吉林银行一汽支行客户关系管理优化 16页

吉林银行一汽支行客户关系管理优化第2章吉林银行一汽支行客户关系管理现状与问题分析2.1一汽支行基本情况2.1.1一汽支行简介吉林银行（吉林银行股份有限公司）于2007年十月份成立，具体构成单位是长春市、吉林市商业银行以及辽源市城市信用社；2008年，吉林银行先后并购了白山、通化、四平与松原市的城市信用社；2009年十二月，大连分行成立；2011年，沈阳分行成立；同一年度，吉林银行联合一汽财务公司，集资建立了一汽汽车金融公司；2012年，成为亚洲金融合作联盟的一员，并承担该联盟的副主席单位。到现在为止眼下它在省内的分行及营业网点遍及九个市洲，并不断延伸至辽宁省，据统计，其分行总共11个，营业网点总计357个，同时在吉林省内及域外发起设立10家村镇银行及1家贷款公司。吉林银行自设立以来，积极增资扩股、转变增长方式，坚持差异化、特色化经营理念，引进国际战略投资者，稳步推行跨区域发展与上市规划，竭尽全力建立一个核心业务系统，建造一个完善合理的人资管理系统，重点推进小微金融业务与零售业务发展，并对个人金融、综合金融服务、全面风险管理工作进行全面规划与实施，深入探索适用于新常态经济环境的内部治理机制，为实现上市与成为一流股份制商业银行的目标，坚持创新发展与管理提升。同时，吉林银行积极参与社会公益活动，支持地方经济建设与百姓生活，多次被评为14“中国城市金口碑服务银行”和“中国中小企业首选服务商”，其小企业金融服务中心更是获评“中国中小企业创新服务先进机构”等荣誉称号，吉林分行荣获第四届全国文明单位称号，成为省内仅有的一个获得该项荣耀的金融机构。一汽支行设立在长春汽车经济技术开发区，属于一级支行，总体面积达23平方公里，整体经济发展状况较为良好，辖区内一共设立了超过30家银行营业厅及自助银行。对吉林银行而言，一汽支行是直接分销渠道，不仅仅承担起了应有的直接营销渠道应有的责任，还构建了数个分销渠道，将银行的产品与经营场所相分离，采取中介代理或和异业协作的途径进行营销，有效增强了银行的获取利润的能力，进一步提高了银行的品牌影响力。2.1.2一汽支行客户分类情况因为金融产品或服务的对象存在一定的特征差异，所以吉林银行一汽支行对客户群进行了进一步的类别划分，主要分成了负债类、资产类及中间类产品客户三种。第一种客户主要指大额存款及理财基金委托客户，前者一般是企业性质后者大多数个人客户；第二种客户是贷款客户，大部分都是企业性质；第三种客户主要包括了结算及银行卡业务客户，他们无需进行现场作业，并非现下营销的主目标。同时，由于一汽支行地处长春汽车经济技术开发区，客户资源主要依托一汽集团，服务对象也以一汽职工及家属为主，企业用户大部分和一汽集团存在一定的关联，客户总体人均收入处于较高的水准，故而对银行产品及服务要求较为严苛。根据客户的具体特点以及类型，一汽支行秉着“以客户为中心”的理念，遵循总行“成就客户心愿，超越客户期待”的策略，以热情、尊重、真诚与感动服务客户，力争以超越客户期待的服务目标促进整个支行业务的开展，业务品种不断完善，逐渐自单调的存款贷款业务，慢慢延伸覆盖至全部业务品种。可是，在产品类型上升以及营业规模扩大以后，支行的自身服务能力实际 操作情况并不理想，客户流失现象时有发生，导致管理层为维持现有客户群体、实现业务指标的稳健增长，投入众多的人才和资金。怎样维持良好的客户关系，已上升为一汽支行眼下最难突破的桎梏。2.1.3一汽支行主营产品与业务2015年吉林银行一汽支行响应总行号召，在“三期叠加”与“新东北现象”的严峻发展形势下，进一步完善网络银行建设，就支付业务方面而言，尽快做好财付通、银联在线、微信支付、京东及肃宁在线的上线工作；完成自助设备无卡取现、无卡存款等业务功能的开通工作，并对下一阶段的金融互联网与互联网金融业务的发展进行规划；信用卡业务也得到稳健发展，长白山信用卡的“三三发展规划”稳步开展，遵循总行要求，按照磨合期、整合期与发展期的规划任务，构建运营模式，落实自身的渠道营销责任。吉林银行一汽支行具体的经营范围如下表2.1所示。2.2一汽支行客户关系管理现状2.2.1一汽支行客户关系管理环境状况（1）客户关系管理发展的营销环境分析自美国在1937年创建营销协会开始，针对客户营销问题的研究成为各个领域的工作重点。上世纪50年代的市场营销组合理论，后来的品牌营销理论，发展到如今的现代企业的社会责任及关系营销，随着时间的推移、现代企业制度16的建立以及信息时代的带来，客户关系管理营销逐渐向网络营销、定制营销发展。商业银行的客户关系管理起于20世纪80年代末，美国银行是最早一批对客户关系管理进行实践的金融机构，其通过先进的科学技术探讨与分析客户关系管理对银行发展与业务拓展的重要作用。自此，全球银行业掀起探讨与研究客户关系管理工作，从客户需求与满意度的角度创新金融产品、提高金融服务与管理水平，建立风险监控机制与内部控制机制，通过科学与先进的统计软件与工具分析最初的客户信息，将客户关系管理全面应用到银行各部门与环节中。特别是随着理论探讨与实践的深入，商业银行的客户营销已经逐渐从早期的人为随机管理与不连续营销，逐渐发展为有目标、有针对性、有策略的差异化营 销。我国自入世以来，面临的内外同行竞争日益激烈，国内商业银行已经无法过多依赖地方以及国家的保护，商业银行遵循效益最大化的双赢原则对客户资源进行重新整合与分配，银行必须要重新审核自身优势、资源与不足，利用一切可用资源强大自身的竞争力，以客户关系的周期为依据，对客户关系设置有效的管理策略。