远东国际租赁有限公司客户关系管理策略 19页

远东国际租赁有限公司客户关系管理策略第3章远东国际租赁有限公司概况3．1公司简介远东国际租赁有限公司，1991年成立于沈阳，2001年南迁至上海，是专业从事融资租赁业务的金融服务公司。远东国际租赁有限公司的主要股东——中化集团，是国务院国资委直接管理的中央骨干企业，在石油、化工和农业领域实施全球化运作，是中国四大国家石油公司之一，同时也是中国最大的化肥进口商、磷复肥生产商和中国最大的化工产品分销商。2007年，全球500强最新排名榜中，中化集团凭借231亿美元的营业额，名列第299位，在商贸企业中名列第五位，在中国企业500强中名列第11位。远东国际租赁有限公司，是集国际金融、国际贸易、国际租赁的经验与实力为一体的中外合资租赁公司。远东租赁的经营区域覆盖全国，公司总部位于上海浦东新区陆家嘴金融贸易区金茂大厦，员工人数近八百人，拥有硕士及以上学历者达70％以上。公司目前在深圳、沈阳、北京、济南、武汉、成都、长沙、郑州设有八个办事处，为全国客户提供优质的融资租赁产品和金融理财咨询。远东国际租赁公司目前已经在医疗、印刷、工业装备、船舶、教育、建设机械、航空等多个领域，开展以融资租赁为核心的金融业务，并成为国内融资租赁行业的领先者，各项指标名列行业前茅。十多年来，远东人不遗余力地专注于事业发展，为几千家各类客户提供了专业的服务，积聚了强大的市场运作实力。3．2公司组织机构设置远东国际租赁有限公司内设三个中心，区域营销中心、运营管理中心和服务保障中心。其中区域营销中心与客户接触，开拓市场，对客户进行影响，是直接面对客户的窗口。支持区域营销中心高效率、顺畅工作的是运营管理中心和服务保障中心。运营管理中心内设战略部门、资信评估部门、商务管理部门和资产管理部门，战略部门负责公司总体发展战略，直接受公司高级领导层的指挥，战略直接决定公司的发展方向与指导原则；资信评估部门负责对客户进行资信评估，确定客户资格；商务管理部门负责公司的客户管理工作；资产管理部门负责对租赁的资产进行管理。服务保障中心对区域营销中心和运营管理中心的良好运作提供了人力、物力、后勤、正规等方面的保障。同时，为保证公司合法经营，规避由于人员的不规范行为所带来的风险，公司特设稽核部门。公司的组织机构设置充分体现了以客户为中心的思想，区域营销中心直接与客户接触，运营管理中心和服务保障中心在后方支持前方的活动。3．3公司的市场概况与客户特征3．3．1公司的市场概况公司业务涉及多个方面，包括医疗、印刷、工业装备、船舶、教育、建机、航空等。工业装备行业在远东国际租赁有限公司占有非常重要的地位，因此本研究对工业装备行业做简单的介绍。远东国际租赁有限公司工业装备事业部的客户，主要分布在交通运输设备制造、电力能源及电气设备制造、通用设备制造和基础零部件制造四大核心领域。2009年，远东国际租赁有限公司关注的工装行业表现出强劲的发展势头，其中交通运输设备制造需求额为10480亿元(汽车及摩托车需求额为9480亿元，铁路及轨道交通的需求额为1000亿元)，电力能源及电气设备制造需求额为4700 3．3．2客户特征五大国有银行及各大商业银行，在传统的融资领域占据市场垄断地位，相对于它们的客户群来说，融资租赁公司的客户群具有明显的差别。(1)客户分布广泛且分散 融资租赁企业迸行的是“总部集权、全国运作’’的有限授权的事业部管理模式，融资租赁公司的客户和渠道网络遍布全国各地，图3．2为远东国际租赁公司的客户分布情况。由图3．2可以看出，远东国际租赁公司在全国各大区域都有客户，其中华北、华中和华东区占有绝大份额。(2)客户对融资租赁业务认知度不高程琳(2008)对50家曾经以租赁方式进行融资的非上市公司进行的调查，结果表明：80％的融资租赁客户认为，融资租赁是其融资渠道备选名单中的最后一个选项，企业的融资渠道优先排序如下：设备供应商提供的分期付款：由于设备市场大部分都是买方市场，受竞争因素影响，设备商会允许客户分期偿还货款或者较长付款期限。