培养•审计•审计心•法律•集团营销•集团营销下属业务单元功•审计•现金管理•R&D能•营销•采购/物流•现金管理•销售网络•监控实施与资源协调•人事管理•财务预算和控制•集团战略的实施和控制+总部组织机构的管理•子公司/分支机构运作的管理和控制•业务运营业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元69\nBusinessConsultingServices-GreaterChina财务型管理模式非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制例财务管理模式财产和固定财产和固定董事会董事会财务和会计财务和会计参股控制参股控制法律法律//税收税收公司资产管理公司资产管理资产管理资产管理•公司的报告制度•控股集团财务/•计划/报告制度•帐户管理帐务平衡•确立批准权/指令•企业评估•税收咨询/减免•控股集团财务•理顺领导和被领导•参股运作与管•往来支付会计的位置理•公司资产管理•资金筹措与司•与参股企业间的个•投资评价/控制咨询库人联系(企业经济)•资金储备•参股规划/参股筹措•指令指标协调•参股企业领导的战略咨询70\nBusinessConsultingServices-GreaterChina战略管理模式强调战略协作、控制和总部的共享服务对于战略管理模式，总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的演示战略管理战略管理控股模控股模式式范范例例董事长董事长财务财务//监控监控人事人事技术技术**战略经营单位公关财务管理政策项目/技术可行性SBU法律政策财务会计人才培养专利特有技术开发核心团队税劳工福利集团营销*收购、兼并计划、汇报、监控区域代表处/公司集团总体发展销售协调审计营销服务*总部设置中可选择性功能71\nBusinessConsultingServices-GreaterChina经营管理模式下，总部将直接控制各下属单元的日常业务经营运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营演示运营管理控股总裁总裁财政和财务财政和财务人员资源人员资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营销营销经营单位/部门集团计划财政资源管理科研中心*采购市场营销收购控制管理资源发展设计/技术发展物料经济物流管理法律财务人事管理销售广告宣传项目组管理资源发展调整公共关系信息处理*总部设置中可选择性功能72\nBusinessConsultingServices-GreaterChina不同的管理模式有着不同的结构和目标演示°管理模式财务导向战略导向运营导向(财务控股)(战略管理控股)(运营管理控股)中央类型部服门务•不区分业务领域的收益•战略资源优化配置•所有企业战略和操作效最大化果最大化•协调的管理•红利/资金回收•操作控制、功能和业务目标•界面管理领域优化•企业的高质量•经营者队伍•市场份额增长73\nBusinessConsultingServices-GreaterChina管理模式选择的主要要素控股形式财务控股战略管理控股运营管理控股影响因素集团领导的管理要求纯财务保留操作多种经营化程度高低业务的国际化程度全球本地集团领导的专业化程度低高资产商品经营业务重点经营经营日常生产经营管理事务比重低高集团分权制度分权集权74\nBusinessConsultingServices-GreaterChina企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用领导风格领导风格管理方法管理方法决策制定决策制定权威型控制型管理总公司作决下属几乎没有任何决策权策命令型授权型管理通过预算制定以及目标管理来进告知型行控制，但不作直接影响例外管理顾问型子公司作决策各自制定预算，经总部批准后即合作型财务目标管理生效，下属将承担更多职责75\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一可考虑过渡到对下属业务单元采取战略管理模式管理模式财务管理模式战略管理模式操作管理模式功能和人员配置•财务/资产•财务/资产•财务/资产集团•集团规划•集团规划/SBU战略•