吉林银行一汽支行根据外部环境的变化制定了一系列的客户营销规划，主要有电话、短信以及卫星营销等方式。但是，由于同区域内同行竞争激烈，产品同质化情况日益严重，由此支行开始调整营销内容，开始弱化对产品的注意力，把更多的注意力放在服务上，从批量生产逐步朝定制生产发展。在目前信息化快速发展的年代，不论哪一银行研发出新产品，抑或是开启新营销方式，就会很快被同行模仿，产品之间的功能性差距并不明显，根本无法成为一汽支行的主要竞争助力。因此，吉林银行一汽支行鉴于外部环境变化，开始“打感情牌”，基于感情策略从服务方面“拉拢”客户，增强客户对银行的满意度和信赖度，继而提升其忠诚度。（2）客户行为变化分析目前，商业银行将客户满意度提升作为客户关系管理的核心环节，并基于17客户满意度对银行服务与产品进行创新，从简单的销售到服务再到自助等，随着现代信息技术的不断发展，客户关系管理也变得更加系统和全面。同时，信息技术的不断发展也促使客户关系管理理念发生着较明显的变化。第一，在客户管理过程中，愈发看重客户关系的建立及维护，致力于“关系”二字的主体性质研究；第二，如果想要建立良好的客户关系，就必须要建立连带销售的经营体系或者有效升级销售以维护和拓展“关系”；第三，客户价值的划分标准发生变化，从简单的收入逐渐边为利润贡献度；第四，银行与客户之间关系从传统一次性服务向长期合作转变；第五，商业银行主要基于客户为银行带来的利润，即利润贡献度大小统筹分配资源与产品，银行要对自身拥有的各项资源进行充分的调配，以增强客户关系管理的力度。对于客户关系管理的经营理念以信息技术为发展界限，一种是没有信息技术之前的传统模式，依赖人的记忆维护和管理客户关系，通过察言观色等拉近与客户之间的关系，这种在传统文化影响下的客户关系管理更多的体现出人性关怀。但是，随着企业规模的不断扩张，客户关系管理的压力逐渐增大，传统依赖人脑记忆维护客户关系的方法已经无法满足企业发展需要，所以必须要寻找外界技术力量支持客户关系的管理与维护。商业银行管理产生了较大的改变，从最初的以产品为导向，发展至以销售为导向，以利润为导向，再到如今的以客户满意度为导向，在完成这些改变的过程中，商业银行的经营运作模式也与之前大有不同，围绕客户满意度组织和制定相关管理制度、研发产品、创新服务。吉林银行一汽支行为实现更有效的客户关系管理，对自身所处的环境进行重点分析，建立与完善现有制度，根据现有客户营销、产品营销和金融服务环境的变化情况提升银行管理，为银行获取新的竞争优势制定应对措施。具体包括：第一，确定客户策略，根据客户不同类型建立相对应的服务，确保客户终身价值的实现；第二，关注客户的变化，由于客户对产品需求具有连续性和长期性特点，即培养客户终身价值与满意度是现阶段一汽支行发展的主要战略目标。（2）银行自身经营管理环境分析18 吉林银行一汽支行在经营管理方面处于较好状态，由于服务客户主要以中型、收入水平较高者为主，不良资产包袱较少。因此，支行在制定该项营销策略时压力较小，对具体客户关系管理制度的设计与实施具有较强的操作力，促使一汽支行与其他支行及周边其他银行相比，在中小客户业务与零售业务方面具有较高的优势，现有的中型客户、高端优质客户的数量较其他行多，且维护情况比其他支行好许多，一汽支行在长春分行以及吉林银行所有支行中的经营业绩始终处于前列位置。首先，一汽支行的管理体制与运作模式按照总行规章制度执行，符合市场化的管理要求。同时，支行还建立明确的发展战略规划，按照短期、中期与长期发展任务，制定与之相符的客户关系管理计划，坚持以人为本，增强员工培训与素质建设，对其开展培训交易，并确保培训的专业化以及系统化。故而，在人员管理体制、内部制度贯彻实施方面，吉林银行一汽支行比同区域其他银行相比较有较好的竞争优势。其次，一汽支行的现有客户资源基础雄厚。经过三年的努力，吉林银行一汽支行凭借踏实的经营与总行积累的本土资源优势，已经拥有大批来自汽车经济技术开发区的忠诚客户。但是，随着国有银行以及其他股份制银行纷纷在汽车经济技术开发区开设支行，一汽支行面临的竞争日益激烈。因此，如何提高对现有客户服务与维护的建设显得尤为重要。以目前实际情况来看，一汽支行的客户存在严重的两极分化现象，100万以上的重点客户占现有个人客户总数量10%，但是却给一汽支行创造的营业利润达到80%以上，而1万元至5万元的客户数量占个人客户总量的60%，但是为一汽支行的利润贡献值仅在20%左右，甚至部分的中小客户还给银行带来了负收益。根据客户细分原则，中型客户规模在吉林银行一汽支行的占比处于较好状态，现有的客户基础资源具有一定的优势。最后，吉林银行一汽支行的经营业绩较好，个人存款与投资业务条线的KPI指标基本完成吉林银行长春分行的计划。在这之中，个人存款时点新增计划和中间业务收入计划、个人资产客户新增计划三项计划完成率分别是百分之63.2和105.17和126.48。在连续三年中，活期存款新增占比第一次不及定期存款新增占比，这意味着个人储蓄开始朝定存的方向发展，这主要是因为负利差的存在致使居民投资渠道多样化，存款开始转移至其他投资领域，另一方面则因为银行存款利率的降低导致存款降低；与此同时，活期存款所占比例减小，使存款稳定性产生变化，产品销售遭受一定的影响，存款的流失也说明银行在客户关系管理与维护方面有待提高。但就整体来看，一汽支行的经营业绩水平还具有一定的优势，大多数业务的完成情况还超出了预期。