由于该项对企业最有利，可以不用付出任何费用进行短期的融资，因此最受欢迎；银行贷款：长期以来，国内传统的融资习惯，让各大企业主认为银行贷款是较好的融资渠道，加之银行贷款的利率也具有一定的优势，贷款期满后只需要偿还本息即可，还可以进行续贷，因此排在第二位；民间拆借，包括内部职工集资和朋友借款，该种融资方式方便快捷，没有银行贷款那么繁琐的程序，无需相关抵押，但获得的成本较之银行贷款略高；融资租赁，由于企业主对融资租赁业务的不熟悉、融资成本略高以及融资租赁项下的“出租人免责”特征等种种因素，使得其被屈之最后。虽然这个调查与结论并不是笔者自己完成，但对于远东国际租赁公司来说，具有现实参考价值，远东国际租赁公司处于融资租赁这个大的行业之内，其所面对的客户对融资租赁业务的认知度与接纳程度都不高。3．4公司租赁业务流程租赁业务的参与者有租赁公司、承租人和供货商，其中租赁公司和承租人是大部分业务活动的参与者。在整个业务流程涉及三个合同，包括租赁公司与承租人签订的租赁合同、租赁公司与供货商签订的购销合同、承租人与供货商签订的技术服务合同。具体的租赁业务流程见图3．3： 第4章远东国际租赁公司客户管理现状及分析4．1．1以满足客户需求为中心(1)理想状态：以满足客户需求为中心CRM的终极目标是通过科学系统地分析客户需求，提供有针对性的产品或客户服务，并且不断完善其产品或服务，提高客户的忠诚度，从而给公司带来持续、稳定的利益，与此同时，使客户的自身价值也得以实现，对于公司、客户二者来说，这是一种双赢的结果，从这个层面反映出客户是企业的核心资源之一，满足客户需求是企业的核心工作之一。以满足客户需求为中心的CRM理念，要求企业重视客户需求，这就涉及客户需求的确定和满足问题。首先要界定什么类型的组织才是客户，其次确定客户的需求是什么，必须完整而正确地界定客户并确定客户的需求。然后，就是客户需求的满足问题。针对客户的需求，企业要以何种产品来满足客户，这就涉及公司产品和服务的设计问题。(2)实际表现：现有的业务模式很难做到以客户需求为中心以满足客户需求为中心，必须正确地界定客户。22远东租赁公司内部的不同职能部门之间，对客户的界定，仍然存在着较大的差异。前台的区域营销中心认为客户是一个比较广义的概念，包括过去已经实现销售的客户、现在正在谈判过程中或流程中的客户、有购买意愿并在未来可能实现销售的潜在客户，以及虽未表现出合作意愿但通过努力可能出现合作意愿进而 实现销售的潜在客户，区域营销中心比较重视潜在客户，重视当前价值和潜在价值，忽视已经实现销售的客户，忽视历史价值。而中后台的运营管理中心和服务保障中心，尤其是其下辖的资信评估部门、商务管理部门和资产管理部门，则认为客户只包括已经实现销售的客户和正在谈判过程中或流程中的客户，中后台部门侧重于重视现实客户，重视历史价值和当前价值，忽视潜在客户，忽视潜在价值。这就导致了前台部门与中后台部门对待客户时，有不同的侧重点，进而在客户关系管理中，配合度出现偏差，无法形成对客户资源的统一维护与管理，影响客户满意度，最终影响公司收益。远东租赁公司的客户分布广泛，这种广泛性不仅体现在地理位置上，同样也体现在客户性质上。企业现在的客户涉及金属加工制造业、工业装备、医疗、教育、印刷、工程建设、航运等众多行业。针对各行业分别成立了事业部，以最大程度上了解各行业需求的特性。然而，公司现有的工作模式是销售人员负责制，销售人员负责与客户接触并负责签单业务。公司在考核销售人员时，也是基于该员工的工作业绩，采取提成制的奖酬模式，这就致使销售人员仅重视开发客户，尽自身最大可能实现推销任务，而签单后不重视维持客户关系。