中国银行济宁分行大客户关系管理策略 35页

中国银行济宁分行大客户关系管理策略第3章中行济宁分行大客户关系管理现状与问题分析3.1济宁市场同业大客户关系管理状况济宁当地拥有丰富的大客户资源。在行政事业客户中，包括财政、社保、交通、教委、土地、税务、高校、医院等单位户，主要为济宁财政局、济宁交通局、济宁机关事业保险处、济宁住房公积金管理中心、济宁医疗保险处、济宁建委、曲阜师范大学、济宁医学院、济宁医学院附属医院等单位。在企业客户中主要集中在煤炭、电力、机械、医药、造纸等行业，主要企业有：在美国纳斯达克、香港联交所、上交所上市的兖州煤业、在上交所上市的鲁抗股份、在深交所上市的山推股份，在上交所上市的华电国际的全资分公司部县发电厂、在深交所上市的太阳纸业、如意股份。未上市大客户有小松山推有限公司、大宇水泥有限公司、山东里能集团有限公司、山东东岳能源有限责任公司、山东裕隆矿业集团有限公司、华电国际电源股份有限公司、济宁矿业集团。目前，济宁市金融对公业务主要以工、农、中、建、交五家商业银行为主，济宁市城市信用社和各市县农村信用联社受规模和政策限制，主要办理中小客户对公业务。外资银行及省内其他商业银行有时也参与当地客户的竞争，但对当地竞争格局基本不产生影响。中行济宁分行的主要竞争对手是工行、农行、建行三家国有控股银行。中国工商银行是中国最大的国有控股银行，多年来，聚集了庞大的工商客户。中国工商银行济宁分行在大客户管理方面的优势表现为：一是具有传统的规模优势及业务优势。该行在国有四大行中，市值最大，网 点最多，同时，该行是传统的工商企业贷款行，拥有最多的工商企业授信户。二是该行已初步建立对大客户的营销组织体系，具有强大的分销网络。2006年该行按照以客户为中心，以风险控制为主线的原则，对总行对公业务板块组织机构进行重大改革，撤消原公司业务部，成立公司业务一部、公司业务二部、结算与现金管理部。实现了对公司客户的分层、分类营销。三是整体经营战略转型为大客户管理注入了活力。该行股改上市后，境外投资者、合作者带着国外市场化的经营方式、营销理念和先进技术来到该行，参与银行内部的管理，在分行层面开始对大客户管理架构进行搭建。中国工商银行济宁分行在大客户管理方面的劣势是：一是在大客户营销方面，存在多头营销，这使得不同地区分支机构之间对同一客户营销缺乏统一管理，容易为各自利益展开行内竞争，损害银行整体利益。客户关系受到一定程度的影响。二是在大客户管理上还是以基层行为主，难以满足客户集约化经营要求。许多跨地区经营的大客户仍按属地由二级分行甚至支行负责经营，无法满足大客户对银行提高营销层次和提升综合化金融服务的要求。三是个性化服务不突出，影响对大司客户的服务效率。中国农业银行是服务三农的传统银行，网点遍布城乡，近年来，中国农业银行济宁分行加大了对大客户的营销，市场份额不断提升。其在大客户管理方面优势主要包括：一是分销渠道广，遍布城乡，对大客户产业链、上下游具有快速反应、高效便捷的服务优势。二是组织架构上，农行成立了大客户领导小组，设置了省行层面领导作 为辖内大客户首席经理，提高了营销级别，强化了沟通效率。中国农业银行济宁分行在大客户管理方面存在的劣势主要包括：一是大客户业务经验不足。作为四大国有商业银行之一，济宁农行是传统服务三农银行，对大客户、大项目进行服务经验不足，而且在中长期信贷业务、项目评估、造价咨询等业务在四大行中不具有优势。二是激励机制不健全。由于农行是四大国有银行股份制改造最晚的银行，在用人制度、薪酬制度、用工制度、培训体制等各个层面的改革相对滞后，尤其是对大客户经理的激励不到位，大客户经理的积极性没有充分发挥。中国建设银行是服务于国家建设项目的传统银行，近年来，中国建设银行济宁分行在大客户研究及管理方面走在各行前列。其在大客户管理方面有如下优势：一是具备丰富的大客户管理经验。济宁建行具备对大客户、大项目进行服务的丰富经验，而且在中长期信贷业务上具有传统优势，项目评估、造价咨询等业务在当地处于领先地位。二是激励机制到位。建设银行在激励约束机制上在同业处于领先地位，在国有商业银行中率先完成了由利润考核向以经济增加值为核心的经营理念的转变，建立和完善了以“收入能增能减、职务能上能下、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行人事与激励约束机制。尤其是对大客户经理的激励到位，并给予大客户经理充分的授权，极大的调动了客户经理的的积极性。三是建立了较完善的大客户管理组织架构。市分行成立了大客户营销管理委员会，市分行公司业务部设大客户服务中心，指导协调全辖大客户开展 工作。中国建设银行济宁分行在大客户管理方面有如下劣势：一是分销渠道逐步减少。近年来，该行为进行股份制改造，适应集约化经营，对营业网点进行了大规模撤并，目前济宁建行营业网点数量远低于工行和农行，当前虽然计划增加网点，但批复较困难，而电子银行业务落后工行，替代作用不明显，制约了对大客户的服务。二是大客户综合评价体系不完善，影响了营销资源配置的合理性。在原有“以产品为中心”的经营惯性思维下，该行业绩考核主要以单项产品为讳度，没有建立起大客户的综合评价体系，无法根据大客户的综合贡献度为金融产品定价并配置营销资源，降低了全行资源使用效率。三是对大公司个性化授权考虑不足。该行根据地区发展特点，制定了相应的区域信贷授权标准；根据行业的特征，也制定了相应的行业授权标准。但是，对于同一客户，在不同的区域和行业，相应的个性化授权考虑不足。没有完全按照客户的资信情况进行授权，而是按照审批金额授权，由于大客户贷款额度大，几乎均需报总行审批，业务带批流程较长，影响了大客户业务效率。3.2中行济宁分行大客户关系管理现状3.2.1中行济宁分行大客户关系管理的发展历程中国银行济宁分行大客户管理的发展与中国银行发展历程紧密相关，在中国银行发展的初级阶段，也就是国有外汇外贸专业银行时期，这一时期，中国银行为国家政策性银行，属于事业单位，不存在“以客户为中心的理念”，更谈不上大客户管理。只有在中国银行发展到国有商业银行和股份制银行时期，大客户管理才幵始形成和发展。 (1)大客户关系管理的萌芽阶段（2000年一2003年）随着商业银行改革的深入，中国银行走向了“自我发展、自我约束、自主经营、自负盈亏”的道路。在组织架构上，实行了总行、分行、支行式的扁平化管理，在各分支机构内部进行了大刀阔斧的变革，有些部门被撤销，有些部门被合并，有些部门新增设。