合工大2016crm客户关系管理复习资料 28页

第一章CRM定义及本质:GartnetGroup认为客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，使客户的收益率最大化。Hurwitzgroup认为CRM的焦点是改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程并实现自动化。CRM是一套制度，也是一套软件和技术，是一个“聚焦客户”的工具。IBM认为客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理，涉及企业识别、挑选、获取、保持和发展客户的整个商业过程。关系管理是与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化管理，使用数据挖掘技术和数据仓库分析客户行为、期望、需要、历史，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。接入管理主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。流程管理是CRM成功实施的关键。必须灵活，能随商业条件或竞争压力的变化做出相应的改变。客户关系管理的内涵理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。CRM的核心管理思想为提供产品或服务的组织找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力并加强竞争优势包括1、客户是企业发展最重要的资源之一；2、对企业与客户发生的各种关系进行全面管理；3、进一步延伸企业供应链管理客户关系管理的主要内容客户概况分析：包括客户的基本信息、信用、偏好、习惯等客户忠诚度分析：指客户对产品和商家的信任程度、持久性、变动情况等客户利润分析：指不同客户所消费的产品的边际利润、总利润、净利润等客户性能分析：指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额客户未来分析：包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等客户产品分析：包括产品的设计、关联性、供应链等客户促销分析：包括广告、宣传等促销活动的管理ERP优化企业内部的管理流程和其他内部资源，CRM则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用澄清关于CRM的几点误解1．CRM是一个系统或是一项技术：实施CRM项目中最艰难的不是技术，成功的关键是制定独特的CRM策略，并整合CRM流程使运作与这个策略相适应2．CRM是应用软件：CRM本质上是一种以客户为中心的营销管理思想，是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程 3．CRM一定要建立呼叫中心：CRM是从呼叫中心和销售自动化发展而来的，但决不是仅仅建立一个呼叫中心就可以实现客户关系管理4．实现CRM，ERP要先行：ERP产品中，都包括了销售、营销等方面的内容。CRM产品则更关注于销售、营销、客户服务和支持等方面的管理，在这些方面比ERP更进一步；CRM和ERP紧密联系，但ERP不是实现CRM的前提条件；CRM通过给企业提供一个前台的支持，把营销、销售和服务等集成起来，但是整个模式的实现，需要后台（ERP、SCM）的支撑；先做ERP还是CRM，取决于企业的商业模式5．CRM是一对一营销：CRM有助于企业实现一对一营销，但是CRM并不是必须要企业实现一对一营销6．CRM是统计模型：7．CRM是数据库应用8．CRM是电子商务9．CRM能“包治百病”CRM产生的背景：CRM是营销管理的自然演变，而并非技术进步的结果客户关系管理的产生：客户资源价值的重视；客户价值实现过程需求的拉动；信息技术的推动1.客户资源价值的重视：成本领先优势和规模优势；市场价值和品牌优势；信息价值；网络化价值2.技术的推动①企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。②任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系。③能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。④能够对各种销售活动进行追踪。⑤系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。⑥拥有对市场活动、销售活动的分析能力。⑦能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析CRM的发展历史：接触管理；客户关怀；客户关系管理CRM的作用：1、提高市场营销效果2、为生产研发提供决策支持3、技术支持的重要手段4、为财务金融策略提供决策支持5、为适时调整内部管理提供依据6、优化企业业务流程CRM的分类1.按目标客户分类：高端应用：中低端应用 1.