因此，销售人员负责制这种模式的存在，导致了很难科学、系统、全面的分析客户需求并有针对性的满足客户需求，也就更谈不上以客户为中心这一理念了。4．1．2为客户创造价值(1)理想状态：通过客户价值最大化来实现客户的忠诚传统的市场营销注重为企业提供利润，企业经营的出发点在于尽最大可能在客户身上挖掘利润。然而，这种观念最大的弊端是忽视客户的利益，忽视客户对价值的诉求，没有将“为客户创造价值"作为公司的经营理念。公司成功地实施CRM策略也在于为客户创造价值，将客户发展纳入本企业发展的战略规划。通过合理有效的CRM价值链分析与实施，使客户价值最大化，从而获得企业自身价值的增加，使企业获得长期的利润增长。(2)实际表现：并未切身为客户考虑实际上，远东国际租赁公司CRM理念存在的最大问题是没有同客户建立战略合作伙伴关系，没有切身为客户考虑，为客户创造价值。公司经理层面和员工层面尚未建立起“与客户建立长期的关系是企业的核心战略"。统观远东国际租赁公司的客户关系管理，更多的只是在技术层面上的管理，而忽视了精神层面的管理。如何做到为客户创造价值，远东租赁公司并未形成系统的做法，这也成为公司有效为客户创造价值的障碍所在。4．1．3不是所有的客户都是“上帝"(1)理想状态：做好客户价值管理，识别有价值的客户，舍弃价值较低的客户客户就是“上帝”的经营理念从一定程度上体现了以客户需求为中心的思想，但是，科学的CRM理念却不这样认为。不是所有的客户都是“上帝”，是CRM在具体的运作中所秉承的理念。根据客户价值的计算与衡量，识别对企业发展有利益的客户，并设法保留这些客户。也就是说，做好企业的CRM工作，需要通过判断、选择、争取、发展和保持有价值的客户来实现其目的。不是所有的客户都是“上帝’’，也说明企业要舍弃一些客户，舍弃的过程并不容易决策，然而，只有企业秉承着这个理念，不至于在每个客户身上都花费同样的时间、精力和财力，这样才能保留那些能给企业带来利益的客户，而舍弃那些“不合格”客户。(2)实际表现：未建立科学识别标准，由业务人员主观判断客户价值，不 愿舍弃客户远东国际租赁公司虽然并不是将所有的客户都视为上帝，但是公司并未采用科学合理的客户识别程序，公司无法判断哪些客户是有价值的客户，哪些客户必须舍弃，而是由业务人员根据个人主观标准来判断。业务人员由于担心失去任何一个重大机会，致使将每个客户都作为可以发展成最具价值的客户。这样，公司无法以最优势的资源配备给最具价值的客户，可能会造成这些客户的流失；同时，对那些“不合格"客户却可能花费了较多的时间、精力和财力。4．2分级管理分析对客户进行分级管理有利于企业将优质资源配置在这些客户身上。做好分级管理的前提是识别客户的分类，而客户识别又是建立在客户细分基础之上的。现有客户细分的做法主要基于客户价值与客户行为两个层面，两个层面的识别往往是相互联系的，即有价值的客户往往也是企业期望留住的客户。实际上，不论是识别客户价值还是识别客户行为，都是出于保留有价值客户的目的，为企业创造价值。4．2．1识别标准不清晰公司将客户分成ABC三类，但在具体细分标准上并没有客观的规范。一般由项目经理根据其主观判断来对客户进行分级，但每个项目经理对客户的判断标准存在差异，造成公司内缺乏统一的客户识别标准，不利于公司做好规范的客户识别与管理工作。公司现有的做法是简单依据数量和重要性两个标准，对客户进行划分，并且投入相应的时间、精力和财力。例如，一个项目经理首先依据自己主观判断的重要性将客户分为A、B、C级，将三个级别的客户进行总量的界定，确定A、B和C级客户数量的大致分布，A级客户占20％，B级客户占60％，C级客户占20％。但是由于项目经理之间存在地域差异、知识结构差异，深圳办事处的项目经理划分为B级的客户，如果由沈阳办事处的项目经理来划分，可能会列为A级客户，同样，深圳办事处划分的A级客户与沈阳办事处划分的A级客户，也会存在差异性。