以中国银行济宁分行下辖邹城支行为例，2000年，该行撤销了办公室、保卫科、出纳科、营业室，新增设了综合部、营业部。把原来负责个人业务的存汇科变更为零售业务部，负责企业贷款的信贷科变更为公司业务部，原来的信贷员变为客户经理，“以客户为中心，以市场为导向，注重效益”的理念初步形成。2001年中国银行部城支行盈利首次突破1000万元，其中90%以上的贡献来源于兖矿集团，该行深感大客户的重要性，2002年在全辖率先成立了大客户管理部，专门服务兖矿集团。2003年济宁分行在公司业务部成立了大客户营销小组，服务山推股份、小松山推等大客户，并进行了大客户管理的探索，至此大客户管理初现端悅。(2)大客户关系管理的发展阶段（2003年一2006年）2003年到2006年，是中国银行业大变革的时期，同时也是中国银行股份制改造时期，这一时期，中国银行完善了法人治理机制，进行了流程再造，突出了以客户为中心的理念，以应对外资银行的竞争。2004年中国银行股份有限公司成立后，各分支机构都加大了对大客户的营销与维护力度。2005年中国银行济宁分行在公司业务部成立了大客户营销中心，指导全辖大客户幵展工作，并对辖内大客户进行了梳理，对究矿集团、山推股份、太阳纸业、济宁矿业集团等大客户配备了专门的营销团队，同时将社保处、财政局预算外管理中心、住房公积金中心等行政事业单位纳入到大客户管理的范畴，并 有专门的营销团队跟踪服务，到2006年底，中国银行济宁分行大客户已发展到21家，利润贡献占比超过80%。(3)大客户管理的成熟阶段（2006年一至今）2006年，中国银行先后在香港联交所和上海证券交易所成功上市，翻开了薪新的一页，走向了快速发展的道路，大客户管理也1=1趋成熟。从大客户识别、分类、授信总量核定、集团限额核定到关联企业管理形成了一整套完备的体系。同时在大客户管理的组织架构、激励措施、保障体系等方面也在逐步完善。举例来说，山推股份公司为我行大客户，该公司拥有分公司、全资和控股子公司共15家，参股公司6家，我行对该公司授信总量15亿元，在授信审批方面，我行为该公司开辟了“绿色通道”。在后续维护方面，我行根据该公司扩张需求，制定了一揽子金融服务方案。通过对客户的差别化服务，稳定了客户关系，大客户管理也円趋成熟。3.2.2中行济宁分行现有大客户关系管理措施一直以来，中国银行坚持“四重”发展战略，g卩“重点客户，重点行业，重点区域，重点产品”，其中重点客户包含了传统的进出口客户、重点大客户。作为中国银行的地区级分行，中行济宁分行在大客户管理领域也采取了相应的管理措施：第一，在市场拓展方面，中行济宁分行坚持“四重”发展战略，重视大客户的幵发与管理，大力构建优质客户群体，不断探索重点客户管理的新模式，大客户在所有客户中的比例和地位不断上升。第二，在组织架构方面，中行济宁分行作为二级分行，履行的主要是管理行职责。营销架构基本是以产品为主线设置的，业务部门分工按照银行产 品划分和设置，设有国际结算部、公司业务部二个对公业务部门，并且由负责公司业务的行领导分管。现行的组织架构仍然带有计划经济色彩，尚未根据大客户管理的需要，建立以客户为导向的系统性营销组织架构。目前，中国银行济宁分行所属12家综合性支行、9家直属支行，像规模较大的究州、邹城、微山、曲阜等支行成立了公司业务部，规模较小的金乡、嘉祥、鱼台等支行未设立公司业务部，公司业务、个人业务合并设立业务发展部，内设对公营销团队和对私营销团队，负有市场营销、业务拓展和客户维护的职责。第三，在营销模式方面，对大客户营销大都釆用上下联动营销的模式，即由省行、市行、支行协调配合，成立临时攻关小组或重大项目营销小组，由省行部门总经理或市分行行领导任组长，小组成员由市行公司业务部门负责人，经办行的行领导、若干客户经理共同组成。第四，在大客户的挑选与确定方面，首先由各经办行根据我行大客户准入条件，挑选行内客户，将大客户的名单上报市分行公司业务部门，再由市分行公司业务部门对上报的大客户的名单进行汇总，最后经行长办公会议研究确定。第五，在大客户管理资源配置方面，由各经办行自行解决大客户营销费用，对重大项目，各经办行可向市分行申请专项营销费用，并提请其他的支持保障。第六，在大客户管理的目标考核方面，市分行不制定统一的大客户考核办法，由各经办行将大客户营销考核纳入到日常的经营绩效考核中去。第七，在营销管理方面，实施高层营销机制，即由首席客户经理定期拜访大客户高层领导，提高营销层次。经办行负责客户日常维护，做好沟通交 流，及时了解客户需求，掌握客户动态，将客户信息及时反馈到上级行，以便采取应对措施。3.3中行济宁分行大客户关系管理中存在的问题多年来中国银行公司业务市场营销战略体现为执行多，创新少，结合自身及内外部环境变化改进缓慢，同时由于在长期发展过程中因种种原因积累了诸多矛盾，制约了公司业务发展。我行在大客户管理工作中还存在诸多问题，制约着大客户的发展。具体表现在内外两个方面：3.3.1大客户关系管理缺乏完善的内部管理机制(1)以客户为中心的组织文化还没有完全建立目前，中国银行济宁分行“以客户为中心”的企业文化仍未真正成为企业的主导文化。像其他商业银行一样，中行的大部分评价是使用当期指标，从而形成了一种急功近利的绩效文化，造成了类似客户管理等吃力不讨好的基础工作无人愿做的局面；过多强调风险控制和责任文化，对出现失误的员工进行“问责”甚至“一票否决”，导致员工倾向于保守、回避承担责任，这对于讲究灵活和授权的客户服务工作来说，无疑是一个比较致命的缺陷；缺乏团队协作的文化和机制，产品为标准设置的部门和以区域为标准设立的分支机构之间存在不合理竞争，导致各部门以自己利益为中心，而将客户利益放在次要位置。(2)大客户管理的组织体系没有得到根本改善当前中国银行的组织架构仍是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。大客户管理不等于大客户销售，它是基于商业银行战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织架构与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定 商业银行的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。