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S货代客户关系管理系统优化设计第三章S货代公司cRM现状及问题3.15货代公司概况3.1.1行业及公司简介1、行业简介真正意义上的现代物流起始于第二次世界大战的运输后勤体系，战后经济的萧条促进了新物流观念的产生。另外1973年的石油危机使成本问题成为全球企业需要考虑的重要课题，而现代物流因为在降低企业成本、创造企业利润等方面起到的重要作用得到企业的关注，并由此发展成全球性话题。1975年左右，美国出现了“第三方物流”(Third一Party劫gisties)公司，专门为企业负责内部物流功能并逐渐发展为现代物流业的主体。目前欧美发达国家使用第三方物流的比例都在30%以上。货运代理(FreightForwarder)是三方物流的一个分支，自20世纪50年代随着世界各国经济贸易往来的日益频繁，在世界范围内得以迅速发展。中华人民共和国国际货运代理业对国际货运代理业的定义为:接受进出口货物货人、发货人的委托，以委托人的名义或者以自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。国际货运代理企业熟知国际贸易环节，精通各种运输业务和法律法规，与承运人、仓储部门、港口、机场、车站、堆场、等相关企业以及海关、商检、卫检、动植检等有关政府部门存在着密切的业务关系，对相关单位起着重要的桥梁和纽带作用。现代的国际货运代理人不仅可从事传统的代理业务，而且可以为独立经营人开展经营活动，承接货物、签发提单，处理货物运输的各项事宜，直接承担在运输过程中货物损坏或灭失的责任，将业务范围己扩展到租船经营、包机运输、国际多式联运、以及综合物流管理和现代物流领域，成为国际贸易和世界经济活动不可缺少的重要组成部分。国际货运代理业的形成，是国际商品流通过程的必然产物，是国际贸易必不可缺的组成部分。目前世界各国已有国际货运代理公司40000多个，从业人员达800一1000万人之众。但货运代理行业发展较不均衡，总体来说发达国家的国际货运代理行业发展水平较高，网络比较健全，制度比较完备，人员素质较高，业务比较发达，控制了世界国际货运代理服务市场。我国货运代理行业起步较晚，1988年后国家逐步放松对货运代理行业的管制，在外向型经济导向的引导及国家政府利好政策的引导，中国货运代理行业发展十分迅速。截止2002年12月底，中国已有国际货运代理企业3775家(包括分公司)，从业人员近30万人。中国的国际货运代理行业己经成为中国对外贸易运输事业的重要力量，对于中国对外贸易和国际运输事业的发展，乃至整个国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。目前，中国80%的进出口贸易货物运输和中转业务，90%的国际航空货物运输业务都是通过国际货运代理企业完成的。但从整体上讲，中国目前国际货运代理业的现状可概括为经营规模、资产规模小，服务功能、专业人才少，竞争力、融资能力弱，服务质量参差不齐、缺乏网络优势及经营秩序不规范等。随着经济全球化带来的挑战及入世后中国货运市场的进一步开放，中国的国际货运代理业必将分化重组。2、S货代公司简介S公司是一家拥有135年历史的德国独资企业，总部亦位于德国。S公司目前在全球130多个国家拥有超过2，000办事处和90，000名员工，为工业及商业 企业客户提供一体化的国际物流服务，包括陆运、海运和空运以及所有与之相关的物流服务。其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供应链管理方案，甚至奥运、展会等特殊的物流服务，是世界著名的国际货代公司和第三方物流公司。S公司于1966年成立香港分公司并与70年代末进军中国市场，截止巨前已相继在北京、上海、广州、天津、大连、青岛、沈阳、成都、南京等37个大中城市开设了办事处及仓储物流设施，雇员总数超过3，600名，己建立起一个跨越全中国的完善综合物流服务网络。S货代公司中国区总部设在香港，中国区按照区域被划分华南、华中、华北三区，每区分设区域经理，区域经理负责所辖片区分公司业务情况并向中国区总部报告。