中国联通湖南分公司大客户关系管理模式优化－高质量 23页

中国联通湖南分公司大客户关系管理模式优化一、湖南联通大客户关系管理现有模式及问题分析1、湖南联通企业简介中国联合通信有限公司最早于1994年7月19日成立，后经多次结构和业务重组，在整合了原中国电信的无线寻呼业务及原中国网通的全部业务和人员之后，于2009年1月成为了新的中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）。最为中国联通下属的省级分公司—中国联通湖南省分公司（以下简称湖南联通）最早成立于1997年，是中国联通集团公司在湖南的省级分支经营机构，主要负责经营湖南省行政区域内的各类电信业务，包括基础电信业务和增值电信业务，具体包括本地电话业务、移动通信业务、数据通信业务、国际长途通信业务、国内长途通信业务、互联网业务与IP电话业务等。湖南联通自成立以来，企业规模和业务收入发展得都很快，尤其是自2010年与美国苹果公司签订战略合作协议、率先在国内引入世界流行的IPhone手机作为其3G业务的推广载体以来，客户数量和市场份额都得到了极为迅猛的增长，已经成为了湖南省电信市场的竞争主体之一。目前湖南联通已建成了大规模的综合通信网，综合通信能力覆盖率达到百分之百。现已形成了省、市、县三级管理体系，省公司下属十四个市州分公司和九十二个县级经营机构，在湖南全省各个乡、镇、村都设有营销网络。截止2013年，湖南联通在全省的固定资产投资规模超过二百亿元，在全省主城区建设了基于WCDMA制式的3G网络，且将网络提升到3.5G，让客户充分体验到视频通话、手机无线宽带上网等精彩服务，湖南联通的移动通信用户期末数已达到近1100万户。作为湖南省电信市场的主要通信运营商之一的湖南联通，自成立后，网络规模发展较快，拥有了健全的通信骨干基础网络，并形成了四环（A、B、C、D），共建一级、二级光缆干线和本地光缆线路数万公里。GSM和WCDMA移动通信网络覆盖至全省各地，总容量高达数千万门。湖南联通的基于ATM+IP的统一的多业务网络平台（CN-UNINET）具有国际领先水平，曾获国家科技进步一等奖。湖南联通的“宝视通”业务，不仅可以拨打国际国内固定电话及移动电话、还支持电话电视互拨、联通手机与可视电话互拨等，并积极开始筹划4G通信网络的建设和运营。13湖南联通以整合重组为标志翻开了历史上的新一页，企业自身发展迈入了新时期。整合后的新联通建立了3G业务引领优势，提升核心竞争力和品牌形象；发挥全业务经营优势，全面推动产品和市场发展，大力发展数字业务和宽带多媒体业务，加快整个企业转型发展速度。基于3G业务优势的湖南联通充分发挥移动通信发展，大力将公司建设成为世界领先的宽带通信服务提供商。2、湖南联通大客户的界定、市场细分及营销定位A湖南联通大客户的界定湖南联通将所有客户基本分为以下三类：个人VIP客户、大客户（集团）客户和普通客户。个人重要客户是指那些收入较高、使用GSM网络（2G用户）或WCDMA网络（3G用户）的单个客户，其管理部门是市场经营部下属的商务客户部。大客户（集团）为党政军、企事业单位及各类社会团体，也包括从事生产经营相对稳定、地域集中的个体工商经营户。专门服务于大客户（集团）的服务部门是大客户服务部，实行的是客户经理制，实行一对一的精确营销与服务。普通客户是指使用 130/131的普通客户，针对普通客户的服务部门是各级市场部，主要服务渠道是各级营业厅、10010电子渠道、网上（掌上）营业厅等。根据中国联通集团公司的定义，大客户从特征属性上是指：通信业务种类需求复杂多样、业务需求总量大、月通信消费额度高、公司总部与各分支架构间存在跨地域联网需求，各竞争对手争夺激烈的客户群体。包括全球大客户GlobalAccount）、全国大客户（NationalAccount）、全省大客户（RegionalAccount）和本地大客户（LocalAccount）。B湖南联通大客户的市场细分在实际客户划分当中，满足以下以下具体条件之一方可称之为湖南联通的大客户：（1）通信业务种类需求复杂多样、业务需求总量大、月通信消费额度高、公司总部与各分支架构间存在跨地域联网需求，各竞争对手争夺激烈的客户群体；（2）单月电信业务消费额超过3000元；（3）对于本公司有重要间接贡献的单位如：省、市、县（区）政府、规划、公路管理、物价、城市管理等部门；（4）有较大培育潜力的企业客户；通信协会成员单位等也列入大客户服务范围。湖南联通大客户细分市场采取的两级标准：一级细分标准是按电信业务性质，二级细分主要标准是行业细分，但是移动电话则是按照电话系列细分的。湖南联通现在经营的电信业务主要有移动电话（包括GSM130/131和WCDMA186）、长途电话193、IP电话、互联网业务、无线寻呼业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他业务。所以将其分为移动电话、长途电话、IP和无线寻呼、电信增值和互联网业务。如图3.1所示。根据行业划分是湖南联通大客户细分的主要形式。每个行业的电信消费是有很大区别的。每种电信产品的使用比重、组合方案、全新产品使用的推广度、对新产品的质量和价格的敏感度等，都对大客户产生很大的影响。因而大客户对大客户经理的行业经验是非常重视的。由于行业需求的复杂度以及行业经验积累的难度，因而一个合格的大客户经理是很难服务于多个行业的。C湖南联通大客户的营销管控体系（1）以大客户所处的行业带来的需求差异化为基础，兼顾地域差异，建立面向细分市场的大客户营销管控体系，统一各级大客户部门面向各类大客户的营销策略。 （2）统一大客户营销优惠策略，规范市场销售行为，一要有利于以企业整体形象灵活应对竞争，二要注意保证湖南联通整体利益最大化。（3）建立电子化营销管控信息备案及查询系统，实行统一策略、逐级授权、责任明确、加强沟通、灵活应对的营销策略及管控体系。D湖南联通大客户的营销服务规范湖南联通的大客户营销服务规范是以国内领先、国际先进为目标创立的，目的在于从为客户创造价值和客户的感知、体验出发，注重充分满足大客户需求，全面、持续提升服务水平，建立与国际接轨的全球化、端到端全过程一站式ICT整体服务体系，起到规范和指导湖南联通大客户管理工作的目的。3、湖南联通大客户关系管理模式的现状A湖南联通大客户关系管理模式的基本内容湖南联通的企业管理模式包括：大客户管理模式主体、大客户管理模式运行环境、大客户管理模式管理模块、大客户管理模式基础流程等4大部分。具体如图3.2。湖南联通大客户管理主体包括大客户管理团队、大客户。大客户管理环境包括以企业文化为中心，以公司长远发展战略为前提，以CRM为基础的软硬件环境。大客户管理模式管理模块是整个模式的核心，包括大客户的界定标准、大客户市场细分与选择、大客户组织架构、大客户服务体系等内容。大客户管理模式基础流程如图3.3、3.4所示。 B湖南联通大客户关系管理组织架构目前湖南联通的大客户管理在整个公司中具有重要的地位和意义。一般情况下，均由分公司副总经理兼任大客户营销中心主任一职。大客户营销中心具体负责大客户开发方面的工作，而大客户服务中心负责售后服务事宜。