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•监控/投资管理•监控/投资管理•收购、兼并•收购、兼并•收购、兼并•公关•公关•战略制定•人才培养•人才培养核•公关•法律•法律•人才培养•审计•审计心•法律•集团营销•集团营销下属业务单元功•审计•现金管理•R&D能•营销•采购/物流•现金管理•销售网络•监控实施与资源协调•人事管理•财务预算和控制•集团战略的实施和控制+总部组织机构的管理•子公司/分支机构运作的管理和控制•业务运营业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元76\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作77\nBusinessConsultingServices-GreaterChina根据以上初步判断，可以筛选出四个解决方案需求起点①②需求条分权，促件：建进不同产不分分立全责品，尤其是否要分不分八个产品的事业不分是新产品事业部？事业部部合并为一③的迅速发分研、产是个建机事展否分开？业部营销是否分开？不分分分三个建机④建机营销研、产是产品事业是否分否分开？部开？代理约束条件：保持分⑤营销的规模效应内部？外如何面对部？客户？：可能的解决方案矩阵⑥：关键判断点设立客户代表：已判断不可取的路径78\nBusinessConsultingServices-GreaterChina方案一：六个按产品划分的事业部79\nBusinessConsultingServices-GreaterChina建机、筑机以及其他事业部分立，建机内部不再独立拆分事业部，而是统一营销平台，研发生产环节分设产品部董事会划分原则监事会1.首先按照客户、产品解决方案的总经理需求等划分营销组织2.同时保持各事业部研发、生产和副总经理营销的责任统一3.通过管理和考核手段促进事业部内各产品的发展总部解释职能1.各事业部设立独立的产品营销机部建门总筑推起零构，并独立选择营销策略、渠道部筑路土桩重部和政策职机机机机机械件2.建机和筑机事业部内部保持营销能械事事事事事平台的整合和研、产、销的责任部事业业业业统一门业业部部部部部部3.其他事业部可自主决定是进行内部代理、外部代理，还是自建销售队伍4.区域分公司、办事处设行政经理，主要负责后勤保障和其他区域共享管理职能80\nBusinessConsultingServices-GreaterChina事业部内部组织：内部按产品划分责任中心总经理（以建机事业部为例）解释事°总经理下设各产品部副总经理（也业可自己兼任某一产品部负责人），部泵送产品以及营销副总经理搅拌设备搅拌运输部总经理办公室职产品部车产品部部°研发和制造按照产品线组合在一能财务管理科起，由副总经理负责部搅拌设备砼运输车泵送研发°研发的重点是提供符合客户需要的门人力资源管理科研发中心研发中心中心最佳产品，考核要与相应产品销售情况挂钩技术质量管理科搅拌设备砼运输车泵送制造°制造作为成本中心，重点提供高质制造部制造部部量、低成本的产品商务物流管理科°市场部内设立产品部，重点负责相营销部应产品的推广和销售人员的支持°营销按照区域划分，大区、办事处划分方式保持不变营销与服务°单一产品的事业部内部不再分产品部市场部各大区……各产品经理综合管理科各办事处81\nBusinessConsultingServices-GreaterChina各事业部独立面向客户，共享区域行政管理平台行政服务业务管理原因°各事业部按照不同的客户和产品序列市场营销中心建筑机械事业部筑路机械事业部划分，客户重复度较小°从客户购买金额上看，客户比较分散，短期内没有占销售额居大比例的大区经理大区经理大客户出现区域行政经理办事处办事处解释（或交由某事业部代管）°各事业部独立开展各自的销售和服务业务，并直接面向客户服务工程服务工程销售代表销售代表师师°实现区域平台行政管理、服务和仓库的共享，区域平台同时负责当地共性的公共关系事务建机客户路机客户°各事业部之间合理分摊行政费用°对于可能出现的共同客户，建立信息共享奖励制度*注：其他事业部自主决定其营销模式。