同时每家分公司设分公司经理一职，全面负责划定区域内业务并向区域经理报告。由于分公司只是负责区域不同，所涉业务、组织架构等基本相同，故下面的研究以青岛分公司为例:公司主要部门包括:海运部、空运部、销售部、人事行政部、财务部。海运、空运每一部下又有进口、出口之分，进出口部门按照航线划分为亚洲线、欧洲线、北美洲线、非洲南美线。操作部主要负责货物的具体操作，如根据订单安排出运、与承运人、国外分公司及相关代理协调货物运输事宜;销售部门兼市场部职责，负责市场信息的收集、揽取货物及预付或无客户关系维护;人事行政部门负责公司行政管理、人员招聘、培训、考核等日常事务;财务部负责对账、收付款、财务报表的制作与审核等。公司各部门经理向总经理汇报。分公司经理全面负责公司业务，主要包括分公司战略制定、完善规章制度、完成总部下达指标、市场发展前景等;副经理协助分公司经理处理日常具体事务，另外分管操作部(空运部十海运部)工作。3.1.2业务范围及业务流程S公司目前在在中国的业务众多，主要包括:①传统空运、海运揽货、订舱、出口环节业务;②货物包装、仓储、托运、监装、监卸;③集装箱装拆箱、货物加固、分拨; ④货物报关、报检、保险;⑤国际多式联运;⑥国际展品、私人物品及过境货物运输代理;⑦体育赛事物流合作及其他国际货运代理业务。虽然业务范围较广，但业务高度集中传统海运及空运的代理行业，尤其是出口业务占绝业务量绝大部分。以S青岛分公司为例，单从业务量来讲，海运出口与空运出口的总和占据总业务量的85%以上，是公司的支柱性业务;海运进口与空运进口占据总业务量的llWO;其余各形式的业务量只占到约2%。从销售额及利润来讲，出口业务87%的业务量贡献了利润总额的72%，进口业务的业务量基本与利润贡献持平，110/0的业务量贡献了近130/0的利润，其他及特殊形式的业务量虽然只占约2%但贡献了利润的近15%。由图可见，海运出口及空运出口业务不论从业务量还是利润贡献率都是S青岛分公司的支柱性业务，而空运货物与海运货物出口流程基本相同，我们侧重分析海运出口业务的操作流程:S公司海运业务有整柜和拼箱之分，其中整柜占据海运出口量绝大部分份额，目前将整柜按照航线划分为欧洲线、北美线、非洲南美线、亚洲中东线。不同航线和箱型由专人负责。以下为海运整柜操作流程(以FOB货物为例)。O接收客户托书通常情况下为客户主动与S货代公司取得联系发送托书，也有S事先获得国外销售信息，主动与客户联系获取托书的情况。②与销售确认FOB货物为国外收货人承担海运费，故必须取得收货人同意后才能发货。S货代作为起运港代理在收取客户托书后，与国外销售确认，国外销售在得到收货人确认通知S货代发货，若收货人不允许发货，则通知发货人相应信息。③订舱在取得收货人同意后，按照国外销售指示与船公司订舱④提箱装货从船公司订舱获取舱位确认后，给客户发送入货通知并安排提箱装货。。进场报关跟客户索取出口报关资料转报关行报关报检，报关信息与货物进场后实际信息比照，如无误则放行，出现异常情况及时通知客户。0提单确认提箱装货后装船前，与客户确认提单内容，主要为收发货人信息，货物品名、件数、重量、尺码等。O收款放单船开后打印提单、发票，收到客户款项后给客户放单。 争之忧。③S公司自进入中国市场后业务量保持增长，来自高层压力较小。以上种种因素决定S国内公司长期处于一种无竞争状态，一方面无需担心业务来源只要顺利完成国外分公司揽取的业务即可，另一方面不用担心客户“用脚 说话”转投竞争对手。长期处于这种状态无疑会让S公司从上至下漠视客户需求，更不用提“以客户为中心”的服务理念及差异化服务了。客户服务理念的缺失是S公司目前最急迫需要解决的问题。2、信息管理系统S货代公司各部门如操作部(含海运、空运)、财务部等均采用统一、专用的操作系统(以下简称P系统)，操作系统间己实现无缝链接。因为操作必须通过系统制单，客户的部分信息得以在系统中保存如客户名称、发货时间、发货量等，故系统对内可以实现一定的查询功能，可实现查询单个客户特定时间出货量的功能。对外也可供顾客查询订单状态、货物追踪等。