具体管理组织结构如图3.5所示。（1）大客户营销中心主任及其部门的职责主要有：①负责执行上级制定的市场发展、营销、竞争服务计划。②负责市级分公司大客户的业务受理、业务演示、增值业务营销推广、合同执行、障碍跟踪、欠费催缴、投诉处理等工作，实施面向大客户的业务解决方案。③建立规范的专业化的面向大客户的营销服务渠道及客户经理队伍，并负责渠道人员的培训。④分析分析销售机会，制订销售计划，实施针对客户的营销策略。⑤做好大客户业务需求的市场预测工作，严格执行业务合作协议并跟踪执行情况。⑥针对市级分公司大客户跨省、跨地区业务需求，向上级公司、集团大客户营销中心提出协调解决要求。⑦负责其他运营商的服务工作。⑧根据市场需求提出大客户新产品开发建议。⑨负责组织 市级分公司内新建驻地网的前期营销工作。⑩负责对县（区）级分公司大客分部的业务指导工作。（2）大客户服务中心主任（经理）及其部门的职责主要是：①负责大客户的投诉建议、障碍受理、咨询服务工作。②负责呼入用户投诉受理及处理工作以及服务质量监督、检查；大客户缴费的友情提醒和自动催欠工作；③负责10010号平台的开发和维护，保证平台接通率和正常运作。④负责根据大客户部确定的目标客户名单、服务内容准确执行主动营销服务呼出。⑤负责配合大客户部制定主动营销呼出脚本内容，支撑、配合和宣传推介大客户服务渠道，加强部门内部之间的协调配合。C湖南联通大客户关系管理服务体系（1）“一对一”和“一对多”的客户经理制。客户经理是湖南联通联系大客户的主要窗口、桥梁和纽带，对外代表企业，对内代表客户。湖南联通为每一家大客户均配备了客户经理，全面满足大客户对通信服务的整体需求。对大客户来说，只需要联系客户经理一人，就可以解决所有通信方面的问题，客户经理按下列标准配备：①对用使用通信费用在20万元以上的特大客户单位，按“一对一”的比例，即一个特大客户单位配备一个客户经理的原则配备；对月使用通信费用在10万元以上的大客户单位，按“一对二”的比例，即二个大客户单位配备一名客户经理的原则配备；对月使用通信费用在10万元以下的大客户单位，按“一个对多个”的比例，即3个、5个或10个大客户单位配备一个客户经理的原则配备。②为防止客户经理离岗而带走所负责的大客户单位问题，每个大客户单位在“一对一、一对二、一个对多个原则下配备客户经理时，还可实施“一正一副”的相互制约机制。例如：省政府是一个月使用电信业务费用20万元以上的大客户，首先按“一对一”的原则，配备一个主要负责的客户经理。同时可将负责另一个大客户单位的主要客户经理明确为省政府大客户单位的次要负责客户经理，以此类推，确保大客户市场不流失。③按以上原则招聘的大客户经理，其工资、奖金与大客户单位的服务满意率、费用使用率和大客户稳定率实行全额挂钩。（2）大客户经理的主要职责包括:①所负责的大客户单位竞争信息收集；②向中高端大客户开展常规产品销售， 行业信息化整体解决方案推介和重点产品推广；③提供主动服务，客户促销活动的策划及组织；④实施大客户关怀，保证客户关系的牢固可靠；⑤预测客户需求，挖掘潜在商机。客户经理的KPI指标与所负责的大客户消费和客户保有情况密切相关，主要包括以下关键指标：所管大客户收入、个人营销成本、所管客户业务流失率、客户SLA预测准确率、所管客户产品销售量、一个月以上应收账款占收入比、客户满意度。（3）内部对大客户经理的支撑。为更好地支撑与配合大客户经理的营销服务工作，在大客户营销部门内部设置了IT支撑经理、财务支撑经理、工程项目支撑经理、综合支撑经理以及市场策划经理等支撑岗位和人员，以确保客户经理大客户收入、服务指标的完成。主要包括:①负责部门IT事务，参与模块开发，不断改进部门IT系统，并为业务分析、市场调查提供IT支撑；②负责按后端标准成本、建设计划及公司整体预算计划，对大客户部财务指标进行分析、测算和分解，协助部门经理制订各个分部和关键岗位的财务业绩指标；③在市场调查的基础上。根据部门业务发展的要求，制订部门公关和宣传活动的计划，并统筹规划相关预算，为部门完成业绩指标和改进客户关系有效地发挥公关和宣传活动的作用；④协调相关部门，制定部门工程项目落实计划，办理项目可行性、立项、会审和落实施工等手续，为分部、行业经理、客户经理提供工程前期支撑现场指导；⑤提供业务合同事务的支撑，协助制定营销活动方案，为客户经理提供业务支撑；⑥组织部门内部的动态信息流程，定期分析并筛选，及时处理，并跟踪处理过程；参与设计业务分析和市场调查工作，根据动态信息分析，对市场分析和市场调查工作提出可行性建议，并具体参加组织和实施；⑦汇总公司产品，建立、维护产品标准方案库，结合各行业客户实际情况，建立、维护适合该行业一般客户的标准全业务解决方案库，利用市场分析结论，根据市场走向及时制定非标准产品方案、产品组合方案；⑧定期根据收入，结合历史数据，得出业务分析报告，同时分析各单个业务、各区域业务、各行业业务状况，参与市场调研的策划和组织实施，负责定期汇总、分析、提交大客户市场分析报告。（4）企业内部流程与设施的保障。为了更好地加强大客户管理。湖南联通充分利用集团公司的基础设施资源，以先进的IT技术为手段，以较为规范的工作流程做标准，为全省各级大客户营销服务人员和经营管理人员提供了强有力的支撑平台，见图3.6。4、湖南联通的大客户关系管理模式存在的问题A企业管理模式陈旧中国通信行业尽管一直在破除垄断、政企分离、引入竞争，且从1980年代以来更是历经了邮电分营、寻呼剥离、移动分离、南北分治和整合重组等等一系列的以市场化为目的的改革优化，也确实收到了一些效果，企业间的竞争激烈程度在所有国有企业当中可谓罕有人及。但是，在计划经济体制下政企不分所形成的陈旧管理模式和管理手段的“大企业病”问题越来越不适应通信企业的发展，创新通信企业管理，成为我国通信运营企业的当务之急。作为行业最年轻的后起之秀，湖南联通在初创之时，上述弊端还不是很明显，但随着企业规模越来越大，员工人数越来越多、业务经营范围越来越广，各种带有国企特色的“通病”就开始逐渐显露出来并有愈演愈烈之势，其在经营管理当中存在的主要问题如下图3.7所示： B大客户部内部岗位设置不合理大客户部门是要求颇高的精致服务工作部门，部门内要求支撑经理、项目经理和业务经理与客户经理比例协调，如此一来工作安排合理，办事效率快。但是当前部门内部的人员严重缺乏，尤其是项目经理和业务经理，一般各级地方的大客户部门的客户经理和项目经理与业务经理的比重一般是20/1，更有严重的是某些地方居然没有专职的项目经理和业务经理，其工作由客户经理代劳。内部人员的不均衡造成了工作职责不清晰，工作效率低下。如某些项目经理/业务经理负责的方案制定、资源核查以及业务实施过程中的跟踪反馈等琐碎日常事务转移到客户经理亲自去做，从而导致客户经理本应在大客户服务的精力被分散，被部门内部事务牵扯，造成服务质量不高，而且由于缺乏及时的后端支撑，工作的完成质量大大受到影响，一个本应团队的工作最后降落到个人身上，最后工作的质量就完全取决于客户经理 个人的工作能力，从而质量无法得到保证，大客户的服务感知也就无法得到保证，这样大大降低了员工的工作绩效，影响员工的工作积极性。