实施大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而现在的营销管理基本上是各职能部门各自为战，难以形成合力。中国银行济宁分行作为二级分行掌握着大量的资源，应作为大客户营销管理的主要平台，而不应以支行为大客户的营销主体。应当在分行设立大客户管理部，实施系统化、规范化的管理。(3)客户经理制不完善客户经理作为连接银行与客户的桥梁与纽带，起着挖掘客户需求、营销银行产品、维护客户关系的重要作用。但是在实践中也暴露出制度性的问题。为了提高对大客户的服务效率，银行对客户经理往往给予了很大的授权，以便更好地为客户服务。由于通常是由单一的客户经理为某一个大客户提供银行服务，客户经理代表银行与客户进行沟通，他们在与客户沟通的过程中了解大量的客户信息，使得客户资源很大程度上成为客户经理的个人信息资源，这样一来，银行在进行有效的决策时就缺乏重要的信息依据，银行作为一个整体在营销中处于被动的局面。往往是客户经理一走，就会动摇客户关系。新任的客户经理需对该客户进行新的关系建设的投入，造成了内部资源的浪费，不利于客户关系的维护。对客户经理缺乏有效的培训，其自身素质不能适应业务发展的需要。现有客户经理多长期工作在市场营销第一线，承担着繁重的事务性工作和巨大的任务压力，很多基层单位对他们是只管使用不负责培训。造成他们中的一 部分不能很好的掌握银行新业务、新产品、营销技能，不能准确地掌握客户需求，更不能深度挖掘客户需求，造成不能有效地为客户提供他们所想要的服务和产品，影响银行与客户的关系的进一步发展。客户对银行的满意度和忠诚度是建立在一种不断提高自身价值的基础上，通过客户经理的高效服务，提高客户的自身价值，进而提高客户对银行的贡献度。3.3.2大客户关系管理缺乏针对性的市场策略随着中国银行业全球化发展步伐的加快，尽管从高级管理人员到普通员工的思想观念发生了变化，“二八法则”已被银行从业人员所认同，以至于大客户成为各家银行所追捧的对象。但是，中国银行济宁分行的大客户管理工作仍然缺乏系统规划，市场策略缺乏针对性。具体表现如下：(1)市场细分与识别大客户的依据不充分由于受到获取信息手段不足的制约，银行往往不能有效地收集区域内所有客户的信息。同时，由于受到科技水平的限制，银行很难对所有存量客户业务数据进行分析，对客户进行深层次的挖掘和大客户的划分依据不明确。中行济宁分行的大客户主要分为两类：一类是现有的存量客户，一类是潜在大客户。通常对存量客户以存、贷款规模的大小作为为划分大客户的依据，银行通过这种朴素直接的判断来确认大客户。尤其在粗放经营阶段，以存款论英雄，单纯以规模考核业绩，这种做法比较容易被接受。单纯地以存款来定客户，一定时期内对银行业务的发展起到了的推动作用，但也会引导银行的员工不计成本，大量投入，甚至会用私下交易的方式变相提高银行存款利率，以获得存款。其结果银行并不能真正从现有客户中找到可以提供个性化服务的大客户。潜在大客户又包括两类：第一类是已在银行幵户，随着行业 的周期性发展，有可能成长为银行大客户的客户；第二类是未在银行幵户，但企业规模和经济效益等指标都十分优秀的客户。目前济宁分行主要是针对有业务往来的企业或行业进行调查，对于不在中行开户的客户则研究甚少，因而有可能与这些优质客户失之交臂。(2)缺乏与客户建立长期管理的策略我国商业银行（特别是国有商业银行）不少还没有从根本上摆脱行政主导，对商业银行最高负责人的考核主体更多是政府而不是股东，因此最高负责人在经营和决策的过程中会出现两方面的倾向：政治化和主观化倾向。“政治化”意味着其决策原则行政因素重于市场因素。典型行为之一是不惜成本、不考虑市场实际去“做亮点”、追求政绩工程，这些“亮点”往往就是将客户作为装饰品、而忽视他们的实际感受。“主观化”则意味着上级意图一旦形成会逐级传递，各级管理人员会根据“上级意图”进行决策。决策原则的主观化会导致业务的发展缺乏连续性，自然作为连续性中最关键因素之一的“客户”也就不会放在重要的位置。比较典型的情况之一是“冲指标”行为——各商业银行为了争夺季度末或年度末在某些指标上的排名，对某些业务突击发展，最终银行“做亮”了指标，但客户并未受益，甚至遭受了不必要的损失。(3)缺乏大客户管理的深度管理伴随着银行业竞争的PI益加剧，银行必须利用先进的信息管理手段去搜集、分析、挖掘客户信息，寻找具备获利能力强的客户群，用以指导银行的经营行为。只有这样，才能更加准确的了解解客户需求，才能进行有效率的产品与服务创新，不断地扩大客户群。信息资源的整合将大幅度提高营销效能。但是，中行济宁分行对大客户管理仍然缺乏强有力的信息技术支持，这是当前制约大客户营销效能的重要因素。 第4章中行济宁分行大客户关系管理的内部策略4.1完善大客户管理的组织架构大客户管理是基于商业银行战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织变革的需求。组织结构设计要以客户为中心，建立“客户驱动型”组织结构。为加强对大客户管理的领导，进一步统一思想，在员工中形成共识，成立大客户营销管理领导小组，并建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。同时为每一个大客户配备由2-3人组成的大客户经理小组。4.1.1健全和完善组织结构为加强对重大客户的营销公关力度，建立以大客户营销管理领导小组为统领、大客户服务中心为牵头营销，客户经理小组为主要工作单元的三级联动运行机制。市分行成立大客户营销管理领导小组，领导小组下设大客户服务中心。大客户服务中心内设综合管理组和客户服务组，下设若干客户经理小组，客户经理小组具体负责客户的营销工作。 4.1.2明确工作职责(1)大客户营销管理领导小组工作职责第一，指导和监督大客户服务中心工作；第二，制定大客户营销政策；第三，制定大客户服务中心的考核方案；第四，对重点行业和集团客户开展高层营销活动，保持对重点行业和集团客户高层的定期五访和沟通；第五，对大客户服务中心的工作作出评价；第六，对大客户营销过程中的重大事项作出决策。(2)大客户服务中心工作职责第一，研究大客户与我行合作过程中出现的重大问题并及时采取对策，稳定重大客户在我行的市场份额；第二，管理协调各客户经理小组间的工作关系；第三，对各客户经理小组工作进行监督指导；第四，整合内外部信息、财务、人力技术等资源优势，优化资源配置，提高对大客户的营销服务能力；第五，制定针对重大客户的营销方案，牵头协调组织开展重大营销和公关活动；第六，保持与客户高层的定期互访和沟通；第七，确定大客户名单，并根据业务发展随时进行调整；第八，及时落实大客户营销管理领导小组安排的其他工作。