可是从存款以及保险收入状况来讲，客户流失情况时有发生且呈现增长趋势，银行有必要采取一些措施增加指标的完成率，努力创造更好的业绩。2.2.2一汽支行客户关系管理内部状况吉林银行一汽支行现阶段客户关系管理兼顾三方面的内容：一是客户，二是区域，三是产品。自一汽支行创建以来，以充分拓展现有资产规模、实现银行的高度发展为目的，一汽支行不断调整与优化客户营销模式，针对优质客户和重点客户需求提高自身的客户满意度，尤其是随着一汽支行规模的日益壮大，现有客户的数量与质量均发生较大的提升。以目前银行经营状况为依据，吉林银行一汽支行客户关系管理的措施主要体现在以下方面：第一，重视“客户导向”理念。在吉林银行中，“以客户为中心”是吉林 银行一汽支行经营和发展的重要内容，管理层要求不管是哪一部门的员工，都应该关注客户的真实需求及具体变动，根据这个变化完善和创新具有更高满意度的产品组合与业务。在此理念基础上，一汽支行就现有的客户群体进行划分，根据不同客户群体的需求建立相对应客户关系体系，探索对应的客户关系管理方法，增强优质客户、重点客户在一汽支行总体客户中的比重。19第二，将重点客户作为独立的业务结构。一汽支行的营销体系按照具体业务特征划分机构的部门，但并未设立专门的客户关系管理部门，只是在人力资源部门设置了专员负责客户关系管理与维护。近些年，随着一汽支行规模的扩张，管理高层发现客户管理对银行经营与发展具有重要的促进作用，尤其是重点客户、优质客户关系的管理与维护能够为银行带来显著的经济效益。因此，20管理层在内部机构中设置独立的优质重点客户管理岗位，委派专职人员负责该项事宜，以提高银行的市场竞争力。第三，采用上下联动的客户业务营销模式。一汽支行遵循总行与长春分行的部署与安排，及时响应上级营销服务要求，进行区域性、具体化的客户业务发展，同时对客户服务策略进行进一步的细分，携手为拉近和保持银行重点客户关系、增强客户对银行及服务的忠诚度而突出建议。第四，对一些优质客户进行合理的筛选，优化客户品质。在获取到新客户以后，支行按照总行的指示及规范，实施初步筛选，把与规范相符合的优质客户清单提交给总行，总行整合各支行提交的优质客户名单后，再次审核客户的资格，确定重点优质客户之后，分发至各个分支行，分支行依照有关的管理条例拉近和维持和优质客户的关系。第五，进一步提升管理客户关系的科学技术水准。银行为了对客户进行更加精确、高效、高质的管理，已经开始使用CRM管理系统。眼下，一汽支行的客户信息录入工作已充分完成，同时要求，每一批次上报并通过审批的客户信息，都应该在审批之日起的十个工作日内进行信息录入，特别是要对总店客户进行及时录入和服务。与此同时，CRM管理系统设置了专门人员承担相应的信息为维护工作，这些专人还需要在规定的时间内问候客户，为客户推送相关的产品信息，维持和客户的密切联系。2.3一汽支行客户关系管理存在的问题2.3.1信息平台方面问题虽然一汽支行已成功构建起一个以计算机自己网络系统资源为基础的CRM系统，把一些重要顾客的信息输入到系统之中，并展开定时维修及管控，可是该管理平台功能过于单调，在汇总顾客信息、划分顾客信息种类、筛选顾客信息等一些方向存在缺陷和不足，这些不足阻碍了营销工作的有序运作，阻碍了企业和顾客进行更深入的交流。吉林银行一汽支行基于CRM平台所进行的关键顾客关系管理，重点还集中21在搜集和录入顾客的信息，但是在顾客信息分类上还存在较多的不足，导致在具体的营销中，营销人员不能快速筛选出有效顾客，只可以采用广撒网的方式，发送非定向客户信息，抑或是选择某顾客的相关信息进行进一步的业务发展。另外，在维护客观关系上，现在该系统只能够进行定向产品信息、祝福信息等内容的发送，无法接收顾客作出的反馈信息，无法及时掌握顾客的真实需求，也无法及时回复顾客的疑难问题，总体交流呈现单向性，互动性亟待提高。2.3.2关系维护方面问题 第一，吉林银行一汽支行和顾客的交流途径过于单调。在管理客户关系的过程中，还停留在单一沟通的层面上，具体表现为：营销部经理和顾客进行一定的交流，构建和保持客户联系，同时，这种沟通没有强制性要求，既可以是定期的，也可以是非定期的。在采用该模式的过程中，业务经理个人所具备的业务能力和职业道德会对客户满意度及忠诚度产生直接性的影响，而且不利于提升客户关系管理的效率，提升了人力成本，与此同时，一些客户的意见或者需求需经过业务经理才能顺利传递至银行，这些经传达的信息可能存在较为严重的主观性，极易导致信息偏离客户本意或者丧失真实性。第二，吉林银行一汽支行在管理客户关系时缺乏深度。业务经理和顾客交流的信息大多是围绕产品，或者是业务经理引导、督促顾客购买产品，更有甚者是业务经理抱着完成目标的心态，和顾客进行简单化的私人交流。也就是说，大部分的业务经理并没有过多在意重点顾客的真实需要、对银行的看法建议、希望银行做出的改进等。以获得更充分的信息资料从而维护客户管理、支持市场营销策略的设计为目的，一汽支行只能采取市场调研的方式获得信息，这种方式会提升银行的经营成本，而且在调查研究过程中所获得的客户信息及反馈无法满足银行的即时性和真实性需求，以至于阻碍了银行进一步开发产品、维护产品和服务的品质。2.3.3营销策略方面问题（1）营销缺乏针对性眼下，吉林银行一汽支行仅仅以重点顾客为对象制定市场营销策略，只是把银行所有的重点顾客视作一个群体，不管何种业务、产品及服务，都是对上述群体进行宣传和推广，尽管这样的方式具有极为广阔的覆盖面，可是却不够深入，不够有针对性，在大大提升了营业成本的同时，最终获取的信息还达不到预期效果，严重浪费了银行的资源。