按应用集成度分类CRM专项应用：以销售人员为主的企业CRM应用的关键是销售能力自动化，而以店面交易为主的企业，其CRM的核心是客户分析和数据库营销CRM整合应用：由于CRM涵盖整个客户生命周期，涉及众多的企业业务，因此，对很多企业而言，必须实现多渠道、多部门、多业务的整合与协同，实现信息的同步与共享，这就是CRM整合应用CRM企业集成应用：一般用于信息化程度较高的企业2.按系统功能操作型CRM：用于自动的集成商业过程，包括对销售自动化，营销自动化和客户服务与支持三部分业务流程合作型CRM：由于客户沟通所需手段的集成和自动化，主要有业务信息系统，联络中心管理和Web集成管理分析型CRM：用于对以上两部分所产生的数据进行分析，产生客户智能，为企业的战略、战术的决策提供支持，包括数据仓库和知识仓库建设，及依托管理信息系统的商业决策分析智能CRM与企业文化的关系CRM实施的前提是企业文化的改造：重视客户利益，让客户满意关注客户个性需求注重情感消费的经营思路形成努力争取以客户为主的企业外部资源的思想CRM的实施也推动了企业文化的变革：企业由重视企业内部价值和能力，变革为重视企业外部资源的利用能力，是给企业文化带来的最大变革。衍生；由重视企业与员工、员工与员工之间的关系变革为重视企业与客户、员工与客户的关系；由重视企业利润变革为重视客户利益；由关注客户群体需求变革为关注客户个性需求；由面向理性消费的经营思路变革为面向情感消费的经营思路中国实施CRM的难点实施成本过高、周期长实施达不到理想效果缺乏优秀的CRM咨询机构人的认识不够企业IT基础设施较差第二章关系营销的涵义与特征把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系 关系营销的本质特征：（1）双向沟通：只有广泛的信息交流和信息共享，才可能使企业赢得各个利益相关者的支持于合作。（2）合作：一般而言，关系有两种基本状态：对立与合作。只有通过合作才能实现协同，因此合作是双赢的基础·（3）双赢：关系营销旨在通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加其他各方的利益。（4）亲密：关系能否得到稳定和发展，情感因素也起到重要作用。因此关系营销不只是要 实现物质利益的互惠，还必须让参与各方能从关系中获得情感的需求满足（5）控制：关系营销要求建立专门的部门，用以跟踪客户、分销商、供应商及营销系统中其他参与者的态度，由此了解关系的动态变化，及时采取措施消除关系中的不稳定因素和不利于关系各方利益共同增长的因素关系营销的中心——客户忠诚客户忠诚的前提是客户满意，而客户满意的关键条件是客户需求的满足关系营销梯度推进层次一级关系营销：也被称为频繁市场营销或频率市场营销，它维持客户关系的主要手段是利用价格刺激增加目标市场客户的财务利益二级关系营销：既增加目标客户的财务利益，同时也增加他们的社会利益，把人与人之间的营销和企业与人之间的营销结合起来，主要表现形式是建立客户组织，以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中，使企业与客户保持更为紧密的联系，实现对客户的有效控制三级关系营销：增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益，关系营销的价值测定：用让渡价值来衡量，就是客户总价值与客户总成本之差。客户总价值包括客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。客户总成本包括客户为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。1.客户盈利能力：关系营销涉及吸引、发展并保持同客户的关系，其中核心原则是创造真正的客户2.客户保留成本和客户流失成本：由于吸引新客户的成本高于保留老客户的成本，而且老客户的盈利能力一般也高于新客户，因此关系营销的最终目的就是要通过关系的建立和发展留住老客户是否采取客户保留措施的决策：1）测定客户的保留率。客户保留率即发生重复购买的客户比例。2）识别造成客户流失的原因，并计算不同原因造成的流失客户比例。3）估算由于不必要的客户流失而引起的企业利润的损失。这一利润就是客户生命周期价值的总和。4）决策，即企业维系客户的成本只要小于损失的利润，企业就应支付降低客户流失率的费用客户生命周期：当一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。客户的生命周期性可分为潜在客户期、客户开发期、客户成长期、客户成熟期、客户衰退期、客户终止期共六个阶段。1.潜在客户期当客户对企业的业务进行了解，或企业欲对某一区域的客户进行开发时，企业与客户开始交流并建立联系，此时客户已进入潜在客户期2.客户开发期当企业对潜在客户进行了解后，对已选择的目标客户进行开发时，便进入客户开发期。3.客户成长期当企业对目标客户开发成功后，客户已与企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此时已 进入客户成长期1.客户成熟期当客户与企业相关联的全部业务或大部分业务均与企业发生交易时，说明此时客户已进入成熟期，成熟的标志主要看客户与企业发生的业务占其总业务的份额2.客户衰退期当客户与企业的业务交易量逐渐下降或急剧下降，客户自身的总业务量并未下降时，说明客户已进入衰退期3.