P系统的统一应用本来为公司内部信息统一化、无缝运转提供了良好的前提条件，但从总体来看，客户关系管理的工作仍比较零散，且没有专人负责。主要问题可以概括为以下几点:(1)在操作部门:P系统采用的是传统的业务数据库，对于每票出运或进口的货物，由操作人员根据实际运输情况录入。但是其中客户资料只能显示最基本的信息，如公司名称、地址、联系方式及人员，对于客户的其它信息(包括企业组织架构、客户联系人家庭成员、性格爱好等等)都无法在该系统中体现。另外系统能够体现显示在提单上的其他基本信息如:贸易方式、启运港、目的港、箱型箱量(指海运)、件数重量尺码等。而对于货物的做箱、通关等情况系统无法一记载。大量纷杂的信息集中在操作人员手中，信息无法流通共享，这都要求公司需要采用新的管理方式来解决信息共享问题。(2)在销售部门:销售部同事在与客户沟通交流前，会争取获得各种关于客户的信息，而从操作部同事获取信息是最为直接、有效的渠道之一。但通过这种方式得到的信息往往包含主观因素，且有较大的局限性，无法满足销售人员全面了解客户的需求。同时，这种沟通还造成时间的浪费，耽误的两个部门的工作甚至造成不必要的误解。信息无法在系统中体现的另一个弊端是销售人员/操作人员掌握大量关于客户的信息，如果出现关键岗位人员的流动，客户资源很容易被流失的员工带走，给公司造成重大损失。综上所述，尽管P系统能够实现一定的存贮、查询功能，但其功能的薄弱限制了其的合理运用，员工无法利用P系统建立详细的客户档案。鉴于S物流公司客户众多，基础信息分散，公司按照航线制将客户按出口目的地划分至不同的航线，造成大量分散的客户信息掌握在各航线操作员手中。此外，因没有统一的信息平台，各航线操作员完全根据个人爱好编制客户档案，如客户公司名称、业务联系方式、发票抬头、通讯地址等，一则格式混乱别人很难为别人所用，二则航线操作基本无暇顾及本职工作之外客户的信息，忽视诸如利润等重要指标。此外S货代公司目前在客户关系管理中的不足之处还表现在只是被动的接受客户订单，没有花精力去辨别和维护他们的重点客户，同时剔除不良客户;也很少花精力考虑客户真正的需求，并以满足客户需求为目的增加产品和服务，来提高客户忠诚度与赢利率。如果能够利用先进的客户关系管理系统，企业就可以对数据库中的详细资料加以分析、利用，通过数据挖掘与数据统计分析工具，计算出每位顾客的价值并进行客户分类，然后重点维护当前的重点客户，培养极具潜力的顾客，并对劣等客户予以坚决剔除。虽然我们提倡以客户为中心，但并不是以所有的客户为中心，不是无限夸大客户的作用和他们所带来的价值。毕竟企业的资源是有限的，而客户的需求是差异的，这必然导致企业能够有效服务的客户的类别 和数量是有限的。3、客户关系管理的实施状况当今社会，很多企业都提倡“顾客就是上帝”“顾客总是对的”，都把顾客当成企业最重要的资源。然而由于S货代公司长期处于无竞争状态，导致员工缺乏竞争意识及客户服务意识，截至目前S货代公司目前没有专门的客户服务部。另外操作人员对客户无所谓的态度往往在与顾客接触的过程中不经意间流漏出来，由此造成顾客反感甚至投诉的情况比比皆是。此外，即便是顾客对操作人员不满意的话也投诉无门，因为S不设客户服务专员最终投诉电话还是要转回到导致顾客投诉的操作人员手中，客户哭笑不得而且操作人员规避问题心理往往无法快速解决问题，造成矛盾进一步升级。总之，S货代公司目前在客户关系管理的实施方面投入精力严重不足，缺乏客户服务部门以及对业务人员缺乏有效的考核与监督。3.3现行CRM体系存在的问题从S货代公司的客户关系管理现状可以发现公司日前存在若干问题，具体包1、S为中心”货代公司对客户及客户关系管理重要性认识不足，没有树立“以客户客户服务理念。S公司总部位于欧洲，其海外公司特别是欧洲公司实力很强，承担了S业务订单的大部分，优点是大量的业务保证了公司的运营与收益，缺点是这种方式造成S中国货物比例严重失衡，超过90%以上的货物为FOB货物。由于FOB货物国内发货人没有权利更改承运人，S公司无需担心客户的流失，这种无竞争状态造成S货代公司在国内更注重操作层面的工作，而对客户的服务和管理投入精力不足，造成客户管理水平相对滞后。