C企业内部业务流程不畅企业内部流程是企业经营发展且适应市场讯息变化的一个基础，是企业结构是否成熟的一个重要标识。随着进入信息化的新时代，湖南联通的大客户群的行业性区别愈加明显，为客户服务的企业内部业务流程的信息化要求愈来愈高。当前湖南22联通的企业内部业务流程缺乏考虑大客户的特殊要求，对大客户在业务需求中所涉及的资源核查、技术方案支持、特殊资源的配备、特殊业务报账等工作，公司内部没有一定的固化流程，基本都是属于临时加派人手来处理，这样缺乏专业性的处理方式，对大客户的服务质量是大打折扣的。例如，2011年湖南长沙某公司因业务发展需求，宽带要求提升，需要增设一台设备，当大客户经理将申请需求申报上去后，三个月没有任何消息，而客户方则是时间就是金钱，越拖延时间就增加大客户的负面影响，而客户经理询问总是只有一个回应：申请还在走流程。这样的案例数不胜数，对于企业内部业务流程的过于复杂和随机，是对大客户的服务很不利的，无法适应市场需求的。尤其是前后端的不和谐，比如当客户经理在与大客户签订合同后，需要交由后端去执行，但是其技术方案、交付时间都是客户经理与大客户敲定的，但是交付时间的把握程度在很大程度上取决于后端人员的工作进度，而往往这也是前后端的矛盾点。当业务无法及时兑现时，究竟是后端的施工进度有问题，还是前端的客户经理过于草率的决定呢？公司内部往往缺乏类似的判断标准，造成类似的案例层出不穷。D企业信息化系统建设不完善随着信息化进程的加速，诸多企业纷纷加入了企业信息化的大队伍，将企业内部的各个环节都数字化，例如政府、企业、组织的决策管理等，信息处理的作用大大提高，从而使得企业的工作效率提升到一个全新的平台。信息的不断更新，企业的信息化也要不断调整。虽然湖南联通对自身企业已经进行了一定程度的调整，根据市场需求，对外服务成立了大客户部门，对内支撑成立了客户响应中心，但是就整个公司的构架来说，此种调整还是属于比较传统的划分方式，无法适应市场需求，由于大客户等业务部门的地位不够，缺乏相应的资源和权利，无法达到服务大客户的质量标准。而且信息化的更新在很大程度上是要为大客户服务的，但是由于缺乏相应的优化流程实施制度，因为出现在大客户部门的诸多问题不能及时的在本部门解决，而要通过走流程方式来向上级去申请，时间与资源的匮乏直接导致无法及时或无法按客户所期待的需求来实现，对大客户部门的发展是非常不利的。E大客户管理系统利用不充分目前国内通信运营的竞争激烈、单个用户ARPU值降低、客户消费多元化等诸多因素的影响，各大通信运营商纷纷使出各种应变策略去争取客户资源，而其中的大客户管理系统就是重大手段之一。大客户管理系统的主要目的是为了开发大客户、留住大客户、提升大客户的忠诚度。但是目前湖南联通的大客户管理还停留在初级阶段，主要以客户日常工作管理以及“一站式服务”业务处理流程为主。对开发客户资源、信息收集、分析客户、客户评定、经营分析等方面缺乏相应的应用。如此一来，大客户管理系统发挥的作用过于单一，造成了大客户管理系统的诸多功能不能正常实现，造成的巨大浪费（见图3.8）。比如目前的大客户管理系统中的某些经营所需要的数据需要由计费系统与财务系统提供，但是目前由于借口问题无法直接取得上述数据。 F大客户部内部管理工作不规范（1）员工对自身工作岗位不明确。通信业的根本特点是向消费者提供服务，服务与市场的融合让中国通信业直接进入“服务市场营销时代”。随着全业务运营时代的到来，三家运营商进入同质化竞争时代，若想凸显自身的竞争优势，人才就是其争夺之根本。当前通信行业的主力军已经有60、70后逐渐转变成80、90后，而许多过去未出现的问题在随着队伍的更换出现了新的问题，现在的年轻人对于做“经理”一职理解不到位，总认为是领导层级，很多事情不需要自身动手，依赖性强。尤其是对“大客户经理”更是不认为是服务人员，他们在工作过程中更倾向于做管理工作，而不是服务工作，如此一来，客户对我们的服务质量满意度就是出现变化。（2）员工没有客户的服务意识。由GDP的组成比例变化，我们不难得出，服务业成为我们国民经济中不可缺失的重要组成部分。消费者对服务的要求也出现只升不降的局面，而作为以优质服务取得更多市场份额、更多的客户资源的湖南联通，工作人员的服务尤显重要。但是当前通信行业的主力军80、90后对自身的服务意识是比较淡漠的，尤其是随着市场竞争加剧，客户对服务需求的档次愈来愈高，若客户经理的服务意识不能及时跟上，将会给我们带来极大的损失。例如，曾经湖南联通某分公司的一名女客户经理在工作期间出现对大客户置之不理，甚至冷漠对待，最后导致大客户立刻转网的案例，究其原因，竟是女客户经理与家人吵架，情绪受此影响，得不到适当的发泄，竟而转移到客户身上，此类事情发生较多，直接说明客户经理对服务意识的理解是不到位的，不能深刻的理解“客户经理”这一职位中“服务”含义。（3）员工对大客户的营销力度欠缺。随着通信行业市场化的深入和全球化趋势的到来，中国通信行业就必须面对来自国内与海外竞争品牌的竞争，提高自己的整合营销能力和客户关系维护能力是迎接竞争的当务之急。这其中，大客户的维系保有和拓展对于企业生存与发展是最为至关重要的。大客户营销的成功是企业持续良好发展的重要手段与保证。据前所述，湖南联通针对的大客户市场细分是根据行业区别来划分，分别为企业客户、金融客户、党政军客户、科教文卫客户，大客户 的行业性强，区别很大，因而针对行业性通信营销方案是为实现对大客户的差异化营销的基础服务。因而我们在针对大客户营销时，需要注意大客户的行业性、个性需求等诸多因素，而往往我们在针对性营销采取的方式比较传统，同样的套餐、同样的话术、同样的方案，无法体现出大客户的特殊性与优越感，从而无法很快的获取大客户的好感，取得销售的实质性进展。湖南联通需要对客户的成本支出时，往往是依赖对客户经济价值的测算来测量是否可行，而不去综合考虑客户价值等其他因素，无法对客户实行差异化营销服务。G大客户经理考核激励机制不健全当前湖南联通在大客户经理的薪酬分配机制上存在着一些问题，严重影响了员工工作积极性，在一定程度上限制了人员的职业发展空间，比如湖南联通属于国有企业，在当前体制下存在着员工的角色不同，有部分员工是合同制员工，有部分是派遣制员工，也就是存在着正式与非正式员工的区别。在中国人几千人的封建思想25的影响下，普通人对正式员工是存在优越感的，甚至于工资不高也愿意留在岗位上，但是目前在一线工作的大部分都是非正式员工，其职业发展具有一定的不稳定性，所以在工作中就存在着缺乏一定的积极性，有消极怠工的现象。据笔者的实地调研，非正式员工整体表达以下观点：（1）工作岗位的不稳定性，工作表现不好就有被淘汰的可能，使得他们的工作压力很大；（2）与正式员工相比，同工不同酬，干一样的事拿到的钱却要少很多心理，因此心理存在落差感，没有企业给予的归属感和集体感；（3）正式员工由于有着正式编制，所以在工作中相比于他们而言并不是那么用心尽力，所以他们心态不平衡；综合以上3点，使得大客户经理因为薪酬机制不公而出现了不同的声音，方向目标不一致，积极性不高，出现消极怠工；H大客户经理个人综合素质有待进一步提高（1）湖南联通的大客户营销团队建设工作相对竞争对手湖南电信、湖南移动来说是启动最晚的，团队内部人员素质参差不齐，相当一部份客户经理是由技术维护岗位员工转岗而来，缺乏市场营销和客户服务基础知识，开展技术工作很熟悉，对于客户营销工作却感到有些无从下手，同时，客户经理本身也存在自身素质不能适应电信业务日益增多、市场竞争深入化、白热化等新形势对提出客户经理在营销方式、方法上的新要求，导致市场战斗力差。