客户终止期当企业的客户不再与企业发生业务关系，且企业与客户之间的债权债务关系已经理清时，意味着客户生命周期的完全终止客户生命周期利润：客户生命周期利润指客户在生命周期内给企业带来的净利润，即客户为企业带来的现金流量的净增加量1.客户为企业带来的总体利润（1）基本利润（2）人均客户的收入增长幅度或关联销售为企业带来的利润（3）成本节约（4）推荐价值2.企业为客户的投入成本（1）获取成本（2）价格优惠（3）推荐破坏成本3.客户生命周期利润的计算客户为企业带来的毛利润减去企业为开发、发展、维系等方面的投入 2.31客户忠诚：Tucker将连续3次购买定义为忠诚Oliver认为，客户忠诚是高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移购买行为客户满意度并不等于忠诚度，许多行业存在着高满意度，低忠诚度的现象，这就是所谓的客户满意陷阱。传统理论认为前一阶段客户感知的商品的实际价值大于或等于客户的期望价值，客户感到满意；而后一阶段客户感知的商品的实际价值远远大于客户的期望价值，客户感到完全满意（愉悦），因而产生忠诚。客户的期望值由基本期望和潜在期望两部分构成。基本期望是指客户认为理应从产品和服务中得到满足的基本需要；潜在期望是指超出基本期望的客户并未意识到而又确实存在的需求 平均忠诚度是指提供行业平均水平的产品和服务所激发的客户忠诚这是因为基本期望对客户而言需求层次比较低，客户认为商品和服务的这些价值都是自己理应得到的，其它的供应商也能提供类似的价值，企业的产品和服务并没有特别的吸引力，因此客户很难做出不好的评价却缺乏再次购买的热情，也不会向其他人推荐由于满足客户的基本期望可以激励一定的客户忠诚度，因此潜在期望的满意水平为0时，客户忠诚度并不为0。客户潜在期望的满意水平对客户忠诚的边际效用是递增的原因是客户从商品中获得了意想不到的价值（包括物质、心理、精神几方面的价值），满足了自己的潜在期望而感到愉悦。这种感觉越强，对客户的吸引力越大，在下一次购买时，为了再次体验到这种感觉，客户很可能仍然选择同一品牌。经过多次重复购买，客户多次感到愉悦，对该种产品逐渐产生信任和依赖，不再考虑其它品牌的产品，形成积极的长期忠诚。当客户的基本期望得到了极大的满足，客户忠诚度接近平均忠诚度时，客户会更关注潜在期望的实现。如果此时企业仍致力于提高客户基本期望的满意水平而忽略客户的潜在期望，就会造成客户满意陷阱。客户满意陷阱不是客户的满意度高而忠诚度低，而是客户基本期望的满意水平高而忠诚度低基本期望得不到满足客户就会产生不满，但基本期望的满意水平对激励客户忠诚效果不大。潜在期望得不到满足客户不会不满，但得到了满足就能让客户感到愉悦，激励客户再次购买，其满意水平与客户忠诚度近似于线性关系。 基本期望类似于双因素理论中的保健因素，潜在期望类似于激励因素。潜在期望才是影响客户忠诚的最重要的因素。客户关系生命周期；考察期、形成期和稳定期，退化期。考察期不确定性是最重要的特征，客户不能确定自己在交易中到底能获得多少价值，而供应商对客户的需求和偏好也没有充分的了解评估供应商的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标，客户会尝试性地购买由于自身价值评估能力不足，对可替代供应商和市场状况的了解有限，客户基本期望价值的基础是以往的经历和已知的类似关系。只要企业有形产品的性价比高于同行业的平均水平，配套的售后服务及时、完善，客户一般会感到满意。常客奖励计划即客户每重复购买一次就能够得到更大的优惠。感情联络计划则是指提供客户预料之外的有价值的附加产品，让客户感受到企业的关爱，逐渐使企业的产品和服务成为客户生活完整的一部分形成期客户通过一系列的重复购买，拓宽了视野，对可替代供应商和市场状况更加熟悉，自身的价值评估能力得到提高客户基本期望的基础是以前购买该产品的经历和市场上最好的供应商，要满足客户的基本期望，就要一如既往地为客户提供在考察期提供的所有的产品和服务。客户的潜在期望是作为个体受到供应商非同一般的重视因此要激励客户忠诚，供应商应采取特别对待计划，即分析每一位老客户的资料，倾听客户在购买和使用产品中产生的个性化需求，为客户量身定制最适合客户的产品和奖励方式及特殊服务，以此体现对客户高度的尊重和重视。稳定期客户对产品产生了强烈的喜爱和依赖，对企业高度信任，不会再积极地搜寻可替代供应商。客户不仅关注自身从企业获得了多少价值，也关注企业在交易中获得的价值，在客户看来，双方获得的价值必须是均等的，否则就不公平。企业应采取共同体计划：将客户视为企业的一部分，让他们参与到企业活动中来，听取客户对企业各方面工作的建议并给予奖励，让客户有成就感，有参与感，使客户与企业真正成为一家人。 2.4客户智能与客户知识JimBerkowitzCRM必须具备两个坚实的基础：一个是合理的组织机构，另一个是合理的信息结构。合理的组织结构基础是将一个共享的、更加整合的工作流和信息流代替原先集中的部门流程，这样，企业变成一个统一的组织来有效预测客户需求，管理客户价值，简化企业运作流程PaulClark客户智能是CRM的智慧所在（thebrainsbehindCRM）JimBerkowitz提出：商业智能是CRM的基础EmmaChablo则在研究中指出：客户知识是CRM的重要组成部分，而营销数据智能是向CRM提供真正客户知识的CRM部分。