此外，S公司的观念仍停留在传统的产品竞争和服务竞争阶段，采用传统的营销手段、提供同质化严重的服务。这种落后的管理思想严重限制了CRM在S货代公司的实施，特别是在市场竞争日趋激烈的今天客户对公司的服务提出了更高的要求，只有正确树立“已客户为中心”的理念，通过与顾客的个性化互动获取信息、促进彼此感情，并调整自身的经营策略为客户提高个性化定制服务，才能提高顾客满意率与忠诚度。所以S物流公司必须尽快树立以客户关系为中心的思想，并用以次来指导公司的行为。2、S货代公司缺乏对客户的有效识别与分类。尽管S公司也知道不同客户对企业的贡献不同，但企业目前尚没有对客户采取有效措施进行识别，也没有根据客户终身价值对客户进行分类。S公司目前将客户简单的区分为:大客户与一般客户。大客户通常为全球性企业，如西门子、杜邦、麦德龙等，这类企业由操作部专人负责，通常为客户服务态度及业务能力较强的员工来担当，目的来与维护与这些客户的良好关系;其他一般客户则被按照航线划分到各业务员手中，没有采取任何差异化处理。这种对客户的区分太过主观且存在明显缺陷:第一全球性企业不一定是你的大客户，这类企业可能总货量大潜力大但对S公司忠诚度低，选择S作为货运代理的货量不多;第二即便是货量大的企业也不一定能够保证利润多;第三没有考虑到其他方面的因素，如客户忠诚度、未来预期等。总之，由于S货代公司没有对客户进行有效的区分，导致部分企业资源浪费到低价值的客户上，而高价值客户没有得到足够的重视，容易导致客户流失，也不利于企业实现盈利最大化与长远发展。3、缺乏理论指导，没有建立有效的客户关系管理制度。 由于种种原因造成S公司对客户及客户关系的不够重视，但并不表示S公司没有认识到客户的重要性。相反，S公司在内部一直在给员工灌输客户至上的理念，但由于缺乏系统的理论指导，公司没有办法建立起有效的客户关系管理制度。如何更加有效在员工内部树立“以顾客为中心”的理念、如何衡量客户价值、如何对客户进行分类以及分类后如何采取差异化服务等成了公司急切想解决但又无法突破的问题。第四章S货代公司CRM系统优化方案4.1cRM优化的目标与指导原则公司CRM系统的总目标是:建立以客户关系管理思想为框架，以精益思想为核心，适合企业自身发展的管理体系，从产品到服务的整个过程中，加大有效产出，尽最大可能满足用户多元化、个性化的需求，为客户提供更大的价值。S货代公司CRM系统的应用是为应对激烈的市场竞争，全球经济一体化的趋势，而谋求生存与发展规律，确保公司发展战略的实现，所做的战略部署。通过CRM的优化利用，全面提升公司在销售领域、客户服务领域、及综合管理领域的运营能力，打造S公司的现代管理模式，为企业竞争战略的成功实施提供重要保障。CRM的核心内容是以客户为中心的市场营销理念，这也是S公司CRM系统优化、组织调整的方向与指导。4.2系统优化的主要内容1、转换经营理念实施客户关系管理，首先需要在企业中树立“以客户为中心“的经营管理理念，这样的理念是影响能否有效的与客户之间建立良好关系的关键因素。尽管S货代公司也一直在提倡为客户提供优质的服务，但实际操作中仍旧摆脱不掉“以利润为中心”的理念。员工首先考虑的是如何完成手头任务、如何使工作不出差错，而不是如何以客户为中心，关怀客户的需要，从而让客户满意和忠诚。在这样的理念之下，员工无法真正做到重视客户，客户关系管理的实施必将遭到失败。同时S货代公司应该充分认识到员工积极参与的重要性，“以人为本”不应停留在口号的层面上，其对外表现为客户关怀，对内表现为的员工的尊重，毕竟再先进的理念也需要员工的贯彻执行。在对公司员工充分尊重的前提下，通过多种教育、培训手段有序的加强其客户关怀理念。在初步建立了“以客户为中心”的理念之后，还应该定期地对完成情况进行评估，可以了解变革的成果并且对原计戈lJ做出相应的调整。定期的调查是了解员工态度的一种方法。从员工们对调查的反馈，S可以了解预定目标是否达到。如未达到，分析原因改正措施;如理念的更新得以实现，则应对新的理念进行巩固，确保理念深入人心。2、CRM软件更新与升级CRM软件是CRM铁三角之一，是CRM成功与实施的手段与方法，是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。