(3)综合管理组工作职责第一，对大客户服务中心运营情况进行分析并及时反馈；第二，对行业信息、同业信息进行收集、整理与应用；第三，及时处理大客户服务中心综合事务；第四，对客户经理小组工作进行评价；第五，对客户经理小组定期考核兑现。(4)客户服务组工作职责 客户服务组是基于客户管理流程建立的跨职能的大客户支持小组。面向客户提供系统的一体化解决方案，迅速调集与配置商业银行资源来满足大客户管理的需求。第一，开展大客户评级、授信、贷款审批、客户评价、项目评估工作；第二，对客户经理小组提供技术支持及其他人力支持。(5)客户经理小组职责第一，在大客户服务中心的指导下，制定针对具体客户的营销实施方案；第二，负责客户的项目评估、客户评价、评级授信材料的撰写、参加信贷审批会议、贷后管理等全过程的信贷管理；第三，负责客户信息的收集，及时了解掌握客户需求；第四，负责对大客户的日常营销、管理，对客户关系的维护负责；第五，起草我行与大客户的合作协议，营销和推广我行金融产品，对大客户提供全方位金融服务。4.2健全大客户管理的流程和运行机制目前许多流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，追求协同的效率和效果最大化。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。为保证大客户营销管理工作的高效运营，建立以下运行机制：4.2.1优化大客户管理流程(1)客户信息周报制度客户经理小组应在每周五下班前将本周内走访客户的基本情况、客户需求的变化、客户在我行业务数据的变化等情况，以及对客户的分析报告通过邮件报送至大客户服务中心。 (2)定期走访制度大客户服务中心和客户营销小组应定期对相应大客户进行走访，其中客户营销小组对每个客户的走访频率不得低于每周一次，走访情况要形成走访记录，并登记我行信贷管理信息系统。大客户服务中心对每个大客户的走访频率不得低于每月一次。(3)每周例会制度大客户服务中心每周六召幵例会，对本周工作进行回顾和总结，并根据业务变化对下周工作及时作出调整和部署。(4)信息收集与沟通制度客户经理小组定期负责收集客户信息并及时报送大客户服务中心，大客户服务中心负责从政府部门、内外部网站等渠道收集有关信息。综合管理组汇总以上信息及业务运行情况，及时反馈至大客户营销管理领导小组、大客户服务中心及各客户经理小组。(5)重大事项报告制度客户经理小组在遇到客户发生重大事项时，应及时向大客户服务中心作出报告。重大事项主要指客户投资和生产经营的重大决策，企业重大基本建设、技术改造项目，客户发生改革、改制、兼并、破产、资产重组，企业主要领导人和财务负责人发生变更、资金的异常大额变化、其他商业银行对该客户的重大营销活动等情况。4.2.2优化人力资源配置(1)加强组织工作大客户营销管理领导小组成员由有关的行级领导组成，市分行行长兼任 委员会主任，由一名分管业务的副行长兼任大客户服务中心主任，从组织上强力推进大客户管理的实施。(2)配置优秀的大客户经理大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力。对大客户经理的素质与能力提出了较高要求。大客户经理首先具备营销技能，他要具有很强的沟通与服务能力；其次大客户经理要是个专家型人才，深度熟悉银行业务，他能够组织团队为大客户提供个性化的系统解决方案；再者具备领导技能，一方面是指大客户经理对客户和银行内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。第一，建立大客户经理的素质模型，寻找具有潜质的大客户经理。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，可参照跨国公司的做法，通过建立大客户经理的素质模型来提高大客户经理选拔、评价、幵发和培养的有效性。第二，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训并发。第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反映商业银行获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。此外，大客户经理在组织中要有一定的权威，明确为满足客户需求调动行内资源的权力。4.2.3强化信息技术在大客户管理中的运用 在市场营销中，谁掌握了信息，谁就掌握了先机，赢得主动权。当前缺乏强有力的客户信息支撑是制约营销效能的最大障碍。大客户已成为市场竞争的焦点，为实施大客户管理提供强大的信息支持十分必要。要建立专门负责客户信息管理的部门，负责客户信息的搜集、处理利用。包括政策信息、行业信息、同业信息、客户信息等，形成全行对客户信息的共享，及时掌握客户的需求和客户动态，为科学决策提供依据。要深入了解同业信息，即竞争对手的信息。通过了解同业动态、工作举措、业务创新，做到知已知彼、提高自己工作的针对性，并取长补短，提升竞争能力。要建立同政府有关部门经常性联系制度，获取源头信息。通过与发改委，经贸委、外经局、工商局的信息交流，对政策变化、重点项目、重点招商引资进度等信息在第一时间掌握，从而可以先入为主，及早采取对策，争取主动。4.3完善大客户关系管理的激励机制4.3.1完善大客户经理制度推行大客户经理制度必须打破整个商业银行的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动商业银行资源服务于客户，如果商业银行内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动商业银行的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于商业银行的组织理性，而不是他的职位权力，商业银行必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外， 每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。