基于企业战略执行力的组织结构设计硕士学位论文 53页

四川师范大学硕士学位论文基于企业战略执行力的组织结构设计姓名：王家能申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：罗元青20080408 基于企业战略执行力的组织结构设计企业管理专业研究生王家能指导教师罗元青企业经营的绩效在一定程度上取决于企业战略是否被有效地执行，执行力的强弱比战略本身更直接地反映了企业间竞争能力的差异。一个企业如何规划自己的战略执行力已经成为企业获取竞争优势的关键性因素，而在执行力规划过程中，企业组织结构作为战略的运营平台和资源配置枢纽，是影响企业战略执行力最为重要的因素之一。本文在已有执行力理论研究的基础上，首先对执行力的内涵进行了界定和阐释。沿循如何规划战略执行力这一逻辑性思路，将企业的组织结构设计纳入规划体系之中，在实证调查数据的基础之上，系统地分析了两者之间的内在关系。并以提升企业战略执行力为基点，从理论和实践两个层面对组织结构设计进行了研究，试图以一种新的视角对传统组织结构设计内容加以完善和创新。同时，引入社会结构“七层法"分析模型，并对模型进行了适当的改进，以此作为组织结构的测评方法和组织结构动态改进的依据。文章旨在分析当前我国企业执行难、执行效果差、执行力弱等问题，通过企业组织结构设计，为我国企业在走出执行力困境和获取新的竞争优势寻找新的源泉。文章一共分为五部分，第一部分为导论，在综合国内外研究成果的基础上对战略执行力和企业组织结构关系的相关理论进行了述评，在战略与结构的理论基础上提出了本文基于战略执行力的组织结构设计的研究思路。第二部分为执行力基础理论研究，对企业战略执行力的相关概念及理论进行了分析，首先对战略执行力的概念进行了界定，其次是对战略执行力的内涵、表现维度、核心要素、分析模式进行了分析，为第三部分从理论与实证角度分析战略执行力 与企业组织结构的关系奠定基础。文章第三部分从理论和数理回归分析两个角度提出了执行力和组织结构的相关性，并分析了两者的关联程度。第四部分是一个对策部分，也是全文的核心，这部分是在前面分析结论的基础之上从组织结构设计的原则，内容、流程三个角度阐述了如何进行组织结构设计以提高组织的战略执行力。第五部分是对组织结构设计后的一个评价，通过建立了一个“七层法”评价模型评价组织结构设计后的能效，在测评的基础上提出了对组织结构的动态改进。关键词：战略执行力；OLS分析；组织结构设计；动态改进 ThedesignofOrganizationStructurebasedontheimplementationoftheCorporateStrategyUajorEnterpriSCAdministrationGraduateStudentWangIianengTutorLuoYuanQingToacertain，theextenBusinessperformancedependsonwhethertheenterprisestrategyhasbeeneffectivelyimplemented．Thestrengthoftheimplementationmoredirectlythanthestrategyitselftoreflectthecompetitionamongenterprisesability．Therefore，thestrategicplanningfortheimplementationhasbecomeakeyofcompetitiveadvantage，andintheimplementationoftheplanningprocess，theorganizationalstructureofenterprisesasastrategicoperatingplatformandtheallocationofresourceshubisoneofthemostimportantfactorsforthecorporatestrategy．Firstofall，basedontheimplementationoftheexistingtheories，thisthesisexplainedthedefinitionandinterpretationofimplementation．Followthelogicoftheimplementationplanning，theorganizationalstructureofenterpriseswillbeincorporatedintothedesignoftheplanningsystem．Basedontheempiricaldata，thisthesisanalyzedtheintrinsicrelationshipbetweenthethem．Ittriedtodesignanewperspectiveintheoryandpracticetoimprovethecontentofthetraditionalandenhancetheimplementationofourcorporatestrategyorganizationalstructure．Atthesametime，theintroductionandimprovementofthesocialstructure”oftheseventhfloor”modelwasusedtoamethodfortheevaluationoftheorganizationalstructure．Thearticleseekstoanalyzethecurrentdifficultiesinexecutingarea，theimpactoftheimplementationpoor， andthepoorimplementationofthestatusquo．Throughthedesignoftheorganizationalstructure，Ithopedtosearchanewsourcetogooutthedifficultiesoftheimplementation．Thearticleisdividedintofiveparts．Thefirstpartistheintroduction，itputforwardtheresearchwayofthestrategicexecutiontheorganizationstructuredesignsbasedontheresearchresultsathomeabroad．Thesecondpartisthetheoreticalresearch．Itdefinitionedtheconceptofstrategicexecutiononanalyzedthecontentofstrategicexecution，theperformancedimension，thecoremainfactortheanalyzesmode．Thethirdpartofthearticleanalyzedtheralativitybetweentheimplementationorganizationalstructureintheoriesmathematics．PartIVisapartofcountermeasures，butalsoacorepart．Itelaboratedhowtocarryonthestrategicexecutionhowtodesignthestructureonfromtheprinciplesofstructuraldesign，contentprocesses．Thelastpartisanevaluationdesign，throughtheestablishmentofa’seventhfloor”evaluationmodeltoevaluatetheorganizationalstructureoftheenergyefficiencydesign，andputforwardthedynamicimprovementonthebasisofevaluationoftheorganizationalstructure．KeyWords：theimplementationofstrategy：OLSanalysis，organizationaldesign：dynamicimprove 四川师范大学学位论文独创性及使用授权声明本人声明：所呈交学位论文，是本人在导师墨丞壹副熬援指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承诺：己提交的学位论文电子版与论文纸本的内容一致。如因不符而引起的学术声誉上的损失由本人自负。·本人同意所撰写学位论文的使用授权遵照学校的管理规定：学校作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者须授权所在大学拥有学位论文的部分使用权，即：1)已获学位的研究生必须按学校规定提交印刷版和电子版学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索；2)为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文或解密后的学位论文作为资料在图书馆、资料室等场所或在校园网上供校内师生阅读、浏览。论文作者签名：芝糜ji匕伽孑年年月8日 一、导论(一)研究意义随着全球化竞争的加剧，企业面临的竞争环境变得越来越复杂，如何在激烈的竞争中获得持久的竞争优势成为众多学者和管理者思考的核心问题。迈克尔·波特教授说：“今天，竞争优势的重要性前所未有。"市场不断增大的馅饼已不能满足日益增多的企业竞争者的分享，企业仅仅依靠传统的竞争手段已不能适应竞争形势的需要。为此，企业需要从更深的层次、更广的角度去获取竞争优势，战略相应成为竞争制胜的关键。然而，就在低成本、差异化、目标集聚战略广泛传播的同时，一种越堆越厚的战略泡沫现象引起了人们的关注，企业管理层把大量的精力投入到所谓的高层战略规划设计中，却对战略的具体实施缺乏足够的重视。施乐公司在企业合并的过程中，由于人员调动较大，出现了大量定单遗失，甚至服务电话无人应答的情况；朗讯公司的一项战略决策开始执行后，因为缓慢而富有官僚主义的作风和机构的庞大臃肿，造成财务控制系统不堪重负、公司资金严重浪费、战略规划彻底失败；戴尔公司由于拥有良好的执行文化，运用的直接销售与接单生产方式，有效地压缩接到订单至出货的整个流程时间，在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货，使得戴尔公司于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商。