机械型组织结构和有机型结构 7页

　　机械型组织结构和有机型结构根据组织的机械程度或有机程度来划分组织结构的类型有着相当重要的现实意义。古典管理学派的理论对处于稳定环境条件下的大型组织的管理尤其适用。直到今天，它在现实的管理生活中仍然适用。伯恩斯和史德克曾经指出，在这种处于稳定环境条件下的组织非常适于使用机械型组织结构，4相比而言，有机型组织更适用于多变的环境。尽管伯恩斯和史德克的研究是在40多年前进行的，但他们的结论在今天仍然有着巨大的现实意义。以后在此领域展开研究的学者，要么是把他们的研究结论当成自己开展研究的基础，要么，虽然是自己已经确立了更深入的观点，但仍然会独自从另外角度对伯恩斯和史德克的结论进行证明。一般来说，机械型组织有以下特征：一个清晰的等级结构，分工高度专业化的劳动力及正确协调组织内部矛盾的指导准则。如果时间充足，能够对组织的管理和运作程序作出详尽描述，从而使组织能与其所处环境相适应，那么就可采用这种类型的组织结构。但如果是在技术、市场快速变化的情况下，采用这种结构只能带来灾难。机械型组织要么完全不适应环境，要么能很快适应环境的变化，从而使其仍具相当的竞争力。因此，在某些环境中，需要采用“有机型”\n的组织系统来适应环境的变化。和正式组织相比较，“有机型”组织最明显的特征是要求组织成员在首创精神、合约、合作、接受上级命令等方面具有更大的自由度，以满足特殊环境的要求。基于1953年到1957年之间对苏格兰的某些公司，尤其是电气工业领域内的一些公司所进行的调查研究，伯恩斯和史德克得出了上述结论。在第二次世界大战期间，英国皇家空军因为采用这方面的研究成果而获得了极大的成功。这种胜利是因为构建并运用了一种特殊的组织形态(有机型组织结构)而取得的。与当时科研部门和德国空军所采用的机械型组织结构相比，这种新型的组织结构具有极为明显的不同。伯恩斯和史德克进行研究的目的就是希望搞清楚，这种新型组织在进行管理时其“有机性”应该达到什么程度，并且，能达到什么程度，以便能在和平时期对这种组织形态进行推介和应用。\n伯恩斯和史德克在对有关公司进行研究时，发现了一个特殊的问题，即这些公司经常组织研发部门与生产部门进行合作，这一点与德国战时的问题处理程序非常接近，而与英国当时的处理方法完全不同。然而，在科学技术快速传播和急剧变化的时代，某些因市场因素的变化而带来的创新与变革，必然导致一种新型组织结构的产生与应用。后来，我曾目睹过一个失败的案例，在这一案例中正是由于这些原因导致了研究与开发工作的失败。这一案例涉及的是某一工程公司，它在试图推广一种产品的改进型时，却未能获得成功。面对失败，设计和研发部门责备生产部门，说他们在技术上缺乏竞争力；而生产部门则说设计和研发部门的开发工作完全不切实际、不适用，以至于根本没有达到他们的要求。此时，公司对这种情况的反应并不是在此领域内建立一种更为灵活的有机型关系(当时还没有人意识到这个概念的存在)，而是重新组建了三支设计小组进行竞争。他们认为这样就能为生产部门选择最优秀的设计方案，从而解决问题。然而，由于问题的根本，即生产部门同研发部门的工作关系问题并没有得到解决，因而他们所采取的解决问题的方法未能能够获得令人满意的结果。“机械性”的方法同“有机性”的方法，应当被看成是一个连续谱的两个极端，而决不是两者择其一的对立关系。很少有组织是完全机械化的或完全有机化的。而对于一名管理人员来说，能够认识到两者之间的区别更为重要。同时，他还必须及时意识到，越来越剧烈的市场变化很可能导致对有机型组织结构的需要越来越迫切。越来越快的技术变革步伐以及日益明显的市场全球化趋势，是引起这一趋势的主要因素。\n有机型组织结构的一种变体形式是矩阵式组织结构。从本质上说，这种组织结构的本质，是建立了一些稍微长期性的、由职能中心派遣的员工所组成的项目小组。职能部门仍然保持直线型，或者说命令型组织结构，但是，选择恰当的全职或兼职的专家组合就能够以产品小组的形式存在了。在高科技组织中实施这种组织结构方式不仅是恰当的，也是相当必要的。在大学学院中，我们也能经常发现这种组织结构形式的存在。通过矩阵式组织结构能够确保客户的要求被正确的理解和恰当的满足。