另外，推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，同时，推行大客户管理也需要商业银行领导人进行角色意识与行为方式的转变，领导要能够授权、放权。4.3.2建立对大客户管理团队的考评机制为使大客户团队良性运作，必须建立相应的评价体系，并及时考核兑现。为对大客户服务中心和客户营销小组的工作进行合理评价，设置工作质量、工作效率、工作业绩三项指标，采取百分制考评。(1)工作质量（15分）第一，工作制度执行情况（4分），严格执行大客户服务中心各项制度，按时报送各类报表、报告得基准分，每出现一次违反制度的情况扣0.5分；第二，客户满意度（5分），保持较高的客户满意度得基准分，每出现一次因工作责任造成的客户投诉扣1分，工作出色，服务高效，得到客户好评适当加分；第三，银企关系（6分），保持稳定的银企关系得基准分，业务发展良好、市场份额明显上升加1分，银企关系趋于恶化视情况酌情扣分。(2)工作效率（15分）第一，及时满足客户需求（7.5分），根据国家产业政策和金融政策，对客户的合理需求能够快速作出反应得基准分；能根据市场情况和客户特点，积极引导客户需求或对产品进行组合创新，从而实现更大价值创造的，加1分；因工作责任未能及时满足客户合理需求视情况酌情扣分。第二，服务效率（7.5分），对客户日常提出的各项金融服务保持较高的工作效率，对客户 的评级、项目评估、客户评价、授信材料能在规定的时间内完成并上报得基准分，效率低下，在规定的时间内未完成的，视情况酌情扣分。(3)工作业绩（70分）第一，负债类客户。①存款新增（40分），要求日均存款在上年基础上增长20%，得分计算公式为：40X本年存款円均余额/(上年存款円均余额X1.2)；②中间业务收入（30分），要求客户本年度中间业务收入较上年增长25%。得分计算公式为：30X本年中间业务收入/(上年中间业务收入xl.25)。第二，资产类客户。①存款市场份额（20分），得分计算公式为：20X本年我行月均存款占比/上年我行月均存款占比。其中：我行月均存款占比=每月末客户在我行存款余额之和/客户财务报表中每月末银行存款之和。②贷款市场份额（20分），得分计算公式为：20X本年我行季均贷款占比/上年我行季均贷款占比。其中：我行季均贷款占比=每季末客户在我行各项贷款余额之和/客户财务报表中每季末银行借款之和。③国际结算业务（10分），要求客户本年度国际业务较上年增长25%。得分计算公式为：5X本年国际结算量/上年国际结算量X1.25)+5X本年结售汇量/(上年结售汇量X1.25)。④中间业务收入（20分），要求客户本年度中间业务收入较上年增长25%。得分计算公式为：20X本年中间业务收入/(上年中间业务收入XI.25)。为方便计算，中间业务收入不包括客户在我行产生的各项人民币结算收益和承兑汇票、保函等手续费收入。电子银行交易量按照折算系数折算成相应中间业务收入进行考核，折算系数为每万元电子银行交易量折算为1.5元中间业务收入；无中间业务的负债类客户，仅考核存款新增，按70分计算；无国际业务或中间业务的资产类 客户，仅考核其余指标，各项指标按70分均摊计算。如遇重大事项或其他政策因素，经大客户营销管理领导小组批准，可根据具体情况对指标进行适当调整。采取按季考核兑现，年终统算的考核模式。对客户经理小组中的人员根据所管理客户按照以上三项指标合并计算，得分在70分以下的，按全行人均绩效工资的10%进行处罚；得分在70(含）到90分的，不进行奖励和处罚；得分在90(含）到100分的，按全行人均绩效工资的15%进行奖励；得分在100(含）到110分的，按全行人均绩效工资的20%进行奖励；得分在110分（含）以上的，按全行人均绩效工资的30%进行奖励。同时管理多个客户的，按所管理客户得分的平均值考核。对得分在120分（含）以上，或在营销及客户拓展工作中取得新的重大突破的，另设特殊贡献奖进行单独奖励；对因工作失职造成客户流失的，另行进行处罚。第5章中行济宁分行大客户关系管理的市场策略5.1正确识别与开发大客户识别大客户是商业银行实施大客户管理的首要步骤，也是大客户管理实施成功的关键环节。识别大客户的前提是根据客户价值对市场进行细分，在细分的基础上运用识别与选择矩阵进一步确定大客户的范围，最后根据大客户准入的相关条件准确锁定大客户。5.1.1根据客户价值进行市场细分彼得?查维顿对市场细分的定义是，确定在什么基础上划分细分市场，选择你希望占据的市场，并为每个细分市场制定营销组合的过程。通过每个细分市场准备不同的具体营销组合，企业可以确保能够更集中的满足每个客户群体的需求，同 时还可以增加企业实现利润最大化的机会?。客户对银行的价值是不尽相同的，很多银行90%的盈利，只来自20%的客户。在银行的实际经营中，10%的大客户创造了120%—140%的利润。80%的客户银行赚不到多少钱，有的甚至让银行赔钱。因此，银行要能够找出自己最有价值的客户资源，发现最有价值的客户，以便有的放矢地幵展营销。根据客户的价值和其在银行总客户中所占比例，可以将客户细分以下几类，并形成一个“金字塔”式的客户结构，如图所示。顾客金字塔模型就是根据顾客赢利能力的差异为企业寻找、服务和创造能赢利的顾客，以便企业把资源配置到赢利能力最高的顾客身上，也就是说细分出顾客层级。这种方法比以往根据使用次数来细分市场更好一些，因为它跟踪分析顾客细分市场的成本和收入，从而得到细分市场对企业的财务价值。界定出赢利能力不同的细分市场之后，企业向不同的细分市场提供不同的产品和服务。设想顾客按赢利能力不同而分为四层级，赢利能力最强的顾客与赢利能力最差的顾客其层级分别位于顾客金字塔模型的顶部与底部，四层级划分的顾客层级模型见图4-1所示。(1)拍金层级顾客。指最能使企业赢利的顾客,通常是那些使用量大、价格敏感度低、愿意试用新产品和新服务、对企业忠诚感强的顾客。(2)黄金层级顾客。与铀金层级顾客相比，这类顾客为企业创造的利润较少，他们可能是某类产品或服务的大量使用者，但他们往往希望本企业为他们提供优惠价，忠诚度也不太高。为了降低购买风险，他们会从多个企业，而不是只从本企业购买产品和服务。(3)钢铁层级顾客。这类顾客可提供企业必须的经济收益，但他们的消 费量、忠诚度、为企业创造的利润数额都不值得本企业为他们提供特殊的服务。