这些成功与失败给了我们一个新的启示：企业要创造和保持竞争优势，需要制定成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，简单来说可以理解为企业战略的制定与执行。再好的战略，如果不执行或者执行不到位，不仅不能获得竞争力，而且会使企业陷入经营的危机。据相关研究显示，在美国大约有70％的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行，成功的战略被有效执行的案例不足10％(《财富》，1997)。因此，战略执行而不是战略本身，已日益成为投资者衡量一个企业价值所考虑的最重要的非财务指标，是企业管理过程中一个不容忽视的重要因素。基于企业战略执行力的组织设计，是在战略执行力控制的基础之上对企业组织结构的重新规划。其规划的内容包括部门设计、管理幅度和管理层次设计、集权与分权设计和管理规范设计等主要方面。这种组织结构的重新规划，无论是对于企业战略实施还是对于企业获取竞争优势，实现可持续发展都有着极其 重要的意义。首先，基于企业战略执行力的组织结构设计是企业战略成功实施的重要保障。据薛云奎、齐大庆等人的研究表明，我国企业普遍存在战略规划能力薄弱，战略执行效果不佳的情况，即使是精心制定的企业战略也不能得到有效执行。有数据表明：仅55％的企业有比较清晰的愿景，45％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略，20．8％的企业战略得到了比较有效的执行。①这反映目前我国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效地将其付诸实施。本文将通过对战略执行力和组织结构设计的研究，分析战略执行力及其影响和控制因素，把战略执行力思想融入到组织结构设计的理念之中，确保设计出来的结构能够承担相应的战略任务，避免组织机构闲置和职权设计的不合理，实现组织结构优化。这也是系统原理的典型体现。企业组织本身就是一个系统，通过设计，使组织各部门最大限度地发挥它的职能，创造出1+1>2的生产力。通过基于战略执行力的组织结构设计，我们不难发现，组织结构的设置、职权的划分以及组织部门之间的协调将更加科学合理，组织的运行更加流畅，信息沟通和传递速度更加快捷，能够增强组织的战略适应性，减少了战略执行失误和战略执行低效的风险性，从而保证企业总体战略、经营战略和职能战略的有效控制和实施。其次，基于企业战略执行力的组织结构设计是获取新的竞争优势，实现可持续发展的源泉。随着我国企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速、科技创新的迅猛发展以及对外开放程度的提高，我国企业所面临的市场竞争强度和压力远胜于前。尤其是在我国加入WTO以后，我们企业不仅要面对国内企业竞争的压力，还要应付成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。因此，如何在竞争中求得生存，扛起民族工业的大旗迫在眉睫。在迈克尔·波特提出竞争优势理论之后，许多企业纷纷复制、效仿、照搬战略管理模式，把战略制定模式奉若《圣经》，以至于出现了战略泡沫，这种趋同化的战略模式使得战略实施的绩效值与期望值严重偏离。其根源就在于忽视战略制定和战略执行的密切关系，彩电行业的“价格战”便是表现之一，所以我们需①齐大庆，薛云奎，韦华宁．中国企业的战略执行力：169家中国企业战略执行现状的调查报告．长江[J]。2006(9)．15-162 要强化对战略执行的认识。战略的执行，需要组织作为依托，然而组织具有生命周期的规律，会随着时间老化，其执行效率也会逐渐降低。传统的垂直的、职能化的组织结构本身就存在反应慢、部门间沟通困难等弊端，如果发展到腐朽僵化程度，则更加难以有效执行。如果不根据外部环境、企业规模和组织战略的变化而及时调整，很可能形成企业内部的暮气和官僚作风，其执行力将大打折扣，而这种疲软的执行力最终会扼杀企业的新战略。因此，需要通过对组织结构的整合和规划，去协调组织各部门的愿景，科学地整合企业的资源，及时发现组织的弊端，减少组织管理成本。一方面，实现各部门资源的优化配置；另一方面，提升组织的执行力，使企业运行更加富有效率，这种效率上的差异性可以使企业获取新的竞争优势，并通过组织结构动态的修正和适应来实现企业的可持续发展。(二)研究现状迄今为止，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场上如何制定高层次的企业竞争战略研究本身要少得多。对于战略执行力基础之上的组织设计研究，尚未取得突出性的研究成果，也没有现成的理论可以借鉴，很多学者仅仅是从组织结构层面认识到了战略执行的重要性，并没有对二者之间的相互关系进行系统的研究，对于如何把战略执行力融入到组织结构的具体操作之中，更是一片空白。但是对于战略、执行力、组织结构设计等内容的研究由来已久，各自的发展十分迅速，其中也有学者对战略与结构之间的关系有过深入地探讨，总的来说，其研究内容可以分为以下三个方面：第一，关于战略和战略执行力的研究现状分析。从1938年巴纳德(Barnerd)在《经理人员的职能》一书中提出战略因素的构想，到20世纪60年代把企业战略作为一种理论来研究，随后，在战略理论研究方面出现了名家辈出、学派继起的局面。战略理论的发展，已有近50年的历史，在理论和研究方法上取得了丰硕的成果。进入20世纪90年代，随着市场竞争环境的加剧，经济全球化成为各国经济发展的必然趋势，迈克尔·波特于1990年和1998年分别出版了《国家竞争优势》，《产业集群与竞争》两本3 书，强调在未来变幻莫测的环境中，企业之间竞争体现出集群之间竞争的特点。1998年，布朗与艾森哈特(Brown&Eisenhardt)合作出版了《边缘竞争》一书，认为由于环境的高速变化和不可预测性，传统的战略理论将趋于失效，因为过分强调了企业对行业、竞争、战略设置以及各种情况持续时间的可预测性，而对战略制定以及随后的战略执行的重要性和挑战性却缺乏足够的重视，他们把战略制定和战略执行提升到了一个重要位置。2002年，美国著名的通用电器公司副总裁、首席执行官拉里·博西迪(LarryBossidy)和美国的一位资深顾问、哈佛大学、西北大学教授拉姆·查--"Z--(RamCharan)合著了《执行——如何完成任务的学问》一书，掀起了“执行力”的革命。紧接着，美国哈佛商学院管理学教授保罗·托马斯和剑桥大学博士大卫·伯恩写了《执行力》，提出没有执行力，就没有竞争力。许多企业开始把执行力奉若神明，对于执行力的理论和著作层出不穷，综合学界的观点，主要包括这样几类：首先，把执行力作为企业成败的一个关键性因素加以重视，分析了我国企业执行力不强的现状以及如何加以提高。陈红、张志红等在“对企业执行力的探讨”@中谈到，执行力是决定企业成败的一个重要因素。许乾(2003)也认为缺乏执行力是中国企业的通病，是许多企业迈不过半职业化管理阶段的重要原因之一。石变珍(2005)则指出执行力在当前不仅仅是一个热门的话题，事实上也是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。而企业执行力的主要来源是占企业人数80％的基层员工，因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力，就是要充分实现员工执行力的最大发挥。其次，分析了影响企业执行力不强的决定因素，重点对这些影响因素进行了分析。薛云奎、齐大庆、韦华宁在“中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析"@中提出了建立了一个由三个要素(共识、协同与控制)组成的关于企业战略执行力的理论框架，并通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的主要因素。得出了企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好：。陈红，张志红．对企业执行力的探讨[J]．山东经济战略研究，2005．3圆薛云奎。齐大庆，韦华宁．中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J]．企业管理研究．2005．124 共识、协同与控制都分别对战略执行的效果有显著影响，但三者相比较，协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献相对有限的结论。另外郝星光(2004)认为决定一个企业执行力状况的因素归纳起来主要集中在五个方面，分别包括是：目标、管理者，协作、员工和制度。桂雪蓉、于云波(2006)提出了造成执行力低下的主要原因在于企业缺乏有效的执行力平台，员工个人的执行力差，企业没有形成自己的执行文化三个方面，并提出了相应的改进措施。再次，从不同的执行层面提出了如何提高企业的执行力，致力于企业执行力系统的构建。朱永跃、金晓扬在“基于企业HRM视角的员工执行力提升探析”固中提出了从企业人力资源管理(腿M)的角度来探讨员工执行力的提升问题，主要分为以下四个方面：把好新员工引进关，选聘执行力强的人；合理配置人力资源，重用执行力强的员工；健全激励和约束机制，构建科学的绩效考评体系；建立完善的培训体系，永续员工的执行力。许扬和杨东涛在“提升组织执行力的知识管理系统重设计”o中，应用执行力理论，将人员、战略和运营流程紧密结合，提出了以工作流程和人力资源管理为核心的知识管理系统重设计，介绍了系统模块功能和特点，并对系统的实施和激励提出措施通过系统的重设计，可以对组织的项目管理、人力资源管理、科技管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，提升组织的知识创造力、生命力和执行力。第二，关于企业组织结构设计的研究现状。企业组织结构设计是伴随着企业组织理论的发展而不断完善的。从泰罗(FrederickW．Tayler)、法约尔(HenriFay01)、韦伯(MaxWeber)、厄威克(LygndaUF．Urwick)等为代表的古典组织理论到20世纪30年代兴起的现代组织理论，组织结构被提升到管理学的重要位置。古典组织理论强调组织的职能和管理原则，而现代组织理论更偏向于组织结构的因素和组织中主体人，例。朱永跃，金晓扬．基于企业H跚视角的员工执行力提升探析[J]．集团经济研究．2006，19。许扬，杨东涛．提升组织执行力的知识管理系统重设计[J]．现代管理科学．200"t．35 如20世纪50年代的行为科学学派明确提出组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点。