虽然目前国内存在CRM二管理软件的误区，但这亦从侧面反映出软件在CRM管理体系中的重要作用。结合第三章中对S货代公司信息管理系统现状的分析，S公司的当务之急是建立自己的客户数据仓库。客户数据仓库是客户识别的基础，在CRM中充分发挥数据仓库的作用是CRM系统成败的关键之一，只有全面了解客户信息，并对其做出分析，并进而分析出客户的不同级别及对不同级别客户进行实行不同的管 理策略与方法。数据仓库专家WH.Inmon在其《建立数据仓库》一书中对其定义如下:数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合。数据仓库与传统数据库的区别在于，它并非是一个存储数据的简单数据库，而是以大型数据管理信息系统为基础的、附加在数据库系统之上的、存储了从企业所有业务数据库中获取的综合数据的，并能利用这些综合数据为用户提供经过处理后的有用信息的应用系统。数据仓库的重点与要求是能够准确、安全、可靠地从数据库中取出数据，经过加工转换成有规律信息之后，再供管理人员进行分析’。一个典型的数据仓库包含4个层次的体系结构，具体如图4一2所示:方式、联系人的背景资料、业务范围、企业声誉、财务状况、市场竞争力、与S公司及S竞争者的关系等。数据的存储与管理:数据的存贮与管理是整个数据仓库系统的核心，是数据仓库的关键所在。为保证数据分析、决策制定的合理性，数据必须完善且得到持续更新，S公司应建立数据仓库维护及管理的专人负责制，加强数据的管理。O认P服务器:联机分析处理OLAp(onlineAnalytiealProeessing)是以海量数据为基础的复杂分析技术，目的是供管理决策人员从不同的角度快速、灵活地对数据仓库中的数据进行复杂查询和多维分析处理，以辅助管理人员进行正确决策。前端工具:包括各种报表、查询工具、数据分析工具数据挖掘工具以及各种机遇数据仓库或数据应用开发工具。数据源的收集是整个数据仓库的前提与基础，但是对数据的挖掘、分析与应用刁’是数据仓库的真正用途。一系列的前端工具即是对数据仓库的运用工具。数据仓库不是一朝一夕就能够建立的，特别是数据源的收集与持续更新是一 项长期且艰巨的任务。S公司应该对建立客户数据仓库任务的艰巨性有清醒的认识，同时更要坚定建立完备数据仓库的信心，这是企业进行CRM管理的重要前提与基础。3、CRM的实施改进CRM的实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素，毕竟再好的理念、再先进的软件如果没有贯彻实施的话也只是一推摆设。鉴于目前S公司没有专门的客户服务部门，而是由操作部同事兼任客服专员，一方面影响了操作部同事的工作效率，另一方面因其无法提供操作人员无法提供专业化客户服务造成客户投诉情况严重。因此S公司应成立专门客户服务部，负责客户服务方面工作及负责CRM优化的全部工作。(1)建立客户关系管理部门S货代公司因之前过度依赖操作层，造成操作部门(海运部+空运部)人数占比奇大而其他如销售、人力行政等职能部门被严重弱化，分公司没有客户服务部的现象更是t匕比皆是。以青岛分公司为例，操作部人员比重超过70%且有一位副经理专门负责操作业务，而人事行政与销售加起来只有大约150/0且没有专门的客户服务部门。对一个欲以客户为中心运行的组织架构，客户服务的重要性不言而喻。因此，将成立客户关系管理部为组织结构调整的首要步骤，由副总经理任部门经理，并全权负责CRM应用过程中对相关部门进行重新规划和管理，实现企业客户信息整合，将过去散落在不同部门、员工个人手中的客户信息整合到一起，对企业的客户资源进行统一管理。同时建立相关客户关系管理制度，如客户接触管理制度、客户数据管理制度、客户服务管理制度、客户回访制度、客户投诉处理制度、客户信息分析与共享管理制度等等，对各个下属部门的工作职能和规范做出详细的规定。(2)进行有效的客户识别客户识别就是发现对企业有价值的客户，企业需要知道知晓那些客户对企业的产品或服务感兴趣，并详细了解他们的构成以及行为模式。