随着湖南联通全业务运营的深入，对人才发展尤其是专业大客户营销管理人才队伍的建设，也提出了更高的要求，亟待企业重视与解决。（2）员工本位主义严重，缺乏团队意识。进入21世纪的当下，各行各业不再是单独作战，需要是团队合作意识。尤其是大客户管理部门，由于大客户的影响力颇大，其所要求的营销方案的个性化与全面性较高，需要公司的前后端齐心协力才能办好，但是当前，通信行业普遍存在前后端有矛盾，踢皮球现象严重。同事部门之间的本位主义严重，对于职责之外的工作冷眼旁观，不会深受，导致工作效率不高，影响服务质量，客户流失。例如，曾经某家大型五星级酒店与湖南联通合作，想建立大型的通讯市场，前端客户经理将一切都谈妥，并约定三天就上门安装，但是下单后，后端人员考察场地回来后得出结论，场地条件不允许，暂时不能安装，并没有及时将情况转达给客户经理，直接导致客户认为客户经理承诺不兑现，有失信用，一个月后转网其他通信运营商。由此案例我们不得出，若大家都以自身为中心，缺乏团队意识，大客户管理工作开展 是相对具有难度的。I部门内部之间缺乏有效联动机制大客户经理所处的地位重要，是企业与客户之间沟通的桥梁和润滑剂，因此保证客户经理队伍的稳定是十分重要的，一个大客户单位如果客户经理更换得过于频繁，会导致服务水平无法得到保证，同时给客户的感知也会很差。但是在目前的管理体制下，湖南联通大客户经理的内外部流动的频繁性却很高，往往一个客户经理刚刚对负责的客户单位有所熟悉，却又因为各种原因导致人员更换，而空缺下来的岗位无法在短时间内找到有工作经验的员工哪怕是暂时性的“补位”，这对大客户的管理是很不利的。二、湖南联通大客户关系管理模式优化实施策略1、系统优化的原则及目标A湖南联通大客户管理模式优化的原则（1）通过大客户关系管理优化，做到全面满足大客户单位及个人在全业务运营下的移动互联网时代的各类通信及综合信息化需求，不断为客户企业及湖南联通自身创造价值价值，实现企业—客户的双赢。（2）实现能够为大客户提供全球无缝覆盖的一揽子信息化解决方案的能力，对每一位大客户都能很好的提供满足其差异化需求的优质服务，从而创立湖南联通大客户服务品牌，树立湖南联通在大客户心目中的形象。（3）发挥出湖南联通企业信息化建设的优势，利用先进有效的IT支撑平台搭建起一个高效运转的大客户管理系统（CRM系统）。（4）经过优化调整，使湖南联通的大客户管理及服务部门在结构上更加合理，工作效率更好。（5）通过综合素质提升，打造出一支素质过硬的大客户管理及服务团队，创造湖南联通大客户管理的“软实力”。B湖南联通大客户管理模式优化的五个目标（1）在合理有效的管理体系控制下，不断开展针对性营销，为大客户提供个性化解决方案，实施差异化销售；（2）开展跨部门协同，实施业务、服务流程优化；（3）按照责权利统一原则，缩短管理链条，优化人员结构，提升客户经理个人素质；（4）建立和完善IT管理体系，开展后台的营销策略分析支撑、前端技术支撑与SLA，优化解决方案库/客户数据库/CRM、系统计费帐务流程、计费帐务系统，最终实现对大客户运营与管理的有效支撑；（5）注重湖南联通大客户品牌的维护与提升，帮助大客户实现更好的消费体验和服务感知。2、湖南联通大客户管理模式优化实施策略A理顺内部流程、优化管理模式首先，湖南联通大客户管理模式优化工作要从提升效益和效率的理念出发，理顺内部流程，分层级开展工作，实施结构优化和工作流程调整，提出后台服务支撑要求，规范化的开展工作，具体见下图4.1。 第二，实施大客户部门组织架构优化实施湖南联通的大客户关系管理模式优化，首要的一步是明确大客户服务部门的核心地位，确立围绕大客户服务的业务支撑流程，具体实施工作见图5.1、5.2。 B调整大客户营销部门内部组织机构设置合理的内部机构设置能使大客户部门内部的成员形成更好的凝聚力，为树立团队合作意识打下基础，具体的优化机构设置如下：（1）省公司设立大客户营销管理部，配备专职管理人员，各市州、县（区）级分公司设立独立的大客户营销服务中心，将大客户营销服务机构与对普通用户进行服务的营销机构区别开来，以便引进竞争机制和风险机制的管理。各级大客户营销服务中心业务上分别接受上级大客户营销管理部门的领导。（2）大客户营销部门的内部机构设置。为建立和落实“一站式”服务手段，促进大客户营销计划的完成，大客户营销服务部门内部应设立以下部室机构：①设立大客户综合营业受理室。主要为大客户提供“一站式”服务受理、资费缴纳及资费查询等系列营销服务工作。努力为大客户代理综合通信业务。②设立大客户营销管理部。主要是加强对大客户单位服务的客户经理的管理和大客户及中、小客户资料、资源管理。通过客户经理对大客户的走访，与大客户建立良好的业务关系，直接办理和协助办理通信业务，全面完成每一个客户经理的营销指标。同时，对大客户资料及重要客户、战略客户和集团用户、中、小客户的资料也要纳入系统管理，并配备专人分析这些大、中、小客户的量、收变化情况和及时制定管理服务政策。③设立业务发展部。主要是制定大客户营销计划，加快新业务的商用化进展，寻找大客户营销服务的新增长点。同时作为技术支撑部，负责对客户经理及大客户单位进行技术培训和新业务的演示、应用。（3）按照责权利统一原则，缩短大客户管理链条，优化人员结构。在湖南联通省公司、各级分公司及大客户部门内部按照责权利统一的原则开展组织架构优化，缩短大客户管理的链条，优化大客户营销服务人员的结构，达到最优化配置。（4）责权利统一，这是一个合格的部门设置的基础。①架构扁平化。众所周知，扁平化的企业组织架构是最利于内部开展沟通及信息传递的，通过合理的压缩管理、决策层级，在对与客户关键接触的的管理者和客户经理实施合理授权，可以加快对客户与市场的响应，减少不必要的工作环节，使工作效率大为提高。②优化人员结构。目前阶段湖南联通市场前端人员的营销、服 务能力比较弱，在人员素质短期内提升困难的前提下，通过合理调配前端、后端及管理部门人员比例，将大量的技术、管理类岗位员工充实到大客户营销服务一线是较为合理的选择。③明确客户经理权利。第一，必须明确客户经理有直接拿业务定单的营销权。客户经理对内代表大客户，对外代表中国电信企业。因此每个客户经理与大客户单位的联络员、通信业务的负责人、财务资费的负责人直至大客户单位的一把手，要建立亲密无间的感情联络渠道，灵活多样的营销方式和掌握一定的竞争与反竞争的公关能力，直至把某项业务或新增及稳定大客户谈定，带回公司内请大客户部主任和主管领导拍板。第二，客户经理对月使用通信费用在10万元以下的大客户，有使用各项业务的适度优惠权。同时第三，客户经理对企业内部的大客户业务办理“快速通道”有协调指导权。