1976年以孔茨(HaroldKoontz)为代表的管理过程学派提出了健全组织工作的15条基本原则，其中很多涉及了组织结构的权责划分原则，同时期的经验主义学派归纳了组织结构的基本类型，总结了一些适合高层管理和创新工作的组织结构。权变理论学派从组织机结构设计的角度研究了企业的分类方法和主要因素。对组织结构的全面深入研究是新组织结构学派，也是一个较新的管理学流派，主要代表人物是加拿大的明茨伯格(Mintzberg)，他于1979年和1983年分别出版了《组织的结构》、《“五丹字组织结构》两本书，提出了组织结构的五种协调机制、五个基本构成部分、五种流程系统和五种类型，对组织结构的设计作了经典全面的诠释，概括了组织设计的一般性流程和原则，而后的许多学者都是在此框架内基于不同侧重点对组织结构进行了细致的研究。李惠杰“企业组织结构的扁平化设计”@通过对比，分析了科层制组织结构与扁平化组织结构的特征，设计了事业部组织结构扁平化中机构重组和业务流程再造的方案，并提出了组织结构扁平化渐进过程中信息化是基础，管理职能的到位是关键的观点。王芳“EIRM的组织结构设计研究’’@在对国内外集成风险管理理论研究与实践分析的基础上，结合现代企业组织结构理论的演变，提出了EIRM(企业集成风险管理)的组织结构设计目标、战略和原则，并在此基础上建立了一种以团队建设为核心，可以实现企业知识共享、加速信息流动的空间网络组织结构，促进了集成风险管理从理论框架到实践操作的转变。第三，关于战略执行力和组织结构相关性的研究现状。虽然对战略执行力和企业组织结构的相关性研究著作很少，尚未曾形成完整的理论体系，然而对战略和结构相互匹配研究有着丰富的成果，许多学者对此付出过不懈的努力，且有着不同的观点。对战略与结构之间关系第一个进行重要研究的是美国管理史学家阿尔弗雷德·D．钱德勒(AlfredD．Chandler)，钱德勒通过对美国100家大公司考察，追踪了这些大公司50年的发展历程，在固李惠杰．企业组织结构的扁平化设计[J]．商场现代化．2006．15。王芳．EI蹦的组织结构设计研究【J]．科学学与科学技术管理．2004．1l6 资料收集分析的基础上写出了《公司战略与组织结构》一书，提出了公司战略的变化先于组织结构的变化，即结构追随于战略的观点。美国著名战略管理学家H．伊戈尔·安索夫(H．IgorAnsoff)对此提出了自己的看法，在他的著作《战略管理中》中指出，一个组织内部的权力结构的类型，以及由此产生的战略领导形式，对组织战略突击的选择和组织完成选定的突击战略的能力，都有相当大的影响，也就是“结构决定战略”。而美国当代战略管理家加里·哈默尔对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点：“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸置疑，战略与结构你中有我，我中有你。互不分离。”却1978年，雷蒙德·E．迈尔斯和查尔斯·C．斯诺出版了《组织的战略：结构和程序》，指出了战略模式(strategytaxonomy)影响组织结构。国内的一些学者在此基础之上对战略和组织结构的关系有所论述。任浩、刘石兰在“基于战略的组织结构设计”画中谈到：美国著名学者钱德勒(A．D．Chandler)认为战略决定结构，结构追随战略，表明了组织结构必须依据战略而设计。以往的组织结构设计旨在为企业提供一个堆满了各种结构形式的篮子，任凭企业去选择，没有提出形式设计或选择的标准，结果这些结构外衣穿在企业身上并不得体。组织结构设计并非一定要在众多的形式中进行选择，甚至也并非一定要有清晰确定的结构形式，只要符合战略要求，并依据战略所确定的组织结构倾向程度都可以作为企业的组织结构。～李晏墅在“基于全球战略的组织结构变迁”曰一文中分析了随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当代跨国公司的组织结构的变化。在全球化战略的指导下，对跨国公司组织结构的历史变迁以及发展趋势进行了研究，为中国跨国公司的发展和提高其竞争能力提供了借鉴意义。马洪伟在“多元化战略、组织结构和绩效一11一文中分析了当今企业的多元化战略行为，然后就如何选择及实施多元化战略、如何构建适当的组织结构，以及与绩效之间的关系问题进行了研究。。罗珉．组织管理学[M]．西南财大出版社．2003．46—47@任浩，刘石兰．基于战略的组织结构设计[J]．科学学与科学技术管理．2005．08嘻李晏墅．基于全球战略的组织结构变迁[J]．中国工业经济．2004．0211马洪伟在．多元化战略、组织结构和绩效[J]．企业经济．2001．017 (三)研究思路本文的主要研究内容是企业战略执行力和组织结构的设计。基本研究思路是：考察战略与战略执行力的基础理论；分析战略执行力和组织结构的相互关系；研究战略执行力评价与组织结构优化、设计的动态关系。如图一所示：图一本文的研究框架图第一部份为导论。指明研究意义，分析研究现状，提出研究思路。第二部份是企业为战略执行业的基础理论研究。首先通过分析战略执行力的内涵，提出了战略执行力的分析框架，从战略、运营、人员三个层面对战略执行力系统构建提出了方案，而运营流程是文章分析的重点，其组织结构对战略执行力的支承性，关系到战略执行力系统中各个流程绩效的高低和组织目标的实现。第三部分是战略执行力与组织结构的相关性研究。文章运用组织管理学理论说明了二者之间的逻辑关系，运用集成计分函数数理分析的结果说明二者之间具有相关性；同时通过实际问卷调查分析，运用OLS方法证实了二者之间相互变化的条件和内在逻辑关系。第四部分是基于战略执行力的组织结构设计的思路。这是本文的核心。本8 文以战略执行力的提高为出发点，而以企业组织设计为落脚点，围绕组织战略执行力，从组织结构设计的原则、设计的内容、设计的具体流程、三个方面对组织结构设计加以分析，在继承传统组织结构设计理念的基础上，把战略执行力融入到组织结构设计中，提出了一种新的设计模式。这一部分，文章不仅从理论视角对组织结构设计进行规范，还采用了案例分析方法探讨了组织结构设计流程，这部分不乏笔者很多创新观点，例如体现重视程度的部门划分，战略执行力对管理幅度调整的模型等。第五部分是组织结构的评价。虽然是对组织结构设计的补充，但其重要性仍不亚于组织结构本身的设计，因为衡量组织结构设计的是否合理不仅在于设计科学性，还需要对设计后的组织结构进行评价。这就表明，组织结构设计不是一个静止僵化的环节，而应该是一个适应环境变化的动态流程，在动态信息反馈中不断加以完善。文章在这部分把组织结构设计和组织结构评价相结合，引入了最新的“七层法”组织结构评价模型，对组织结构设计提出了动态改进。(四)研究方法本文的主要研究方法是规范分析与实证分析。规范分析(normativeanalysis)是指依据一定的价值判断，提出分析战略执行力的分析模式，并细化一些分析指标，对指标进行加权评比，把指标统计结果同理论相联系，用理论来分析现实中的组织结构问题。同时研究如何才能符合优化组织结构，确保战略执行力的一种分析方法。实证分析(positiveanalysis)是指那些企图超脱或排斥一切价值判断，通过对我国中小企业战略执行力和组织结构设计的问卷调查分析，并应用统计学的方法对调查的结果进行统计整理，采用回归的分析思想分析战略执行力和组织结构之间的关联程度。本文拟采取规范分析与实证分析相结合，从战略执行力和企业组织结构现状的实证调查入手，揭示出组织结构和战略执行力的相关性，最后从规范性角度，提出了对组织结构的设计的思路。9 二、企业战略执行力的基础理论研究(一)战略及战略执行力的内涵1、战略及战略执行力的界定战略一词，源于军事，自古有之。而对企业战略则研究比较晚，但是发展极为迅速，自从20世纪中后期提出来，相关的研究著作层出不穷。关于企业战略的定义，战略管理学家至今尚未对企业战略形成统一的定义，他们分别从各自的角度对战略进行描述，纵观学术界的研究成果，笔者认为有三种有代表性的定义：第一种是钱德勒在其宏篇巨制《公司战略与组织结构》(1962)中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。第二种是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格(HenryMintzberg)以“5P’’来定义企业战略，认为企业战略是计划(plan)、模式(pattern)、定位(position)、策略(ploy)、视角(perspective)的复合。第三种定义是“蓝海战略"的提出者W．钱·金和勒妮·莫博涅教授所谈到的战略，他们认为战略包括以下三个方面：一是对于买方来说的价值主张，二是对于企业来说的利润主张，三是对于企业组织来说的人事方面的主张。钱德勒和明茨伯格关于战略的精彩描述为我们分析战略与结构的关系提供了很好的理论依据。可以看出，战略是一个系统的概念，在内容层面上，战略具有不同的类型、层次，在结构层面上，战略不是简单的确立一个目标j它的精髓在于为实现目标而采取的行动系列和资源配置，即战略的实施，而战略执行力是衡量战略实施效果的一个重要尺度。W．钱·金和勒妮·莫博涅教授则进一步为我们指出了战略在内涵上所包括的因素，这三种力量的交织决定战略制定的好坏，同样也为战略执行树立了一把可度量的标尺。战略执行是指将已经制定好的战略决策有计划有步骤地落实到实际工作当中，这个过程是一个将战略转化为绩效，将投入转化为产出的重要环节。战略执行包括对战略目标的分解、决策确立、组织协调、运行流程、资源保障、绩效考核等一系列环节和机制。一个好的战略是企业成功的必要条件，但是战略的制定仅仅是成功的起点，战略的成功还必须依赖于战略有效的执行，执行的本质就是将企业制定的战略与企业所拥有的资源能力相结合，把实现企业的战略目标作为最终的导向，所以，战略和战略执行是不可分割的。当企业战略制10 定通过之后，执行就成为了企业的中心问题，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相得益彰的团队，反之，战略执行不力的企业往往把企业导向失败的边缘。战略执行力是衡量战略执行水平和力度的重要指标。从词性上来分析，如果说战略执行是一个动词，强调一种行为过程。那么，战略执行力这个名词，它所反映的则是整个战略执行过程中战略完成的情况如何，也就是战略实施和已知战略之间的差异，这种差异不仅表现为执行过程控制的差异，即有没有失控的事件发生，也表现为执行结果和战略目标之间的差异。可以说，战略执行与战略执行力是紧密相连的，二者统一于战略实施系统之中。究竟什么是战略执行力，对于战略执行力的定义，至今还没有哪位大师对此做出一个比较权威的解释，许多人对此的理解就是执行并完成任务的能力，或者是比较经院式的理解为执行并实现企业既定战略目标的能力。笔者认为，执行力虽然是一个衡量战略执行的指标，但是执行力本身是一种能力，一种力量，这种力不是一个简单的矢量，而是一种系统性的将战略转为结果的整合能力。