虽然我们提倡以客户为中心，但并不是以所有的客户为中心，不是无限夸大客户的作用和他们所带来的价值。毕竟企业的资源是有限的，而客户的需求是差异的，这必然导致企业能够有效服务的客户的类别和数量是有限的。美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为:在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非盈利客户消耗掉了。客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，客户质量在很大程度上是企业赢利大小的关键。客户识别是企业成功开发客户、实现客户忠诚的基础，有利于企业形成独特的竞争力。客户价值是企业从使用其产品或服务的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。客户终生价值是指客户在其整个生命周期过程中，为企业所做贡献的总和，具体可分为三部分:历史价值(已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果客户维持当前行为模式将来会给公司带来的顾客价值)、潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值)。由于在客户生命周期的不同时间内，对企业所做的贡献亦有所不同，同时由于时间价值的存在，所以在计算客户终生价值时，必须要对不同时期的贡献进行贴现，再计算出客户的终生价值的现值。单个客户的终生价值计算可以分为以下4个步骤:第一步:确定客户生命周期;第二步:计算客户生命周期内每年给企业带来的利润净额; 第三步:对客户生命周期内每年的利润净额进行贴现; 第五章S公司CRM系统优化的实施保障 5.1调整组织架构CRM的实施是一项负责的系统工程，需要公司上至总经理下至普通员工各个部门的配合，由于牵扯部门及人员众多，需要一个统一的部门来进行调度与指挥。另外从客户及客户关系对公司的重要性角度考虑，也需要建立专门客户关系管理部门。CRM的实施及改进需要引起公司领导的高度重视，因此应由S公司分公司副经理直接负责客户关系管理部门，全面负责及实施CRM实施及改进的工作以及各部门的协调配合。客户关系管理部的主要职责应包括:1、协调公司各部门、充分利用公司资源进行CRM的实施与改进;2、客户服务部门职责:接听客户投诉电话、与相关部门配合解决客户投诉、客户满意度调查等;3、对项目实施进度、效果进行评估，并比照计划实施进度对进行修正。4、对各部门员工进行有效的绩效考核，保障CRM的有效实施此外，在第四章中就己经提到建立专门大客户部的必要，在操作部中将铂金层(l%客户)或铂金层及部门黄金层的客户放到专门的大客户部进行操作。让公司最有价值客户切切实实感受的优质的服务，争取让客户尽可能久地停留在客户生命周期中的稳定期，能够持续为企业创造大量、稳定的利润。新调整后的S公司组织架构图如下图5一1所示:5.2优化现有工作流程S公司目前操作部同事工作量明显偏大，尽管公司操作部人数一直在扩充，但操作部同事普遍加班现象没有得到明显缓解。这一方面是由于业务量的增长引起的，一方面是业务流程及工作分配不合理所致。频率的持续性加班很容易导致员工的不满情绪，这样对客户的优质服务就无从谈起。因此要对公司CRM进行改革，不仅要考虑到先进的理念及软件，更应该考虑到人的因素，对内部员工亦遵循“以人为本”的理念。在现行FOB货物出口操作流程中，操作部同事承担从订单接收至收款放单的全部工作，这一工作安排极不合理，一方面工作量太大，一方面又以有限的精力去做不擅长的工作如收款放单。收款放单明显属于财务的工作范畴，财务部给客 户发送费用通知(目前是由操作部发送)，确认费用到帐后给客户放单，这样既能够发挥财务的专长确保应收账款的及时收回，又能够是工作量合理分配，避免过量加班等现象，提高员工的工作积极性。另外CRM系统的运用亦可以实现网上订舱、网上查询等功能，也可以一定程度上缓解目前操作部同事过于繁忙的现状。5.3建立客户投诉系统对任何一家企业来说，客户投诉意见都极为重要。