吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案设计 25页

吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案设计第4章吉利沃尔沃集团大客户关系管理的现状分析4.1企业的概述4.1.1沃尔沃的发展历程沃尔沃集团（ABVolvo）为生产货车、客车、航天及航空设备、建造业机械、汽艇及工业用引擎的瑞典公司，由古斯塔夫?拉森（GustafLarson）以及阿瑟?格布里森（AssarGabrielsson）于1927年在哥德堡创立，旗下拥有六家子公司。沃尔沃在发展的过程中，经历了几个发展阶段，而每一阶段的发展都肩负着不同的成就与任务，对于沃尔沃的发展来说都具有里程碑意义。第一阶段：1927—1935。在这一阶段，沃尔沃的第一部汽车（雅各布?V4）诞生，而且首次向芬兰出口了24辆“雅各布”汽车，开始了沃尔沃汽车的海外征程。1935年，推出了PV36”Carioca”（卡奥卡），0.45的风阻系数在当时首屈一指。沃尔沃研发的带自动雨刮器的安全挡风玻璃，是世界首创。第二阶段：1944—1953。在这一阶段，理想的家庭轿车和赛车-pv444的上市使得沃尔沃迅速打开了美国市场，并且获得了“家庭运动车”的美誉，也得到了赛车手们的亲睐。整体式车厢以及胶合式夹层风挡玻璃不但实现了世界首创，而且这两种安全技术一直到今天还在所有的汽车品牌上继续使用。第三阶段：1953—1982。1953年PV831Disponet（总统）上市,内以其豪华的设计与配置，获得了政府行政高层人士以及大型公司高层的一致认同,成为了当时豪华车领域的一大亮点。在此阶段，沃尔沃开始了生产制造三箱轿车的历史。在技术创新的同时，沃尔沃推出的几款新车型均获得了很高的荣誉奖项以及广泛的市场好评。此外，沃尔沃还实现了很多世界首创，如世界上第一个装备三元催化转换器和氧传感器的汽车生产厂家、首先在1967年率先在后排使用三点式安全带以及收个拥有自己的交通事故调查组的企业等。第四阶段：1982—1990。1982年，沃尔沃推出了760车型，成为了沃尔沃在豪华车领域新的代表，也成为了当时豪华、高雅和激情的代名词，对沃尔沃的发31展具有里程碑意义。1984年，沃尔沃成为了首家全车系皆采用刹车防抱死系统（Anti-LockBreakingSystem，ABS）的汽车公司，遥遥领先于其他豪华车企。沃尔沃也是最早在其车辆后排中间位置使用三点式安全带的车企。第五阶段：1990—1998。这一阶段，沃尔沃汽车第1千万辆下线。1991年，沃尔沃推出850车型，迄今为止公司最大的产品开发项目，突破了当时沃尔沃轿车在安全和性能领域的新巅峰！在此阶段，沃尔沃也有很多创举，如儿童安全座椅、侧撞保护系统（SIPS）以及发布世界第一个防侧撞安全气囊等。第六阶段：1998—至今。1998年，VolvoS80揭开面纱，正式推出。S80接过了沃尔沃汽车旗舰轿车的大旗，担负起了为沃尔沃汽车展示豪华形象、提升市场地位的使命。可以说这是一个新老交替的过程。在此阶段，发布头颈保护系统（WHIPS）、翻滚保护系统（ROPS）、防翻滚稳定系统（RSC）以及发布CitySafety的XC60都铸就了沃尔沃的辉煌历史。回顾沃尔沃的发展历史，沃尔沃品牌车型的安全性可以说是世界上有目共睹的，也因此沃尔沃的安全性成为了其亮点所在。再加之共计实现17项世界首创，这些都充分证明了，沃尔沃是来自瑞典的宝物。4.1.2沃尔沃在中国早在20世纪80年代初期，沃尔沃汽车公司就实现了向中国市场销售上百辆 Volvo240型轿车，这些轿车以其高度的安全性能和高品质赢得了广泛的赞誉。为了能为更多的中国消费者提供性能卓越的汽车产品和优质的售后服务，沃尔沃（Volvo）汽车公司于1994年1月24日在北京成立了办事处，并且确立了成为当代进取的中国社会精英的标志和符号的沃尔沃品牌在中国使命以及成为中国豪华车市场的首选品牌的发展目标。通过不懈努力，沃尔沃在中国实现了快速增长。2007年沃尔沃汽车在中国的销量约12500辆，实现了超过73%的增长。同时实现了沃尔沃汽车在中国市场连续3年保持50%以上的增长率，在全球增长最快的市场中排名第二。2008年，沃尔沃汽车的表现引人瞩目，实现了跨越式突破，全年销量劲增近80%的优异业绩，这一增速高于整体豪华车市场20%的平均增幅。其中，沃尔沃汽车在12月份的单月销量增幅更是达到121%。最重要的是，沃尔沃根据中国豪华车市场的需求为中国而“变”，以满足消费者的多样户需求。然而辉煌之后，金融危机的不期而至却使得豪华车企整体销量下滑近8%，豪华车市场走入了金融危机的阴霾，作为豪华车品牌之一的沃尔沃也深受其害，深陷销售不佳，利润降低的危机之中。2010年3月28日，吉利汽车与福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署了收购沃尔沃汽车公司的协议。2010年8月2日，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。至此，沃尔沃成为了唯一属于中国的豪华车品牌。金融危机在给全世界经济带来灾难的同时，也给一些企业带来了机遇。吉利公司就抓住了这个机会，首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购。