他将营销数据智能定义为利用数据驱动营销手段和技术来提高对客户、产品和交易数据的理解和知识，以此帮助CRM制定战略决策。客户智能，是创新和使用客户知识，帮助企业提高优化客户关系的决策能力和整体运营能力的概念、方法、工程以及软件的集合客户智能体系框架 1理论基础客户智能的理论基础是企业对客户采取决策的指导依据，这既包括企业分析和对待客户的理论和方法，也包括分别从客户和企业角度进行的价值分析。通过消费行为分析、满意度分析、利益率分析等诸如此类的指标的测评与衡量，达到决策科学化、合理化的目的。客户价值分析对与客户有关的活动具有巨大的支持作用。如标识客户、客户分段、客户差异、客户满意、客户忠诚等客户活动有了客户价值分析的支持，就会有的放矢，引导正确的客户关系。2.信息系统层面信息系统层面称为客户智能系统（CISystem）的物理基础，表现为具有强大决策分析功能的软件工具和面向特定应用领域的信息系统平台，如CRM、ERP、SFA、商业活动管理客户智能系统能提供分析、趋势预测等决策分析功能。3.数据分析层面数据分析层面是一系列算法、工具或模型。首先获取与所关心主题有关的高质量数据或信息，然后自动或人工参与使用具有分析功能的算法、工具或模型，帮助人们分析信息、得出结论、形成假设、验证假设。4知识发现层面与数据分析层面一样，知识发现层面是一系列算法、工具或模型。将数据转变成信息，而后通过发现，将信息转变成知识；或者直接将信息转变成知识5.战略层面将信息或知识应用在提高决策能力、运营能力以及企业建模上等客户智能的战略层面是利用多个数据源的信息以及应用经验和假设来提高企业决策能力的一组概念、方法和过程的集合。它通过对数据的获取、管理和分析，为贯穿企业组织的各种人员提供知识，以提高企业战略决策和战术决策能力。客户发展战略指的是企业坚持以客户为中心的发展战略，将企业内部资源条件与外部环境因素结合起来考虑，最终目标是使客户生命周期价值最大化。客户发展战略离不开企业其它战略类型以客户为中心的发展战略不能替代企业总体战略，但是企业总体战略是最具有参照价值的战略。 客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。包括客户的消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等许多描述客户的知识对话性客户知识：通过企业与客户之间的正式或非正式的对话，以及客户与员工、员工与供应商等之间的互动交流，来了解客户的需求；观察性客户知识：通过观察客户使用产品和服务的状况来获得知识，汽车等高档消费品或工业用品的制造商主要通过这个方法获得客户知识；预测性客户知识：利用市场营销的专业分析工具和方法预测客户的需求与反应。是信息结构考虑的重点。客户知识是人们通过实践认识到的、与客户有关的规律性，而客户智能是获得客户知识并使用客户知识解决问题的能力。客户智能是对企业战略决策真正有价值得事务和行动。客户智能不仅包括了客户知识的生成，而且更强调了客户知识在企业中的分发、使用，直到产生客户智能。所以，客户智能是对客户知识到生成、分发和使用。使用商业智能提供的OLAP（OnLineAnalyticalProcessing）分析工具、知识发现工具或两种工具的组合，发现存在于客户数据中的模式、规则、概念、规律的整个过程，叫客户知识的生成2.4.3客户知识的生成1.客户标识又称客户认识（awareness），即知道谁是你的客户集成的客户数据是指面向客户的数据操作存储（operationaldatastore），它存储了集成的和经过净化的、当前的客户数据。存储当前信息的数据库的正确利用，会大大提高企业对客户的评价的准确性和认识能力2.客户分类哪些客户是盈利的，哪些是不盈利的仅依据对客户当前信息的分析，很难得出令人满意的答案。企业此时需要与客户有关的历史记录针对不同的客户分类方式，有时采用OLAP等一般分析技术可以实现；而当面对较深层次的分类任务时，就需要引入知识发现技术了。3.客户满意企业建立以客户为中心的正确的环境，这种正确的环境绝非是仅建设先进的呼叫中心等手段所能实现的，它需要一个企业的企业文化、组织机构、管理模式等整体环境的大调整，以适应从以产品为中心到以客户为中心的转变；另一方面，还包括使用知识发现技术正确地发现和使用客户知识，了解客户满意需要的是什么，如何改进产品使客户更满意 4.客户差异客户差异是指企业根据不同客户对企业的贡献的大小，实施在客户上的不同的价值回报。分析的对象包括客户生命周期、消费行为、VIP特征等。企业需要建立相应的知识发现模型5.客户忠诚客户忠诚直接的表现是客户的持续购买，它反映了企业对客户不断更新的需求的有效把握客户忠诚是对客户知识的反复有效利用的结果。客户忠诚的获得是企业在客户关系上最难达到的境界，同时也是最佳的。忠诚客户的保留问题仍离不开知识发现技术的支持。集成客户数据所有集成客户数据所有知识发现除1客户历史数据3,45Olap分析技术12将客户信息和知识投入使用是CRM的最后一个环节第三章3.1客户关系管理能力的界定3.1.1客户关系管理能力的含义企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的知识和技能，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合 企业以实施客户关系管理为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，形成竞争优势的知识和技能的集合。