(4)重铅层级顾客。这类顾客无法使企业盈利。有时，这类顾客是问题顾客。企业为这类顾客服务,往往得不偿失。企业可建设大型数据库系统来进行顾客分类，从而能针对不同顾客层级提供不同的服务。顾客层级的数目也可以超过四个。不过某些情况下，层级细分越多，就越难以处理，应用顾客金字塔模型的效果也就会大打折扣。5.1.2运用识别与选择矩阵区别客户识别和选择矩阵的两个坐标轴分别是相对优势及客户吸引力。相对优势表示相对于竞争对手来说对客户的吸引力。相对优势由价格、服务质量、反映速度、关系与态度等因素组成。客户吸引力表示客户或潜在客户对银行的吸引力。客户吸引力由客户在行业中的地位、规模、增长潜力、赢利能力等因素组成。 根据相对优势与客户吸引力高低的组合，可将客户化分为ABCD四类，即大客户、重点开发客户、维持关系客户、机会主义客户。其中大客户是现实大客户，是银企关系中的存量大客户。重点开发客户是符合银行大客户条件，通过实际努力有可能成为大客户的客户。其共同特点是对银行具有强烈的吸引力。运用识别和选择矩阵分析方法，可帮助银行发现具有较高价值的大客户。这种高价值的大客户又可分为存量大客户和潜在的大客户两部分。存量大客户是指已与中行济宁分行建立业务往来，并关系分行生存与发展的重点客户。潜在的大客户是指分行准备营销的但已与他行建立了业务联系的优质客户。对于分行来说，维护好存量大客户和挖掘潜在大客户是大客户管理不可分割的两个任务。5.1.3准确锁定大客户(1)明确目标中行济宁分行管理的大客户是对全行业务发展有重要影响和重要价值、综合贡献度较高的优质对公客户。包括经营管理度较高的国内外知名企业集 团和外商投资企业，业绩优良的上市公司，国内或省内行业部门公布的行业排头兵企业，市场竞争能力强、经营稳健、现金流量大、经济成长性较好的区域性骨干企业和重点企业，具有行业垄断性的企事业法人和行政管理部门，技术先进、效益突出、信用良好、具有大量国际结算业务的进出口企业。对现有优质客户主要依据在分行资产负债业务经营过程中的资信记录及目前对分行的综合贡献度作出判断。对新拓展的重要大客户选择，原则上以大客户评价结论为基础，重点对客户财务指标进行定量分析，并对客户企业的竞争优势、经营稳定性、发展前景以及企业文化和领导人素质等进行定性分析。(2)大客户准入条件大客户应同时具备以下条件：第一，经中国银行认定信用等级达到A级(含)以上，并且近两年内资信良好，在各金融机构无违约行为；第二，符合国家产业政策及行业发展规划，客户所处行业为我行重点支持的行业，符合中国银行发展战略及我行信贷政策不断调整的要求；第三，上两个会计年度或预计本会计年度客户年度绩效贡献度在1000万元（含1000万元）以上；第四，上两个会计年度盈利和预测本会计年度利润不低于500万元；第五，上两个会计年度企业经营性现金流量净值为正值或净现金流量为正值；其中，客户年度绩效贡献度=贷款利差收入+存款利差收入+中间业务收入-综合费用成本-风险成本-营业税金及附加-经济资本成本。①贷款利差收入=预计未来一年的贷款円均余额x(贷款利率一资金成本 率）；②存款利差收入二预计未来一年的存款円均余额X(存款的资金价值率-存款付息率）；③中间业务收入为客户在我行办理中间业务带来的预计年收入；④综合费用成本=贷款营运成本+存款营运成本+中间业务营运成本=预测未来一年的贷款円均余额X贷款营运成本率+预测未来一年的存款日均余额X存款营运成本率+预计的中间业务收入X中间业务营运成本率；⑤风险成本=预计未来一年贷款日均余额X客户信用风险利差；⑥营业税金及附加=(贷款利息收入+中间业务收入）><营业税及附加比率；⑦经济资本成本=分配的经济资本总量X资本成本率。根据中行济宁分行业务发展的需要，大客户准入条件可以调整。大客户准入条件的调整由市行根据全市客户资源变化情况提出并发文公布。(3)客户的确定根据上述确定的准入条件，由各个支行将所任定的大客户名单及基本情况上报市分行，市分行在充分征求意见的基础上，经行长办公会议研究确定。5.2与大客户建立长久的战略伙伴关系与大客户建立长久的战略伙伴关系，需要在正确识别大客户的基础之上，进一步细分客户需求，为大客户提供差别化服务，满足客户不同需求，不断提高客户满意度；基于为大客户提供增值服务，提高客户自身价值，不断提高客户忠诚度，实现客户终身价值，提高客户贡献度，严控大客户流失风险，建立客户准入退出机制。5.2.1实施差别化服务，提高客户满意度 大客户是各家银行竞相追逐的焦点，也是银行赢利的主要来源。实施差别化服务是提高服务质量和增加客户满意度的重要手段和途径。差别化服务是针对不同客户的需求，提供不同的服务和产品组合方案。切实做到以客户为中心，在对客户充分了解的基础，准确把握客户的需求，进而引导和挖掘客户需求，为客户提供超越期望的服务，促进客户价值的提高。大客户基于自身的特点，有着不同于其他一般客户的高层次或特殊需求，针对这种个性需求，只有提供优质的产品和服务组合，提高服务效率，才能适应客户的需求和竞争的要求。为此，中行济宁分行应从业务流程、服务定价、资源配置等方面实施差别化服务。第一，建立大客户业务流程快速通道。在业务受理阶段，大客户经营部门可直接受理大客户的业务需求，无须进行信贷准入审核。业务经营部门优先安排专业人员完成大客户评价及项目评估，并及时申报审批。在信贷审批阶段，实行大客户的业务优先审批。对公业务经营部门对各类客户业务审批材料确定优先级，审批部门有权安排大客户的业务审批。审批会议纪要形成后，审批部门及时反馈经营部门。第二，建立客户差别化的定价机制。在授权权限内，市分行可将大客户本外币存贷款利率定价权全额授予市分行公司业务经营部门。分行公司业务经营部门要将大客户利率定价执行结果，逐笔报分行计财部门备案。省行将大客户的收费业务定价权授予全国中心城市行的二级分行。在授权权限内，中行济宁市分行可将大客户收费业务定价权授予公司业务经营部门和微山、部城、曲阜、究州等支行。市分行公司业务部要将免收费或收费标准低于规定下限的大客户收费业务定价执行结果，报省分行计财部门备案。 第三，优先向大客户配置资源。对重点客户在信贷资金和规模上给予重点倾斜，配置专门营销费用，加大经营部门对大客户资源配置力度。5.2.2提升大顾客让渡价值，巩固大客户忠诚度客户让渡价值，是指客户购买产品或服务的总价值与客户购买该产品或服务付出的总成本之间的差额。