如果组织中只存在职能性的小组，就如大学中最常见的那种结构一样，组织就会面临只注重原则的形成与发展，而陷入因忽视顾客的要求而带来的危险之中。在许多组织中，组织行为最大的特征就是项目小组与直线结构之间的冲突与矛盾，而在这种冲突中往往以后者获得最后的胜利而告终。这是因为组织的权力分配是以命令性结构为基础的，而不是因为它(即直线结构)，一定需要有更好的、合理的获胜理由。紧接着一位对各种不同类型的组织结构进行总结和评论的学者是查理．海蒂。他将组织结构按其文化分为四种，即权力型、职能型、任务型和人员型。5\n权力型组织文化一般存在于由一个主要的人物所领导的小型企业组织之中。而职能型和任务型组织文化则分别与机械型组织和有机型组织有广泛相似的特征。人员型组织文化则往往存在于个人之间关系比较松散的团体之中，在这样的组织之中，各人都会发现与其他人合作较为容易，因为不需要个人对自己的独立性作出太大的牺牲。这样的组织包括律师协会、建筑师协会等。随后又有一些其他的学者如彼得和沃特曼等论述了有机型组织的重要性。他们于1982年出版的专着《追求完美》(InSearchofExcellence)6在国际上引起了广泛的关注。他们的研究是以他们在迈克．基尼斯管理咨询公司工作时，对许多居领导地位的美国公司进行商业咨询的经验为基础的。他们就这些成功的公司的共同特点总结出了8个关键因素：1.行动倾向。2.紧贴客户要求。3.个人自治与企业家能力。4.由员工产生的生产力。5.价值驱动。6.只管自己的事情(例如，避免不相关的商业和技能领域内的专业化的多样化趋势)。7.简单的公司结构，精简的人员。8.有张有弛的特性(公司中央集权与最大化的个人自由之间的有机组合)。彼得和沃特曼的研究很有价值，其原因就在于这是一种总结性的经验主义。他们尝试着解释那些成功的美国企业在实际中究竟是如何运作的。他们的理论与方法试图使企业的管理人员们在管理中注意以下问题，即谨防“理性的”\n计划模式；更加依赖于自己的主观判断；认真考虑组织内人力资源因素的重要性以及清醒认识有机型组织结构的本质特征等。这本书在商业领域内引起了非同凡响的共鸣，但是学术界针对他们所获得结论的证据，对其基础的可靠性进行了尖锐的批评。这些批评包括以下方面：所使用数据的主观性，有选择地阐述与解释，缺乏对相对来说不太成功的企业内受控制的小组的研究等，并且许多他们在研究中所引用的、作为典型的、成功的公司，在随后的经济萧条中经营得非常失败。7同样，他们也没有考虑到公共机构内的管理问题。这样看来，彼得和沃特曼所描述的此种类型组织的特征，也许只是特别适用于经济成长期内的、大型的、私营领域内的企业的管理，而在经济衰退时期，其中的某些属性确实反而会起到阻碍作用。这也表明了本章所一直强调的主题：一个组织的结构必须与它的目标和所处的环境相适\n应。那些根据通行的惯例解决问题，并以此做为他们决定组织结构的基础的管理人员们，在认识到彼得和沃特曼报告的优点时，同时也就给自己设下了一个陷阱。因为他们有理由、也不愿再花费耐心和精力去考虑，究竟哪一种组织结构对他们目前的特殊环境和发展目标更为恰当。自从《追求完美》出版以后，汤姆．彼得的观点在这个方面又有了进一步的发展。接着，他提出一个成功组织真正的关键属性是对顾客的关心、改革创新、注重组织内部的人力资源，尤其重要的是领导能力(一个新的外在特征)。8随后，彼得强调了在一个变化迅速的环境中，稳定的、快速的反应对组织生存的重要性。他也提到和解释了我们将在下一节中论及的全面质量管理的哲学思想基础。9他也强调了计算机技术，尤其是它对世界市场—以及全球化的关键重要性。10沃特曼则强调公司有效利用员工的重要性以及进一步深化顾客导向的必要性。11“泼洗澡水时连同婴儿一起泼出去了”这句俗语最能够生动地反映彼得和沃特曼的研究在方法论上的局限性。他们所识别和定义的问题和要素有其基础的重要性。然而，如果他们日益地把彼得理论和方法当成万能的救世主的话，管理人员们就必须清醒地意识到他们当前所处环境的特殊性。管理人员们必须注意不要把眼睛死盯在某一点上，只遵循固定的模式，而应考虑环境的不同。使你的行为与当前所面临的情境相匹配，以对付意外发生的情况的方法，将在本书第4章中的管理风格一部分中作进一步的探讨。信息技术对组织结构和组织行为的影响将在本章的后一部分中继续讨论。