如需设立直销队伍，可享受与建机、筑机相同的区域行政服务82\nBusinessConsultingServices-GreaterChina建机和筑路事业部中，应充分发挥产品经理的作用建立产品支持和销售代表的结构销售代表和产品经理的职责要点°°销售代表销售代表：客户：客户关关系的所有系的所有者者客户客户客户¾¾客户开发客户开发¾¾客户关系客户关系维持维持产品¾¾客户服务客户服务的窗口的窗口经理1¾¾下单、跟下单、跟单和收单和收款款产品经理2°°产品经理产品经理：产品：产品的的拥有者拥有者产品¾¾产品的投产品的投放至淘放至淘汰汰的管理的管理经理3¾¾产品的市产品的市场营销场营销研研究、策划究、策划¾¾产品技术产品技术支持、支持、提提供培训供培训销售代表1销售代表2销售代表3¾¾新产品的新产品的市场需市场需求求分析、新分析、新品推品推广广°产品经理应对所负责的产品的销售额负责，属于市场部门，是生产与销售的桥梁°产品经理活动费用归口市场费用管理而不是销售费用管理83\nBusinessConsultingServices-GreaterChina利弊分析利弊-按照不同的客户、市场特点划分事业-必须相应进行考核、流程和职责划分的部，保持了面向客户组织方式的集中、调整，以保证事业部内新产品的推广力统一和有效度和研发、生产、销售配合的紧密度-在营销力量划分时，保持了建机统一的营销力量和组织，使建机内部各产品可共享高重复度的客户资源和销售渠道-实现了彻底的事业部制，使研发、生产和销售统一在一起，便于新产品开发和最佳产品战略的推行-减少了事业部间的协调工作-建机系列的产品之间，有可能采取互相促进、搭车销售的销售和租赁策略，实现了销售渠道的经济性，降低了新产品推广的边际成本84\nBusinessConsultingServices-GreaterChina设立事业部后，可通过管理、考核和流程的改进，保证事业部内新产品的推广和最佳产品战略的实现需求管理和流程改进措施考核措施°适当调整各产品的销售政策和奖励措°除按总收入/利润考核事业部总经理和施，对新产品增量部分重点奖励营销经理外，将单个新产品销售和利润情况也列入考核指标，并相应增加权重°设立产品经理制，由各产品的产品经理如何保证事负责对该产品的市场推广费用的划分、业部内新产活动的组织以及销售人员的培训和支持°对各产品部副总经理考核其新产品推广品的推广？情况的指标°事业部应有权自主决定其新产品推广的°要对事业部新产品研发或现有产品改进方式，包括部分采取内部或外部代理的的投入和效果进行考核，保证最佳产品形式策略的推行°改进并规范从产品调研、研发、制造到°改进研发奖励办法，除研发的速度和质新产品推出流程，组建跨部门的新产品量外，考虑与相关产品的营销表现挂钩如何使研发开发和推广小组，将制造、市场的声、生产和市音、观点带入°为促进制造环节关注产品使用的质量，场更好地协调？可考虑将超过非常规服务成本与产品部负责人的考核指标挂钩85\nBusinessConsultingServices-GreaterChina方案二：八个产品事业部+建机营销事业部86\nBusinessConsultingServices-GreaterChina建筑机械成立统一的营销事业部，建机三种产品的研发和制造部份分成三个产品事业部董事会划分原则监事会1.主要为明确责任，促总经理进事业部内各产品的发展副总经理2.整合建筑机械销售能力总部搅搅解释职拌泵拌能运送设1.建机部分按产品设立部备输产门总车推起零产品事业部，成为准产品部产筑土桩重部利润中心品事职事品机机事业机机件2.营销渠道整合为销售能业事事业部事事事事业部，也是利润中部部部业业心门业业业部部部部部3.建机销售采取内部模拟代理制，产品事业部与营销事业部签订建筑机械营销事业部代理协议，由总部负责监督协议的签订和执行87\nBusinessConsultingServices-GreaterChina建机产品事业部内部组织方式：研发、生产、市场部门（其他事业部具备销售部门）组织原则总经理1.仍要保持对市场的接触，并对销售情况及政策负责事业2.保持满足市场的系列新产品不断推出部部总经理办公室研发部制造部解释职能财务管理科1.设市场部，但不建立自己的销售队部伍。市场部负责销售策略、销售政策门人力资源管理科市场营销部和底价的制定质量管理科2.通过内部模拟代理制，将产品销售代理给营销公司，双方签订代理协议，商务物流管理科市场管理科办公室如营销公司不能完成，产品事业部有权将产品代理给外部公司3.市场部设立产品经理，负责市场策略、销售政策指导和产品技术支持，产品经理综合管理并作为研发和市场之间的桥梁，为产品事业部提供市场反馈信息建机营销事业部4.产品事业部自主决定新产品的研发5.