如果老项目经理离职或调至其他职能部门工作，那么接替工作的新项目经理可能对原有的分级产生异议，进而按照自己的主观判断，重新进行分类分级，这样就造成了公司资源的巨大浪费。4．2．2并未识别客户群中有价值的客户识别客户，是为了找到客户群中有价值的客户，并对这些有价值的客户进行区别对待和重点开发、维护。远东国际租赁公司虽然对客户进行了识别，但是识25别出的客户是否真正具有价值、是否遗漏了具有价值的客户，这种识别结果的有效性是无法验证的，并且识别结果没有和具体的客户政策相对应。这样会出现很多弊端，比如销售人员对客户的投入与客户特质的脱节，会耗费组织的资源，同时也可能达不到改善、深化客户关系的目的。实际上，远东国际租赁公司现今并没有按照科学规范的标准将客户进行分级管理，而企业的考核工作主要集中在对业务人员的考核上，并没有对客户进行考核。做好CIuVl工作，必须进行客户分析，区别对待客户，并为企业有价值的客户配备优质资源以维持及发展该类客户。同时，针对那些最具价值客户和其他客户组进行有效管理，促使向更高一级别升级。对于那些低于零点的客户，则应该仔细权衡，重点分析，以确定是否还有必要继续保有这部分客户。4．3客户信息管理分析4．3．1客户信息管理缺乏全局性 远东国际租赁公司的客户信息资料统一由商务部门归口管理，客户信息资料的来源主要包括几个方面：第一，营销部门的收集与记录，第二，商务部门的沟通记录，第三，资信评估部门的评估记录，第四，资产部门的跟踪记录。以上四种客户信息来源，又可以细分到不同的采集时点、不同的采集区域，以及不同的采集主体(即面向不同行业的各事业部)。对于这些来自不同部门、不同时点、不同区域的客户信息，没有一个部门能够站在全局的高度，进行统一整理、记录、分析，更无法将这些杂乱的信息用于指导实际工作。例如，营销部门在与客户进行交往、沟通、谈判过程中，收集并记录了大量的客户信息，资信评估部门在对已达成合作意向的客户进行资信评估的时候，也会产生对客户的判断并记录下这些评估、判断信息，由于两个部门站在不同的角度来记录客户信息，导致的现实结果是，营销部门站在开发市场的角度，认为某些客户是有价值或潜在价值的，希望合作成功，而资信评估部门站在控制风险的角度，认为这些客户的价值小于风险，不能合作。针对同一客户的这两种不同信息，被纳入公司系统，由商务部门收录管理，但是并没有经过统一整理、分析，在用于指导以后工作时也缺乏相应的可行性，实际上是对客户信息资26源的一种浪费，客户关系也无法因此而得到改善、深化。4．3．2客户信息管理停留在初级阶段使用信息化工具可以科学呈现并有效挖掘客户资料，但是如何有效利用信息化工具，也是远东国际租赁公司面临的问题。目前公司只是由各个不同的客户信息采集者将信息录入公司系统数据库，而系统数据库无法自动形成分析资料。信息化工具不可能自动转变成科学有效的管理手段，转变需要借助事先识别、区分对待有价值的客户。远东公司对客户信息的收集管理重点，集中于反映客户客观情况的资料，而一些较为主观性的客户资料，却没有得到充分重视。例如，远东公司重点管理客户公司的资质文件、财务数据、资产状况、银行信用等，这些客观性资料有利于风险把控，但是不利于应对市场的快速发展；客户公司的实际控制人的经营思路是否清晰、公司管理层是否有能力带领公司高速健康发展等，这些主观性资料的缺乏，不利于分析判断客户的未来发展潜力。4．4服务与支持分析客户资源是企业的核心资源之一，失去了客户资源，企业失去了持续的利润来源，甚至威胁到企业的生存，就像人没有了造血功能一样。老客户是企业重要的利润来源，因为老客户的维系成本要远远低于新客户的获得成本。一般情况下，远东国际租赁公司给客户的租赁期是三年，在三年租赁期内，客户按月偿还租金(包括本金和利息)，换句话说，在三年租赁期内，老客户是远东国际租赁公司稳定而持续的利润来源。