客户实现购买的总价值指客户购买产品或服务所获得或期望获得的利益总和，包括产品的价值、服务的价值、消费活动的价值和潜在的价值等。客户购买总称本则指客户为购买该项产品和服务所消耗的货币、时间、精神和体力等成本的总和。客户总是在能为他们提供最高顾客让渡价值的银行购买产品和服务。客户忠诚才是实现客户不断重复购买的保证，忠诚客户是银行取得竞争优势的源泉，拥有长期忠诚客户的银行比拥有低舉位成本，高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。针对银行这一特殊行业，保留一个高价值老客户是拓展一个新客户成本的十分之一。因此，要采取一切手段把高价值的客户留住。从大客户管理的角度分析，银行只有实现了大客户让渡价值的增值，才能保证大客户的真正满意，才能从根本上提高大客户的忠诚度。因此，为提高银行大客户忠诚度，中行济宁分行需要做好以下工作：一是提升大客户服务水平，激发员工为大客户创造价值。最根本的是建立良好的服务机制，解决深层次的服务管理问题，建立一种机制，引导、激发员工主动提高服务创新的能力和水平，而不是过多地惩罚员工。通过提高员工的满意度，使员工更加主动为大客户服务，切实做到以客户为中心，在对大客户充分了解的基础之上，针对不同大客户的需求，提供不同的服务和 产品组合方案，为客户提供差别化服务。二是努力降低服务成本，不断提高服务效能，提高持续为大客户创造价值的能力。在营销服务体系的建立方面，各级领导作为首席大客户经理，应身先士卒，积极投身大客户营销服务工作。成立领导挂帅、前后台部门共同参与的营销小组，上下联动、前后协作，共同参与大客户的营销，提高营销效能。发挥银行内部的人才优势，建立按行业划分的大客户服务团队，团队成员来自银行各个部门，通过多种手段互通市场信息、交流营销经验、研究竞争策略。并结合新产品、新业务的推出，通过不断细化行业解决方案，满足不同客户在不同发展阶段差异化、个性化的服务诉求。5.3加强大客户关系的深度管理大客户关系管理进行得越深入越广泛，客户转向其他银行的感情成本越高。因此，必须深化大客户关系，建立基于多层次多元化人际关系构成的银企、银政关系。大客户营销管理小组，在细致深入了解客户的行政、财务、决策结构及组成人员基础上，找准影响银企合作关系的多层次的关键角色，查明他对决策的影响程度，通过多种渠道，建立起合谐的，多元化的人际关系和工作关系，进而形成稳固长久的银企关系，不给竞争对手以可乘之机。5.3.1整合银行的金融资源，维系与大客户的密切关系加强大客户关系的深度管理，需要中行济宁分行整合自身拥有的金融资源体系，不断提升自身的核心竞争能力，为大客户提供真正的价值：第一，银行运营效率的全面提高是大客户营销的重要基础。整合济宁中行的资源体系，将传统的电话银行、网络银行、自助设备、网点整合成银行服务的前端体系，并渗透到管理、产品设计、财务、人力资源等部门，实现 银行运营效率的全面提高。第二，将分行原本分散的服务、营销、管理人员整合，形成以“客户需求”为中心的强大团队，组建大客户服务部，优化大客户服务流程。第三，优化银行的组织体系和职能架构，形成高效运行的管理系统和信息系统，加强幵发、创新和营销金融产品的能力，从而为打造分行新的大客户营销体系提供有力的保障。5.3.2建立大客户准入及退出机制每个行业和企业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程，即行业的生命周期——初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。因此银行在对大客户进行有效识别后，还要选择适当的时机进入企业，重点营销有发展前景的企业。大客户能给银行带来巨大的利润，同时也会给银行带来巨大的风险，实际上很多时候银行和企业是共担风险的，因此银行要防范风险，必需建立大客户管理中的预警机制，制定出适时的退出方案。每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程，企业也是这样。企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。在银行与企业发生关系时，银行业更应该去分析企业的经营状况及所处的行业前景。银行在广泛搜集与行业或企业相关的信息后，可以以行业生命周期为基础，分析企业生命周期，建立一套完整的进入退出方案。当企业所处的行业处于下滑，并且发展前景不明确时，银行就应该高度关注该企业的发展方向，分析是否有继续为其融资的可能。可以采用分类方法，将银行与企业的关系划分为正常、维持、可疑、退出四类。在银行关系出现维持的时候就开始预警，从多方面消除不利因素，帮助企业 渡过难关，银企关系得到提升转为正常，如果企业状况还没有快速改善，就要提高预警级别，在适当的时候启动退出机制，保全银行利益。5.3.3应用CRM系统，提升大客户关系管理的能力中国银行CRM系统应采用数据仓库、ETL、OLAP分析、灵活报表展现及数据挖掘等技术，结合银行客户服务的经验，对大客户进行用户分析、业务分析、收益分析、营销分析、竞争分析、服务质量分析，新业务分析等主题分析及一些专题分析。CRM不是简单的软件技术，必须结合企业的实际情况，以客户为中心，完成围绕客户的银行产品幵发、营销、服务的一整套的管理机制。济宁分行在CRM实施的实际工作中应注意以下几方面：第一，从多角度深入了解现有及潜在大客户的基本属性、利润价值、信用度、业务选择倾向、投诉记录等，对大客户群进行分析了解，从而有针对性地提供不同的市场策略。第二，对银行多种营销渠道（大客户服务部、银行大厅、Web等）的客户服务情况做好信息共享及服务跟踪。第三，以渐进方式推进CRM方案，这样可以根据其业务需求随时调整CRM系统，但是要注意不要打断当前用户对这一系统的使用，要做好系统更替中的衔接工作。第四，运用客户关系周期理论对大客户进行动态划分，将注意力集中在高价值的大客户上，从中最大化利润，并逐步放弃零利润和行业差的客户，降低营运风险和成本。第6章中行济宁分行大客户关系管理的案例分析 山推工程机械股份有限公司作为国家特大型企业，是济宁地区较早的上市公司，目前是多家银行竞相争揽的优质客户。该公司为中行总行级重点客户，与中行济宁分行有着多年的合作关系。随着市场竞争的激烈，客户关系维护日益突出和重要。