对产品事业部考核其产品销售和利润88\nBusinessConsultingServices-GreaterChina面向客户的组织方式行政服务业务管理原因°各事业部按照不同的客户和产品序列市场营销中心建机营销事业部筑路机械事业部划分，客户重复度较小°从客户购买金额上看，客户比较分散，短期内没有占销售额居大比例的大区经理大区经理大客户出现解释区域行政经理办事处办事处°各事业部独立开展各自的销售和服务（或交由某事业务，并直接面向客户业部代管）°实现区域平台行政管理、服务和仓库服务工程服务工程销售代表销售代表的共享，区域平台同时负责当地共性师师的公共关系事务°各事业部之间合理分摊行政费用建机客户路机客户°对于可能出现的共同客户，建立信息共享奖励、交叉销售制度*注：其他事业部自主决定其营销模式。如需设立直销队伍，可享受与建机、筑机相同的区域行政服务89\nBusinessConsultingServices-GreaterChina利弊分析利弊-各产品线分开成事业部，明确了责任，-产品事业部虽可通过市场部面向市场，使各产品可以独立、专门的开展业务；但因不掌握销售力量，对销售的控制力度削弱；-同时保持了建机部分销售力量和渠道的整合；-产品事业部和营销事业部各自利益不完全相同，会产生大量事业部间协调的工作-产品事业部也成为利润中心，实现了面向市场、对销售负责90\nBusinessConsultingServices-GreaterChina可通过管理、流程改进和考核措施，并加强总部的协调管理，以促进产品事业部和营销事业部的协调需求管理和流程改进措施考核措施°产品事业部加强市场部的建设，由市场°对产品事业部，考核其通过营销事业部部负责产品的市场策略、营销政策、内销售的产品销售额及利润完成情况部代理政策和底价制订；如何使建机°产品事业部内的研发部门考核与销售挂°根据营销事业部销售任务计划，给予部的产品事业分市场预算费用支持，并共同进行市场钩；部接触市场推广活动；°要对产品事业部新产品研发的投入和效并对销售负责？°市场部营销事业部当成代理商一样进行果进行考核管理，并成为市场信息的反馈者；°改进新产品开发流程，将市场部带入°产品事业部和营销事业部的任务，通过°对营销事业部，除考核其总销售情况战略、业务计划和预算管理流程由总部外，同时考核单个产品的销售情况如何促进产下达°对产品事业部则考核其通过营销事业部品事业部和°在任务的框架内，产品事业部和营销事销售的产品销售额及利润完成情况营销事业部业部在总部的监督下，签订详细的内部°产品事业部掌握产品市场推广预算，并的协调？代理协议在年末根据营销公司销售情况实施返点°协议的仲裁和冲突的解决，由总部负责等措施91\nBusinessConsultingServices-GreaterChina方案三：八个产品事业部独立销售92\nBusinessConsultingServices-GreaterChina事业部按照产品线划分，各事业部有独立的营销决策权董事会划分理由监事会1.主要为了明确责任，分总经理配专门的资源促进各产品的发展副总经理2.保持事业部研发、生产、销售的统一总部解释职能1.各事业部设立独立的营部销机构，自主决定是内搅门总搅拌推起零部代理给内部的其他事部拌运泵筑土桩重部业部销售，还是代理给职设输送机机机机件外部公司销售，还是自能备车事事事事事事主建立销售队伍部事业业业门业事部业业业2.在一开始，建机的营销部业部部部部部力量可以都划归在泵送部事业部，其他两个事业部将产品代理给泵送事业部销售；其他两个事业部根据自身特点，逐步选择自己的营销模式93\nBusinessConsultingServices-GreaterChina每个事业部内部都有独立的研发、制造和销售机构总经理职能解释事°各事业部内部包含整个价值业部链，并对研究什么、生产多部总经理办公室营研制职少、如何销售等全权负责能财务管理科销发造部部部部°根据事业部划分的原则，事业门人力资源管理科部如果作为真正的利润中心并质量管理科设置了营销部门，事业部有权商务物流管理科对营销的模式和渠道进行选营销与服务择，而不能要求一定进行内部独家代理市场部各大区，或代理管理部°此种方式下，事业部为明确的利润中心，对事业部的考核和各产品经理综合管理科管理比较明确和简单94\nBusinessConsultingServices-GreaterChina建机各事业部面向客户的组织方式（除建机、路机外的其他事业