公司不应将其简单看为客户的抱怨，而应该将客户的投诉视为客户给公司的礼物。因为投诉不仅可以反映出公司日常运营中的失误和偏差，减少和弥补给客户带来的损失，而目可以提高企业信誉，达到维系原有客户、提高客户满意率的目。据调查数字显示，只有5%的不满意顾客会进行投诉，而对于剩下95%不满意的顾客或者认为投诉不值得或者不知如何或向谁进行投诉，但他们通常会选择“用脚投票”，减少购买或者不再购买某品牌的产品或服务，从而转向购买其他品牌。而且伴随着这种满意或不满意，顾客还会向周围人传达这种信息:每1位满意的顾客一般会将其满意的原因告诉3个人，相反，1个非常不满意的顾客会把他的不满意至少告诉10个人.这意味着每收到l次顾客投诉，同时还有20名有同感的顾客，这些不满意的顾客很可能告诉200多名其他顾客远离你的产品或服务。但是如果能够对客户投诉进行及时、得当的处理，那么顾客的重新购买率将会高达52y0一95%。S货代公司目前没有专门的客户服务部门来处理客户投诉。客户一旦有了投诉往往需要联系负责自己货物的航线业务员，而投诉往往是由航线业务员造成的。因为公司规定如果出现操作失误，将由业务员来承担失误造成的损失。故这种情况下操作员肯定会从自身利益出发，不想面对或不愿处理客户的投诉。既不利于公司及时了解问题和解决问题，也不利于公司的客户关系的发展。在第四章CRM系统的优化措施中，已提到S公司应建立自己的客户服务部门，故客户服务部门应作为处理客户投诉的主要部门。除此之外，S公司应建立并提供多种方式作为客户投诉的渠道，如在公司宣传单页、入货通知、费用通知、网页明显位置显著标明投诉渠道，包括电话、邮件、互联网在线客服等等。同时应避免客户投诉时部门或员工间推诱扯皮现象的发生，尽量将客户的不满意化解于内部对外以客户展示统一的公司形象。此外还有必要建立一套规范的客户投诉处理流程供员工参考进行标准化操作。S公司标准化的客户投诉处理流程包括:1、记录投诉内容客户服务专员接到客户投诉后，负责一记录客户投诉的主要内容，如投诉人、投诉对象、投诉原因及要求等。2、判定投诉性质在客服专员了解客户投诉的主要内容后，要判断客户投诉的理由是否充分、要求是否合理等。如若因存在误解导致客户投诉，客服人员应积极对客户进行解释，消除误解。对于客户投诉集中的非操作性失误问题，如客户抱怨费用高等应将问题汇总，总结出合理的、一致的解答。3、确定责任人并对投诉原因予以调查依据客户投诉的内容，客服人员要确定相关的具体责任部门和负责人，并查清导致投诉的原因。4、提出处理方案并提交相关领导批示查清导致投诉的原因后，参照客户处理的要求，依据实际情况提出解决投诉的具体方案并报领导批示。正常情况下，第一次投诉情况要上报给被投诉部门的 部门主管;第二次投诉必须报至部门经理处;第三次则必须通知分公司经理。管理层应对投诉予以高度重视，及时对处理方案做出指导及批示。5、实施处理方案处理方案确定后客服人员应将投诉方案通知客户，如客户对处理方案无异议，则通知相关人员实施处理方案。另外公司应根据导致投诉事件的具体情况，对造成恶劣影响的直接负责人及部门主管采取相应处罚措施，同时对不及时处理投诉问题造成延误的责任人也要进行追究。6、跟踪处理结果在解决投诉后的一周内，客服人员务必与客户重新取得联系，了解客户对处理结果的满意程度。对处理的跟踪回访能够体现出公司对客户的重视，一方面便于重新赢得客户信任，一方面又能了解更多客户需求，为更准确的为客户服务做准备。7、后续改善措施对于具有共性的投诉问题，在投诉问题得以解决后客服人员还应负责将处理结果及客户意见提交有关管理层，以便他们对处理过程进行总结和综合评价，提出相应对策，在后续工作中未雨绸缪避免类似失误，降低投诉率。5.4建立员工绩效考核体系为保证客户关系管理的实施效果，除建立客户投诉系统外还应加强S公司内部对员工绩效的考核与控制。关于正常的进出口业务，S公司己有一套标准的工作流程，且标准化的工作流程已经通过1509001企业认证。但对于客户服务方面，因为很多指标较难量化故一直未形成完备的考核体系。在此，本文作者将针对航线操作人员及客户服务人员的客户服务考核体系进行讨论。