这种能力表现为动态的执行过程中组织和个人所展现的完成既定目标的才能，因此，可以把执行力分为两个层次：一是个人执行力，而是组织执行力。个人执行力是指组织内个体执行并完成任务的能力，一般而言，个人执行力是一种合力，包括以下六种能力：战略分解力、时间规划力II、标准设定力、岗位行动力、过程控制力和结果评估力。这六种力是个人完成任务所需的六种技能，对于不同的个人，如企业的高层管理者、中层管理者、基层管理者或者是普通员工，这六种力的要求程度不一样，对普通员工在岗位行动力和过程控制力上要求比较高，而对中高层管理者侧重需要战略分解力、标准设定力和时间规划力。组织执行力是指一个组织在一整套有效的组织结构、企业文化、技术管理等支撑之下执行并完成企业既定战略目标的能力。本文所述的战略执行力，主要是指组织的战略执行力。理解组织的战略执行力，首先需要分析组织的行为特点。组织的行为不等于组织内个体行为的简单相加，因为每个人目标和出发点都不一样，所以组织成员的努力方向与组织的目标函数往往存在差异，加之组织内部个体利益之间的矛盾冲突，需要组织进行领导和协调。由此看出，组 织的执行力就不等于组织成员个人执行力的累加，它可以小于或大于个人执行力的加总，关键是如何协调领导和协调，来保证组织执行力的有效性。2、战略执行力的构成及表现维度(i)构成战略执行力=执行的愿力+执行的控制力+执行的协同力执行的控制力行的愿力执行的协I司力图二战略执行力构成图企业战略执行力系统包括执行的愿力、执行的控制力、执行的协同力三个方面，这三个因素构成了执行的铁三角，如图所示，分别用三角形的三边表示，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强。，①执行的愿力，是指如何让企业员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性。执行的愿力受到许多因素的影响，包括战略共识、个人的薪酬、个人发展空间、企业文化等。其首要因素是战略共识，战略共识反映了不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任，正所谓“道不同不相为谋’’，个人与企业的战略共识程度越高，战略执行的效果就越好。②执行的协同力，是战略执行力的核心，它是通过目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动等步骤，将企业的总体战略转化为职能战略和经营战略，进而转化为员工的短期行动目标，以实现战略制定与战略实施的协调一致，保障战略执行的顺利进行。⑨执行的控制力，是指对战略的执行过程进行有效地监督和调整，通过绩效管理来考核企业员工、考察计划的完成情况、对员工进行奖惩激励、对工作 进行控制调整、对战略执行进行反馈，使企业的整个运营能够沿着既定的方向前进。战略执行力包含的这三种力．贯穿于战略执行过程的始终，在战略执行力系统不同的阶段表现为不同的方向和大小，例如在战略流程环节，侧重于战略执行的愿力，而在运营流程环节，执行的协同力和控制力起关键性作用，关于这一点，本文将在战略执行力系统中进一步阐述。(2)表现雏度①尺度，指企业战略制定与战略执行过程中完成指标与计划标准的偏离程度．偏离程度越小，执行力越强。②速度，指企业战略执行过程中计划指标的完成所耗费的时间，完成的时间越短，效率越高，速度越快，执行力就越强。③力度，指企业战略执行过程中计划指标完成的质量状况，完成的质量越高，工作成效越显著，企业执行力就越强。(二)企业战略执行力系统的构建1、战略执行力系统构建的基本要素LarryBossidy与RamCharan在《执行——如何完成任务的学问》_书中提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力，这为我们分析企业战略执行力提供了基本的分析框架。战略流程定义了企业的发展方向，人员流程定义了战略实施中人员对战略的支持程度，运营流程则为人员有效开展工作指明路径。(1)战略流程企业的战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是对企业未来发展描绘的蓝图，是企业制定其他～系列目标系统的基础。企业的战略流程是企业规划执行力的基础环节，包括企业战略的制定、战略目标的分解、战略执行中的控制和应变。一个好的战略流程，应该拥有科学合理的战略规划方法和切实可行的战略计划。 第一，提高战略的科学性。通过环境扫描，强化对市场变化与竞争变动的智能监控，及时发现问题；加强对战略形成过程本身的管理，做好战略分析与评估工作，如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等：明确公司资源条件，结合市场调查和战略分析，做好战略阐释、战略选择工作。第二，提高战略的可执行性。公司战略如果在制定之初就忽视了其可行性，终将会成为空中楼阁，成为无法实现的一纸空文，任何一个战略要摆脱被空置的命运，都必须在其可执行性上下工夫，使战略找到一种真正“落地”的途径。可以采用充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等手段来提高战略的可执行性。(2)运营流程运营流程是对企业战略的实际控制和指导过程，它是企业执行力的核心环节。一方面将长期的产出切割成短期目标，制定出企业预定在一年内完成的各项方案，如销售、利润与现金流量等指标的预定水准，这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等。另一方面，运营流程通过制定监督方案和控制措施，及时纠正战略执行中的偏差，为人员有效开展工作指明路径。这些“执行偏差"主要表现在战略决策条件的变化和公司各部门之间基于部I"-JN益间的冲突，即组织结构内部的紊乱，因此，需要在运营环节通过组织结构的调整加以控制和调节。(3)人员流程人员流程是根据战略计划和实施方案的需要，从人员上为战略执行提供支持和保证。人员流程是战略执行的重要环节，企业需要靠人员来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。按照台湾著名管理培训大师余世维的观点，健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三14 则是充实领导人才储备管道，．以作为健全接班计划的基础。简单而言，笔者认为，一个好的人员流程环节就是需要构筑一个有战斗力的组织团队，使团队目标与组织战略方向保持一致性，并充分发挥团队对企业战略决策的支持作用。2、战略执行力系统构建的分析模式图三战略执行力系统基本流程图战略流程、运营流程、人员流程构成了企业战略执行力系统，这为我们研究、测评企业战略执行力开启了思路。对企业而言，首先需要的是掌握企业自身执行力的情况，然后通过执行力系统分析存在的原因，进而寻找改进的途径。因此，对企业执行力的测评和衡量尤为重要，以下是在执行力系统的基础上，结合执行力的构成和表现维度提出了九个测评企业战略执行力的指标。⋯表一企业战略执行力测评指标体系＼沁素＼战略流程运营流程人员流程构成＼＼＼4．管理层与业务层7。员工价值观和企执行的愿力1．战略明晰度的融合度业文化的融合度5．岗位职责的规范8．员工的团队意识执行的协同力2．战略的认可度和业务的流畅和情绪3．战略的分解和6．发现和处理问题9．员工的职业生涯执行的控制力可量化性的及时性规划机制 (三)打造企业战略执行力的重要途径上文提出了战略执行力系统的分析模式，也为我们打造提升企业战略执行力指明了途径。1、战略流程：制定更加具有合理性与可行性的战略战略制定和战略执行并不是简单的相加关系，而是一种相辅相成、缺一不可的关系。战略制定是建立在企业对市场外部环境因素和内部资源条件综合考虑、系统评价的基础之上，通过SWOT分析方法找出企业的业务优势，从而制定出具体的发展、收割、放弃战略。然而在实际当中，企业在制定战略时，往往偏重于企业外部环境分析，忽视了企业自身的能力条件，使战略成为理论化的一纸空文，执行起来十分困难。所以，战略制定不能脱离企业的能力去凭空设计，需要对自身的资源能力条件有一个全面的合理的定位。同时，战略作为一种总体规划，不仅包括总体战略，还包括职能战略和经营战略，这需要将总体战略分解为具体的目标、具体任务和具体要求，如年度经营计划、财务预算、资金计划、人事计划等。如果企业不同层次战略之间缺乏内在衔接而出现脱节或者总体战略缺乏职能战略和经营战略的有效支撑，那么就很容易造成较大的执行阻力，效率低下而流于“口号管理"。因此，要提高战略执行力需要将总体战略与职能战略、经营战略进行有效地衔接，在空间上合理分配战略目标和任务；在时间上，科学分配阶段性指标；在执行主体上，将目标任务落实到人员，做到职责明确，资源有效分配。2、运营流程：整合优化企业组织结构战略执行与企业组织结构是密不可分的，无论是钱德勒的“结构追随战略"还是安索夫的“结构决定战略"，都说明两者存在高度的依存关系，任何一方面的缺失都会导致战略执行力的下降。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整，而所有企业对组织结构进行调整的最终目的也是一样，即提高企业实施战略的能力。然而在实践中，企业往往将战略与组织结构隔裂开来，主要表现在两个方面：一是随着组织网络化、组织扁平化、流程再造等企业组织理论的盛行，许多企业开始朝着网络化、扁平化的方向发展，他们仅仅16 将这种组织变革作为调整的最终目的，而没有考虑到与企业的发展战略相匹配，致使组织结构不能支持战略的运行。好比一台计算机，仅有好的硬件设施，如果与软件运行不相兼容，机子的性能不能很好地发挥出来。二是有些企业完全将战略和组织结构分离，视为“两张皮”，企业组织的变革没有反应战略的意图，形成管理层对组织结构不停地变革，而变革结构不理想，进而又变革的虮睦圈”。笔者认为组织结构本身没有优劣之分，它仅仅是对企业资源的一种分组方式，组织结构既可以支持企业战略，又可能侵蚀企业战略，一个企业并不一定要具备最先进的组织结构理念，并不一定要设计出最先进的组织结构，而是需要设计出符合自身发展战略的组织结构来保证企业执行力的加强，也就是基于企业战略执行力的组织结构设计。这里，重塑组织结构包括三个重要的维度：一是基于组织的战略特征；二是在信息时代条件下，采用计算机网络等信息手段进行重塑和提升，增强管理精确度和控制力；三是根据权变理论所述，组织是个动态系统，不存在一成不变、普遍适用、最好的组织结构，需根据环境变化适时调整和创新。组织结构也具有生命周期的规律，同样会随着时间老化，其执行效率也会逐渐降低毫传统的垂直的、职能化的组织结构本身就存在反应慢、部门间沟通困难等弊端，如果发展到腐朽僵化程度，则更加难以有效执行，如果不根据外部环境、企业规模和组织战略的变化而及时调整，很可能形成企业内部的暮气和官僚作风，其执行力将大打折扣，而这种疲软的执行力必然扼杀企业的战略。