换言之，一汽支行没有以重点顾客为对象进行进一步的市场细分，倾向于一把抓，而没有针对重点客户的特征、地域、需求、行业进行划分，继而在这个划分的基础上实施有针对性的产品宣传推广，显著拉低了营销效率和效益，更甚者会增加营销成本，压缩业务收入。（2）客户忠诚度培养缺乏重视现在，吉林银行一汽支行在管理客户关系的过程中，重点重视销售服务及沟通，还欠缺了应有的客户激励制度。从业务沟通形式上来讲，大部分顾客和银行业务员交流时，所能听到的内容基本上是购买多少、什么时候购买等，基本上局限在简单粗暴的“买卖”模式上，客户签完业务合同或者完成产品购买之后，银行就不会进行过多的沟通和跟进，客户自然无法获得更多来自于银行的吸引力，如此一来，顾客认为银行不够重视自己，继而放弃下一次的购买，忠诚度大打折扣。与此同时，在管理顾客的过程中，银行并没有做出实际性的管理举措，以至于无法有效留住顾客和有效顾客，以至于客户丧失了再次购买的热情和信心，最后导致银行无法从老顾客身上发掘潜在利润。2.3.4客户服务方面问题（1）客户产品选择单一现在，大部分顾客在选择吉林银行旗下的金融产品时，只选择其某单个产品，并未进行多样化选择，也就是说，客户在了解其他银行并进行系列对比之后，做出了其他银行业务更具优势或更符合自身要求的决定，由此可见，吉林银行的顾客忠诚度还有待提高。顾客产品选择单一主要有两个原因，其一，吉林银行产品自身存在缺陷；其二，客户关系管理维护不到位。在实施营销管理的过程中，业务人员没有把银行现有的业务种类及特点、优势充分传达给顾客、 没能和顾客实现良好的交流、没有得到顾客全身心的信赖等等，这些都会对客户的选购行为产生影响。譬如，一些企业选择吉林银行一汽支行办理存款结算，可是却选择了其他银行进行贷款。事实上，吉林银行一汽支行可以抓住这一类客户，基于结算业务服务基础，向顾客介绍和阐述流动资金循环贷款业务等，让顾客可以享受到多样化的服务，增大顾客选择的空间。（2）与客户的交流不足就交流方面而言，吉林银行一汽支行和顾客沟通不足的主要表现有：顾客不熟悉银行产品、顾客对银行的忠诚度不高、顾客选择银行产品呈现出单一性等等。另外，业务经理和客户进行一对一的交流是吉林银行现有的唯一的交流模式，也就是说，到现在为止，吉林银行也没有构建起其他的途径推动银行和客户的交流，这导致顾客和银行的交流过度缺乏，限制了顾客进一步认识和了解银行及产品，阻碍了银行进一步搜集和处理顾客的反馈信息。第3章吉林银行一汽支行客户关系管理优化方案设计243.1完善客户信息平台建设3.1.1构建客户信息数据中心吉林银行一汽支行对信息技术的应用依然停留在业务处理与日常管理方面，用户数据过于分散，管理机构各不相同。因此，这些零散的用户资料必须要进行整合，将之前无法共同分享的一些业务处理数据和信息展开整理合并，构建一个功能完备数据中心，有效凸显数据中心的功能，为一汽支行实施与完善客户关系管理提供夯实的技术支持体系。但是，目前吉林银行一汽支行在客户信息数据维护方面需要进一步的增强。首先，将全部客户进行分类，加强对单位客户与个人客户信息的记录与管理。尤其是对于具有较强发展潜力的中小企业，为其设计和提供丰富的应急贷款产品，帮助其应对可能出现的资金紧缺困难，提高这一群体客户对银行服务的满意度；而对于个人客户则可以为其提供更多的投资服务和理财产品，帮助其分析可增加财富的途径，以此作为加强客户关系的措施。其次，进一步完善查询功能。银行通过市场调研的方式了解现阶段客户需求，借鉴大型国有银行与股份制银行在查询功能方面的经验与教训，提高现有查询速度、增加查询渠道，比如通过微信公众号和银行APP平台实现更加丰富的查询功能。再次，加强客户安全风险管管控系统建设。主要对客户信息的安全、自助化服务安全、客户签名获取及验证等进行设计与完善，设置风险提示系统以增强对客户的安全管控。3.1.2建立健全客户数据库系统首先，一汽支行开始采用的研发流程主要是采取阶梯式，按照时间变动，持续调整、规划、分析、设计与实现相关内容。目前再信息技术与业务需求驱动下，银行通过技术创新实现对信息数据库的完善与建立，基于螺旋式与循序渐进的建立原则，向各项流程相结合，进行二次规划、设计、分析与实现。其次，数据仓库建立周期。目前，一汽支行信息资料库创建包括四个周期，分别是基础业务整合时期、客户关系管理时期、风险管理时期和战略管理时期。 25第一阶段，也就是基础业务整合时期，计划用9个月时间收集各个营业网点的数据资料，创建业务处理系统；第二阶段，即客户关系管理时期，预计需要10个月时间，创建客户相关关系平台，完善数据库系统的各个功能，使其完全符合客户关系管控前台的需求，整合各方面的信息资源和数据，基于客户自身业务需求创建数据库系统的各个功能板块；第三阶段，即风险管理时期，需要1-1.5年时间，主要是建立风险提示与管控功效，逐渐实现数据库系统对决策26的支持作用，将外部的庞大信息资源补充至客户数据库中，便于对经济数据、具体法规和操作提供风险管控支持；最后一阶段战略管理时期，预计9个月时间，主要是完善分析型相关用户管理及关系维护过程中的客户信息数据库，维护与健全知识库对决策系统的作用，实现银行内部所有部门之间信息资源的整合与共享，进一步吸收与完善外部信息，为银行的经营运作、财务管理以及战略决策等提供帮助。