对员工服务质量进行评价和控制存在两个难点:一个是确定员工服务关键业绩指标KPI(KeyPerformaneeIndication)，另一个是如何将Kpl指标中非量化指标量化。KPI业绩考核法是现代企业普遍运用的考核体系，具有考核指标选取科学、便于考核、易量化等优点，使业绩考评建立在科学、量化的数据基础之上。 1、选择合理的KPI指标是做好绩效考核体系的关键对关键业绩指标的选取可以遵循“SMART”原则。所谓SMART原则实际上是五个单词首字母的缩写，代表关键业绩指标选择的标准:S(specific)是指绩效考核指标的设计应细化到具体内容，即切中团队主导绩效日标，不能过于笼统;M(measurable)是指绩效指标是能够数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，过低的指标不利用激发员工的积极性，过高的、经过努力仍达不成指标则会挫伤员工积极性达不到激励的效果;R(realistic)是指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察并且绩效指标是与本职工作相关联的;T(time一bound)是指绩效考核指标必须设立时间限制，否则就没有考核的意义。S货代公司作为第三方物流企业是典型的服务类企业，在选取考核标准的时候应结合企业自身发展的实际需要及“以客户为中心”的服务理念，考核标准应做到贴合客户需求，围绕更好为客户服务来选取考核标准。选定的标准如下:①专业技能:专业技能是业务人员/服务人员能够为客户服务的基本前提，优秀的业务能力亦有助于提高S公司形象及对客户要求的快速响应。②接听质量:操作人与/服务人员必须在电话响三声内接听电话，接电话时应做到态度亲切，问候语与公司名称先行。③客户投诉率:遭客户投诉的次数/货运量，即遭投诉的货运比例。显然，客户投诉率越高，说明业务能力或客户能力越差。④客户投诉解决率:遭客户投诉的货运事故应及时得到处理和解决以弥补对客户及S公司的损失，投诉结局率越高，说明对事故重视度越高、采取的挽救措施更加有效。⑤客户满意度:客户满意度能够直观的反应客户对某操作人员能力及服务态度的认可，但客户满意度数据的获取相对困难且受调查范围限制有一定局限性。2、对KP工指标的量化部分KPI指标如专业技能、接听电话服务质量较难被量化，对于这类指标一方面S公司应细化标准便于考核数据的量化，另一方面采用360考核法尽量消除个人主观判断。根据每项指标对客户影响的重要程度，制作对S公司员工服务指标的简易绩效考核表，如下表所示:通过考核，S公司将对评为不同等级的员工予以相应的奖惩。如对表现优秀(考核结果>90)和良好的员工(>80)进行不同程度的嘉奖;鼓励表现合格的员工(>60)但要对他们提出工作改进要求，督促让他们做得更好;对表现不合格的员 工(<6田，要帮助分析、指出其工作不足之处，给予更多的专业技能及客户服务方面的培训。如若经过进一步培训后该员工在客户服务考核方面仍旧落后，则考虑给予罚款直至解除合同等处罚措施。只有通过采取考核和奖罚相结合的激励与负激励措施，才能真正提高员工对客户关系管理的认识，督促员工采取积极措施保障服务质量，全面提高公司的服务水平，提高客户满意度及忠诚度。1.货代企业引入CRM系统的必要性。目前的货运代理行业，因其进入门槛极低造成市场上存在大量中小型货代企业，大量企业的存在压缩了企业利润空间并是竞争急剧升级。这种情况下最大程度的保留老客户并争取新客户关系企业的生存与发展，只有对客户及其价值进行科学的评价和筛选，刁一能把握住最有价值的客户，以实现企业利润的最大化与长远发展的统一，故进行有效的客户关系管理势在必行。2.区分识别客户并保持有价值客户。客户关系管理的一个外在表现就是实现对客户信息的获取，客户识别、保留和发展的动态管理。鉴于企业资源的有限性及不同客户创造不同价值的80/20理论，企业应做到保持最有价值的客户，为其提供个性化定制服务，不断增强客户的忠诚度，继而降低营运成本提高企业盈利能力。3.构建一套货代公司评价客户价值的指标体系以及评价模型。客户关系管理的核心是客户价值。在对客户的识别、保留和发展的整个生命周期里，始终离不开对客户的价值评价。