3、人员流程：塑造企业执行文化，构建团队组织战斗力企业文化通常反映了企业内部隐含的主流价值观、态度和做事方式，任何战略的执行都潜移默化地受到企业文化的影响，一个先进的企业文化不仅能够激发广大员工的积极性．促进员工按照企业的战略意图去努力，而且能够适应动态的环境变化。相反，一个落后的企业文化则会制约企业战略的实现。判断一个企业文化的先进与落后、消极与积极，主要还是在于企业文化与企业所处环境、企业战略意图的匹配程度。在实践中，“许多企业在构建自己的企业文化时，只有口号，没有配套行动；只有高深的理论和精神，而没有任何‘实践性’的动作。因而，其企业文化也就不能融化成企业现实的‘文化竞争力’和‘形17 象竞争力’。”12塑造企业文化关键是建立“个人——团队——企业’’三个层次目标一致的价值体系，构建一个一脉相承的“共同愿景理念群”，并支撑员工始终保持与企业、团队目标相一致的个人价值观。主要做好以下三个方面：一是组织的企业文化符合企业的战略目标；二是符合社会群体、利益相关者的预期期望，如社会群体的“绿色、环保、健康"、顾客的“为顾客创造价值"、股东的“资本增值”、员工的“收入和福利提升”等价值观念；三是应该建立一套完整成熟、奖罚分明的管理激励机制作保证。成功的企业文化是构建团队战斗力的基础，要提升企业执行力，还需要有高绩效的团队来践行和维护企业文化。培养高绩效的团队，需要从培养优秀的管理者和打造高素质的员工队伍两方面着手，做好员工的甄选、员工的培养和对员工的激励等工作。以上三个方面相辅相成，战略是组织愿景和组织发展的动力，而组织结构是载体和运营控制平台，企业文化是对战略执行的协同。对于企业来说，要提升战略执行力，需要从以上三个层面用力，但是对于大多企业来说，执行难的问题不在于没有战略或缺少工作团队，主要在于对战略的把握和对团队的控制协调，这就是组织结构的问题，也是执行力系统构建的核心问题。因此，如何搭建好运营流程，优化企业组织结构，以实现对企业战略的实际控制和指导过程是提升战略执行力的关键所在，也是本文研究的重要内容。12源泉译，保罗．托马斯．执行力Il：完全行动手册[M]．国际文化出版公司2004．242—24318 三、企业战略执行力与组织结构的相关性研究(一)战略执行力和组织结构相关性的理论研究关于战略执行力和组织结构关系研究源于对企业战略和企业组织结构的关系描述。企业战略(strategy)与企业组织结构(6rganizationalstructure)同属于管理学科的重要研究内容，虽然它们分属于不同的分支体系。企业战略属于管理学的营运职能部分，它包括企业战略的制定、战略的实施和战略的评价，而企业组织结构属于管理学中的组织管理学部分，它主要包括组织的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构，但是，无论是从管理的内在逻辑性还是从组织的维度方面来解析，企业战略与企业组织结构都存在高度的相关性，统一于动态的企业经营活动之中。企业战略的制定与执行依赖于企业组织结构设计的合理性，而企业组织结构设计的优化又必须把企业战略作为关联性的首要条件加以考虑，所以，二者在理论关联上互为条件，相互影响。。一对战略与结构之间关系的经典描述很多，早在阿尔弗雷德·D．钱德勒时期就已经开始，而且正如前面所述，对战略与结构关系的探讨存在较大的分歧。无论是结构追随战略还是结构决定战略的观点，都为我们探讨战略执行力和组织结构之间的关系提供了理论基础。本文运用组织管理学的前沿理论“组织二维学说”和“组织生态系统论”的观点，探讨组织结构与企业战略执行力的内在关系。同时，在已有集成计分法模型的基础上，从数理分析的角度探讨两者的关联程度。1、从组织管理学的角度对二者关系的研究组织管理学在阐述组织结构和企业战略研究的时候，采用了“组织二维分析方法"。组织管理学借助了数学和物理学的分形和分维理论，提出了分维的概念。“其分维定义一般是关联性维度(con-textualdimensions)和结构性维度(structuraldimensions)，结构性维度是管理的内生性变量，反映的是组织的内在特征，而关联性维度是组织及其管理的外生性变量，与组织及其管理的外在表现有直接的关系。"组织的结构性维度组成了组织的硬核。“硬核是不可触动的深层的核心假设(hypothesis)与根本信念，各种管理理论的范式可以说都以它们的硬核为特征。’’结构性维度包括：形式化、专业化、标准19 化、权力层级、集权化、复杂性、职业化和人员比率等方面：而组织的关联性维度组成了组织的“保护带”，保护带是硬核周围用于经受实证检验压力的由许多辅助性假设所组成的。“保护带可以通过自身结构的调整、变形来消解反常，用于维护硬核不受侵犯，并促进整个维度通过内部的理论交替而不断得以发展。"13组织的关联性维度反映组织的特征，包括组织的战略、组织的规模、技术、环境和组织文化。通过“组织二维学说"的观点分析，可以把战略和组织结构的关系明晰化，那就是组织的结构性维度决定着组织的内在结构，而企业战略作为关联性维度的首要因素，以一种“保护带"的作用影响着企业的组织结构，形成一种组织结构一战略一环境的模式，这与SWOT矩阵分析思路是一致的，但是更强调了战略对于组织结构形式化、专业化、标准化、权力层级等方面的影响。当然，这种影响不是一成不变的。美国学者詹姆斯·摩尔的组织生态系统论认为组织与市场、政府的经济行为会对战略提出新的要求。在“组织二维学说"和组织生态系统论的基础上，笔者认为，在战略在影响组织结构和市场对组织反馈信息的过程中，战略执行力贯穿于整个过程，无论是战略实施中组织结构设计、人力资源配置、生产管理、营销整合、财务核算还是科研开发中，战略执行力都是必不可少的，它是保证企业活动开展沿着预先设定的意图运行的重要力量(如图四所示)。通过对两种观点的融合，我们可以清晰地发现：组织结构和企业战略执行力的关系主要体现在组织的运营流程，通过组织与外界信息、资源交换和组织内部结构调整而充分展现出来，从战略的角度而言包括战略融合和战略控制两个环节。一方面，在战略控制环节，主要表现在战略执行力的加强能够提高和改善组织结构的运行效率。在战略实施的监督和控制中通过强化各部门的执行情况，提高信息传递的速度和组织的工作效率，使战略目标得以实现。另一方面，组织结构通过战略融合的方式，优化组织结构设计，以此加强战略执行力的提升。这种优化的过程首先通过外界环境反馈作用于企业组织结构的保护带，再由保护带影响企业组织的结构的内核，通过组织结构的优化，精简组织结构中不必要的因素，如冗繁的官僚机构、过多的管理层级等，减少执行中出现“失职"、“缺位"，很大程度上避免出现“人浮于事"的情况。同时可以加强组”罗珉．组织管理学[M]．西南财大出版社2003．31—32 织的内部协调，保证各部门工作的衔接性，提高战略执行的速度。i⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。战略执行方⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯?-iL———’、厂———／L————、y————√；战略融合战略控制；⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。碍漉晰万⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’图四企业战略执行力与组织机构关系示意图2、从数理分析的角度对二者关系的研究从数理统计的角度来看，战略执行力和组织结构之间的也存在着紧密的关系。绩效考核函数体系为我们揭示了战略与组织结构的内在经济联系，在集成计分法的函数中，V=r。a。P。+r2a。P。十r。a。P。+r。山P4，影响其价值V的指标P中，内部业务管理P。就主要取决于组织结构设计的优化和效率，而r值明确被提出来是经营绩效与战略的关系。在此基础上，本文构建了Y=aX+b这样一个函数，来分析战略执行力和组织结构的关系。其中Y为企业战略执行力综合测评值，代表了企业战略力指标，X是企业组织结构综合测评值，代表了企业组织结构变量，而a和b的大小可以为我们反映出两者的关联程度。通过调查回归分析，笔者发现，两者在理论上属于高度正相关，这也证实了模型假设的合理性，关于这一点，本文将在实证分析部分详加阐述。21 (二)企业战略执行力与组织结构关系的实证分析1、企业战略执行力与企业组织结构的调查问卷分析(1)调查问卷设计的要素及分析思想由于调查条件所限，本文选取了四川省德阳经济技术开发区50家企业作为典型调查对象，通过发放问卷进行数据收集，一方面印证齐大庆等人在《中国企业的战略执行力：169家中国企业战略执行现状的调查报告》研究中的结论，另一方面，分析战略执行力与组织结构的关系，对二者之间的理论关系进行补充。整个问卷调查过程历时2个月，共发出50份问卷，回收50份，有效问卷50份，问卷回收率为100％。调查问卷共设置十六个问题，其中四个为公司基本情况介绍和填表人职务，九个为企业执行力测评指标，三个为企业组织结构评价指标。公司的基本情况和填表人职务问题包括：公司所处的行业、公司员工的数量、公司的年销售额、填写人的职务。九个测评指标包括战略的明晰度、战略的认可度、战略的分解和可量化性、管理层与业务层的融合度、岗位职责的规范和业务的流畅、发现和处理问题的及时性、员工价值观和企业文化的融合度、员工的团队意识和情绪、员工的职业生涯规划机制。三个企业组织结构评价指标包括：公司的管理层次和管理幅度、公司员工对企业发展参与度、公司各部门的协调度。然后依据不同的权重对各指标进行量化，其中企业战略执行力的测评指标中，岗位职责的规范和业务的流畅指标占到权重的20％，其余指标均为10％，各指标依据不同的选项给予不同的分值，例如战略明晰度指标，非常清晰明确占4分，比较清晰明确占3分，基本清晰明确占2分，不清晰占1分。公司基本情况指标主要起到分卷分类控制的作用，便于对不同规模不同类别的企业进行细分。至于组织结构指标，本文主要依据德鲁克提出的“所谓组织结构，一面须以任务为中心，一面须又以人为中心"的能效观点，从员工对公司发展的参与度和公司各部门间的协调度两个指标进行描述，分别给予50％的权重，分值依然参照不同的选项给予不同的分值，例如员工的参与度，经常占4分，一般占3分，偶尔占2分，几乎没有占1分。最后对调查的企业进行综合评分，分别绘制企业执行力和组织结构分值函数图，通过二元回归分析，考察两者之间的关联程度，进而揭示出企业组织结构和战略执行力之间的相互关系。 (2)调查问卷的实施及统计结果①行业分布情况从行业分布上看，被调查的公司分布广泛。在50家企业中，制造加工业32家，占到64％；互联网、高科技类企业7家，占到14％；流通零售业3家，占到6％；其他行业8家，占到16％。