客户关系管理能力是一种企业能力，是知识和技能的集合，其次，确认了使用这些知识和技能的目标是为了进行客户关系管理。通过对企业客户关系管理能力的界定，可以认识到企业的客户关系管理能力受到企业的每一个职能部门的影响，并不仅仅与营销、销售和客户服务部门有关首先，企业与客户的关系好坏源于企业能够为客户创造的价值的大小其次，企业的客户关系管理能力不是一种单一的能力，而是许多种能力的集合再次，每个企业的客户关系管理能力都是异质的3.1.2客户关系管理能力的构成客户洞察能力客户洞察活动包括目标客户的识别及其需求和偏好客户关系管理策略获得成功的前提条件是能够区分企业的客户，因此必须首先进行客户分析，通过市场调研和对客户数据库的分析，进行客户识别和目标客户定位客户洞察能力的定义：企业通过各种行为特征识别客户、分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。创造和传递客户价值的能力所谓客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。创造和传递客户价值的前提是理解客户需要一切从客户的切身利益出发，随着客户需要的日益多样化和个体化，满足目标客户需求意味着客户化定制（customizedoffer/marketing），即在产品、服务、流程、人、分销、价格和沟通等诸多方面满足客户特殊的需要创造和传递客户价值的能力可以理解为在客户购买产品和服务的过程中，使客户价值和企业价值最大化的能力。创造和传递客户价值的能力首先取决于员工的观念和素质创造和传递客户价值的能力要求企业的各部门之间甚至企业与企业之间有效地协同工作。管理客户关系生命周期的能力客户关系生命周期分为：考察期、形成期、稳定期和退化期针对客户关系生命周期的特点，管理客户关系生命周期的活动重点是在购买完成后，企业为客户提供后续服务和关怀，以维持和发展与客户的长期关系。管理客户关系生命周期的能力可以理解为与目标客户发展和保持良好的关系的能力。如果说创造和传递客户价值的能力是让目标客户满意的能力，那么管理客户关系的能力就是培养目标客户忠诚的能力 为客户提供个性化、情感化服务主要是进行客户关怀和产品关怀。客户关怀包括（1）与客户交朋友（2）客户提醒或建议（3）客户变动趋势追踪。产品关怀包括：购买前征求客户对产品的建议；购买产品的初期，可能遇上什么问题；产品使用一段时间后，应做一些保养、维护的工作这三种能力既密切联系又保持独立。客户洞察能力为提高创造和传递客户价值能力以及管理客户关系生命周期能力提供了支持，创造和传递客户价值能力和管理客户生命周期能力的提高也为客户识别和分析收集到更多更有价值的客户数据提高了便利。这三种能力的独立性表现在它们之间不存在必然的因果关系，也没有固定的发展顺序，企业可以根据实际情况优先发展任何一种能力，其结果都能提升企业的客户关系管理能力，获取竞争优势。、3.1.3影响客户关系管理能力的因素信息技术高层领导企业文化人类资源组织设计供应链伙伴信息技术信息技术主要指CRM系统。CRM系统的管理思想要求企业真正以客户为导向，满足客户多样化和个性化的需要CRM软件系统的最上层是接触层：保证客户能够采取其方便或偏好的形式随时与企业交流，并且保证来自不同渠道的信息完整、准确和一致。CRM系统涉及的业务过程主要是市场营销、销售和客户服务与支持。因此，支持这三个相应部门的子系统构成了CRM软件的功能层CRM系统的最下层是共享的数据库高层领导高层领导对客户关系管理的认识和理解越充分、越深入，对客户关系管理能力的培养就越支持和关心首先，高层领导对客户关系管理的正确理解有利于企业根据客户关系管理能力的内涵和作用其次，提升客户关系管理能力需要各个部门的协同工作，将信息和流程整合在一起再次，提升客户关系管理能力需要足够的财力作为支撑 企业文化企业文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理来传承给组织新成员的一套价值观念、指导信念、理解能力和思维方式企业文化的五种功能导向功能：指企业文化能对企业整体和每个成员的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。约束功能：指企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，这种约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，它造成个体行为从众化的群体心理压力和动力，形成个体行为的自我控制凝聚功能：指当一种价值观被该企业的员工共同认可后，会成为一种粘合剂，从各方面将成员粘合起来，产生巨大的向心力和凝聚力。激励功能：指企业文化具有使成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的精神效应。辐射功能：指企业文化一旦形成较为固定的模式，不仅会在企业内发挥作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响。以客户为中心的企业文化。。。。