吉利收购沃尔沃是国内汽车企业中首次完全收购一家具有近百年历史的全球性著名汽车品牌。在吉利成功收购沃尔沃之后，沃尔沃在中国市场加速起跑，随着沃尔沃中国战略的强力实施，吉利沃尔沃的业绩飙升，不但实现了扭亏为盈，而且在2010年与2011年保持了高速增涨，但是，在2012年在整体车市低迷的态势下，吉利沃尔沃顺势而下，表现欠佳，却没能够交出一份满意的答卷。如图4.1所示。从上图中可以看出，2012年吉利沃尔沃虽然在整体排名中较为靠前，但是相对于2011年整体销量水平来说却不尽人意，而相对于主要竞争对手奥迪、奔驰以及宝马来说其增长水平相差甚远。如图4.2所示。 从以上表中我们可以清楚地看出，2012年，吉利沃尔沃在整体销售额上不但与主要竞争对手存在很大的距离，而且受车市整体低迷态势的影响，各战略车型34相对于2011年对比来看，也出现了较大程度的回落现象。面对竞争日渐激烈的中国豪华车市场，如何能够缩小与竞争对手的差距，在豪华车市场上争取到更多的市场份额，获得更多优质的客户资源成为了吉利沃尔沃迫切需要解决的问题。4.2企业开展大客户关系管理的现实意义首先，减低大客户开发成本，提高市场份额。对于吉利沃尔沃来说，开展大客户关系管理有助于企业充分认识大客户对于企业生存与发展的重要性，将目光聚焦在对企业具有战略意义的大客户身上，有利于集中优势资源，更加有效地满足 市场的需求与变化。从而降低因盲目开发大客户所造成的成本。从整体上来讲，企业整体开展大客户关系管理要比局部自行开展大客户关系管理效果要好的多，因为从整体上开展大客户关系管理可以使得企业的资源得到更加经济与合理的配置，从而增加了企业在与大客户“博弈”过程中的筹码，提高了交易的成功率。而在开展了大客户关系管理之后，现有的大客户被逐步稳固了下来，在这样的前提下，吉利沃尔沃可以抽出部分精力与人力进行更深层次的工作，一方面对大客户需求进行深化研究，从而提高对于大客户需求的了解程度，为其提供更加优质服务，加强对大客户的资源支持以及管理，提高大客户的满意度与交易成功率，进而提高企业的市场份额。另一方面，抽出的这部分人力与精力，都有着富余的实战经验。因此，在对于已有的大客户的深层次研究基础上，还能够允许其为企业发展新的大客户，而且此时开发大客户的成功率是很高的，对于企业提高市场份额有着重要的作用。其次，可以有效地降低对于一线销售人员的依赖，缓解不确定性。目前，吉利沃尔沃已有的客户基本上都融入到了企业的产品销售系统之中，但是，这主要是归功于一线销售人员的努力。也就是说，企业将自己的生与死的决定权交给了别人。然而，一旦出现变化，必然会影响企业与大客户之间的关系，甚至会造成大客户的流失。而大客户的流失对企业的影响可能是致命的。因此，吉利沃尔沃应该将大客户资源牢牢地掌控在自己的手中，保持固有的大客户资源，这样会有效地降低由于市场以及一线销售人员的波动而引起的不确定性。而且，将大客户资源掌控在自己手中，这样还可以大大降低企业对于一线销售人员的依赖。此外，由于自身素质、经历以及能力有限，这些都决定了一线销售人员很难对大客户进35行有序管理。从目前吉利沃尔沃的实践经验以及竞争环境来看，如果不对大客户进行区分管理，很可能会造成大客户的流失。再次，可以增加市场竞争的砝码，有效地遏制竞争对手。俗语说“物以稀为贵”，大客户资源的稀缺性决定了企业对于大客户资源的争夺将是一场持久战，大客户资源也是最容易引起企业争夺的资源。在有限的区域内，大客户的数量是相对较为固定的，大客户的需求也是较为稳定的，而大客户选择建立合作伙伴关系的供应商数量也是有限的，唯一变动的就是市场份额，因此，对于有限资源的争夺变成了非此即彼的竞争。对于吉利沃尔沃来说，拥有了大客户资源，一方面能够增加企业在激烈的市场竞争中的砝码，另一方面，可以在一定程度上有效地遏制竞争者。最后，实现企业与大客户的共赢。客户经济时代使得企业从以产品为导向逐渐转向了以顾客为导向，并以此为中心来安排企业的经营管理。大客户资源作为客户资源中的重要组成部分，已经成为了企业的重要资产，以大客户资源位导向的经营战略使得企业更加注重大客户需求的满足情况、产品/服务的质量、大客户的满意度以及忠诚度等。而在企业不断为大客户创造更高价值，建立稳定合作伙伴关系的同时，企业也实现了自身利润的最大化，因此，吉利沃尔沃实施大客户关系管理能够真正意义上地实现了共赢。4.3企业大客户关系管理的现状及存在问题吉利沃尔沃在经过了几年的努力与发展，已经成功地完成了自己的营销网络构建，在全国范围内实现了区域布局，同时实现了能够针对不同的客户制定差异化的营销策略，企业内部大客户服务的工作流程已基本理顺，大客户关系已经初具规模。但是随着竞争环境变得不断变化、组织结构不健全以及现有的人员结构的限制，目前吉利沃尔沃大客户关系管理中主要存在以下问题： 第一，缺乏系统与科学的大客户关系管理理论作指导。目前，吉利沃尔沃大客户关系管理仍然处于经验式指导阶段，仅凭借经验以及传统的市场观念对大客户进行识别与选择，没有形成科学以及系统化的评判体系与流程，重视大客户的观念也仅仅是存在大客户关系管理组织之中，并没有进行从上到下的全面渗透，这就使得对于大客户进行具体的管理过程中得不到积极地响应与支持，显得尤为36混乱，诸如大客户信息不全面、缺乏有效性，大客户关系管理流程不顺畅、不能够为客户及时提供个性化的服务内容以及忽略大客户的潜在需求信息等一系列问题经常出现。