部可参照执行）行政服务业务管理职能解释°现在拥有比较成熟的销售网络的产品市场营销中心泵送事业部其他两事业部，比如泵送和路机事业部，应个建机以原有的直销队伍为主进行销售，销事业部售按照大区划分；大区经理①°现在还没有拥有成熟渠道和销售力量的产品事业部，可在成立后借助其他②事业部的销售力量，并根据今后的运行状况，判断是否采取其他的营销模区域行政经理办事处式：（或交由某事③°方式一：两个建机事业部将产业部代管）品独家代理给泵送事业部销售，而推土机、起重机事业部服务工程外部代理销售代表可以考虑师°方式二：在部分业务良好的地区，也可建立自己的销售队伍；建机客户°方式三：根据产品市场特点，事业部也可选择采用外部代理*注：路机事业部可建立自己独立的营销队伍，并共享区°区域平台主要为行政管理域平台；而其他事业部自主决定其营销方式95\nBusinessConsultingServices-GreaterChina利弊分析利弊-各产品线分开成事业部，明确了责任，-重复度很高的建机部分，将有可能失去重要的使各产品可以独立、专门的开展业务；营销协同效应，除泵送事业部外，其他的事业部营销力量不足-尊重了事业部的权利，符合事业部责、-根据调研，每个销售代表可以很专业的销售4权、利统一的思想和原则；种左右产品，如果分得过细，则难以充分利用-充分放手，使各产品实现专业化发展，销售代表的能力并自主确定符合自己产品市场竞争特点-如果采用内部代理，泵送事业部营销队伍主要的渠道和营销策略考核指标是本身的销售额，对其他代理产品可能忽视；-如果各事业部自建销售队伍，或委托其他公司代理，则失去新老产品协同销售的可能性，并且出现多人面对客户、客户关系混乱的结果96\nBusinessConsultingServices-GreaterChina方案四：八个产品事业部+客户经理97\nBusinessConsultingServices-GreaterChina此方案基本为原预案，在原预案基础上进行了部分调整。此方案为事实上的矩阵制结构°按不同产品划分事业部，各事业部负责独立董事会的研发、生产和销售监事会°在各地建立客户经理，负责客户关系的维持总经理°由客户经理统一组织不同产品事业部的销售副总经理总部职搅能搅拌推起零部拌泵路桩各运土重部门总设送机机机区输机件部备事事事域车事事事职事业业业公能业事业部业业部部司部业部部部部门部客户经理平台98\nBusinessConsultingServices-GreaterChina面向客户的组织方式：客户经理发掘客户需求，并组织各事业部的销售代表进行团队销售，实现矩阵式销售管理职能解释产产产其°产品事业部下设各地办事处，并有各品品品总部它自独立的销售代表和服务工程师事事事营销业业业事°总部营销平台下属的各区域分公司/办平台业事处经理负责当地的区域平台建设、部部部部服务中心，并直接管理当地的客户经一二三理°每个客户经理分管10个左右的客户，负责建立客户关系、客户关系的维护派工单和管理，并在客户产生业务需求时，作为客户销售负责人将信息提供给相服服服服销销销销应产品事业部的销售代表；务务务务区域经理售售售售°各产品事业部销售代表在客户经理的工工工工代代代代组织下进行团队销售；程程程程表表表表°客户/客户经理的服务需求报告给当地区当地服务师师师师服务中心或800，生成派工单，发给域提支提支提支提支各产品事业部服务工程师中心或800供持供持供持供持平信销信销信销信销°销售代表和服务工程师的考核皆由产息售息售息售息售台品事业部进行客户经理°产品销售业绩既计入客户经理的任务，又计入事业部销售代表的任务，客户经理的考核是其负责的所有客户的销售额之和，产品事业部销售代表客户一客户二客户⋯⋯的考核是其负责的产品在当地所有客户销售额之和99\nBusinessConsultingServices-GreaterChina利弊分析利弊-根据数据分析，三一重工的客户集中度很低和散，客-各产品线分开成事业部，明确了责任，使各产品可以独立、专门的开展户数量众多，最大购买者购买额只占总销售额的7%不业务；到，而且很多客户（如个体户）难以明确找到，大面积设客户经理成本过高-根据数据分析，三一重工的客户群可按照重复度分-同时保持了建机部分销售力量和渠道开，不同客户群之间的重复度不高，因此多批量、大的整合；量不同产品群的菜单式采购方式不多，客户经理作用不大，可由各产品群事业部的销售代表直接联系各自-产品事业部也成为利润中心，实现