因此，有必要对企业的老客户进行关系维护和重点管理。维系老客户必须重视客户的满意度，并做好客户的投诉工作。而远东国际租赁公司最大的问题是被动的客户关系管理模式，体现在被动的客户投诉处理模式和对客户满意度的关注不足两个方面。4．4．1被动的客户投诉处理模式远东国际租赁公司以项目为中心，资产一旦形成，一线的业务人员就分头扎进市场，全力推进新客户的导入而忽略对已成交客户的关怀。虽然公司设置了客户免费电话，接受客户投诉，但由于融资租赁客户企业的特殊性，被动等待客户投诉电话是远远不够的。公司同时设置了客户投诉接待处，主要由商务管理部门接待投诉事件，远东公司现有的投诉流程如图4．1： 现有客户的信息，做好服务的改进与提升工作。第5章远东国际租赁公司客户关系管理对策建议5．1理念层面5．1．1以客户需求为中心，为客户创造价值以客户为中心要求企业做到业务流程始于客户的需求，终于客户的满意，围 绕着公司客户形成了一个闭环的持续改进与创新的体系。为客户创造价值，要求企业以客户为中心，站在客户角度，在为客户谋取利益的同时，实现自身利益的保证。通过创造与客户的结构捆绑是以客户需求为中心，为客户创造价值的良好手段，同时还可促进客户忠诚。在远东国际租赁公司中，结构捆绑的理念在实际工作中应该得到足够重视。远东国际租赁公司的客户群体是机械设备的需求者、使用者，客户随着自身企业的发展壮大，对设备的需求会不断出现，并且需求的类型千变万化，这就形成了对设备信息的庞大需求点。远东国际租赁公司在对过去数量可观的客户进行服务之时，已经建立了一定的租赁物件信息库，即设备信息数据库，这种设备信息数据库建立之初的目的是通过一个项目对设备的评估认证，将某些设备定义为标准租赁物件，以便于在以后的客户有同样的设备需求时，能够减少对租赁物件的认证评估程序和时间，简化流程，提高公司自身的工作效率。客户有设备信息需求，远东国际租赁公司有设备信息数据库，在二者之间，建立一个开放的共同点，可以达到共赢的目的。在客户关系管理思想的指导下，公司应该适时延展租赁物件信息库的功能，建立、完善租赁设备信息数据库，打造一个设备信息平台，共享给客户，进而可以实现设备信息咨询、设备采购、设备融资的一站式服务。这就简化并加快了新业务的预订，同时将客户想要做的事情，与公司业务处理过程整合在了一起，在公司与客户之间形成了结构捆绑，外部竞争很难破坏这种关系。s．1．2不是所有客户都是“上帝”一一对客户进行分级管理不是所有的客户都是“上帝’’，是CRM在具体的运作中所秉承的理念。识别能给企业带来长期利益的客户，并设法保留这些客户。不是所有的客户都是“上帝”，也说明企业要舍弃一些客户，舍弃的过程并不容易决策，然而，只有企业秉承着这个理念，不至于在每个客户身上都花费同样的时间、精力和财力，这样才能保留那些能给企业带来利益的客户，而舍弃那些“不合格”客户。5．2客户细分与识别一一客户价值细分与识别本研究依据客户价值的两个维度(客户当前价值和客户潜在价值)对客户价值进行衡量。5．2．1客户价值维度的确定(1)客户当前价值维度是指客户的历史贡献状况，定量分析的过程中取用过去到现在的某段时间内客户为企业带来的利润总值。(2)客户潜在价值维度是指增益价值，定量分析的过程中取用利润增长部分的总现值，这部分增长的利润必须是由客户增加消费所引起。根据这两个维度，可将客户按照客户价值分为四类客户，如图5．1所示。第一类客户(客户当前价值低，但其潜在价值高)、第二类客户(客户当前价值和客户潜在价值都呈现较高的水平)、第三类客户(客户当前价值高，但潜在价值却较低)、第四类客户(客户当前价值和潜在价值都呈现较低的水平)。 (3)应对策略第一类客户，我们可以称其为明星客户，其特点是拥有高的潜在价值、低的当前价值。