在经营权特征的分布上，82％的被调查者来自于民营企业，4％来自于国营企业，另有14％的企业合资企业和其他混合控制权企业。纵观被调查企业的行业分布情况，可以看出，德阳是以重工业为主的新型城市，围绕二重、东电等著名大型重工企业产生了一系列生产铸件和配件的机器设备制造企业，如二重立达机电、劲羊特种铸造、万达重型机械等。其中制造加工业中也包括琪达实业、八角水泥、得福制衣等传统制造加工企业。互联网、高科技企业主要以汇川科技、威卡自控、天鹰科技等一批以技术领先为主的新兴企业。其他行业涵盖了餐饮、咨询等服务性企业。从总体上看，德阳开发区的产业分布能较好地代表我国当前开发区内企业的主要特点，通过分析这些企业的执行力情况一定程度上能反映出我国企业的执行力现状。篮②公司规模特征样本公司员工人数的小于50人占到54％，员工人数介于51—100人占26％，101—300人的占12％，300人以上的占8％，从年销售收入看，小于50万元的企业比例为16％，50万一100万元的占48％，101万一1000万元的占30％，1000万元以上的占6％，因此，从总体上看，被调查的公司主要以中小型为主。⑨问卷填写人特征在工作职务方面，6％的问卷填写人在企业内属于高层管理者，92％的人属于中层管理者，只有2％的人属于基层管理者。这表明该问卷调查结果在很大程度上反映的是企业中层管理者对于战略执行现状的认识和理解。④变量统计情况问卷均采用选择性问题提问，一是为了提高问卷的回收率，而是降低调查难度，确保被调查对象能有效完成所给定的指标。除管理幅度外，所有变量均采用ABCD四个选项。除公司员工职业生涯规划指标外，均为单项选择。问卷回 答者需根据所在企业的现实情况与问卷陈述的吻合程度进行选择，按照预先设定的权重及分值，现将数据分析的主要结果统计如下。表二企业战略执行力变量特征统计＼＼特征＼．．最低分值最高分值平均分值标准差变量、＼1．战略明晰度243．140．662．战略的认可度142．78O．673．战略的分解和可量化性2430．564．管理层与业务层的融合度142．580．545．岗位职责的规范和业务的流畅242．70．486．发现和处理问题的及时性242．640．497．员工价值观和企业文化的融合度242．96O．238．员工的团队意识和情绪143．02O．659．员工的职业生涯规划机制243．28O．55表三企业组织结构评价指标统计＼搿红＼最低分值最高分值平均分值标准差变量＼＼员工对公司发展的参与度142．680．6l公司各部门问的协调度242．8O．5(3)对调查结果的问题分析调查结果显示，在企业战略执行力系统方面存在以下问题：①从战略流程看，大多数企业的战略制定与执行之间存在着落差。 从以上统计分析，在参与调查的企业中，只有30％的企业有非常清晰明确的战略(分值4)，54％的企业制定了比较清晰明确的战略(分值3)，而16％的企业的战略基本清晰(分值2)。说明企业对战略重要性的认识得到了普遍提高，所有企业均制定了战略，但是战略的明晰度还有待进一步强化，才能保证战略的可行性。在调查公司员工是否能理解和接受公司战略的时候，仅12％的企业员工能准确理解和接受公司的战略(分值4)，不能知道公司战略的比例为2％(分值1)，其余均为基本理解或比较理解和接受。这说明企业战略空置的现象还是存在的，战略制定和执行之间还存在相当大的空隙，两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效地将其付诸实施。②从运营流程看，大多数企业的组织结构效能低下与战略不匹配。在考察战略的可量化性时，仅28％的企业制定了十分具体的计划指标(分值4)，28％的企业仅有总体计划指标(分值2)，战略没有转化为可控制和评价的指标，也就很难有效地对员工的执行情况进行考核。在对公司运营流程分析的时候，研究发现，管理层与业务层的融合度、岗位职责的规范和业务的流畅、发现和处理问题的及时性这三个指标的平均值偏低，成为企业战略执行的“短板”，而同样的组织结构评价指标中，员工对公司发展的参与度和公司各部门问的协调度平均值也偏低，分别为2．68和2．8，40％的管理者为员工平常工作松懈而感到烦恼，仅2％的管理层能预先发现并处理问题。这说明企业组织结构效能的低下与战略的不匹配已经成为制约企业战略执行力的重要瓶颈和障碍，部门和岗位设置与战略的脱节己成为导致战略执行失败的隐形杀手。③从人员流程看，多数企业存在管理层的战略决策与员工执行之间存在沟通不畅的问题。在调查企业人员运营环节，我们发现，8％的企业能很好的将企业文化和员工个人价值观念相融合(分值4)，说明相当多的企业存在决策“一言堂"现象，管理层的战略决策与员工的执行之间还存在信息沟通的问题，个人目标函数不统一，仅20％的企业拥有很强的团队合作意识并保持工作热情并乐观向上，这些都表明．企业的战略在执行中很难被有效执行，相当多的企业缺乏战略执行能力。而在员工职业生涯规划中，笔者分别从薪酬机制、激励机制、培训机 制、晋升机制四个方面进行调查，结果发现，只有38％的企业建立了完善的四个机制(分值4)，这反映出许多企业目前尚不能很好地将薪酬机制、激励机制、培训机制、晋升机制与企业战略联系起来。企业对员工职业生涯规划的忽视会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标，必将削弱企业战略实施在员工心目中的紧迫性和重要性。2、战略执行力和组织结构的OLS分析本文首先对50组企业数据进行分类，依据企业的年销售收入，把企业分为小于50万元、5卜100万元、101—1000万元、1000万元以上四类，然后对九个战略执行力测评指标进行加权求和，取平均值为分析变量，设定为Y值，取值范围为1卜40。对企业组织结构两个指标同样加权求和，取和值为分析变量设定为X，取值范围为2-8。最后采用二元回归分析方法，分析两组数据的关联度。其中：X值：5．13，5．41，5．53，6．67；Y值：23．50，28．96，30．20，34．67R妞嚣瞥鳝爿q4020。。。●。。。。。。。。。。。。。。。。。●。"●-●。——。‘‘。。。。。。。。。。。。。。。——F=了—]|I±塑型到f||◆≯乒二二一∥_／图五企业战略执行力与组织结构OLS分析图7 表四企业战略执行力与组织结构OLS数据分析表InterceptXVariable1-5．5822458096．141555991l1．637228852．036183369—0．4796885823．0162096820．678784050．094583208以上分析数据能够印证前面理论分析的判断，即战略执行力和组织结构具有相关性。在这里相关系数为O．91，属于高度正相关，t检验和F检验也均能通过。说明组织结构对战略执行力的影响程度是比较高的，企业组织结构对战略的支持程度直接关系到一个企业战略执行力的强弱，因此，以提升战略执行力为目标重塑企业组织结构具有十分重要的意义。 四、基于战略执行力的组织结构设计思路(一)设计的基本原则1、战略执行的适应性与企业组织结构设计的灵活性相结合的原则组织结构设计是一种手段，其目的是为了更好地实现企业的总体战略和经营目标。基于战略执行力的组织机构设计，要求组织结构设计以战略为出发点，依据战略来确定组织的部门、职权和执行任务的人数。这种组织结构设计只对此战略任务负责，相当于组建一种矩阵结构，而不是作为一种永久性的组织设计，随着战略的实现和新战略的制定，这种组织设计需要相应地发生变化，也就是实现组织设计的灵活性。2、以执行力强弱为尺度进行合理分工的原则分工的好处这里不再赘述，企业组织结构设计的过程，其实质也是对企业所拥有的资源能力进行分工的过程，通过部门化的分工来实现部门活动专业化，提高工作效率。基于战略执行力的组织结构设计，要求赋予这种分工新的要求，就是分工必须以提高战略执行力为主，不仅仅是把战略任务简单的分解，还得考虑分解后是否有利于执行，是否有更好的执行方式，所以这种分工形式既不是越细越好，也不是越少越好。分工过细，虽然专业化程度很高，然而容易造成部门之间信息沟通的困难，工作衔接难免出现障碍。而分工过粗，专业化程度低，仍然不利于执行。因此，我们提倡一种以执行力强弱为尺度的合理分工原则。3、有效执行约束下的管理幅度和管理层次控制原则组织结构的设计目的是为了实现资源的有效配置，使企业各部门能够最大限度地发挥自己的生产能力和利用组织的资源，所以不仅要求各部门提高执行力，而且要求各部门的合作也能有利于执行力的提高。各部门的合作涉及管理幅度和管理层次的控制，这两个方面分别代表了组织的管理宽度和纵向组织环节，管理幅度过大，虽然能够减少管理层次，使下级对上级的执行力提高，但是下级之间的知识、信息沟通会出现不畅或是低效，不利于执行力的持续保持。管理幅度过小，则会加大管理层次，增加信息的传递环节，从而增加了信息失 真和战略执行偏差的可能性，因此，一个有效执行约束下的管理幅度和管理层次对保持企业战略执行力十分重要。4、协调组织愿景以加强沟通的原则信息沟通是提高战略执行力的一个重要途径，企业组织结构的设计同样离不开信息沟通，由于工作任务的关联性，各部门之间、员工之间、部门与员工之间都存在信息沟通和知识共享的问题，有效的组织结构设计要求组织结构的设计充分考虑组织设计之后的协调沟通问题，实现组织内信息沟通和知识共享灵活而富有成效。为此，需要在人员安排上注意个人愿景与公司愿景相一致，注意部门职责安排的互补性，注意引入激励与监督机制，调动个人和组织的执行能力等。(二)设计的主要内容、1、体现战略执行需求的有差别的动态性部门设计“部门是指承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合’’。14部门设计就是确定管理部门的设置及其职权的配置。主要包括两项基本内容，一是确定企业应该设置那些部门；二是规定这些部门之间的关系，并将他们联结为一个整体。部门设计的意义在于分工，将战略任务进行分配，这样既能提高工作效率，又能提高管理效率。传统的部门设计强调按照不同的方式对组织细分为不同的部门。这个过程也被称为部门化的过程，主要有以下六种类型：职能、地域、产品、时间、设备或程序。依据职能把组织分为研发、财务、人力资源、营销等部门：依据地域可划分为分公司或分店；依据产品划分为不同产品部以避免部门无限膨胀带来管理上的复杂化，依据客户建立不同的工作营销渠道等。传统部门设计作为组织的一种方式，能够基本上实现对工作任务的执行和企业资源的整合，其战略执行力并不一定很高，甚至可能出现人浮于事或者机构缺位的情况。基于战略执行力的部门设计并不完全否定传统部门设计方式，而是对传统部门设计方式的继承和发展，主要表现在以下几个方面：“肖鸣政．组织建构与企业管理技术[M]．高等教育出版杜2003．54-5529 (1)部门的划分要与战略执行紧密结合。部门的设计是为战略执行服务的，因此，部门设计需要充分考虑到部门的战略可执行性，而不是追求部门形式上的完整性。