最后，客户经理有参加国内外技术培训、商务知识、资费政策、营销策略的培训权和参观、学习权。C建立高效的IT信息管理系统（1）建立高效的大客户后端支撑系统。建立专业化的大客户行业应用整体解决方案定制、销售及创新开发支持体系，持续完善支撑大客户营销服务管理工作的信息化系统，促进新业务新应用市场培育、推广及ICT整体解决方案发展。①建立专业化整体解决方案支撑体系。首先完善针对党政军、金融、大企业客户的整体解决方案和重点ICT业务的售前技术支撑体系。其次各级政企客户部销售前技术支撑人员（含网运嵌入人员）要形成一线技术支撑团队。二线支撑团队为省级分公司及其重要的市州分公司大客户部门。这个团队可以为大客户提供更专业化的服务。集31团公司具有最好的专业化资源，其形成全国三线支撑团队。一、二、三级团队要以共享商机为接口，完善一、二、三级支撑资源的协同流程，开展售前支撑和协同支撑。②完善市州分公司大客户部针对中小企业、聚类客户的专业化售前支撑资源整合、协同机制，形成标准化、专业化组合应用方案开发和售前支撑的资源共享、协同流程，明确资源协调接口和责任人，形成“沃．3G”通信版和信息版应用的整体销售促进和服务支撑能力。（2）建立信息化产品及行业应用开发体系。①集团公司大客户事业部牵头建立“沃3G”产品及行业应用开发、试点、部署和推广支撑协作体系，统筹考虑各研究院项目组的分工合作关系，充分发挥具有较好软硬件集成、开发、外包服务能力的相关集成公司优势，建设部分省级分公司承接的商务领航产品及行业应用试点基地。②各省级分公司及重点市州分公司设立产品管理岗位，负责所管辖区域大客户产品管理，统筹资源，落实集团公司统筹推广产品的运营支撑体系，不断优化产品的受理、开通、维护流程；组织资源，及时完成集团公司关于新产品试点的任务，提出更加符合具体情况的改善措施；积极主动的开发和支撑本省产品；开发和完善新产品；组织符合本企业的内部培训；进行产品市场推广和宣传活动；配合销售部门的营销活动等等。（3）完善IT信息支撑系统。①开发符合本企业大客户业务流程的软件，用以有效支撑大客户业务处理、信息的查询、订单的处理、费用的统计、动态业务的分析等等工作。完善IT支撑系统，能够高效的分析企业的静态、动态信息，找出问题的源泉，能够更好的指导日常的营销工作，快速的满足不同客户的需求，使得营销工作更易开展，获取更好的效益。②完善IT支撑系统，能够更好的进行业务统计和收入支出的核算工作，能够更好的归并和标识大客户，同时也有利于上级人员更好、更快的、从多方面的分析企业的营销状况。③共享营销、技术、服务的知识库，与集团公司的交流和对接、对共有资源的维护、管理和分享，从而有利于大客户营销服务中的知识管理，提高大客户营销服务水平。 D明确大客户经理的工作岗位职责明确各项大客户服务职责，是开展大客户管理工作的重要先决条件，作为一名大客户营销服务人员，必须对其的主要岗位设置了如指掌，才能娴熟的运用到工作中去，具体职位的工作职责如下：（1）市场经理：大客户市场进行研究，包括市场调查、分析、预测、细分、32定位，制定市场发展、竞争策略和营销策略。（2）客户经理：是大客户经营服务工作的直接责任人，是湖南联通直接面向客户的业务代表。①负责进行客户服务与客户管理工作，对大客户的通信消费增长、流失、客户服务和客户关系负有直接责任。②负责提出保证所负责行业获利能力持续增长的中短期计划和策略设想，并进行主动营销。③作为湖南联通对大客户进行营销服务的第一层面，负责对大客户的直接营销工作，发掘并满足关键客户的各种潜在业务需求。要上门推广各类通信业务和办理各种通信业务服务，促进大客户业务收入的增长。④负责提出相应的业务组合方案及定价建议。对大客户提供业务咨询、协调业务开通、故障处理等事宜。⑤负责建立深层客户关系，提供关怀服务，协调解决大客户使用业务中遇到的一切问题，消除客户的不满情绪，提高客户的忠诚度和满意度，促进销售和业务消费。⑥负责对所服务的大客户的客户资源进行动态管理，并负责搜集竞争对手的的信息和动态，提前采取应对措施，防止客户流失。（3）项目经理：负责大客户营销服务中具体项目的支撑和落实，编制解决方案，内部资源调度各环节的协调及技术支持。（4）业务经理：负责实施国际国内一站服务，业务流程制定和协调重大业务、质量管理等工作。E建立大客户经理服务规范建立大客户服务规范的目的在于将大客户经理的每一个日常服务和销售动作固化下来，形成一个统一的标准，这样既便于操作和规范，也能够更好的在大客户心中留下高素质团队、高标准服务的印象。具体服务规范内容如下：（1）大客户电话回访规范。①每日客户经理根据大客户系统提供的预警信息对用户进行服务回访将回访记录录入客户管理系统。②对集团内新增的G、C网用户，客户经理必须在24小时内对用户进行入网后第一次的问候服务。③客户经理每人备有服务工作卡，要求24小时开机。④电话回访一般应安排在正常工作时间，其余时间可根据回访情况灵活调整，在电话回访过程中如遇大客户手机关机、离开服务区、呼转不能接听或不便接听回访电话的情况下，先做记录再选时间回访客户。⑤对省内异地大客户代表漫游至本地的，要在系统上提示客户经理该用户已漫游至我市，要作为临时大客户回访，了解客户要求，为用户解决困难。⑥在电话回访时对客户提出的咨询、查询等33合理需求时，应立即回复用户；对客户的投诉、意见要详细记录，能答复的要当时答复，需相关部门协调解决要明确告知用户，48小时内给予用户答复并上报部门主管；对于用户的重大投诉，应整理记录上报大客户部经理。⑦每月新增大客户回访率达到100%，在下一开账期要关注该类用户的通信消费动向，进行跟踪服务。⑧每日预警大客户回访率100%，紧密跟踪，查明预警原因，并及时录入系统。⑨对大客户积极推荐联通各类新业务。⑩发现话费消费异常的大客户，要及时联系客户，查明原因，存在不能解决的问题要及时上报主管领导。（2）大客户上门回访规范。①客户经理应先查询客户信息及回访记录，根据客户的回访记录、话费消费情况（话费组成结构，近期话费消费趋势、增值业务使用情况等）、客户资料（职业、 籍贯等），了解客户，以便进行跟踪性服务、个性化服务。②上门回访应有计划性进行，经与大客户单位联络人确认回访时间后再进行上门回访服务。③上门回访服务时，客户经理必须随身携带服务包，并根据需要带联通准备的礼品。④上门回访服务时，客户如有业务需求，如邮寄话费详单、服务功能变更等，客户经理在核实客户资料后，可现场受理。⑤上门回访时，对客户的投诉和意见、问题，能答复的应当时答复，需相关部门协调解决的，回来后及时通过10010或10019投诉处理系统或其他渠道反映到各相关部门，并将相关部门的答复及时回复客户。⑥回访结束后，回访人员要及时填写《大客户回访表》，并在回访当日或次日上午回缴到大客户部。有客户投诉或问题需相关部门回复的，待有处理结果后当日回缴资料，由大客户部负责将回访资料存档，并由客户经理将回访结果录入客户管理系统。（3）客户经理定期统计分析。①客户经理每周、每月工作结束之后，需要提交阶段服务总结报告，填写数据报表，对各种数据变化进行客观的分析，提交服务顾问，供服务顾问总结上阶段的服务工作，找出不足，并提出下一个阶段工作任务和服务方向。