通过上述四个阶段的工作，一汽支行客户信息数据库的职能与作用将进一步得到完善，银行通过数据库相关技术准确地整合各个流程和所有资源，有效处理每一阶段的需求。3.1.3增强信息网络平台满意度客户关系管理的系统平台主要分两类：自有平台、其他网络平台。首先，基于网络平台，进一步开拓平台的功能，譬如强化平台的双向沟通性、强化银行总部好人客户的粘性等等。第二，积极和其他拥有庞大客户群体的网络平台建立合作关系，发挥平台的影响力，宣传推广产品，建立精准到位的客户定位，吸引新客户，譬如吉林省官方网站等。第三，加强网络平台利用率，尤其应该充分发挥平台的功能，和重点客户进行充分的交流等。譬如，重点客户可在平台上申请账号，在线上实施了解账户的情况和变化，并在智能手机端和电脑终端做出统计收支等操作。第四，开通客户直接反馈信息给一汽支行渠道，让银行可以尽快、尽可能清晰地接收客户的反馈信息，并在最快的时间内予以回应，做出改善，继而让客户更加满意。3.2强化客户关系管理与维护3.2.1多途径维护客户关系 （1）创建回馈体制，真心诚意听取客户的要求和建议。由于银行希望和客户保持长期合作的关系，所以，当一次业务活动完结之后，也是新业务发掘的27起点，在这个过程中创建回馈体系极为关键。在设立反馈体制时，理应积极掌握客户的满意度情况，积极开展相关的交流、蜻蜓活动，使客户充分了解银行办理业务的用心和认真，继而滋生出满意的情绪，优化客户满意度。（2）对用户的投诉进行妥善的解决。投诉不仅是银行的考研，也是改进的切入口。因为，客户投诉既体现了客户对银行的不满，还说明了银行的不足。所以，银行可以把客户投诉视作一次“免费”的信息收集，基于这些投诉不断改善自己的服务或产品，继而获得客户的原谅和理解，吸引新的客户。（3）坚持产品导向原则提供服务。通过贴心高质的服务赢取客户的新任，力争根据客户要求，研发推出产品和服务，这样不仅仅可以让客户尽快根据自己的需求关注产品，刺激客户的消费欲，还能够客户在体验服务或产品后更加满意。（4）坚持和客户保持平等的友谊联系。为了留住老顾客，发展新的顾客，在双方交易和沟通中，理应确保双方地位的平等。总之，银行应该遵守诚信、真诚的原则，帮助客户办理业务，满足需求。与此同时，和客户进行有效的沟通也极为必要，及时进行电话回访，做好售后工作，对客户进行回访，确保及时了解客户的具体金融需求，坚持客户的中心地位。3.2.2努力减少重点客户的流失重点客户的保有量将直接影响到重点客户关系管理的效能，因此维系好现有重点客户关系，避免客户流失非常必要。导致重点客户流失的原因很多，银行应该总结、分析、归纳不同的原因，制定更有针对性的建议，以便实施定向客户关系管理，强化客户对银行的信赖，减少流失。具体的流失原因有：第一，市场竞争。如果同行对手所推出的产品或服务拥有更大的吸引力，获得客户的喜爱，那么客户就会转向其他银行。基于该原因，一汽支行必须清晰地定位自身的经营优势和特色，朝高精专方向发展，而不是泛泛地扩大产品规模或丰富种类，并把产品和服务优势推广出去，让客户感受到产品的重点和吸引力，在留住老客户的同时，抓住新客户的注意力。第二，服务水准及管理能力。银行业务员的服务水准对客户满意度具有直接性的影响，而我银行业务的流程表现出一定的扁平化特征，这些都会影响客户对银行的看法。所以，必须持续优化服务水准和能力，进行强有力的客户关系管理。第三，为重点客户创造提供更充分的附加价值。即在业务服务的基础上，尽银行所能为客户创造和提供更充分的业务价值，譬如，集结重点客户共同活动，以提供社交渠道等。总之，减少重点客户流失对一汽支行而言十分重要，不仅仅可以保护银行的口碑和形象，还可以刺激“老带新”的模式发展，使一汽支行获得更多、更稳定的客户资源。3.3改善关系营销策略与方法关系营销，是将营销活动看做企业与消费者、供应商、竞争者、政府职能部门及其他公众发生相互作用的过程，其核心和本质工作在于帮助企业与这些机构建立良好关系、实现最终营销目的。总之，关系营销是企业吸引、维持和增强客户关系的关键，具体是在与客户保持长期关系基础上进行营销活动的行为。 3.3.1主动挖掘客户目前，国内商业银行数量不断增加，银行规模也处于拓展状态，服务的客户数量也呈现增长趋势，但是优质客户的数量依然有限。鉴于商业银行自身精力有限，银行应当将主要精力、人力和财力用于发展和维护优质客户关系中。对于吉林银行一汽支行而言，广泛的客户数量是银行发展的基础，但是要想占据市场优势，获取最大经济收益则必须要做好高端客户与优质客户的维护工作，应当根据客户开发与维护成本，以及客户的收益贡献度将客户进行细化与分类，为优质客户提供最优服务，挖掘客户的潜力，按照客户需求提供更具个性化的服务，以共同成长的方式促进一汽支行内部优质客户和银行自身的发展。随着吉林省“一带一路”和振兴东北战略地实施，吉林银行作为城市商业银行，承担的责任与义务更多，除了以往的一汽职工、相关联汽车企业以及汽车经济开发区的其他企业之外，还应当顺应政策发展需求，立足于城市化发展角度，不断调整产品类型和创新服务模式，增强自身的服务水平，抓住城市商业银行在区域经济结构调整中的机遇，为银行发展抢夺先机。具体表现为：第一，合理分配对公与对私业务比重。对公客户与对私客户占比各自调整为40%，对公客户中提高私营企业和三农企业的服务比重，提高一汽支行的流动资产周转率，增强银行收益。第二，调整对私客户中的中高端客户比重。