在划分时要考虑到：这样的部门设置是否有利于很好地执行企业的战略：分配的战略任务是否有充足的资源和能力作保障；部门的设置能否进一步改进以缩短战略的预定期限：是否有利于信息的沟通和协调等。(2)部门划分要体现重视程度的差异．部门是依据战略而设定的，但是战略作为公司的总体规划，在分配给各部门的职能战略后，企业需要以有限的资源来满足不同部门的战略要求，因此，需要对职能战略的轻重缓急程度进行分析，把最充分的资源安排于最重要的战略或最首要的战略任务部门。企业在设置部门的时候就应当充分考虑部门的“战略地位"进而有所侧重。例如IBM公司1963年的组织结构是在总部下面设立系统发展、系统制造、和资料处理三个部门，而从1963年到1968年间，由于IBM改变了产品系列，增加了360系列计算机，为了体现战略执行力的重视原则，IBM公司在1965年将维修部门从资料处理部门分出来，单独成立了与其他部门地位同等的现场工程部。(3)根据战略需求，组建临时矩阵部门形式或虚拟组织。部门的设置往往具有一定的稳定性，但是环境却是处于不断的变化之中，变化的环境对战略的执行提出了灵活性的要求，要确保战略执行力，就不能一味地遵循预先设定的路线而固定不变的执行，需要灵活多变、适时而行，正所谓“谋定而后动"。因此，要防止战略执行与部门设置出现的不一致，尤其是组织结构的变化滞后于战略执行力要求的变化，这就需要企业组建临时矩阵部门或构建虚拟部门。具体来说，就是当遇到环境变化对业务提出新的任务时，由于预先设定的组织不能不能应付市场的变化，企业可以从不同部门特别是次要组织部门抽调员工组建项目团队，当任务完成后，重新归属原来部门管理。之所以称之为矩阵部门，是因为这种部门成员是不同部门成员组合而成的，类似 于一种矩阵组合形式。另一种方式是虚拟组织，将新任务以“外包"的方式来实现公司职能，这种方式可以为公司节省新建机构所需的额外资金，同时，还能够减少因环境变化给公司带来的混乱。2、强化信息沟通的管理幅度设计和任务可执行性的管理层次设计管理幅度或跨度，是指一名领导者所能直接领导的下级人员的人数。直接领导的下级人员越多，管理幅度或跨度越大，反之越小。因为每个人员都承担某个部门或某个方面的管理业务，所以管理幅度不仅表示一个领导者直接管理的人数，而且也反映了该领导直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次也称组织层次，是指企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次，它与管理职务的等级是相同的。传统的管理理论很重视对管理幅度和管理层次的控制。传统组织理论认为每个上级所能直接领导的下级人员不应超过5叫人。后来弹性幅度理论认为管理幅度应从单一的主观性认定走向多因素复杂性认定，即管理幅度不应该只限定在5--6人，而应该根据不同行业、企业与职务有所差别。这种观点考虑了管理工作的性质、领导与员工的素质状况、员工职权合理与明确程度、计划与控制的难易程度等因素，较之于传统经验式的判断，具有较强的科学性，然而并未充分考虑到战略执行力因素，所以看似科学的结构，执行结构未必理想。基于战略执行力的管理幅度和管理层次设计，强化了两个重要的因素，第一是信息的沟通，第二是执行力的调和。(1)强化信息沟通，提高执行效率通常认为：管理层次的减少一是可以节约管理方面的成本费用：二是方便信息上下传递，避免信息在传递过程中遗漏和扭曲；三是使计划工作和控制工作简单化，因为层次过多，高层制定的计划随着一级一级的布置下去可能变得不明确，控制的难度也相应地加大了。然而．减少管理层次并不是一项简单的工作，实际操作常常令人感到头疼。因为不能过分地增加管理幅度以损失效率来换取管理层次的减少。那么，如何来减少管理层次，强化信息沟通呢?这里需要注意两个方面：一方面，利用电子信息技术，用高效的信息沟通平台来替 代传统的交流方式，这样可以加大控制幅度，使管理层次朝着扁平化方向发展。例如，通过现代信息通讯方式，通用公司的控制幅度已经达到10卜120人。另一方面是减少组织官僚层级。官僚层次过多往往会影响组织的信息传递，通过精简机构，撤销多余的监督人员、规章制定人员、审核人员等，可以将组织由一个呆板、僵化的机构转变为一个充满活力、具有很强战略执行力的团队。(2)协调员工与领导的执行力，合理规划组织层级领导的战略执行力主要表现在战略任务的安排和对所管辖部门员工的协调，而员工的执行主要表现在对工作任务的把握。虽然看似两种执行力并无矛盾之处，但是将这两种执行力放在管理层次和管理幅度的设计中加以分析，我们就能发现其中的难以兼顾之处，如图六所示：Jr0M图六战略执行力对管理幅度调整模型力管理幅度假设战略任务固定，随着管理幅度的增加，完成同一战略任务人员数增加，每一个员工分担的战略任务相应地减少，员工以同样的精力和能力处理较少的业务，自然能提高战略的执行能力。但是，员工的增加会给领导者带来麻烦，这会加重领导者的战略任务，所以会导致领导者战略执行力的下降。由于业绩是由领导与员工共同完成的，所以企业在规划管理幅度的时候，需要充分考虑员工的战略执行力和领导的战略执行力，使二者之和达到最大化，即实现图中的A点，把管理幅度控制在M点附近，这个取值可以利用两条曲线的交点确32 定。3、以战略任务和知识特性为基础的集权与分权设计企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之问的关系，即职责权限分工。在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。集权是指把较多和较重要的经营管理权则集中于企业的高层组织。分权是指把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权形式，使两者之间保持一种平衡状态。传统的组织管理理论对于一个企业到底是集权好还是分权好并没有普遍适用的标准模式，而只能根据集权与分权的客观因素，实事求是地加以确定，这些因素包括产业结构及生产技术特点，环境条件及经营战略。企业规模与组织形式，企业管理水平和干部条件。产品单一，更新换代速度慢，生产环节协作和联系十分紧密，要求集中权力进行管理；反之，环境要素越复杂，风险越大，为及时抓住市场机会，企业应加大分权的力度：而企业规模越大，管理层次和部门增多，对分权的要求也会相应高一些。基于战略执行力的集权与分权设计仍然没有固定的标准模式，企业的集权与分权仍然遵循传统组织管理所考虑的因素，对不用企业设置不同的集权与分权方案。但有所不同的是，增加了对战略任务与知识信息传输状况的考察，这样可以让集权和分权更加贴近战略本身和战略执行的条件，有助于企业战略执行力的提升。(1)战略任务的特性企业不同的项目任务对集权与分权的要求存在明显的差异。首先，如果说战略任务涉及的执行范围很小，属于部门决策时，部门人员能够单独处理，这种战略任务可以通过授权于下属部门。有时候这种项目的战略执行力要求很低，但项目本身利益很大，企业仍采取执行力标准，既然下属部门有能力去应付，高层就应该减少干预，减少高层领导的压力。当然关系到组织切身利益的核心问题除外。其次，从战略任务的完成时间上来看，如果项目的完成时间比较长，对项目的时间性要求不是很高，这时企业可以多采取分权的形式，让基层员工 拥有充分的自主权，来调动他们的工作积极性，发挥他们的主观能动性，激发他们在工作中不断创新。反之，如果项目任务紧急，则要求高层限制对权力的下放，通过高层集权来统一调度，及时完成规定的战略任务。(2)知识信息的传输状况任何项目的执行都伴随着知识信息的传输，从战略任务布置到战略任务的实施监控，再到最后完成任务的业绩反馈，组织总是处于信息的不断沟通交流之中。集权与分权的一个重要区别在于信息的传播通道，集权往往是知识、信息的垂直纵向传递，传递通道比较窄，信息的层级上传下达比较规范。分权的知识和信息传播面很自由，下级员工只需要将情况向主管部门反映，而且员工之间相互沟通的机会也比较多。所以，当某一战略任务对知识和信息的要求存在差异时，应考虑采取不同的集权与分权形式，如果有大量的信息从项目中输入输出，此时要求有灵活的组织系统，需要参与人员进行密切地交换信息，分权的效果则更佳。4、战略执行环境的构建与管理规范设计管理规范是指企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称。实际工作中通常又统称为企业规章制度，它是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为和准则。管理规范设计是保证组织结构按照设计要求正常运行的重要保障，是结构设计的重要内容，使设计出来的组织结构合理化和规范化。一般的管理规范设计遵循以下四种原则，包括高标准与实际情况相结合的原则，领导与群众设计相结合的原则，系统、全面、统一化原则，责任、权限、利益相一致原则。采用的管理方法标准形式有PDCA工作方法(计划、实施、检查、处理)，TQC七种工具，ABC管理方法，一张纸管理法等。设计的内容包括管理制度和企业标准的设计。传统的管理规范设计工作主要是由部门领导，尤其是技术专家来确定的，这也难免产生很多不利于战略执行力的程序，主要表现为：一是管理规范设计的内容可操作性不强。管理规范设计通常依据以往的工 作经验来制定，由于过去工作经验和当前战略任务的差异性，采用同样的管理制度和工作标准来约束员工的工作行为，会产生与现实的脱节而不具有可操作性。二是管理规范设计过于书面化。许多管理者偏重于文字性的描述，一味地强调工作中的态度和职业精神，把制度和标准设计成信条，使管理流于“口号”而不能发挥作用。三是管理规范设计过于僵化。许多企业把管理制度和工作标准看成是静止不变的，忽视了制度和工作标准的真正内涵，制度存在的意义不在于仅仅作为一种衡量尺度，它更重要是一种管理方式，一种提高生产率和执行力的管理措施，因此，需要以动态发展的眼光来看待制度，让制度不断适应环境的变化。所以，在基于企业战略执行力的管理规范设计中，我们强调以下几个方面：(i)管理规范标准性与灵活性相统一企业在管理规范设计中需要制定出一套完整、全面的企业标准，利用标准化的管理模式来统一企业的行为，这种标准并不意味着企业从最高层到基层统一划齐，而是依据各个部门、各种项目属性所制定的统一标准。例如麦当劳，一线员工素质并不是很高，流动性大，管理难度相当大，而它的服务水平能够做到整齐划一就得益于其高度的部门标准化管理。同时，企业制度和标准设计要灵活多变，这种灵活不同于例外行为，而是要及时根据战略任务的属性而调整，确保制度和标准为企业战略执行服务。(2)管理规范定性与定量的统一管理规范要作为一种尺度，需要能够明确衡量员工的业绩，而不是一系列的1：3号，要具体明确，最好的办法就是尽可能地采用定量化的指标。例如，考勤制度规定迟到多少次扣除多少工资；操作失误的具体处罚标准等等。