第二，市场营销整体策划能力有待改进。虽然近几年吉利沃尔沃加强了其客户营销理念以及方法方面的重视程度，但企业营销能力的提升是一个系统的、循序渐进的过程，尤其是客户个性化需求的进一步凸显，暴露出了吉利沃尔沃在整体营销策划方面还存在着一定的问题。如企业品牌建设工作滞后，缺乏大客户主打品牌以及业务品牌等等，这些情况早已经不符合“品牌经济”的需求；此外，整体策划能力的薄弱也阻碍了企业在为大客户提供服务时不能够进一步深入，制约了客户满意度的提升程度。第三，客户流失现象严重。在大客户关系管理理念方面，由于沃尔沃品牌进驻中国豪华车市场之初就过多地关注于市场的开拓，经营的重心在于如何卖出更多的产品，迅速开拓市场，忽视了对客户关系的维护与管理。但随着沃尔沃市场份额不断地发展壮大，其所面临的客户规模以及层级在不断地提升，客户对于企业的要求也越来越苛刻；而激烈的市场竞争也为客户的决策提供了更多的选择，最终导致了吉利沃尔沃客户流失率较高。吉利沃尔沃客户流失只要有三类：一是，价格流失者，即转向了价格更低的竞争对手；二是，产品流失者，即转向了提供高质量产品的竞争者，值得注意的是通常情况下这种流失是不可逆转的，由于价格原因而流失的大客户可以再“买回来”，但如果大客户认为竞争对手产品质量更好，几乎是不可能再把他们争取回来的；三是，服务流失者，即因为服务恶劣导致很不满意并离开企业的客户。第四，未制定系统有效的大客户管理措施。目前为止，吉利沃尔沃还没有制定系统的大客户开发与维护系统，因此使得在对大客户的信息进行整合分析以及评价时缺乏相应的流程规范，无法针对大客户出现的突发情况做出预警措施，因此也就很难察觉到客户业务变化方面的趋势。由于经营决策系统的缺乏，使得大客户信息分布得较为分散，通常情况下，各部门均以自己的数据为准进行经营决策，从而影响了企业高层领导对于企业的战略决策质量。此外，缺乏专业化的人才作为有力支撑，也是制约吉利沃尔沃大客户关系管理有效实施的重要影响因素。4.4企业开展大客户关系管理的SWOT分析结合吉利沃尔沃所在的豪华车领域以及结合其自身的优劣势，对吉利沃尔沃开展大客户关系管理进行了SWOT分析。如图4.3。从如上表格分析可知，从吉利沃尔沃开展大客户关系管理的优劣势中可以看出，沃尔沃品牌是中国人唯一拥有豪华汽车品牌，再加之浓郁的品牌内涵以及丰厚的文化底蕴，有着很强的品牌优势。吉利沃尔沃有着丰富的产品线，有较为深厚的技术成果积累，并且能够借鉴欧洲完善的运营模式并与国内最佳实践相结合，符合企业全球化的发展趋势。吉利沃尔沃目前也在试图开展大客户关系管理，并且能够提供有竞争力的大客户商务政策。但是，在国内汽车市场中，人们对于吉利的印象定位在了“低端”，因此也会将这种印象转移到沃尔沃品牌上，这与沃尔沃的豪华车身份相背离，因此，如何树立正确的品牌形象，有效地整合现有资源成 为了沃尔沃今后发展需要予以考虑的课题之一。而且，吉利沃尔沃的整体发展战略不明晰，对企业的成长与发展是十分不利的，没有明确的战略指导，企业的发展就会缺少原动力。此外，吉利沃尔沃开展大客户关系管理缺乏专业的管理人员，因此很难讲大客户关系管理规范化与制度化。再加之吉利沃尔沃的客户基础薄弱，缺乏对重点客户关系管理与维护以及经销商对厂家的信任基础差，都使其在发展的过程中较为被动。从外部环境的机会与威胁来看，中国豪华车市场目前的市场保有量还很低，孕育着巨大潜力，对于包括吉利沃尔沃在内的豪华车企来说具有巨大的诱惑力。而随着产品同质化的现象愈加严重，消费者将目光集中在了少数车企中，市场格局也随之发生了改变，年轻新贵的迅速崛起并成为了豪华车的主力消费群体，使得豪华车消费者逐渐年轻化，需求呈现出了多样化的发展趋势，吉利沃尔沃引领风尚的欧洲设计风格以及安全的设计理念的优势能够充分满足这一趋势。而且整个豪华车行业中，对于大客户关系的管理还只是处于起步阶段，及早开展大客户关系管理对于吉利沃尔沃越有利。而即将开始的国内本地化生产也将为沃尔沃的发展提供契机。但是，传统市场的需求增长受到政策法规限制、可能持续的价格战、经销商业务能力参差不齐，对大客户的重视程度差异很大，对吉利沃尔沃的营销战略、经营管理模式以及反应速度都提出了新的要求。此外，大客户市场稳定性强，渗透难度大使得吉利沃尔沃面临着巨大的竞争压力，德系豪华车三强（奔驰、宝马及奥迪）长期占领中国豪华车前三甲的位置，并在国人心中的地位早已根深蒂固，竞品强力的的政策及措施，对于大客户资源的拦截与分摊，都使得对于大客户资源的争夺战变得愈加激烈。从大客户营销的角度来说，当前各豪华车企对于大客户的开发与管理都还只处于经验式探索阶段，而还没有上升到理论与科学的高度，因此，从这一点来看，大家的起点都是一样的。大客户关系管理成功的关键在于有着正确的管理方案以及执行力度，仅仅依靠一线销售人员进行大客户关系管理的做法势必会影响企业的资源调配秩序，无法进一步满足大客户需求，导致企业与大客户的关系不能进一步发展，一旦有竞争者接入，企业就会失去这部分大客户。虽然目前吉利沃尔沃正有意识地实施大客户关系管理，可能相比较其他企业来说起步稍早些，但是由于缺少规范化的管理方案以及有效的执行力度，使得大客户关系管理在实施过 程中较为混乱，而且效果不明显。