了不同的客户面向市场、对销售负责-现有的销售人员提成和费用比例中，已经包含了客户维护和开发的费用-因此，如果客户经理做业务，则与销售代表的工作会重合；如果客户经理不做业务，那么也难以长期维持与客户的良好关系-如果设立客户经理专攻客户关系，客户经理会倾向于以公司的经费发展私人关系，同样会存在客户关系私有化的问题-矩阵式的结构与三一的企业文化和现有发展阶段不符100\nBusinessConsultingServices-GreaterChina三一重工的客户重复度很低前十名客户所占销售总额比例1.20%1.12%1.00%0.83%0.79%0.80%0.59%0.60%0.52%0.51%比例0.49%0.47%0.46%0.44%0.40%0.20%0.00%客户排名客户名称所占比例前10总额及所占比例前50总额及所占比例前100总额及所占比例1××工程机械经营有限公司1.12%228178000620689260954414160经2××工程机械公司0.83%6.23%16.95%26.07%销3××机械有限公司0.79%4××建筑制品有限公司0.59%商5××机械商贸有限公司0.52%6××机械总公司0.51%7××贸易有限公司0.49%8××工程机械有限公司0.47%9××商品混凝土有限公司0.46%10××混凝土有限公司0.44%客户总数：约2000101\nBusinessConsultingServices-GreaterChina客户信息私有化问题的初步分析和解决方案初步探讨问题表现可能的原因初步分析解决方案探讨°客户与销售人员建立了°公司的品牌和市场宣传不够，产品形°加强三一重工公司品牌、产品品密切的私人关系，对公象模糊，客户对公司在单一产品上的牌和市场宣传，突出重点的产品司的认同度低于对个人品牌认知度和忠诚度不高形象关系的认同度°公司的销售策略、渠道和重点：三一重工采用承包式的销售策略，只管到°在公司总部市场部设立关键客户°客户在购买时只认销售销售员，没有管到客户；只关心开发部：关键客户部负责认证、建立人员不认公司结果，不关心开发过程的管理关键客户的档案、定期走访、以°公司对客户的关怀度不够，没有建立及采取各种市场活动，留住关键°一旦销售人员离职，会充分的联系的老客户；将客户一并带走，公司°公司的销售政策强调“各显神通”，销°加强公司市场部的工作：完善档失去了原有的客户售人员靠私交做客户关系，正规的销售方式没有得到规范、培训和大力提案管理，定期拜访客户等；°公司保留的客户档案信倡°改进、规范公司销售管理流程，息少而且过时°公司的档案和基础管理工作不实并针对客户信息资料设定相应的°公司销售管理流程粗放，缺乏销售各考核指标°离职的销售人员留下很环节之间的内部控制和职责权限的明°明确销售流程各环节的职责权少的客户信息，新的销确，缺乏对此的考核保障售人员难以了解客户信°中国现阶段特有的销售环境：销售模限，加强内部控制，加大销售经息，开发客户难度很大糊化和客户关系私人化可能长期存在理的责任，充分发挥其作用102\nBusinessConsultingServices-GreaterChina总结：各方案利弊比较分析八事业部+建机营销八个事业部+客户六个事业部八个事业部事业部经理°产品组合强，便于°产品组合强，便于°产品组合强，便于°产品组合强，便于支持最佳产最佳新产品的研发最佳新产品的研发最佳新产品的研发最佳新产品的研发品战略和推广，但推广难度大和推广和推广符合客户和°基本符合客户重复°基本符合客户重复°不符合客户重复度°不符合客户重复度市场的特点度等特点度等特点等特点，营销分开等特点，营销分开可以充分利°较好的利用了建机°较好的利用了建机°建机和筑机的营销°建机和筑机的营销用营销力量和筑机的营销平台和筑机的营销平台平台分开平台，客户经理成和渠道本过高符合内部业°研发生产基本可分°研发生产基本可分°研发生产基本可分°研发生产基本可分务组织方式开开开开便于协调管°事业部之间、总°事业部之间、总°事业部销售之间°事业部之间、总理，减少冲部与区域间较少部与区域间协调协调工作较多且部与区域间协调突提高效率协调工作很多且复杂复杂工作多且复杂符合公司文°符合公司管理文°符合公司发展阶°符合公司发展阶°不符合公司管理化和发展阶化和发展阶段段，但易造成各段，但易造成事文化和发展阶段段事业部间冲突业部间冲突103\nBusinessConsultingServices-GreaterChina综合比较，我们推荐第一种方案，在现阶段把建机合并为一个事业部八事业部+建机营销八个事业部+客户六个事业部八个事业部事业部经理支持最佳产品战略符合客户和市场的特点可以充分利用营销力量和渠道符合内部业务组织方式便于协调管理，减少冲突提高效率符合公司文化和发展阶段综合评价104\nBusinessConsultingServices-GreaterChina在事业部拆分方式上，内部问卷调查反映出了一些不同意见大部分管理人员在职能部门拆分的问题上意见比较一致，分歧主要出现在混凝土机械的处理上...