这类客户资质好，企业具有较好的成长性，处于快速发展期，未来对融资的需求比较大，能够为远东租赁公司带来巨大的机会，是未来收益的主要来源。这类客户由于自身处于成长阶段，市场份额和利润在同步的快速增长，迫切需要通过融资扩大产能，提高生产效率，满足日益快速增长的市场份额，提升企业收益。远东租赁公司恰恰可以解决其设备融资这一难题。客户有需求，远东租赁公司能够满足其需求，这类客户之所以还未与远东租赁公司达成合作，主要原因便是客户对融资租赁以及远东租赁公司不够了解，需要加强沟通，以及进行较小项目的尝试性合作，让客户了解远东租赁公司并接纳融资租赁这种融资模式。 对这类客户需要长期跟踪，熟悉企业情况，在恰当的时点进入，推动客户关系的深入发展，把交易规模逐渐扩大，实现其潜在价值。第二类客户，可以称其为金牛客户，其特点是当前价值和潜在价值都高。此类客户与远东租赁公司有比较深入的合作关系，是公司的主要利润来源。一般情况下，这类客户规模较大，提供的业务机会和利润都比较多，在行业内具有较高的影响力，如果失去了这些客户，将会使公司利润受损严重，还会带来公司品牌和声誉方面的不良影响。因此，需要远东租赁公司持续关注与此类客户的关系改进，投入相对较多的资源，以维护客户关系稳定。第三类客户，可以称其为瘦狗型客户，其特点是当前价值高，潜在价值低。这类客户虽然现在为远东公司的当期收益提供了一定的来源，但是这类客户无法为远东公司持续提供价值。这类客户由于企业规模发展到一定程度，偏向于使用银行贷款或者上市融资来获得发展资金，对融资租赁的需求降低，或者该类客户产品已经进入衰退期，设备投资减少或停滞，在设备融资方面的需求也相应减少。同时，此类客户可能会增加远东公司的潜在系统风险。对待这一类型客户，需要维护好当期关系，租赁期结束后，不必投入太多资源，保持一定的关注，避免其转向竞争对手。第四类客户，可以称其为问题型客户，其特点是当前价值和潜在价值都低。这类客户不能为远东公司提供预期收益和较好的当期收益，需要进行战略性放弃，降低相关服务成本，租赁期结束后退出。5．3客户细分与识别一一客户行为细分与识别5．3．1客户行为细分指标客户行为细分的指标有利润额和安全性。(1)利润额(利润因子)利润额指的是客户能给租赁公司带来的利润总量。采用此数据要比使用销售额合理。因为有些客户虽然销售额较大，但花在此客户身上的维持费用同样很高。采用利润额指标，直接衡量该客户能带给企业的利润额。(2)安全性(安全因子)对于远东租赁这种提供金融服务的公司来说，保证资金安全性，是公司生存的基础。客户信用评级是检测安全性的有效手段。考核安全性的指标设定为：企业性质、注册资本、提供抵押和信用保证情况、以往付款情况、对外担保情况、租赁物件情况、产品竞争力等，如表5．2。5．3．2客户行为细分思路借鉴程琳(2008)的分析模型，对客户行为进行评分、归类，分析如下：在客户行为细分过程中，界定利润因子占60％的权重，安全性因子占40％的权重。(1)利润因子得分年利润低于50万的，得分为10分；年利润50．100万的，得分为20分；年利润介于100．200万之间的，得30分；年利润200．400万，得分40分；年利润400．800万，得分50分；年利润800．1000万，得分60分；年利润1000．2000万，得分70分；年利润2000．3000万，得分80分；年利润超过3000万但是在5000万之内的，得90分；年利润达到5000万以上的，评分为100分。 5．5服务与支持5．5．1贴身式服务贴身式服务，是指让承租人时刻感觉到远东公司就在其身边，远东公司提供 的融资服务为企业提供最及时的支持，使客户认识到这种服务的及时性和便利性，让客户满意度保持在较高水平。