可以说，吉利沃尔沃的这种超前意识是好的，但是随着豪华车市场竞争的加剧，对于客户资源的争夺将更加激烈，因此，为了能够获得顾客忠诚度以及客户的终身价值，获得更多的市场份额，实现自身利润的增长，真正地成为豪华车领域的领军企业，有效地整合资源，设计并建立合理有效的大客户关系管理方案，更好的满足大客户的多样化需求对于吉利沃尔沃来说非常紧迫的任务。第5章吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案的制定5.1企业大客户关系管理目标本文认为，吉利沃尔沃实施大客户关系管理的目标有三：其一，通过有效与规范化的管理控制，为大客户创造更高的价值，实现大客户价值最大化；其二，通过有效的大客户关系管理与维护，为大客户提供个性化以及优质的解决方案，从而企业能够持续增收，实现利润最大化；其三，为新产品的研发提供指导依据，避免闭门造车现象发生。实施大客户关系管理的初衷在于降低大客户的流失率，提高大客户的忠诚度，使企业的资源配置效果达到最佳，进而提升企业的竞争优势。为了便于考量大客户关系管理实施的实际效果，设定一些子目标，诸如在限定的时间内大客户流失率下降多少以及大客户忠诚度提高多少等，并对其进行定量或定性分析也是什么必要的。5.2企业大客户关系管理方案设计的原则第一，以“多赢”和“双赢”思想为理论指导的原则任何企业都是以“利润”为经营目标，并围绕这个目标来组织营销策略，而吉利沃尔沃也不例外，如何能够在激烈的豪华车市场竞争中脱颖而出，使自身得到的市场份额实现最大，竭尽所能地获得最大的利益是其最为关注的问题。为了维系企业与客户之间的长期稳定关系，客户关系管理也就不能充分发挥其有效性为企业服务，更无从提及大客户关系管理的有效实施。企业应该通过客户关系管理，使企业与客户之间建立起紧密而又相互依存的关系，特别是对企业生存与发展具有战略意义的大客户，长期稳定的战略合作伙伴关系能够实现企业与大客户之间的互利互惠，共同发展。在此基础上，大客户会逐渐参与到企业的研发、生产、销售以及服务等环节，真正意义上地实现了以需求为导向，使客户得到了个性化的产品和服务，提高企业的工作效率，实现持续增收，在大客户与企业利益实现最大化的同时，也降低了企业的经营成本。40在设计大客户关系管理方案之时，应将客户得到的价值纳入到思维模式之中，对客户进行分类，识别出对企业有重要贡献的大客户。第二，以“大客户为中心”为建设理念的原则根据GIGO(garbageingarbageout)原则,企业如果缺少良好的客户信息，客户关系就很难得到发展。作为客户关系管理中的重要组成部分，大客户关系管理亦是如此。目前，为了全力满足大客户需求多样化的发展趋势，企业提供的产品/服务的多样化趋势也逐渐变得明显，新的服务/产品项目开始大量涌现。在这样的情况下，应该根据大客户所处的行业、地区以及消费习惯等标准对大客户进行细分，掌握大客户的需求以及购买行为特征，为其提供个性化的产品/服务项目，才能提高大客户的满意度与忠诚度。只有这样才能够充分利用现有的大客户资源，全面 了解大客户的需求以及统一企业所有大客户的业务信息，为企业提供一个完整而又清晰的大客户视图。大客户关系管理能够践行以客户为中心的市场营销策略，在获得珍贵的大客户的信息之余，还能够为企业确定目标市场提供依据，设计匹配的营销组合策略,进行科学有效的营销活动。因此，在大客户关系管理方案设计之中，应该突破以业务功能划分工作的思维方式，重视对大客户信息的有效整合，以“客户为中心”为建设理念，来改变企业之中现有的大客户服务体系。第三，以追求“大客户价值”为设计核心的原则在现实中，企业由于受到有限的资源的限制，不可能满足所有顾客的需求，然而，也并非每一个客户都会给企业带来利润，不同的客户对于企业收入和利润所作出的贡献往往不能成正比。因此，企业在有限资源的约束与实现企业价值的目的的驱动下，必然需要认真地对客户加以区分，用有限的资源去满足那些真正对企业成长有价值的大客户。也就是说，集中企业的优质资源，服务于对企业具有战略价值的大客户，是企业生存与发展的关键，这同时也是大客户关系管理产生的初衷。实施大客户关系管理不但能够指导企业资源优化配置，节约运营成本，而且能够塑造企业的核心竞争优势，实现持续增收。大客户价值论所关系的问题主要有两个：一是根据帕累托“80/20”法则，分析不同客户能够给企业带来的利润，从而将企业的优势资源集中在对企业具有战略价值的大客户身上；二是，企业为大客户所提供的产品或服务能够为客户创造的价值有多少，从而完善产品/服务序列，提升企业竞争优势。5.3企业大客户关系管理方案的设计5.3.1建立大客户关系管理团队5.3.3.1大客户关系管理组织框架沃尔沃品牌发源并诞生于瑞典，经过多年的品牌沉淀以及技术和市场积累，因此，国外市场的发展相对较为成熟，大客户主要集中于与企业交易来往较为频繁与密切的大型制造型企业。对于国内市场，应该对大客户关系管理组织做进一步完善。由企业一位执行副总裁牵头，下设一位大客户总监，对于每一销售大区分别设立一名直销大客户经理以及经销商大客户经理。还要设立独立负责商务管理的大客户经理，以提供商 务政策支持。那么，吉利沃尔沃的大客户管理组织结构应该为图5.1。41在吉利沃尔沃已有的客户关系管理中，一般都是由企业的高层领导亲自出面进行相应管理，这样不但使得在进行具体的客户关系管理工作中对于领导的依赖性较强，而且也缺少系统化以及规范化的管理。为了凸显企业对于大客户关系的重视程度以及更好地处理企业与大客户之间的关系，国外众多大型企业的做法是建立一个独立的、全国性的大客户关系管理部，并授权其负责整个公司的大客户关系管理工作。