以往吉林银行一汽支行对于个人客户的重视程度偏低，基本以对公业务为主，随着居民收入水平的提升，以及城镇化改革步伐的加快，吉林银行一汽支行可适度提升高中端个人用户比重，将存在较大发展潜力的中端客户占比增加至50%，筛选出低端客户，尤其是信用较差的客户降低其贷款金额、减少对其服务产品类型。3.3.2细分客户类别主要是根据客户的自身价值水平与需求细分客户。首先，通过问卷调查、电话访问等方法收集客户资料，并对客户信息进行分析；然后，按照客户维护成本和贡献度划分客户类别，根据客户需求提供差异化的服务，实现银行收益最大化目标。吉林银行一汽支行按照上述原则对现有客户进行细化，根据客户的不同需求和价值，量身定制不同的金融产品与服务方案，具体如下所示：293.3.3优质客户管理 吉林银行一汽分行对于优质客户、重点客户的营销始终缺乏有效性，对于大客户的需求了解程度偏低。因此，银行必须要关注优质客户营销，增强对客户需求的分析，通过一对一营销的方式更好地与客户达成共识，根据客户需求30变化及时给出应对措施。同时，为了有效控制银行经营成本，这里的一对一营销并不是指增加更多人力和物力，而是需要一汽支行更加全面地分析大客户需求，为银行现有的大客户分配一名专业顾问，由该顾问负责与大客户之间的日常业务沟通，定期对大客户进行回访，这样的方式能够有效改变之前多人沟通带来的混乱感，提高大客户对银行服务的满意度，增强大客户的安全感和对银行的认同感。对于银行而言，一对一营销的目的在于实现更好地营销，顾问将产品与服务介绍给大客户，拉近与维护大客户关系，通过更专业的服务增强客户对银行的忠诚度，推动大客户消费意向、实现最终消费。3.4提高客户服务质量和效率3.4.1增加差异化特色产品与服务根据生命周期价值理论，客户目前和未来的消费行为带来的现金流折现总和就属于客户生命周期价值，一汽支行可以据此提高自身的服务质量，合理分配资源投入、组织营销活动。对于银行而言，客户生命周期价值越高，银行就需要投入更多的资源，为其更多的产品和更高的服务。一汽支行目前对于客户的分类主要是按照风险水平以及历史贡献值进行的，缺乏对未来潜在贡献值的评估和计量，这就在一定程度上增加了考察期与成长期客户的流失率。因此，一汽支行应当对现有服务公司与个人客户进行调研，对各生命周期阶段的客户进行分析，结合公司的现有价值与未来价值对客户进行分类，特别是要充分预计客户在未来能够给银行带来的贡献值，制定有差别的服务战略。比如，对于现实贡献大、未来贡献依然很大的财务成熟期客户，建议采取共生级服务战略，维持客户与银行双方利益的一致性，增强现有产品的附加值，根据这些客户的需求创新产品与服务；对于现实贡献较小但是未来贡献将提升的财务成长期客户，银行可以采取培养型服务战略，解决客户成长过程中可能遇到的困难，在满足客户基本需求基础上建立与客户之间的信任关系；而对于现实贡献值不断下滑且预计未来没有潜在贡献值的客户，银行适当减少对其的关注，虽然依然提供定式化服务，但是要有所控制地降低对其的人力、财力投入，控制这一部分客户的客户关系维护成本开支。另外，一汽支行还可以利用现有网络和人员优势，通过新媒体传播渠道继续挖掘“长尾需求”，为银行增加更多的利润。3.4.2有效利用新媒体提高服务质量新媒体重点指代手机终端，银行应该尽力、尽快寻求新媒体方面的创新，尽力具有优势的新媒体营销渠道，打造手机终端的大客户交流胡东系统，还能够尝试把自有网站设计成手机APP，强化银行和客户之间的交流。因为手机APP是人们实现日常信息交换的重要工具，十分快捷、方便，所以一汽支行必须尽快做到把网址设计成APP，跟上时代潮流，让更多客户了解一汽支行，慕名而来。另外，在开发APP之外，还应该充分利用微信、微博等社交平台的影响力，对APP以及银行进行宣传推广。而业务员应该充分利用这些平台宣传和塑造银行银行良好的整体形象。同时，总部理应对宣传模板进行规定，要求各分支机构及业务员按照末班机芯宣传，避免出现终端市场混乱的局面，适得其反。以更好地和客户进行互动为目的，机房与市场工作人员也应该设计合适的 客户交流计划，具体内容有：节假日客户问候、新产品通知等。与此同时，银行可以组织活动，邀请客户以家庭为单位，参与活动，加深客户和银行的联系，并借助新媒体进行互动宣传，借助新媒体完成抽奖、发布照片等环节。第4章吉林银行一汽支行客户关系管理改进方案实施保障4.1加强软硬件基础环境建设吉林银行一汽支行可根据总行与分行的要求，结合自身实际情况制定相关的规章制度，健全现阶段的考核制度，完善各项软硬件条件和设备。4.1.1健全各项配套设施对于吉林银行一汽支行而言，针对目前客户关系管理存在的问题，应当进一步规范相关的管理制度和员工考核机制，明确不同部门之间的岗位职责、管理层责任和具体的管理标准。同时，各经营网点还需要根据自身的实际情况制定科学、合理的客户分层管理方案，以及动态调整和升级业务营销方案；管理层还应当将制定的规章和制度上报给主管部门，经批准后开展具体的工作，将规章和制度落实到位。另外，支行需要结合自身的实际情况，对以往经验进行汇总和整理，完善信息平台建设，为总行营销业务考核系统的完善和建设提供真实、有效的功能建议。尤其是对于银行核心客户，要健全相关制度，包括客户信息维护制度、保密制度，以及员工绩效考核制度、服务流程规范、分层管理体系等，明确地划分岗位职责，通过分层管理为核心客户提供“1+1+N”的高效金融服务，即配置一个客户经理+理财顾问+服务团队。吉林银行一汽支行可根据自身实际情况，设置固定的专业理财顾问和培训专员，承担内部网点标准化服务工作，对支行全网点的客户信息维护与管理提供专职服务，将具体政策和规范落实到位。