要做好客户服务工作，提升企业的客户关系管理水平，远东国际租赁公司必须改变以往以项目为中心的服务模式，可以从以下几个方面入手：第一，通过项目经理与客户企业的实际控制人之间面对面的沟通交流，为企业提供宏观经济走向、行业发展趋势、金融市场环境、融资市场状况介绍，让企业实际控制人感知到远东租赁对其发展的关心，为企业发展出谋划策；第二，项目经理与客户企业的实际控制人进行非业务范畴的情感交流，利用这种非业务沟通形式与企业实际控制人建立良好的私人关系，让企业实际控制人认同该项目经理，认同远东租赁公司的服务；第三，组织相关企业参加行业展会、’相关领域管理培训、企业关键人员能力拓展、客户之间的内部交流会，一起探讨行业、企业的未来发展。5．5．2持续信息管理以往的交易往往是一锤子买卖，不重视客户信息的反馈。而为了更好地为客户提供服务，变短期交易为长期持久合作关系，远东国际租赁公司有必要对客户进行持续信息管理。远东公司可以将持续信息管理做为售后服务工作的一个重要环节。持续信息管理可以使远东公司及时获得客户对公司服务的反馈，及时发现自己的优势与不足，扬长避短，改进服务，为下一次营销活动提供意见指导，同时也能让客户感受到公司的重视。持续信息管理的可行工具有：(1)客户服务热线和网站服务公司现在设置了客户服务热线，800．988．1993，客户可以免费通过这个电话进行客户投诉工作。此外，客户还可登录公司的网站，输入客户信息和投诉内容，40提交后台处理，如图5．2： 在上文中提到，客户不仅是指现实客户，也包括潜在客户，因此，在进行信息管理时，也需重视潜在客户的需求。为此，建议在网站上设置客户咨询版块，这个版块根据客户的需求进行信息的分类，分为资金管理咨询、融资业务咨询、商务运作咨询和财务咨询。界面设置可以参照图5．3。然而信息的沟通如果仅仅通过电话或文字的方式来实现，则其沟通效果会大大减弱。设置投诉电话、网站投诉和网站信息咨询服务是为了获取现实客户或潜在客户对企业的意见和建议，从而提升客户满意度，也可以尽快缓解客户的不满情绪并由此而带来的损害公司的行为。这就要求远东公司在获取相关的信息之后，重视对这些信息的处理。针对关键重大信息设置专职人员负责跟踪与解决问题，直到客户满意为止。(2)客户满意度调查客户满意度的高与低，很大程度上决定了公司能否留住客户、能否给公司带来更多的业务机会，以及能否实现更高的收益。满意度调查是获得客户满意度信息的有效方式，满意度调查通常采取问卷法。采取问卷法进行客户满意度调查涉及两个关键问题，即问卷的设计和问卷的发放与回收。第一，调查问卷设计，其核心工作在于设置客户满意度指标。客户满意度指标，应该涵盖以下三大类：总体满意度、对租赁要素的满意度、对服务要素的满意度，如表5-6。值得注意的是，制定客户满意度指标，是一个持续的系统工作，一般情况下可以通过四个流程步骤来实现。首先，进行公司内部分析总结，归纳出客户的关注点，这一步骤公司应该要求营销部门、质控部门、商务部门、资产管理部门都真正参与进来；其次，选择一些具有代表性的存量客户深度访谈，总结出客户的关注点；再次，对前两个步骤的工作进行总结归纳，制作出客户满意度调查试用 问卷，在存量客户中抽样调查；最后，根据抽样调查结果，改进调查问卷。只有认真完成以上四个步骤，制作出的调查问卷才可发放给客户。第二，问卷的发放与回收，应该采取现场处理的方式完成。建议由项目经理进行客户拜访时，或由资产管理人员进行资产巡查时，现场将问卷交与客户的相关负责人，并现场填写、现场回收。这样操作，既节约了调查成本，又得到了比较真实的反馈信息。应该尽量避免采用邮寄的方式，进行发放与回收。5．5．3建立定期回访制对客户进行定期回访，是改善和促进客户关系的有效手段。这部分工作适合由项目经理或资产管理经理来完成。通过有效的定期回访，在了解客户情况的同时，也使客户意识到远东租赁公司不仅仅是资金的提供者，也是帮助企业发展的综合服务提供商。