因此，有必要建立一个由公司高层领导牵头的，专门的大客户关系管理团队来负责大客户关系管理工作，这样不但可以分担高层领导的压力，而且还可以实现企业对于大客户精细化的一对一营销以及服务。因此，吉利沃尔沃应该建立一支由具备交叉性功能人员组成的战略性客户管理小组来进行大客户关系的管理工作，而大客户经理就是这个团队的领导核心，一般情况下，团队成员包括：研发人员、销售人员、财务人员、市场专员以及售后服务等。在大客户关系管理总监的组织以及授权下，大客户经理全权负责大客户关系的管理工作，而且还可以直接对人员以及产品进行安排和组织，切实承担起有效地的管理以及服务大客户的目标。5.3.3.2建立以大客户经理为核心的管理团队大客户关系管理的成功主要取决于大客户关系管理团队所具备的素质以及能力。通常情况下，大客户关系管理团队应该包括三个层次：第一层是核心团队，主要包括团队领导、营销总监、销售经理或者大客户经理，但是大客户经理则是核心中的核心；第二层是支持团队，主要包括大客户的拓展人员、大客户的跟踪服务人员以及直接相关的行政支持人员；第三层是边缘团队，包括企业形象代言人以及非直接相关的行政人员等。如图5.2所示。大客户关系管理团队好似一个“罗盘”一样，整个团队都在围绕着大客户经理这个轴在转动，因此，可以说大客户经理所具备的的能力以及素质在很大程度上决定着企业大客户关系管理的成败。在国外的企业中，大客户经理与产品经理以及品牌经理的地位相同，甚至更高。因此，相应的对于大客户经理所具备的的素质与能力也就更高。 5.3.3.3成立大客户经理联动小组基于对大客户经理一职具有一定的流动性以及大客户经理能力的互补的思考，吉利沃尔沃在对大客户进行“一对一”服务方面可以采取更进一步的措施，即成立大客户经理联动小组，该小组可由3至4个同类的大客户的大客户经理组成，每一个大客户经理一方面是自己负责的大客户的主要联络人，另一方面也要熟悉与自己在同一小组内的其他大客户经理的大客户情况，以在必要的时候为他们提供即时服务。通过联动小组，大客户经理与大客户之间就建立起了多层面的接触，同时也可以实现及时服务客户与稳定大客户群的作用。吉利沃尔沃成立的大客户联动小组是以大客户的特点为依据，以大客户的营销服务为主线，在全国范围内开展的协作联动机制，意在通过建立全国范围内的更加贴近市场与大客户的“多层次、多业务以及全覆盖”的营销服务体系，来实现企业的市场的快速反应以及优势的互补，从而进一步加快对于大客户需求的反应速度，提高企业的综合实力以及竞争力。5.3.3.4建立CKCO(首席大客户经理)制度CKCO制度是指对企业具有特别重要意义的大客户（如在行业内排名前三名的国有企业），由企业的董事或老总等一级领导成员作为首席客户经理，负责大客户的高层营销。对于吉利沃尔沃特别重要的大客户，在对其进行业务营销之外，更为重要的是要进行关系营销，从而确立大客户对企业的战略合作伙伴地位。因而，44在大客户经理进行日常营销活动需要解除大客户的采购与工程等部门之外，企业还应该与大客户的高层之间建立联系纽带。鉴于此类大客户的高层领导往往都具有较高是具有较高社会地位的人士，具有严格的会见规定，因此必须由预期对等的企业高层领导来建立联系。在次前提下，企业建立首席大客户经理制度，预期建立“一对一”的高层领导营销界面，在企业重大节日以及高层领导生日等特殊节日以客户关怀的形式同大客户建立高层次的客户关系，努力寻求合作共赢的机会。5.3.2确定大客户选择标准并对大客户进行分类吉利沃尔沃实施大客户关系管理，首要前提是确定大客户的选择标准，建立科学有效的大客户评判机制。根据吉利沃尔沃目前的业务比较集中的特点，可以确定以下几个选择大客户的标准：客户的采购数量（特别是对公司高收益产品的采购数量）；采购的集中程度；对服务水平的要求；对价格的敏感程度以及客户是否有与企业建立长期的战略合作伙伴关系的意愿等。吉利沃尔沃的客户种类较多：政府、外资合资企业、国企、民营企业以及租赁公司等等。因此，应该分析吉利沃尔沃每年的销售额以及客户群的实际情况，可以对大客户的选择标准做如下量化： 客户的采购量在3辆以上；采购次数比较集中；服务水平要求较高；客户对于价格的敏感度不是很高、对企业的品牌推广与影响力提升有重要作用以及客户有与吉利沃尔沃建立长期战略合作伙伴关系的意愿等。按照这样的选择标准进行划分，可以确定，吉利沃尔沃在国内市场中主要有以下几个类型的大客户：一般大客户、战略大客户、员工团购客户以及忠诚客户。（1）战略大客户包括三中客户：一是政府大客户，是指直接采购或者通过政府采购中心（包括具有政府采购代理资格的招投标公司）采购的政府机关（机关法人或机关非法人）、事业单位以及军队和航空公司等事业单位；而是酒店以及航空公司大客户，是指购车用于VIP接待的五星级酒店和航空公司；三是租赁平台合作伙伴，指经过沃尔沃汽车销售（上海）有限公司（以下简称“VCDC”）认证的沃尔沃特许经销商租赁业务平台合作伙伴。（2）忠诚客户是指再次购买沃尔沃车型的客户。（3）一般大客户是指批量购买3辆或以上数量的企业。（4）员工团购是指VCDC洽谈的，具有总对总协议的，在地区内具有影响力的企业员工团购。5.3.3制定大客户关系管理计划好的的制度规范决定着选择好的行为，在组建好了大客户关系管理团队以及确定了大客户关系管理组织框架以后，有必要从整体上建立一个系统的、规范化的大客户关系管理计划，为每一个对企业有重要价值的客户制定一套完整的市场营销战略规划。