具体的管理制度包括：（1）客户信息维护制度，尤其是针对核心、重点客户需求的反馈制度和沟通制度，理财顾问、客户经理要对重点客户的需求进行市场调研，无论是金融需求还是非金融需求，都要及时分类总计上报给支行的市场部，再由支行逐级上报给上级机构；（2）定期拜访制度，与金卡以上的客户保持联系和沟通，理财顾问对服务的贵宾客户制订专属联系方案，定期联系和拜访客33户，主动了解客户需求，定期向客户推销适合的营销；（3）客户信息保密制度，银行的理财顾问以及客户经理、其他相关人员应当签署保密协议，按照协议规定对客户的金融信息进行保护，对于泄露客户信息的个人，要按照相关法律法规对其进行惩罚，追究相关行为人的责任。4.1.2建立奖罚分明的激励机制顾客关系管理愈发深入，双方合作的项目也就愈多，顾客对银行的忠诚度也就愈高，选择其他银行进行合作的几率也就愈低。所以，吉林银行一汽支行理应重视客户激励，这样不但可以留住客户，还可以使客户对银行及产品产生进一步的信赖，深入持续合作，最后形成互利共赢的局面。第一，吉林银行一汽支行理应全面整理合并旗下的各种金融资源，剔除糟粕，留下精华，进一步优化银行在市场中的核心竞争力，凸显自己在市场中的影响力，继而为顾客提供更多的利益价值。银行需要进一步优化运营效率，精简业务流程，改进和完善组织结构以及职能系统，对各个分支行的资源进行有效的整理合并、分配处置，实现最大的利益。总之，银行必须持续增强现有的综合实力，让顾客给予银行更多的信心和依赖，心甘情愿投入更多。 第二，吉林银行一汽支行理应建立起一整套完备可行的激励制度、准入机制，针对为银行创造较高利润的客户实施一定的激励政策，使客户感受到吉林银行的魅力，更信赖和支持吉林银行，进一步保持和该行的业务联系，加强银行和客户的交流，让客户产生增加投资的欲望。以为客户创造和提供更丰富的高质服务为目的，理应设置一个合理的准入门槛，对于在准入门槛之上的客户，进行科学合理的客户关系管理，提供更精准的营销服务，继而实现投产最佳效率。譬如，针对行业不同的高端客户，理应按照市场定位，确定年度资金筹集金额，凡是投入资金大于既定数额要求的客户，进行让利给予客户优惠，或者是增强服务的延续性，承诺下一年继续为其创造和提高相关服务。但是理应重视的是，在确定鼓励政策和设计限额时，一定要根据目标市场的实际特征和需求等要素进行总体评测和估计，尽可能设计出最合适的激励方案。344.2树立正确的客户服务理念强化吉林银行一汽支行客户关系管理与维护的关键，在于管理层与员工必须要树立正确的客户服务理念，提高自身的专业服务能力，补充现有的员工队伍储备。4.2.1强化客户为核心的经营理念根据王光宇（2004）的观点可知，客户关系管理是以强化企业竞争优势为目的，建立以客户为导向的发展战略。客户关系管理的重点在于怎样建立、维护和发展客户关系，抓住和实现该重点，必须从系统化的角度研究客户关系管理，不断改进和完善银行内部组织构架，健全经营管理流程，提升客户对银行的认可，加强客户忠诚度，使银行可以从客户身上发掘更多的价值。坚持客户的中心地位，是银行获得长期稳健发展的重要措施，一汽支行若是想建立和发展客户关系管理机制，必须坚持客户的中心地位，并基于该理念谋求发展。商业银行最开始坚持产品为中心，但是由于市场同质化愈来愈严重，所以，一汽支行必须改变这种观念，坚持客户的中心地位和主体地位。当然，做到这一点首先应该合理区分银行的优质客户及高贡献率客户，以此为对象进行重点的关注和管理，与此同时，提升普通客户的价值，让企业所有员工认同、接受和贯彻坚持客户中心地位的观点，并在此基础上，优化业务员的服务意识。同时，还需要确保不同部门之间的交流和协作，让各个部门之间可以保持良好的默契度。4.2.2配置充足的高素质员工队伍在银行发展过程中，职工团队是十分重要的一项推动因素，对吉林银行一汽支行而言，团队建设也是其顾客关系管理的关键环节，也是促进银行加速成长的关键推动力（彭艳艳，2009）。所以，在进行客户关系管理的过程中，吉林银行一汽支行理应做到：第一，致力于吸引专业高端人才，尤其是擅长于顾客关系管理以及IT技术的专业人才，因为这两类人是促进客户关系管理的重要资源。银行还应该通过35校招、猎聘、市场招聘等众多的方式，寻找和聘请专业技能出色、整体素养卓越的人才，并根据人才的实际能力，安排其相应的客户关系管理岗位，引导和刺激员工大胆发表个人意见，提出自己对改善客观关系管理的相关看法。第二，理应在现有的职工队伍中重视榜样作用，塑造典型和榜样。通过一些日常化的工作及时发现出色员工，并把优秀员工的工作心得、典型事迹等录入成册，发放给有关工作人员阅读，继而激发全员的积极性。通过这种途径，既可以肯定和激励优秀榜样人物，还可以刺激其他员工的进取心，创造一个良 性竞争的环境，促使人才不断进取和自我完善。第三，进一步增强教育培训以及考核评价的力度。针对进行客观关系管理的有关员工，理应通过组织培训、外出参观进修等途径，进一步优化员工的专业经验和服务水准，继而为客户提供更为全面、完善的服务。另外，还应该构建科学的考评机制，合理考评职工的业绩，使职工明白自己的优缺点，有针对性地实现自我完善，继而有效优化员工给客户提供的服务、创造的服务体验。第四，理应重视发展和组织帮扶活动。在树立典型和榜样的同时，还应该给予落后职工充分的注意力，注重员工的总体均衡，争取开展组织帮扶活动，利用“一对一”等方式，让员工进行合理的组合，实现老带新、优带劣，实现全员的共同进步，帮助员工实现更高的个人价值和企业价值，在银行创造一个和谐共进的环境。