本章案例分析正是基于文中大客户关系管理的理论及策略，结合山推股份的实际，不断尝试及运用本文所论述的新型管理模式，在对山推股份的大客户关系管理中取得了良好的成效，并深化了与山推股份的合作关系。6.1山推工程机械股份有限公司的识别与开发6.1.1山推工程机械股份有限公司的基本情况山推工程机械股份有限公司是在原山东推土机总厂的基础上进行改组，经山东省济宁市经济体制改革委员会批准，于1993年3月成立的股份有限公司。法人代表为张秀文，注册资本为人民币75916万元，特大型企业，其中：山东工程机械集团有限公司持股160188507股，占注册资本的21.10%;无限售条件股597583278股，占注册资本的78.71%。该公司产品以推土机为主，2010年国内市场占有率达65%，出口市场占有率68.8%，稳居国内推土机行业首位。公司推土机市场已连续七年实现销售收入、销售台量、市场占有率、出口额、利润等“五个第一”。公司拥有分公司、全资和控股子公司共15家，参股公司6家，公司销售渠道方面严格执行代理制，代理公司遍布全国（除港澳台地区）31个省、市、自治区。随着事业发展，山推代理公司逐渐升级为集整机销售、配件供应、服务支持、信息反馈为一体4S专营店，在其硬件建设和円常管理方面，山推都以考核的形式加以规范。经过多年的建设，山推销售渠道凭借着稳定、高效、安全等诸多优势，己成为业内公认的机制最健康、管理最完善的销售渠道。截止到2010年底，该公司资产总额1069807万元，负债 总额633017万元，净资产436790万元，资产负债率59.17%,实现销售收入1339907万元，实现净利润95362万元。6.1.2山推工程机械股份有限公司的识别山推工程机械股份有限公司信用评级AAA级，对中行济宁分行业务发展有重要影响、综合贡献度高的优质对公客户。公司是业绩优良的上市公司，国内推土机行业的排头兵，市场竞争能力强、经营稳健、现金流量大、成长性良好，近两年对中行济宁分行的综合贡献度都在5000万元以上，符合中行济宁分行大客户标准。6.2与山推工程机械股份有限公司建立战略合作伙伴关系2010年，我行与山推工程机械股份有限公司建立全面的战略合作伙伴关系，成立了专门的服务团队，结合山推战略发展规划，分析公司金融需求，为山推提供全面金融解决方案。6.2.1山推工程机械股份有限公司金融需求分析山推工程机械股份有限公司于2009年制定了公司中长期的发展战略：壮大主业、拓展新业；整合资源、精益管理；协同发展、融入国际。壮大主业，大力发展推土机、道路机械、零部件产业，在2012年推土机产销量要保持国内第一位、世界前三位；拓展新业，在产品链上发展新品种，完善混凝土机械和特殊机械产品系列，满足不同客户的需要，增加市场份额。未来逐步进入履带特种机械、工程机械再制造、环保、低碳等产业。公司制定了十二五战略规划，十二五战略规划制定的公司愿景是成为拥有核心技术、具有国际竞争力、可持续发展的工程机械制造商。发展战略是：相关多元化、经运双驱动、国际化视野、跨越式发展。战略目标是到2012年实现销售收入210亿，2015年实现350亿，2020年650亿。 根据该公司战略规划，结合公司当前的经营状况，公司近期内的金融服务需求主要有以下几项：第一，国际供应链融资：公司子公司融资需求。第二，内保外贷：公司海外分公司融资需求。2011年5月、6月，山东山推(南非）有限公司、山推俄罗斯公司相继成立，标着国际地位不断提高，国际市场竞争力不断增强，国际化的步伐不断加快。第三，公司在国际结算、外汇兑换、贸易融资方面降低成本锁定收益的需求。第四，项目投资需求以及项目投产后的配套流动资金。第五，项目达产之后的新增流动资金需求。第六，项目扩产之后的境内、境外采购流动资金需求。6.2.2中行济宁分行全面金融解决方案中国银行济宁分行利用自身的综合服务优势、资金优势、平台资源优势、客户资源优势和产品创新优势，为山推工程机械股份有限公司提供包括银行信贷、金融租赁、债券发行、股权融资、境内外IPO、引进战略投资者（或中国银行直投）、并购重组、外币结算、贸易融资、海外代付、投资理财、现金管理、企业年金服务等全面金融解决方案。第一，通过发行超短期融资券，获得公司所有者权益40%以外的债券发行额度。通过发行私募债券，获得公司所有者权益40%以外的债券发行额度。通过直租或售后回租等方式，解决公司项目设备更新改造资金需求。第二，对于公司境内外IPO需求，中国银行联合中银国际（境外上市）、中投证券、宏源证券等国内知名券商（境内上市），为公司拟上市二级集团/子公司引进战略投资者、提供股权投资、财务顾问、上市辅导、上市保荐、证券承销等 服务。第三，对于公司海外项目融资需求，中银国际可以协助公司在香港买壳上市，协助引进战略投资者，为贵公司海外项目提供项目资金，中国银行联动海外分支机构为公司提供内保外贷。第四，公司海外分公司可以在我行开立离岸账户，我行提供国际结算、结售汇等产品和服务。为公司办理证汇通、换币海外代付，即通过开启人民币海外代付延后付款期限，利用海外较低的利率、汇率在满足融资需求的基础上实现降低付汇成本的目的。第五，中国银行发挥网络优势为公司集团提供现金管理、账户管理、结算、组合理财产品投、企业年金、电子银行等方面的服务。6.3对山推工程机械股份有限公司内部管理策略6.3.1建立和完善客户信息反馈机制客户信息反馈机制的建立和完善，首先规范了工作报告制度，即客户经理日常工作及时向客户经理小组及大客户服务中心报告。客户经理小组每周分析客户信息，注意本周客户在我行存贷款的变化及资金流向、国际业务和中间业务等数据的变化情况，对异常变化及时采取措施，并向大客户服务中心报告。大客户服务中心及时收集各方面的信息，研究政策变化对客户发展的影响；如发生对我行资产安全或银企合作关系产生重大影响的事项，大客户服务中心及时采取有效措施，并向首席客户经理报告。6.3.2建立高层营销机制由省分行或济宁分行有关领导担任山推股份首席客户经理，建立与该集团高层的直接沟通机制和定期联络机制，首席客户经理至少每季度与山推高 层进行一次沟通交流，以此方式建立了高层营销机制。6.3.3建立专业化的服务团队打破产品和部门分工界限，成立以市行行领导牵头的跨部门、跨区域的专业化的客户服务团队，为山推股份提供全方位、专业化的一揽子金融服务。及时了解、满足客户需求，由专业化的服务团队提供系统的解决方案，提高服务效率，深化银企合作关系。