如图5.5所示。5.3.3.1目标市场的细分与选择对于细分，目前，多数企业仍然保持着以产品为中心，以企业的销售数据为依据进行市场细分从而调整企业的销售组合策略的习惯。然而，这种客户细分的方法常常会使企业的目光变得短浅，局限于眼前的利益，因此，存在着很大的局限性。吉利沃尔沃在进行客户（目标市场）细分时，必须要转变这种观念，应该以客户为中心开展市场细分工作，着重关注两方面问题：一是客户和企业之间的关系是怎样的；另一是与客户相关的潜在的长期价值。这种客户细分方法既兼顾了企业的眼前利益以及长远利益，又同时兼顾了客户与企业的价值，具有相对性。（1）定义细分市场在日益激烈的市场竞争环境中，企业不可能仅仅依靠价格参与竞争，特别是在豪华车市场，豪华车作为一种奢侈品，高昂的价格作为其品牌价值的外在体现，使得价格战更不是豪华车企采取的明智之举，因为这不仅会降低企业的营业收入，而且往往会使得在消费者心中的品牌形象大打折扣，从而得不偿失。而且事实也证明了，往往在产品没有销售出去之前，部分市场上就已经出现了以更低价格进行销售的同样产品了。纵观整个市场营销的发展史，很少有仅以价格优势而成功 的例子。这就意味着，必须寻求某种途径将企业自身与竞争对手区分开来，这也就是市场细分产生的初衷。企业资源的有限性以及消费者需求的多样性使得没有哪一家企业能够提供满足“所有人需要的所有东西”。市场细分作为大客户关系管理计划的第一部分，其目的在于让企业将它的主要的努力集中到最有优势的机会上面。而属于不同企业的机会往往是不同的，因此，企业需要选择一种方法来确定其选择的客户以及细分市场，在有效地配置有限的资源的同时，还能够获得高额的市场回报。对于大客户经理来说，若想在与客户建立长期战略合作伙伴关系的过程中掌握巨大优势，首先应该了解市场及其运作机制，知道如何划分细分市场以及细分市场所具备的独特价值。一般情况下，有效的市场细分结果有两种，一种是在确保企业具有成本优势的前提下，把市场定义得非常大，另一种是，界定一个相对较小的市场，企业能够充分发挥专业优势，以弥补相对价格劣势。企业在进行市场细分时，应该从以上两种情况之中任选一种，而无论选择那一种情况，都必须要将竞争对手选择的细分市场纳入到考虑范围内。市场细分的目的在于：第一、通过了解以及分析消费者的购买行为，帮助企业确定市场营销的方向；第二、为企业制定可行的市场营销以及销售目标提供参考依据；第三、通过要求企业管理人员深入地考虑所面临的选择，从而提高决策的质量。（2）定义市场吸引力的选择指标在这一步，需要列出企业在分析市场吸引力时必须要考虑的因素。 从上表中可以看出，在中档豪华车市场增长率较高，可进入市场规模较大，潜在利润较高，因此，其较为具有市场吸引力。相比来说，低端豪华车市场增长率以及可进入规模中等，但潜在利润较大；高端豪华车市场增长缓慢，市场规模小，潜在利润低，对于该市场的投入与产出比较低。（4）定义业务能力/定位 1）这一步是对企业在市场上所具备的的真实能力的评估，因此，会因细分市场的不同而不同。通常是以企业所要面对的消费者的需求（包括产品需求、服务需求、价格需求以及促销需求）为比较指标，将企业与竞争对手进行比较，以得到企业在各方面的相对优劣势。2）每一方面都会被每一细分市场赋予相应的权重。吉利沃尔沃将产品的“安全”、“环保”作为企业的核心价值，而且沃尔沃品牌充分吸收了北欧现代造型以及自然风格的设计精髓，因此，其具备较为明显的产品能力，主要表现在产品的相对技术优势、产品的先对可靠性、产品的相对功能性以及产品设计的相对灵活性等方面。3）如何改善业务能力/定位了解客户的真实想法以及需求情况是企业获得长期竞争优势的唯一途径，也是必备的前提条件，而且企业不但要知道如何满足客户的需求，还要寻求到一种能比竞争者更好地满足这些需求的方法。吉利沃尔沃主要通过以下三个方面进行能力评价：a竞争对手在取得成功的过程中主要做了哪几件事，即使关键成功要素（CriticalSuccessFactors，CSFs）。b这些关键成功要素具有怎样的重要性（一般采用百分制评分进行比较）？c相对于竞争对手的关键成功要素来看，企业在相应要素上的得分是怎样的？通过对这些问题的了解和分析，可以对企业自身竞争力进行总体评估：a关键成功要素（任何参与竞争的竞争者若要获得成功必须完成的关键事情）b权重（对于每一项CSF，在100分的总分中进行分配，以表示出每一项的重要程度）c优/劣势（采用十分制，将吉利沃尔沃就其主要竞争者的CSF对每一项进行评分，最后将该得分与对应的权重相乘）如下以吉利沃尔沃在高端豪华车市场上与主要竞争对手的分析为例通过以上分析可以看出，奥迪品牌车型在中档豪华车市场上相对优势较大，所以，吉利沃尔沃需要实施一些改进措施。而为了更突出地反映这一点，可以把吉利沃尔沃的加权得分与奥迪（最高的加权得分）的得分进行对比，7.0:8.4=0.81:1。面对德系豪车军团的跑马圈地，以及豪华轿车市场的进一步细分，市场向沃尔沃提出了一系列问题：同为豪华轿车，沃尔沃和奔驰、宝马、奥迪的区隔是什么？沃尔沃汽车为谁而造？都说“车如其人，人如其车”。现今的豪华车市场，细分趋势明显，每个厂家都需要在这种细分中找到自己的位置。在汽车生活高度发展的中国，登陆中国市场的豪华汽车不胜枚举，消费者的选择余地越来越大。