人力资源客户对企业的感官和客户关系的维系依赖于与客户交流的员工的服务质量，企业员工的观念、技能和素质直接影响到企业为客户创造和传递的价值以及企业与客户的关系。首先，企业员工是否具有全心全意为客户着想的观念，是否把以客户为中心的企业文化中的条条款款转化为真心为客户付出的实际行动，这些都直接影响客户的购买欲望和企业形象其次，员工的知识结构和服务技巧影响企业为客户服务的情感化和个性化水平。再次，企业员工的全局观对客户关系管理能力也有重大影响组织设计组织的集权程度、管理层次的多少和整合程度对客户关系管理能力有重大影响。过于集权容易压低员工的主创精神（为基层员工授予更大的权利，有利于调动他们的积极性，发挥其创造性，是他们在面对客户个性化需求时能够采取更为灵活和多样的措施。这样不仅为客户提供更为快捷、准确和个性化服务，而且满足员工实现自我价值的愿望，使员工更加满足和忠诚，从而推动客户关系管理能力的发展。）更多的管理层次使信息沟通渠道过长，造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者无法对顾客的需求和市场的变化作出快速反应（压缩中间管理层，能够使信息快速流动，有利于消除高层管理者与客户之间的鸿沟，让高层管理者随时了解客户需求的变化，及时制定应对策略）企业的整合程度指企业能否跨越传统的职能部门的界限，各个部门整合起来为客户服务 供应链伙伴企业外部的供应链伙伴也对客户关系管理能力产生重大影响。供应链伙伴包括供应商、合作者和分销商供应商指企业所在供应链的上游企业，供应商供货及时，能够降低企业的库存和生产成本，从而为客户让渡更多的价值。供应商根据企业要求提供特殊的原材料的能力对企业为客户量身定制产品的能力和速度有重大影响分销商指将企业产品传递给终端消费者的供应链下游企业。分销商的能力和服务水平，在一定程度上延伸了企业客户关系管理能力。同时，分销商对客户信息反馈的及时与准确也会影响企业的客户关系管理能力。“分散生产”或“外包生产”，企业与合作者的合作能将各自的分散优势转变为整体优势，从而按照客户的喜好来定制产品以满足客户的特定需要。 3.2客户关系管理能力评价指标体系3.2.1客户关系管理能力指标体系的作用对企业的客户关系管理能力进行评价，能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于再进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，推断企业在未来竞争中可能的地位，从而决定提升客户关系管理能力的紧迫性和投入资源的多少，为提升客户关系管理能力奠定基础。3.2.2客户关系管理能力指标体系构建依据客户关系管理能力是一种结合企业多种资源，集成多种子能力的复杂体系，将其分为三个方面进行评价即客户洞察能力、创造和传递客户价值能力、管理客户关系生命周期的能力3.2.3客户关系管理能力指标体系的设置原则（1）目的性原则：设计客户关系管理能力评价体系的目的在于衡量客户关系管理能力的强弱，进一步探讨客户关系管理能力与企业绩效的关系，找出客户关系管理能力中的薄弱环节，指出改善客户关系管理能力的手段和方法，最终增强企业客户关系管理的竞争实力。2）科学性原则：客户关系管理能力评价指标要准确地反映实际情况，有利于企业通过自我评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘竞争潜力，客户关系评价指标应当成为企业自我诊断、自我完善的有力工具。（3）全面性原则：指标体系应当能够完整地、多角度地反映企业客户关系管理能力的状况。必须能够反映企业现实的和潜在的客户关系管理能力。还有考虑外部的经济环境。不仅要包括硬指标，还要包括带来的竞争优势的软指标（4）实效性原则：即效应性原则，评价体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出，经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置。这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。（5）通用性与发展性相结合的原则：所建立的指标体系应当充分考虑适应性。以便能够反映不同类别、不同行业的企业客户关系管理的共性和特性。此外，必须具有发展性，并可根据具体企业自身的特性及企业内外部环境的变化做出适当调整。3.2.4客户关系管理能力评价指标客户洞察能力指标（1）市场信息反馈能力是指企业在生产经营活动中，市场上客户和竞争对手的信息及其变动情况能够及时地传递回企业 市场信息反馈能力是客户洞察能力的重要组成部分和前提衡量这一能力主要通过营销和销售部门进行估计：一是评价企业采取一项措施后市场和客户的反映情况能多快传回公司；二是评价市场和客户的变动反馈回企业的速度（1）黄金客户识别能力应当对黄金客户给予特别的关怀和优惠，以保证企业能够长期保持相应的利润。衡量企业对黄金客户的识别能力，就是衡量企业对黄金客户特征的把握程度，即企业根据数据分析得出黄金客户的特点并采用了相应的措施后，企业的黄金客户份额和销售利润是否有明显的增长。（2）客户信息分析能力客户信息分析能力包括数据分析的效率、准确性以及对数据分析技巧的灵活运用和正确建模衡量这一指标要综合考虑企业处理客户信息的速度、准确性和有价值的分析结果与分析结果总数的比例，将这些方面与行业平均水平相比较，即可对企业的信息分析能力做出正确的评价。