4.3建设强化企业与客户关系层次面对现阶段竞争激烈的金融环境，吉林银行一汽支行除了增强软硬件设施建设、建立正确客户服务理念之外，还需要进一步强化企业与客户的关系层次，完善内部组织服务效率。其中，建立与强化吉林银行一汽支行客户层次结构。4.3.1提升现有客户服务满意度首先，根据目前客户的实际需求，调整现有的产品结构，强化与其他金融机构的联系与往来，丰富自身的产品结构，积极引进能够提升银行市场占有率的第三方产品，为现有客户提供更全面、更高收益的综合性服务。比如，创新银信合作模式，为现有客户提供多一些的理财产品，提升客户的投资收益率，进而达到增强现有客户满意度的实际收益。其次，坚持不断创新产品和服务，基于顾客的真实需求实时对现有产品进行改进并开发新的产品，加快市场金融产品供应速度，获得顾客的注意力。与此同时，还应该对客户进行有效合适的引导，在改善和整合各项产品服务的基础上，给顾客灌输一些先进的投资、融资理念，促使顾客和银行进行主动的合作，打造双赢的局面。4.3.2建立分层贵宾服务面对较具实力、自身条件优越的优质客户，吉林银行一汽支行对这些客户的服务进行升级与优化，遵循“贴身银行”的服务理念，强调“一汽支行在您身边”的宗旨，推出旅游季、购车享好礼、机场贵宾通道、ETC免手工费等，向优质客户展示了一汽支行的服务思想，提升吉林银行乃至一汽支行在区域银行业的口碑和竞争优势。同时，一汽支行增强对客户的人文关怀，不定期举办文化沙龙活动等，增强优质客户对一汽支行的信任和依赖性。另外，充分利用客户服务系统，调查和了解客户的性格、爱好及需求等，细分客户层次，根据不同客户的需求提供差异化服务。吉林银行一汽支行向优质客户营造“家”的概念，但凡持金卡的客户均可享受预约挂号、优先就诊、优惠体验等贵宾服务；凡是持有一汽支行钻石卡或者白金卡的客户，获得的特惠服务比持金卡用户更多。除上述措施之外，一汽支行还特别建立与企业、用户相关沟通的平台，推出精英沙龙活动以及高尔夫活动等，为高端优质客户提供相互认识、便于商务沟通的平台，受到多方人士的认可与鼓励，越来越多的企业与个人用户纷至沓来；同时，优质客户通过沙龙结交不同行业的人才，拓展商务规模、提升企业文化素养，达到双方共赢的局面。36 4.4完善内部组织提高服务效率吉林银行一汽支行的客户关系管理优化方案的执行还需要对现有组织机构进行完善和改革，为客户关系管理提供最有力的支持。一汽支行必须要根据目前市场变化和客户需求变化情况，严格遵循“以客户为中心”的原则，全面推行扁平化管理。4.4.1改革组织机构加强内部营销队伍建设，从多个方面培训金融产品营销产品，建立专业的营销团队智能型组织，改变原有的职能型组织，针对重点、核心客户需求增设大客户综合开发岗，一方面能够优化整合现有人力资源和物资，节约人工成本开支，另一方面则有利于大客户的开发与服务，将同一客户资产、负债、现金业务以及其他中间业务集中到同一客户经理或者团队中，由其负责具体营销工作的开展。4.4.2强化管理部门的横向沟通具体包括信息系统部门、技术服务部门、资金核算部门等主要部门之间的有机合作，通过有效地沟通增强彼此之间的配合。同时，一汽支行业务部门及时动态跟踪市场变化，紧紧围绕市场变化，结合客户需求制订营销服务方案，逐渐形成立体化的营销支持保障体系，分层管理体系中的各级领导要了解自身的职责，确保各个环节工作开展顺畅，承担协调工作。另外，要对后台保障部门加强管理和监督，以确保能够为客户经理与理财顾问提供有效支持，保障一汽支行客户服务质量和效率达到最优程度。再者，由于一汽支行现有组织存在官僚作风，机关部门职员过多，基层营销人员严重不足，各业务部门之间的沟通与配合不到位，后台保障效率偏低，这些问题都需要银行管理层增强重视和给予及时的解决，否则将可能影响一汽支行的可持续发展，降低银行的核心竞争力。第一，一汽支行现有客户主要以一汽集团及相关企业的对公客户为主，对私客户占比较低，在一定程度上影响银行的可持续性发展，当一汽集团产业链调整至成都、广州等地之后，一汽支行的经济收益也受到较大影响。因此，一汽支行应当充分意识到对私业务的重要性，调整中高端客户的比重，有针对性地推出差异化产品与服务。第二，一汽支行虽然不断调整与改进客户关系管理对策，但是在信息平台、关系维护、营销策略和客户服务四个方面存在着诸多的问题。比如，信息平台数据不齐全、信息沟通与反馈滞后；客户关系维护成本较高、关系营销方式单一；营销针对性较差，缺乏创新性；客户服务有效性较低、客户交流沟通不足等。因此，建议一汽支行应当有针对性地改进与优化这些环节。具体包括：（1）完善客户信息平台建设，建立健全客户信息数据库；（2）强化客户关系管理与维护，改革创新客户关系维护途径和办法，减少重点客户的流失率；（3）改进关系营销策略与方法，通过主动挖掘、细分客户和增强优质客户服务等，吸引更多的客户群体；（4）提高客户服务质量与效率，增加特色产品与服务，利用新媒体改进银行服务质量和方式等。第三，一汽支行为确保改进方案的落实到位，必须要增强保障机制建设。首先，加强软硬件基础环境建设，健全配套设施和激励机制建设；其次，树立正确的客户服务理念，强化以客户为核心的营销理念，增加高素质员工储备；再次， 强化企业与客户关系层次，优化差异化服务与产品类型，针对客户需求调整现有产品结构等；最后，则完善内部组织结构以提高银行收益。