对混凝土机械领域划分为三个事业部的看法对混凝土机械领域划分为三个事业部的看法（整体）（按职务）4%13%100%34%90%其他80%不清楚70%过细60%非常适合50%40%30%49%20%10%0%非常合适，符合公司保持快速发展势头的战略意图司高层中层过细，应合并成一个事业部，以求同类产品的协同效应分公不清楚营销°可见，随着职务向业务基层倾斜，认为事业其他部划分过细的比例越高，说明高层比较关心产品划分的问题，而基层比较关心今后工作中的协调问题105\nBusinessConsultingServices-GreaterChina总部职能部门的组织方式106\nBusinessConsultingServices-GreaterChina原总部组织结构中存在的问题存在的问题股东大会1.法人治理结构中，对于战略与投资、薪酬和激励、监察和审计重监事会视不够董事会①2.战略规划、业务计划、对各部门总经理下达考核指标和进行考核、战略投资等职能，分散在各部门，不常务副总经理够系统，协调困难总经理办公室②④③3.技改和CIMS办公室定位不够清晰，职责分散计营人培4.部分职能划分不合理，如总经研划商销制力质市训技究财务公造资保场中改办、人力资源部都有行政后勤事院务部司部源部部心办务管理部部107\nBusinessConsultingServices-GreaterChina总部组织结构建议董事会监事会总经理副总经理人市其总财力行场商IT他营产非经务资政物管常研销理品理管源管管管事设究本办理管理理理办院部业公本理本本本公部部室室部本部部部要点：°将计划制定、执行等功能合并到总经理办公室；°商物管理本部包括商务、物流等管理；°技改、制造技术的提升和规划、标准化、质量体系认证、超前、共性技术的研究，放在研究院；°其他非常设办公室，比如防止非典办公室108\nBusinessConsultingServices-GreaterChina对于主要部门划分方式，大部分管理人员表示基本满意对于商务和物流，大部分管理人员认为应该部分职能应该集中放在总部，部分职能放在事业部对研发、制造、质保三个部门划分方式的看法对商务、物流划分方式的看法66%55%65%65%60%30%21%11%14%2%2%19%18%20%不清楚15%13%10%7%4%2%完全集中在总部完全分散在事业部分职能放在事业部部分职能放在总部，部非常满意比较满意比较不满意非常反对商务物流研发制造质保109\nBusinessConsultingServices-GreaterChina中远期发展建议：考虑因素现在中长期发展可能°最佳产品战略，并尽可能°以不断满足客户需求、符合客户在工程机械领域扩展产品和市场特点为原则制定的战略1战略线°通过策略收购、联盟、海外设厂°设立国际部，出口国外印2国际化等方式，进入国际市场度等国家°提供个性化和多元化服务，向价°服务为营销的重要手段和保障，紧密与营销连接，3服务模式值链上下扩展且不单独收费°配件实现大网络覆盖，并成为公°配件跟随服务提供，利润4配件管理司一大产品率低°不断研发新产品，进入可细分的°十几种产品，未全面进入5产品和业务的复杂性高潜力工程机械领域工程机械领域110\nBusinessConsultingServices-GreaterChina中期方案：拓展重点产品线和区域董事会新推出产品根据产品监事会客户定位，尽量搭载总裁现有渠道销售，以实现渠道的最优化副总裁战人行商信…………技营略财力政务息建筑产产术销发务资法物技机机品品管质展管源律流术事事事事量理管理管管管管业业业业中部部部中理部理理理理部心心部部部部部各拓展新的销售模式、租地赁新的国际区域平台，国品设并提供共享的营销品际牌备公展牌展示平台销司示售中部心111\nBusinessConsultingServices-GreaterChina