（3）对客户的了解程度这一指标主要反映企业对客户信息分析结果的理解能力。衡量企业对客户的了解程度主要是评价企业根据客户的了解做出的决策所产生的效果的大小创造和传递客户价值能力指标（1）开发新产品的能力研发新产品是为客户创造新的价值衡量这一能力的标准在于评价企业获得市场反馈信息或进行客户分析后，开发出新产品的速度（相对于同行业竞争对手而言）（2）定制化生产能力定制化生产能力即企业满足客户个性化需求的能力，即为客户量身定制独特价值的能力衡量这一指标时要考虑定制化产品和服务的宽度（即哪些产品和服务可以定制，以及产品和服务的哪些部分可以定制），完成定制化产品所需的平均时间，提供定制化产品和服务所花费的成本。（范围，时间，成本）在这些方面与同行业相似规模的企业比较，确定本企业的定制化水平（3）员工的服务水平企业员工的服务水平直接影响企业能否将价值传递给客户，从而实现企业自身的价值。企业为客户提供的产品分为三个层次：基本产品、附加产品和情感交流衡量这一指标主要考察直接面对客户的员工的服务态度、与客户情感交流动技巧、对客户情感变化的感知和反应速度以及在服务中的创新能力。在这些方面与行业的平均水平相比较，评价本企业的情感化服务水平。（4）品牌管理能力用于客户的价值观念从“物品价值”向物的精神价值、文化价值的转型在现代生活消费领域，消费者的消费心理和购买行为与其对品牌的认知度、知名度及信赖度直接相关，因此品牌管理能力影响着企业的形象和销售业绩。企业能否有效地确定品牌投资力度和投资重点，并与零售商和客户维持密切的联系，提供长期稳定的产品和服务，全力维护和宣扬品牌核心价值，保持品牌的吸引力和美誉度企业能否增强相关品牌系列效应 。大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资，以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。企业能否利用创新加强品牌组合。企业对品牌资本价值的重要性的认识使企业开始重新思考如何对老品牌实行战略重组，不是取缔旧的品牌，而是赋予品牌以新的生命。（1）客户使用产品的方便性客户使用产品的方便性意味着企业为客户创造的价值能否在使用中方便地体现出来衡量这一指标的方法是与同行业企业的产品相比，本企业的产品是否更易于操作，更易于维护。（2）销售渠道的多样性销售渠道的多样性直接影响客户获取企业创造的价值的难易程度评价销售渠道的多样性就是与行业竞争对手比较销售渠道的多寡（3）交货能力交货能力是指从客户提出购买产品和服务的请求到获得产品和服务的时间长短及交货方式的灵活性衡量这一指标不仅要考虑时间长度的绝对值和交货方式的多寡，更重要的是比较在相似的距离间隔、购买渠道和其他情况下竞争对手的速度和灵活性管理客户关系生命周期能力指标（1）对客户关系的把握能力企业需要对不同类型、处于不同生命周期的客户采用不同的服务和关怀措施.一方面加强了客户服务和关怀的针对性，提高了维系客户关系的效果；另一方面也降低了成本，避免向没有价值或价值不大的客户投入更多的资源，也避免了黄金客户产生不满。衡量这一指标，可以考察企业维护客户关系的投入和取得的效果之比，并参照同行企业的平均水平，从而确定企业对客户关系的把握能力（2）对客户变化的反应能力客户发生变化主要是指客户从一种类型向另一种类型的转化或是从客户生命周期的一个阶段转向另一个阶段衡量这一指标主要考虑从企业发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短以及客户的流失速度。（3）处理客户抱怨的能力处理客户抱怨的能力是指处理客户抱怨的速度和有效程度衡量这一指标应考虑企业相对于同行企业解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。（4）交流渠道的多样性交流渠道越多，客户选择的范围越大，交流就越方便（5）交流的及时性衡量这一指标要考虑客户平均等待时间，即客户与企业交流时不得不等待的时间量；客户放弃率，即客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率（6）交流的有效性能否给客户满意的答复。衡量这一指标的方法是考察企业与客户交流开始后，解答客户问题所花费的平均时间和交 流人员的友好性、机敏性、见识性，再与同行企业相比较确定本企业与客户交流的有效程度3.3客户关系管理能力对企业绩效的影响3.3.1企业绩效评价指标体系的选择3.3.2客户关系管理能力对企业创新的影响1.对新产品进入市场的速度的影响市场信息反馈能力：市场信息反馈速度快，为企业抢先发现新产品需求奠定基础。研发新产品的能力：企业在发现新产品需求后能迅速将这种需求转换成实际产品。销售渠道的多样性：是企业快速将新产品推入市场的先决条件。 2.对新产品销售额在总销售额比例的影响员工的服务水平决定了推荐的效果企业的交货能力：当人们对一种产品不熟悉或刚刚发生兴趣时，货源的充足程度和交货速度的快慢会直接影响客户的尝试欲望和对新产品的依赖，从而影响新产品的销售量销售渠道的多样性：是提高新产品销售额的客观条件。品牌管理能力：决定了企业能否有效地开展对新产品的宣传，以及能否成功地借用老品牌的美誉度和吸引力为新产品的顺利销售铺平道路，是最大的影响因素3.