②总结报告应包括的内容：本周客户服务总结；客户数的增减数量及所占比例，分析原因；客户话费收入的波动情况及变化率，分析原因；阶段增值业务新入网数，使用量；客户反映的主要问题，解决了多少，未解决多少，针对问题提出进一步的挽留措施；客户提出的主要需求，有多少是普遍的要求；客户对问题处理的满意度评价；竞争对手的动态及客户的反应程度；客户对客户服务的建议；本阶段上门回访多少个单位、电34话回访多少用户、发送短信多少条？等等，如果低于平均数，请写明原因。F全面加强大客户部内部管理全面加强大客户部内部管理，首先要使客户经理认准自身定位。为适应大客户管理及企业的全业务经营的需要，湖南联通应根据集团公司的文件精神，大力建设大客户营销骨干队伍，完善大客户营销人员的职业发展通道，具体举措如下：（1）改善人员招聘和岗位配置，合理配置人力资源。在知识结构、综合能力、年龄等方面逐步调整优化大客户渠道人员素质，尽可能的扩大具有大专以上学历、年龄35岁以下人员的所占比例；同时适当补充IP/IT人才，达到占比10％以上。至于省内大客户营销骨干人员数量，应按照集团公司的要求进行安排，同时要合理地对从事大客户营销服务的工作人员进行岗位配置，具体如下：①完善岗位设置；在集团公司和当地人力资源部关于大客户业务收入挂钩的用工总量和人工成本配置模型指导下，建立大客户部岗位设置标准体系。②优化基准岗位体系，完善市场、销售、支撑、管控、产品、综合等基准岗位设置，指导区（县）分公司结合网格化销售组织要求完善和加强面向大客户的直销渠道和协同渠道的人力资源配置。②细化具体职责；完善针对各岗位、各层级员工的岗位责任设置和岗位说明书等指导性文档，建立对员工岗位职责应知应会等培训的机制。③强化岗位任职考核和关联岗位考核，根据岗位职责和岗位间协同关系，完善直接的绩效考核指标体系和关联考核指标体系，建立完善岗位考核流程。（2）建立系统有效的培训体系。据统计表明，44%的员工在培训机会少的情况下，可能在1年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他可能会选择跳槽，或者他的效率会降低。国内外的许多著名企业都花费大量人力和资金去进行员工培训（如西门子、摩托罗拉、海尔等），以使员工在最短的时间内来适应不断变化的工作环境并创造业绩。因此，建立系统的培训体系是一个成功企业必不可少的。湖南联通为建立系统有效的培训体系，应该从多方面进行努力。 首先应落实员工培训体系，建立本地部门培训制度，形成根据年度工作要点制定配套的培训计划并组织落实的工作机制和流程，完善网上大学、现场教学、实践训练、案例分析等多种培训，完善岗位应知应会、新员工培训及岗前考核、岗位技能提升培训等培训体系。其次要建立起培训考核机制，对内外部培训师、参加培训35的学员授课质量、参与培训效果等实现量化的考核评估，形成培训质量提升的闭环管理机制。（3）落实培训传导机制。第一，落实参加集团公司和上一级大客户部培训人员要承担的培训内容传递和推广责任，实现大客户体系培训效率提升。其二，建立内部培训师培养、选拔、使用机制，形成指导内训师不断提高授课水平、定期选拔各级营销服务骨干充实内训师队伍的工作机制。其三，完善大客户岗位技能认证工作的接应，建立组织员工参加与工作岗位紧密结合的专业认证的管理办法，并对通过认证的员工给与适当表彰或奖励。（4）培训内容要新，培训形式要多样化。通信技术的发展是迅速的，是日益更新的。这要求员工随时更新自己的知识系统来适应市场的变化，来提高工作的效率。然而这完全靠员工自学是有困难的，公司的培训机构应该要及时进行相关新知识培训，为公司发展新业务储备人才，为员工快速的适应工作节奏做好充足的准备。目前多部分的培训是进行面授的，且效果比较明显。但是这种面授的培训方式并不是适合所有的员工，它在时间、地点等方面给以限制。因此，公司应该采用多种方式进行员工培训，如远程教育、BBS、导师制等，以获得提升员工素质的效果。（5）进行团队管理，组织团队交流学习，加速员工成长。建立客户经理团队、销售经理团队、售前技术支持团队、售中项目实施团队、售后服务支撑团队等团队，明确团队的负责人或牵头人，完善需要跨区域、跨部门参与团队活动的管理办法，完善对各类团队协同营销、支撑、信息交流和共享工作的指导和规范，包括客户经理、销售经理建立周业绩（或日业绩、月业绩）通报和评比制度、销售经理每日晨会制度、客户经理、销售经理、售前技术支撑等团队的销售训练、案例交流制度等。在完善和贯彻落实这些制度和工作制度规范时，在保证公司机密不外泄时，随时组织团队进行交流，共享公司资源，发现问题，讨论问题，交流心得，激发员工学习的热情，让员工在团队中快速得到学成长来提升员工的素质。（6）建立具有激励作用的薪酬福利制度。根据托马斯·柏顿的理论，报酬要以符合足够、公平、平衡、恰当、安全、激励、可接受7个标准才能达到其要达到的效果。湖南联通的大客户营销人员，除了少部分人的工资与业绩挂钩外，大部分的员工工资并没有明显的与业绩挂钩，多由基本工资工资和补贴组成。如果一个公司的薪酬仅有其职位高低、工作年限长短有关，而与其所承担的责任、知识、技能、绩效无关的话，久而久之，便会改变员工的工作态度和工作的积极性，从而影响企业的效益。总体上说，湖南联通公司的薪酬福利制度是比较符合托马斯·柏顿理论的，而且在本地企业中其工资水平也具有一定的竞争性。但是由于历史和客观原因，使得其存在着很多不合理处，从而破坏了对员工的激励作用。一个缺乏激励作用的薪酬制度是不能促使员工积极发挥主观能动性来改善自身条件，从而达到改善公司的运营状况。因此，建立一个具有激励作用的薪酬福利制度迫在眉睫。它不仅可以调动员工的工作积极性，促使员工不断的学习，提升自身素 质，而且能改善公司内部竞争环境，加速公司整体的发展速度。公司在改善其薪酬福利制度时，应以实现其激励作用为主要参考参数，使得其发挥最大的作用。（1）薪酬的高低侧重于员工的工作性质，而不仅是员工的工作年限、职位高低。工作性质不一样，承担的责任、对企业所做的贡献、创造的价值便也不一样。企业应对各类工作进行评估，制定一个公平的以价值为基准的薪酬划分标准。（2）薪酬的高低侧重挂钩于工作绩效，而不是不同级别上的基本工资。根据国家的标准，结合企业的实际情况，企业的基本工资可以差别不大。但是，绩效工资必须具有显著的差别。虽然不同的工作性质，具有不同的绩效考核标准，但是在设置绩效工资时，必须突出巨大的差异性。只有设立摆脱挂钩于工作职位、工作年限、基本工资的薪酬福利制度，才使员工有可能更侧重于追求工作能力的提升，工作效率的提高，而不是总是花着心思去揣摩上司的想法，变着各种办法去晋升。G加强大客户经理队伍业务素质打造想要加强大客户经理队伍的业务素质，使其体现出专业化的整体形象，就必须做好针对大客户的营销创新细节工作。大客户消费群不同于普通的家庭消费或者个体消费，不能简单的采用超市卖场化等各种传统的营销方式，应该有针对性的做好营销创新细节工作。由于大客户消费的面额比较大，AURP值高，所以我们更应该有针对性组建团队来营销维系客户群。（1）首先找到合适的人。