他们 已不满足于随随便便买辆车代步，汽车已经成为个人价值取向和个性品位的代言者。尤其在豪华车市场，消费者以车释人的心理需求正在日益凸出。所以，每个豪华车厂商都瞄准了不同的细分市场，以期和不同客户在情感上产生重合。奔驰的客户多为年长、位高权重者。宝马以运动著称。奥迪始终在强调科技。工整而富于科技感的内外设计，更适合公务用车需求，很多奥迪车主都或多或少的带有“仕途气息”。当然，巨大的政府采购量也从侧面加深了它的公务用车形象。50而沃尔沃汽车则展现出了与上述三大德系品牌截然不同的风格。它用独有的“以人为尊”理念诠释了自己对豪华的理解。沃尔沃的斯堪的那维亚设计，不落俗套，从流线型的车身到行云流水的悬浮式中控台，无处不散发着北欧式的浪漫。尽管设计灵感颇多，但沃尔沃绝对拒绝繁复，时刻遵守着低调奢华的理念。沃尔沃汽车最为有口皆碑的特质就是安全性。在满足豪华、驾驭之前，首先考虑的永远是对生命的尊重。也正因为如此，沃尔沃的车主，大都受过良好的教育，社会地位较高，热爱家庭，具有专业技能和极强的责任心，很多金融业者、医生、律师、学者都选择了沃尔沃。近年来，沃尔沃采取了一系列行动，沃尔沃通过价格策略的实施，不断地丰富产品线、细分目标人群的手段，较为细致地分析了市场，准确地切入了竞争品牌目前尚处于空白地带的细分市场，形成了与奔驰、宝马、奥迪的区隔，明确自身品牌定位。价格的重新定位，是沃尔沃轿车全新市场策略的启动源头，也是目前竞争日益激烈的中国高端车市场细分的需要。在国际消费市场，细分消费时代已不可逆转地到来了。今后，吉利沃尔沃不仅车型的市场定位要细分、车型种类要细分，配置也要细分，宗旨就是给客户更多的选择，满足细分市场不同需求。5.3.3.2大客户的定义与选择吉利沃尔沃需要根据自身的产品优势以及客户的吸引力来定义以及选择目标大客户。在搜集客户数据（识别客户）、建立数据库（记住客户）、分析以及挖掘客户数据（了解客户）、制定客户服务措施以及管理（重视客户）的基础上，需要对客户进行进一步细分，选取在市场上对豪华车需求量较大且应该受重视的消费群体，依据特定的行业提供个性化的而服务，深度了解客户所处环境以及需求的变化情况，通过有效地定位，从而使得企业获得能够为其提供高额利润的那部分客户群体。大客户的的选择一般可以通过以下步骤完成：（1）界定目标群体根据公司所处的行业环境以及宏观环境，结合公司自身有限的资源及能力进行综合分析，对公司目前的客户群体以及潜在的客户群体加以取舍，对目标客户群进行初步的界定；（2）识别和区分大客户不同的客户群体的购买量、购买频率、对企业服务水平的要求以及对与企业之间关系的重视程度是不相同的，有的客户是企业收入以及利润的主要来源，对于企业的生存与发展有重要的作用，而相反，有的客户则会给企业带来一定的负担。因此，不同的客户群对于企业的贡献以及意义也就各不相同了。若要保证大客户关系管理实践能够顺利推进，企业就应该掌握好大客户的相关信息，清楚应该保留或者舍弃的客户群体，从而抓住对于自身有长远价值的客户群体，为其提供更好的服务。吉利沃尔沃可以从大客户的吸引力以及自身的业务优势来识别与定义大客户： 5.3.3.3聚焦大客户高价值、满意的、回头率高的、长期创利的大客户是所有公司应该关注的焦点。为了更加深入细致地了解企业的大客户群，企业需要聚焦于大客户，从大客户的财政状况、与吉利沃尔沃的交易历史以及信用评价等方面设定考评指标。（一）大客户所处行业动力分析对大客户所处行业的分析是深入了解以及分析每一个大客户的前提，它有助于大客户经理比较深入地了解其服务的对象所处的行业以及运作机制，更有利于其选择有效地策略从而有针对性地进行服务。一般情况下，对于大客户所处行业的分析工作是由企业的市场部来完成的，无法做到的前提下，就应该有大客户经理来完成。（二）大客户的目标及发展阶段分析了解并分析大客户处于什么样的发展阶段以及大客户的发展目标是什么对于沃尔沃来讲具有很深刻的意义。只有了解客户的自身需求，设身处地地站在大客户的角度去为大客户着想，才能够帮助我们明确如何才能够为客户量身定做符合大客户自身需求以及实际情况的产品或者服务，从而为其组织与配套与其相匹配的资源，让大客户感受到企业对其的重视程度，这样有利于巩固企业与大客户之间的关系，更有利于结成长期的战略合作伙伴管理，避免客户在考虑选择供应商时单纯的考虑短期利益。（三）大客户的年度报告以及财务分析通过对大客户发布的年度财务报告的阅读与分析，可以帮助我们了解大客户在一年内的整体经营与发展状况，也为我们真实地理解客户面临的主要问题以及取得的成就是什么、未来可能会制定怎样的目标以及采用怎样的策略等真是的情况提供了有力地参考依据。从而吉利沃尔沃可以从中甄选出有价值以及有针对性的信息来明确应该做、怎样的调整才能更好地满足客户的需求。表5.5是针对客户财务方面的分析，其资料主要来源于企业的年度报告或者其他出版物等。这部分分析的目的在于使企业初步了解客户的财务状况，从而为寻求能够改善客户的财务状况的产品或者服务而努力。吉利沃尔沃应该长期致力于了解自身提供的产品或者服务给客户带来的价值有多大，而应该仅满足于做一个只关注表面现象的供应商。（四）大客户购买过程以及信息需求分析 从理论上讲，最终的购买者只有一个，但事实上在其做购买决定之前往往会经历一个较为复杂的过程，尤其是集团客户表现得尤为突出。采购者的个人职权影响因素：1)购买费用。产品/服务所需的费用越高，越需要高层领导来做购买决定。