定性的制度可以人性化的约束人员的行为，实现组织的沟通与协调，形成一股凝聚力，所以定性化的方法必不可缺。企业需要把定性化与定量化指标结合起来，以更科学更有效的方式促进企业组织机构的运转。 (3)管理规范有形与无形的统一管理规范的制定在于管理规范的执行，“要想将约束行为的制度变成真正的行动指南，就要将制定的制度彻底、持续地执行下去。在执行过程中，企业员工会逐渐认可企业的核心价值观，他们会自觉地按照这一价值观念所缔造的价值标准去做事，员工行为便实现了从制度管理向自我管理的飞跃。”15因此，管理规范不仅要有有形的量化标准，还需要体现企业的文化和价值观念，潜移默化地影响员工的行为。(三)组织结构设计的流程——以lBM公司执行力规划过程为例分析．1、案例：IBM360计划及90年代初期重振计划1960年，《幸福》杂志刊登了一条消息，mM公司一向令人敬畏的最高级副经理温塞特·T．利尔森作出了一个决定“要干!不管怎么样，一定要执行这个计划”。IBM360是IBM公司准备生产的电脑新系统，它是完全不同于过去的产品，360的意思是一整圈360度，它的运用十分广泛，从工商界一直到科学界。在发表IBM360前后四年时间，研制费、生产费、贷款利息费总开支大约50亿美元，这项计划的成功将给IBM带来事业上的巅峰，如果失败则面临破产危险。’当时，IBM已经取得了举世瞩目的成就，N4,沃森时，公司规模已经翻了两番，加上迪克的世界贸易公司，股票总额增加了四倍，到1961年，全美6000部运行的计算机中，IBM占到了4000部。然而60年代整个科学技术革命风起云涌，传统企业纷纷向现代企业转型，IBM公司虽然在扩大，可增长十分缓慢，仅为9％，因此，以技术为支撑的IBM360开发逐渐提上日程。可就在IBM360度方案出台并预计投放市场的时候，公司面临着来自美国无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和伯勒斯电气公司的联合发难，他们推出的新产品运用低价的方针争取了大量的顾客，在增长的35％市场需求中，IBM仅占到7％。此时，IBM启用利尔森推出“管理的兼容"，结束了IBM两个技术部门孤立状态，将技术人员强行交流，甚至把生产电脑工程部的尖端工程调到大电脑工程“白丽．完美执行之最佳控制[M]．中国时代经济出版社2005．87-8836 部去工作，并组织20人的SPREAD委员会开展工作。终于使情况得以转变，迫使其他公司推出计算机生产领域。90年代初，由于欧美经济萧条，IBM公司从1990---1993年连续亏损，股票持续下跌，每股跌40美元，公司亏损史无前例地超过80亿美元，IBM公司的产品也被挤出PC机前3名，康柏取而代之成为霸主，公司面临覆灭的命运。1993年4月，郭士纳开始推出振兴方案，重建IBM。措施包括：大力裁员，减少机构臃肿和人浮于事的局面：根据业务发展轻重缓急消减不必要的或是对公司战略发展没有重大意义的项目研发经费：IBM公司的每项产品均围绕互联网而产生，并为此建立了独立软件部门，使软件部门不再从属于硬件部f-J：强行兼并莲花公司，收购Tivoli公司等，使公司转变亏损，恢复了客户中心计划，从一个硬件生产厂家转型为一家集中硬件、软件系统、客户服务为一体的全系统网络计算机公司。2、组织结构设计的流程(1)执行的准备阶段步骤一，通过组织中的高层团队赢得进行变革的承诺。企业组织结构首先要对组织进行一次全面地检查，并掌握高层管理者对涉及所持有的态度，因为组织结构的设计需要得到高层领导的强有力的支持。高层领导对组织结构设计中的承诺和预期结果总是不均衡的，可能存在一致赞同、极力反对、‘中立等各种声音，这关系到设计中要素的变革程度。因此，需要高层管理者进行沟通协商并形成最终决策，确保统一指挥，上下联动，落实到位。IBM360计划的推出，首先是得到了小沃森的支持，进而转化为整个高层的意见，这为利尔森的大胆决定起了支持作用。步骤二，对战略进行分析，制定出企业组织结构设计方案。企业高层管理者对组织结构变革作出承诺后。需要对企业战略任务和当前组织结构进行分析，发现存在的问题．找出组织结构设计中存在的障碍，以明确新的流程协作、角色和职责。具体来说包括：理清战略任务变革；规划实施范围和实施进度；分析企业人员的愿景与需求；对当前组织能力的调查：组织结构分析；制定出组织结构设计方案。IBM公司的两次调整都是在环境变革的情况下，通过分析企37 业与竞争对手的情况，寻找到企业的战略优势和生存之道。第一次是提出走科技制胜的差异化战略，并为此调整部门人员分工，加强了部门之间的协调程度；第二次是实施战略转型，寻求一种同心多元化发展战略，使公司有单一产品型转向多产品、多服务类型。(2)执-fS"的实施阶段步骤一，管理者按照设计方案调动企业的资源与能力。管理者按照制定出的设计方案，结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。在实施过程中要注意营造一个和谐的设计环境，减少企业组织结构设计的压力：及时与员工进行沟通，讲解组织结构安排的目的和意义，使员工能轻松愉快地接受，而不至于产生慌乱的紧张情绪。IBM公司在IBM360计划中，将生产电脑工程部的尖端工程调到大电脑工程部去工作，并组织20人的SPREAD委员会开展工作，在90年代初，推出了裁员计划等，这些措施都收到了很好的效果，而能够保证这些调整方案实现预期目标的，不仅包括管理者的运筹帷幄，更归功于员工对公司战略任务变革的理解。步骤二，及时对实施情况进行监控。组织结构调整的实施监控，主要是监控是否按方案设计计划执行下去，是否按照时间进度顺利完成。通常执行会遇到多方面的阻力，主要表现在：生产量、销售量和经济效益的持续下降，消极怠工、办事拖沓，要求调职、离职的人数增加，发生争吵和敌对行为，提出一些似是而非的反对理由等，为此，需要向员工讲解设计的意义和设计所带来的福利，同时需要对员工进行培训，以适应新的组织设计需求。IBM最初的360计划在面对市场效益持续不上去的时候，可谓是山穷水尽，公司财务相继出现了紧张，这时，依靠公司员工的一致努力，逐渐提高了生产的技术水平，使生产逐渐好转，有效地应对了市场低价带来的冲击。(3)执行的评估阶段步骤一，业绩的考核。组织结构的目的在于提高公司的业绩，业绩的高低是反映组织结构调整成功与否的重要指标。业绩的考核是针对各职能的工作完成情况而言，一方面是考核是否按预定计划去实施?项目任务的完成质量如 何?通过各部门的测评来考量组织结构的变化是否带来了执行能力的加强。另一方面，对各部门的业绩进行综合评估，衡量企业的总体执行情况。例如IBM公司的业绩考核，首先应当设计硬件、软件系统、客户服务系统三个部门的战略完成情况，然后对各部门的情况进行加权评估考核。步骤二，业绩的评价。这一环节包括：根据业绩的结果对部门设计后的情况进行反馈，分析调整后组织结构的得失，改变调整中不合理的因素；重新检查组织设计的流程，分析结构设计背后的制度、人力、财力的保障条件；以I文字的形式反映评价的结果，告知公司各级管理层，并促进执行层的工作改善。 五、组织结构的评价——对组织结构设计的动态改进(一)组织结构评价模型本文在第三部分依据德鲁克提出的组织结构能效观点，从员工对公司发展的参与度和公司各部门间的协调度两个指标进行描述，分别给予50％的权重，以此来测评企业组织结构。然而，组织结构不是一成不变的，当战略任务实施时，需要对设定的组织结构进行控制，分析组织结构对战略任务的支持程度和调整后的组织结构是否有利于战略执行力的提高。因此，本文提出了对组织结构的动态的改进，这种动态改进不仅涉及组织的整体能效，还涉及组织各部门调整后的能效，即考察各结构部分的变化。本文借鉴了何云景教授提出的组织结构“七层法"方法16，用于对调整后的组织结构进行评价，这种方法最先由清华大学人文学院副院长、著名社会学家李强研究社会结构时提出，主要对组织结构分为七个层次，如图七所示：Y0L中层中下歹T／，，—、最层‘等上层最下／／‘＼．上Y一层层x．一缍／。＼、．图七组织结构评价模型员的能效其中：X=aXl+bX2a,b表示变量X1，X2的权重，本文取值分别为O．5，a,b的取值范围为(0—1)，X1表示员工对公司发展的参与度，X2表示公司各部门间的协调度。由此可以测16何云景．组织结构的分析与评价[EB／OL]．http：／／唧．1aoji．com／manage／ShowArticle．asp?ArticleID=592。2003—7—1340 评出不同层次组织的能效。通过与调整前的能效相对比，可以判断组织是否有利于对战略的支持。而决定正态分布的基本变量是分布中心H和离散程度o(见图八)，p表示组织成员能效的平均水平，o表示组织成员能效的差距程度Y成员的能效0pX图八组织结构正态分布圉不同的口，Ⅱ值决定了组织结构的变化情况，o，lJ取值的变化引起了组织结构的变形，比如u不变，o增大，会导致图像扁平化，说明组织间能效差距扩大，中层人数在减少，下层人数在增加，上层和最上层的能效在增加，下层和最下层的能效在下滑，由此可以分析上升和下滑其原因并找出相应对策。(二)组织结构评价与企业组织结构再设计通过对组织结构各层次和整体的综合分析评价，我们可以准确把握组织结构的变化情况，主要是通过对分布中心儿和离散程度口的变化加以分析，每一个值都有不变、增加、减少三种情况，由此形成了九种组合，每一种组合对应一个组织结构测评值，通过测评值的变化，可以分析组织结构调整后对战略的支持情况，看组织结构设计是否有利于战略执行力的提升。如果测评值降低，可以通过分析各层次的变动情况，分析到底是哪一个层次出现了问题，因为测评值的降低不代表所有部门都出现了执行下滑，测评值是一个能效综合指标，它与七个层次的变动有直接的关系。因此“七层法"有助于发现调整后组织结构的变化，并根据问题重新设计组织结构，填补原先设计的漏洞。通过企业组织结构的再设计，进一步加强企业的战略执行力，从而提高企业的竞争力。41 结束语基于企业战略执行力的组织结构设计是对执行力研究成果在企业组织领域的应用，它对于我国企业组织变革具有很强的指导意义。我国已加入WTO，对于国内企业来讲，虽然是一个难得的发展机会，但更是前所未有的挑战。调整企业的组织结构，提升企业战略执行力，一方面可以改善执行效率，走出企业低效的困境；另一方面。可以使企业提高在国际、国内市场的竞争力，从而能与竞争对手相抗衡，这也是本文研究的初衷。但是由于研究企业战略执行力与组织结构设计起步不久，而且本身这一理论在很大程度上不成体系，在基于企业战略执行力的组织结构设计方面还没有形成一个成熟和权威的理论，作者仅凭对战略执行力的粗浅理解，结合企业组织结构的有关理论，通过查阅大量资料，在指导教师和同学的帮助下，完成此文的写作。文中肯定有很多不足之处，敬请各位老师批评指正。 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