大客户消费群的决策人在其中起到关键中心，这同时也大大的考验着我们客户经理的综合素质，从一家企业或者单位的组织结构中找到任何我们企业文化且信任客户经理的人来做引荐，找到企业的决策人，然后有针对性的公关。（2）根据决策人提出的消费需求，有针对性的提交合适的营销方案，针对不同企业，客户经理与业务经理及支撑经理制定出个性化的营销方案，让决策人感受到其独一无二的服务与关怀，更加深其对我们企业文化的理解与信任。（3）进行团队作战，形成三维立体矩阵式作战，作为一个面额较大的项目，某些大型企业可能不是一人拍板可以决定的，所以客户经理可以采取团队作战，进行集体攻关，将其决策层的人员摸清楚，进行一对一的营销方案讲解，已获得更多的支持。（4）做好销售过程监控。很多人在进行营销工作过程仅仅将卖出去就作为营销的结束，其实这是对营销的错误理解，客户经理需要制定详细的销售过程的管控，以免在销售过程中出现歧义，引起不必要的麻烦，细节把握是大客户营销中不可忽视的节点。（5）做好销售总结及后续跟踪工作。一个项目的成功与否，在一个团队当中都需要拿出来一起分享或者分析，通过头脑风暴来总结其成功的经验或者失败的原因，在未来的大客户营销中可以复制或者是避免。然后就是后续跟踪工作，不管成功与否，客户经理都要对已有客户或者是潜在客户进行及时的后续维系，为我们的下一次营销工作开展打下坚实的基础。为更好的树立团队意识，应该让队伍成员更多了去学习培训，以此来更好的为大客户管理部分服务。首先，省公司应该统一组织安排客户经理参加业务、营销知识培训，强化对新技术、新业务、营销理论和销售技巧的学习，具体内容包括：移动互联网的演进及发展趋势、云计算、物联网、智慧城市、4G技术、销售技巧等。同时，市、县级分公司按年度统一组织业务知识学习考核，要去人人达标，进一步提高全省大客户营销服务队伍的综合业务素质。培训可具体采取基础培训与专项业 务培训相结合的方式。其次，应按照中国联通集团公司有关全国虚拟大客户经理团队建设的工作要求，加强各行业客户经理团队的内部纵向对口培训、横向交流和信息沟通，充分发挥虚拟大客户经理团队的整体服务优势，虚拟团队职责见下图4.2。H建立以大客户接触点为主的高技能人才队伍进阶体系建立以大客户接触点为主的高技能人才队伍进阶体系，是提高和保持高素质大客户经理队伍的重要办法，具体应关注以下：（1）通过岗位技能认证实现标准化。围绕相关岗位关键技能针对大客户经理、大客户服务人员等以客户接触点为主的高技能队伍持续开展以在线考试为主的岗位技能认证，完善关键岗位胜任能力标准化评价体系。在为各专业建立统一上岗和进阶标准的同时，通过分析帮助集团公司相关业务部门了解队伍现状，从而制定更有效的培训措施。（2）匹配适合岗位性质的培训形式。高技能人才培训更注重实操性，讲求情景式教学和话术式教学的灵活运用，要用最直接的方式教授最实用的技能，广泛开展学习层评估提高培训的有效性。此外，还可以通过技能大赛、岗位练兵、在线互动等方式营造全方位、系统化、专业化的学习氛围。在客户接触点工作的这部分人群直接面对客户，他们工作的成效直接关系湖南联通向客户传达的企业文化和价值理念，关系客户的选择，可谓“一点即发”。想让员工传达给客户的就要在培训中先传达给员工，因此还要注意企业文化在培训中的持续渗透和运用。此外，在设计有关大客户管理体系建设的培训课程和内容时要注意各部门间的协同推进问题。I成立客户经理联动小组考虑到客户经理岗位存在流动性，以及客户经理的能力互补，湖南联通在对客户“一对一”服务方面可以采取了更进一步的手段，即成立客户经理联动小组，可由3一4个负责相同行业的客户经理组成，每个客户经理既是自己负责客户的主要联络人，同时也要熟悉其他客户经理负责的客户，必要的时候及时为他们提供服务。(见图4.3) 这样，在客户经理和客户之间便建立了多层面的接触，并起到及时服务客户以及有效稳定客户群的作用。湖南联通大客户联动小组是根据大客户的行业特点，以行业客户营销服务为主线，在全省范围内实行协作联动机制，旨在建立全省范围内的更加贴近市场、贴近客户的“多层次、多业务、全覆盖”的营销服务体系，实现对市场的快速反应和优势互补，进一步加快对大客户需求的反应速度，提高企业的综合实力和竟争力。大客户营销服务虚拟团队的基本工作模式见图4.4所示。三、湖南联通大客户管理模式优化方案实施保障措施1、严格开展专业化评估考核（1）落实定期考评机制：①落实大客户营销服务工作通报和专项工作定期通报制度，对下一级大客户部各项营销服务工作指标的完成、存在的问题、重点工作对进展、下期改进措施和要求等开展通报、跟踪、点评、推动。②每年地（市）分公司大客户部门按优化方案的要求自行组织，对自身及所辖区（县）分公司大客户营销服务管理的优化改进工作进行自查评估；省级分公司每年至少抽查30％的地（市）分公司，并通报检查评估结果，建立夯实基础、持续改进提升的长效机制。 （2）建立纵横结合的绩效考核机制：①建立纵横结合的对大客户经理的绩效考核机制，对大客户经理实行纵向以跨域商机及转化、跨域及大客户行业信息化业务收入、客户关系巩固为主的绩效考核，并建立双计双考等激励大客户经理开展跨域营销的积极性。②建立大客户经理发挥大客户关系优势开展跨客户群营销的激励政策。③建立大经理与外呼经理等关联岗位在共同完成某些业务发展指标上的双重考核机制，促进渠道合力发挥。（3）量化评估工具的运用：①项目效益评估。首先，做好项目效益评估工作的前期工作，建立健全重大项目效益评估机制，分析重大项目的投资报酬率、投资回收期、内部收益率、价格底线等指标，用量化的数据来支持项目决策和领导决策。其次做好重大项目完工后的评估，对已经完成的指标在一定的期限内进行跟踪与反馈，发现影响收益的重要因子，并采取针对性的措施来改善渠道营销。②客户关系评估。第一要建立健全重要客户关系评估的工作机制。根据客户的基本信息来建立客户组织构架，制定客户决策流程、建立关键客户档案，建立对客户的关系进行评估的工作流程和评估工具，用量化的指标对客户关系是否维持稳定来进行考核，以更进一步的巩固和拓展客户关系。第二，大中小企业客户、聚类客户、党政军及金融客户构成企业的客户源。为提供差异化的服务，为创造更大的企业价值，应建立42针对不同客户群的诚信评估体系，分析客户群通信支出额，同时要了解客户对公司服务的满意度和重复购买欲望，进而开展针对评估结果而制定的工作，从而有利于客户关系的维持以及客户忠诚度的提高。③客户价值评估。其一，完善本企业大客户价值评估的关键指标体系和评估方法，改善客户价值评估的工作机制，以具体的数据来知道客户营销策划和客户关系管理。其二，科学的使用客户价值评估工具，兼顾当前效益、长远效益及其潜在效益，制定符合企业的客户关系管理制度，并且持续跟踪这些情况的发展，提出改善客户价值的建议。第三，以提升客户价值为目标，建立大客户经理工作制，加强指导客户管理营销服务工作，且兼用考核激励制度来使客户经理更加关注客户的价值，促使其主动的维持客户关系，从而做好营销工作。2、切实落实大客户部门薪酬激励机制首先，为保证优化方案的实施，在严格考核评估的基础上，还应辅以相应有效的激励措施和方法，以促进目的的更好实现，具体的激励方法有以下几种可供选择：（1）管理者的激励。