对新产品产量在总产量中比例的影响企业的定制化能力是反映企业生产能力尤其是生产灵活性的指标,如果企业的定制化能力强，那么企业能够很快地将生产方向调整到生产新产品方面来，所以，企业的定制化能力对新产品产量在总产量中的比例有一定影响4.对新产品受欢迎程度的影响对客户的了解程度：对客户了解并且客户信息分析能力强，就能够更清晰地知道客户需要新产品有哪些改进，以及应当在产品中注入哪些文化因素才能获得客户的青睐。新产品的方便性：也会影响受欢迎程度。品牌管理能力：影响企业能否将新产品的优点有力地传递给客户并诠释一种受欢迎的文化内涵，对新产品的受欢迎程度起决定作用 3.3.3客户关系管理能力对企业客户的影响客户获取率；客户保持率；客户满意率；交叉销售额与总销售额的比率；客户的平均钱夹份额。客户价值是指“客户从产品和服务中获得的总价值”，包括产品价值、服务价值、个人价值和形象价值。而要取得这些价值，客户要花费的成本：货币成本、时间成本、精力成本和心理成本客户满意是影响客户保持率的前提条件，但客户满意并不一定意味着客户保持，许多行业存在着高满意度、低忠诚度的现象。因此，影响客户保持率主要是企业管理客户关系生命周期的能力。 交叉销售额和客户平均钱夹份额的多少说明了企业与客户的关系质量，如果企业与客户的关系能够保持，但客户的交叉销售额和平均钱夹份额不高，那么说明企业与客户关系质量不如竞争对手，这不但影响企业的利润，而且对企业的生存发展产生不利影响3.3.4客户关系管理能力对财务的影响衡量企业绩效的财务指标：净资产收益率：净利润/平均净资产总资产报酬率：(利润总额＋利息支出)/平均总资产总资产周转率：销售收入/平均总资产流动资产周转率：销售收入/平均流动资产资产负债率：负债总额/资产总额销售增长率：本年销售增长额/上年销售总额资本积累率：本年度权益增长/年初所有者权益1.对成本的影响影响成本的因素有企业对客户的了解程度、客户信息分析能力、黄金客户识别能力和对客户关系的把握能力 1.对收入的影响（1）企业创新对收入的影响（2）企业客户对收入的影响3.3.5客户关系管理能力对企业绩效影响的调节因素（1）客户需求和偏好的变动程度客户需求和偏好变动程度越大，客户关系管理能力对企业绩效的影响就越明显。（3）行业竞争程度竞争越激烈，客户关系管理能力与企业业绩的关系越密切。（4）行业技术变动程度技术变动越大，客户关系管理能力和企业业绩的关系就越不密切（5）经济的繁荣程度即经济越不景气，客户关系管理能力与企业业绩关系越密切。3.4提升企业客户关系管理能力的措施3.4.1实施企业文化的变革1.领导观念的转变2.构筑共同愿景第四章客户关系管理战略4.1.1客户增长矩阵客户增长矩阵 客户关系管理过程1.区分客户群中的不同客户客户可以划分为两种类型，即交易客户和关系客户交易客户只关心商品的价格，没有忠诚度可言；关系客户希望能找到一个可以依赖的供应商。（1）按客户对企业的消费金额或利润贡献来区分（2）按对企业的价值区分 1.建立和发展与客户之间高质量的互动“一对一营销”的核心思想：与每一个客户建立“学习型关系”2.调整产品和服务以满足客户的需要客户关系管理战略的三大基本点1.客户的真正需求是企业建立有效客户关系的根本出发点客户认为价值（不管客户怎样定义）才是留住他们的最基本因素2.实现客户让渡价值的增值，让客户满意是企业建立高质量客户关系的基础（1）客户让渡价值是指客户购买产品和服务实现的总价值与付出的总成本之间的差额。（2）认识客户流失的危害（3）建立“让客户满意”的企业文化3.保持与客户良性接触，让客户拥有愉快的消费经验与感受，是建立持久客户关系的保证海浪集团客户关系管理应用需求分析与战略确定（1）客户/销售方面①没有客户数据；②无法分类统计客户和潜在客户信息；③对销售人员/送奶员的工作情况掌握不够，无法掌握销售进展情况;④无法快捷及时地考评销售人员的业绩；⑤缺乏行之有效的营销策略。（2）客户服务方面①只能被动接受客户投诉；②缺乏行之有效的客户反馈机制，无法建立准确的客户服务档案；③服务中的有关产品的知识无法共享（2）员工管理方面①送奶员的离开必定造成客户资源的流失； ②送奶员缺乏自我约束，时间管理要领欠缺。（1）企业前端业务管理方面、①销售、营销、客户服务之间的信息不能共享，客户反馈不畅，不能引起相应业务部门协同工作；②缺乏对客户、服务、员工等业务状况的定性量化分析客户关系管理战略实施1.现有组织结构的调整2.现有成本会计调整3.客户关系管理项目的实施项目实施的4个步骤：（1）客户关系管理系统设计（2）应用业务集成（3）业务数据分析（4）决策执行客户关系管理环境下的营销策略（1）初期，也就是从传统方式向客户关系管理方式下过渡时期，最好的过渡方法是采用围栏战术（2）当客户数据库建立比较充分后，用客户价值模型对客户进行分类，这个时候的分类就要求比较准确（3）分类对应营销：根据客户所处的不同组类制订实施相应类别的营销服务（4）阶梯升级营销。企业文化改造（1）定义新的经营理念（2）建立“客户导向”的企业组织结构（3）人与思想方式的一致性（4）培训左岸咖啡馆这一成功策划告诉了我们建立品牌的五个秘诀：　　1．保证您的品牌是质量好的产品，在人们的生活中扮演一定角色；2．精确地定义您的产品类别；3．超越价格因素去想什么能在人们心目中产生“价值”；4．将产品的好处与品牌个性/形象、消费者的需求/信念联系起来；5．把您的品牌主题超越广告。