远期方案：实现国际化、服务和配件独立董事会监事会配件单独实现销售，总裁可建立更多的网点，或采取代理等方式副总裁战人行商信……全技球配营略财力政务息建筑产服件术物销发务资法物技机机品务事管质流展管源律流术事事事事业量公理管理管管管管业业业业部中司部部部中理部理理理理部心心部部部部部将服务与销售分开，租各赁地成立单独的事业部利设国品润中心并收费，提供备际牌包括工程咨询、维销公展售司示修、培训等在内的各公中种工程类服务司心112\nBusinessConsultingServices-GreaterChina其他建议：法人治理结构中应加强审计和战略投资规划功能为非常设机构，成员组成主推荐的法人治理结构要是董事，负责公司重大战略和投资决策。可下设办公室，作为日常工作机构股股东大会东大会战略与投战略与投资委员资委员会会•3-4个内部董事•1个外部董事提名、考提名、考核与薪核与薪酬酬监事监事会会董事董事会会委员会委员会•3个独立董事•2个内部董事审计委员审计委员会会董董事会秘事会秘书处书处•3个独立董事为非常设机构，成员组成主要是独立董事，负责公司审计工作的领导。下设审计部，负责公司的审计工作113\nBusinessConsultingServices-GreaterChina内容1.项目目标回顾和项目进展情况2.组织结构现状与需求分析3.标杆企业组织结构研究4.组织结构设计的原则5.影响组织结构设计的外部因素分析6.影响组织结构设计的内部因素分析7.高层次组织结构建议方案8.下一步工作114\nBusinessConsultingServices-GreaterChina请三一重工项目指导委员会尽快选定方案，便于按照选定的方案进入组织结构的详细设计第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段现状与需组织结构与管理关键管理流程设计实施计划求调研模式设计和培训任务4任务5任务1战略决策、新产品开对内、外部计划、全面发流程任务0环境及公司预算管理、战略的调研投资决策管项目启动和分析，给任务2任务3理流程任务9出对组织需高层次组详细组织组织变革实求分析，确织结构和结构设计任务6任务7施计划、沟定组织设计管理模式、职能职客户关系通和培训原则物流管理设计责、关键管理、售流程流程定义后服务流程任务8绩效管理体系6周时间3周4周7周和职位说书12周13周：已经完成的阶段115\nBusinessConsultingServices-GreaterChina下一模块工作内容：组织和管理模式详细设计主要任务工作方法工作成果•综合分析前期工作成果组织结构总体和详细设计报告：•详细确定总部职能中心•收集和分析公司资料•公司总部及事业部的组织定位和关及各事业部的组织定位系•访谈公司各级管理层和关系（组织管理模式•各职能中心及各事业部组织结构方及职能中心/事业部的主•运用IBM组织分析设计和变革模型要功能等）及方法论案•公司总部核心职能•设计公司总部的核心职•内部研讨会能•公司总部主要职能中心的职责定义、使命描述•设计公司总部及各事业部的组织框架（主要部•各事业部职责使命及主要业绩考核门设置、职责使命）指标ò明确关键决策流程•对组织设计方案进行评估和确定信息来源•前期（任务1、任务2）工作成果、分析报告•三一重工管理层及相关人员•IBM咨询行业专家•IBM内部数据库116\nBusinessConsultingServices-GreaterChina下一个研讨会是第三个研讨会，将于9月15日左右进行需求、设计原组织结构与关键管理流程组织变革实施五次项目五次项目会议会议项目启动会则和高层次设管理模式设计研讨会设计研讨会方案研讨会计研讨会初步预计初步预计时间时间第一周第四周第七周第十二周第十三周介绍项目目对内外形势和对核心业标、实施方状况对影响企在领导选择了高务流程与对公司组法、咨询公业组织结构的层次设计方案的关键管理织变革方司及客户方因素进行研讨基础上，对公司流程案的实施主要目的主要目的参与人员。、达成共识，组织结构设计的改进设计计划确认统一公司主确定组织设计详细方案进行研方案进行，达成共要领导对项的原则，并探讨，并达成共识研讨，并识目实施意义讨高层次的设。达成共识的认识计•详细的每周工作计划定期的计定期的计•每周的工作简报：汇报当周的工作结果划和汇报划和汇报•贯穿整个过程的小型讨论会117\nBusinessConsultingServices谢谢！