可采用PM因素分析法，P因素指对管理者工作业绩的考核，M因素考核的是管理者对工作集体的关怀程度；对管理者实施奖励时做到严格标准，大胆奖励。（2）部门的激励。用集体荣誉激励。广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感；用集体精神激励。它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗。（3）先进者的激励。对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进；正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境。（4）后进者的激励。发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大；关心体贴动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒。（5）中间层的激励。重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力；发挥其长处，提供其表现自己特长的机会，扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列。具体到湖南联通大客户管理部门，应依据其下属员工服务大客户、开展产品业务销售的工作性质，制定合理的绩效考核机制，对其薪酬进行合理分配，内容参考设置如下： （1）指导思想。充分调动大客户经理营销的积极性和主动性，优化和稳定客户经理队伍，提升其服务水平，加强湖南联通营销竞争力，促进企业持续、健康发展，体现多劳多得、优劳优得的薪酬分配指导思想。（2）适用范围。湖南联通全省范围内从事大客户销售与服务工作员工。（3）薪酬组成。大客户经理薪酬由基本工资、绩效工资、超产奖励和其它福利构成。（4）基本工资。根据湖南联通相关文件对大客户经理定编定岗后，按相关岗位基本工资计算体系核发。（5）绩效工资。绩效工资根据大客户经理年度收入指标任务完成率及个人绩效考核结果核发，具体计算指标如下。年度收入指标完成率=年度实际完成收入/年度计划完成收入。①年度收入完成率≥100%。绩效工资=基本绩效标准*100%*个人绩效考核得分/100。②年度收入完成率<100%。年度收入完成率≥85%，绩效工资=基本绩效标准*年度收入完成率*个人绩效考核得分/100。③年度收入完成率＜85%。绩效工资=基本绩效标准*40%*个人绩效考核得分/100。（6）超产奖励。超产收入=年度实际完成收入-年度计划完成收入-全员营销完成收入。若大客户经理年度收入完成率＞100%，且收入毛利率达到33%，则对超额部分按一定比例发放超产奖励，超产奖励一次性核发。超产奖励=超产收入*计提比例计提比例：5%-10%（7）其它福利。按照每年经营情况决定发放标准。（8）薪酬发放。大客户经理薪酬每月发放标准=基本工资+绩效工资（预发基本绩效标准*40%/12）+其它福利，年终统一结算。（9）大客户经理管理与考核。①新招聘大客户经理试用期为2个月，考核通过后将正式录用，录用后按相关岗位大客户经理进行绩效考核和发放薪酬，当年绩效标准为：基本绩效标准/12*本年度正式录用工作月份数。②大客户经理连续2年经营收入指标完成较差将调离大客户部门，重新安排工作岗位。③全省年度营销业绩前二十位的大客户经理，每年可获的一次国内外学习培训的机会。3、建立案例库实现大客户经理工作援助（1）大客户经理的客户服务和营销水平的提升不仅仅局限于理论知识的学习、技能技巧的提升或是系统化的业务知识培训，大量的、完善的大客户服务实际营销案例的沉淀与学习同样能够很好的保证客户经理综合素质的提升，同时由于实际的营销案例是来自于企业和员工的工作实际，因此对于客户经理来说显得更为真实、生动和易于接受。（2）实现大客户经理即时工作援助不仅要依赖有效的技术手段和平台，也要有标准化、实用化的案例库、经验库内容。案例库、经验库就像是一部员工技能的电子辞典，不仅可以帮助员工迅速提高职业技能，作为上岗技能评定的工具，还可以挖掘企业内部高绩效、高技能的员工的最佳实践，在企业内迅速分享，提高员工绩效。此类工作经验的呈现形式要多样、查询要便捷、互动要同步，不同终端的功 能要有差异化，让员工“用上”更要“爱上”。一个好的课件、一次线上的活动只能解决员工“注册”的问题，只有好的内容才能让员工爱不释手，真正从“要我学”变成“我要学”。例如：大客户渠道优秀案例大赛、员工岗位微创新活动、服务人员水平提升项目、CRM系统操作学习项目等。（3）案例库的建立不仅仅只是依赖于管理者的推动，在案例库案例的收集整理过程中，要注意激发一线员工自己整理、上传大客户服务营销案例的积极性，可以辅之以相应的激励措施，鼓励员工多上传案例、多收集整理素材，这样就可以形成员工对案例自动自发的收集-上传-分享-再收集-再上传-再分享的良性循环，即保证了案例库的质量和数量，也减少了收集整理工作的难度和强度。（1）在新的竞争形势下，创建一个更加接近目标市场、更好地满足目标客户群需求的大客户管理体系，是通信企业工作的重点之一。加强大客户管理模式的建设与优化也是实现产品业务战略向市场客户战略转变的重要途径。经过过去几年的努力，湖南联通初步搭建了以大客户经理制营销服务为主体的大客户管理营销体系。这些在巩固和拓展通信市场、积极主动应对竞争、自觉用心提高服务水平等方面发挥了不可替代的作用。（2）对大客户提供“个性化”服务：对大客户提供“量体裁农”式的定制服务营销。以大客户的需求为标准，组织实施对大客户的售前、售中到售后的全面服务；根据客户的个性化需求，提供个案化的解决方案式的服务；根据大客户的不同特点，实施个性化的关系营销，发展与大客户的长期合作关系。只有这样，才能创立湖南联通大客户服务的良好品牌。（3）信息是决定大客户管理工作成败的重要因素，应该通过一套运行良好有效的信息支撑系统来做好客户、市场和竞争等信息的收集、整理、分析使用工作。（4）在任何工作的开展中，“人”的因素始终是最为关键的，这一因素往往会对企业运营的成败起到决定性的作用，因此，无论是管理信息系统再先进、组织架构设计得再合理，考核激励措施再严格，如果没有很好的发挥人的主观能动性作用的话，一切都是空谈。（1）湖南联通在实施了大客户管理模式优化后，其组织结构、IT支撑能力及人员素质等关键的几项因素必然会得到提升，但提升的幅度还取决于湖南联通的管理者对优化力度执行的决心。（2）除了湖南联通之外，省内最主要的两个竞争对手—湖南移动和湖南电信也早就开展了带有自身企业特色的大客户管理模式建设和优化研究，其目的只有一个，那就是在未来移动互联网和4G通信时代，能够更好的占得先机，先一步抢得大客户市场，就能够在竞争当中立于不败之地。（3）大客户管理模式的优化工作不是一劳永逸和一成不变的，湖南联通必需根据市场、客户、业务的发展及变化不断适时改进、动态调整自身在大客户管理工作当中的各项机制、流程与做法，才能保证企业大客户管理工作的活力和长久发展。