2)购买产品/服务的新颖度。在豪华车市场，对于集团客户而言，较为新颖的产品/服务可能会让人感觉过于招摇，不一定会受到领导的喜欢。因此，在购买较为新颖或者从未尝试过的产品/服务时，一定要活得高层领导的统一，相比较而言，对于较为大众化的以及风险较低的产品，往往管理人员按照现有流程即可处理。3)购买产品的复杂程度。企业提供的产品或者服务越复杂，客户在购买的过程中需要考虑的决策因素就越多，而且介入决策过程中的专业人员也就越多，整个购买过程会变得愈加复杂，而且交易成功的几率也会被极大地降低。所有能够影响购买决策的因素，称之为决策单元（DMU）。明确自己现有以及潜在客户的DMU对于销售人员来说非常重要。吉利沃尔沃大客户的DMU一般会涉及到几个部门，由6到8个人组成。以国有企业为例，它的DMU主要由总经理、主管副总经理、计划部、采购部、财务部以及审计部组成。对于吉利沃尔沃的客户来说，产品或者服务的购买流程一般包括以下几个方面：a、发现问题，即提出需求，发现或者预测需求并找到相应的一个解决方案。b、明确问题，即进一步分析需求，初步确定可能涉及的范围，探讨解决方案。c、详细的解决方案，即列出对产品或服务的详细的需求和费用分配情况。d、匹配合适的供应商，即寻求可能满足自身要求的供应商。e、评估，即对供应商所提供的产品或者服务的的总和情况进行评估。f、选择，即选定供应商，并在开展进一步合作之前就最后的细节部分相关事宜进行商谈。g、签约，即双方共同签订了协议书或合同，交易成功。h、监督，即监督所提供的产品或者服务是否履行了协议承诺。4)购买者承担的压力分析购买者承担的压力主要来自两个方面：一是外部压力；另一是内部压力。a、外部压力·经济状况：采购成本的高还是低？利率的升与降是否会产生影响？现在是否是购置产品或者服务的最佳时机？市场的衰退阶段过去了没有？ ·政治因素：政府的政策对我购入产品或者服务有怎样的影响？·即使因素：企业怎样才能跟上前沿技术发展的步伐？所要采购的产品的技术含量是怎样的？是否过于超前了？多久会被全面取代？b、内部压力·信息混杂：很难获得真实有效的信息，甚至有效的信息根本就不存在，也或者信息不能够及时有效地反馈，造成沟通不畅通可能引发误会。·内部政策：不同部门之间的地位差异也会影响采购程序的顺利实施。个人竞争或者是对既得利益的保护都会对优先权或者选择的标准方面产生障碍，从而导致一些不相干的人员介入到采购流程之中，人为地延长了沟通渠道并且延缓了采购决策进度。·组织架构：组织的架构也会对采购流程的效率产生影响。5)确定购买决策者事实上，真正做购买决策的人只有一个，而且其掌握着购买的最终决定权，因此，仅仅识别并说服客户方决策过程中的DMU成员是远远不够的，及时获得他们再多的支持，如果没有最终决定者的同意一切都是徒劳，所以企业一定要抓住机会确定购买决策者是非常重要的。（五）大客户与企业的交易记录5.3.3.4竞争对手比较以及选择竞争策略（1）竞争力比较此外，还可以选用较为传统的SWOT分析方法，通过与主要竞争对手在各个方面进行比较，以更好的满足大客户的需求并获得价值上的认同。因此，首先要对战略业务单元进行定义，列举出关键成功要素并给予相应的权重，最后针对企业与竞争对手的优劣势、机会威胁及函待解决的问题方面进行分析。5.3.3.5实施大客户生命周期管理策略经过了综合分析之后，确定了企业为客户创造价值的关键因素。下一步就应该马上开始制定相应的解决方案，致力于研发新的产品以及服务，从而使得吉利沃尔沃能够充分利用大客户价值，注重与那些具有长期以及潜在战略价值的大客户之间建立高效而且互动的持久关系，才能够真正意义上地满足这些客户的切实需求，还要为大客户创造更高的价值。因此，为了保证大客户管理计划能够有效实施，还应该制定相应的大客户关系管理策略。（如图5.7所示） 企业重视大客户关系管理当然并不是仅仅看中大客户能够为企业带来的眼前利益，而是希望通过与大客户之间建立长期稳定的战略合作伙伴的关系，着眼于未来，促进彼此共同发展，最终实现共赢。因此，沃尔沃应该了解大客户的用车 生命周期，这样才能够充分利用大客户的终身价值，在为大客户提供更加便利与高质量的产品与服务的基础上，巩固企业与大客户之间的关系，提高大客户的满意度，更有助于企业的开拓市场业务、提高服务与产品质量，实现企业的长远规划以及战略目标。5.4企业大客户关系管理的阶段性工作重点5.4.1大客户关系孕育阶段的工作重点1、企业阶段工作重点对于吉利沃尔沃来说，企业应该具备长远的战略性眼光，敢于放弃短期的利益而追求长远的利益以及企业的长远发展。面对与企业初次交易的客户，企业应该通过各种渠道来掌握客户的资料，全面了解客户的潜在甚至是隐形的情况，从57而建立完善的大客户资料档案库，形成客户信息档案卡，同时还应该对于客户进行不断地的分析与判断，一方面是为了确认对方是否属于重点客户，另一方面是旨在通过消费习惯以及消费量等信息来识别客户的特点以及发展需求。对于重点客户，企业应该以及高度的重视与关注，集中优势资源为吸引与留住客户而提供高质量的以及个性化的产品与服务；而对于一般的客户企业就应该进行人员与资源等的适度调整，以更加有效地配置以及利用企业的资源，从而提高工作效率。2、大客户经理职责在这一阶段，大客户经理应该快速识别大客户的诉求点，以有针对性地向大客户介绍产品的主要性能以及优势，通过充分的沟通交流，让大客户的决策者意识到企业不但能够最大限度上地满足其需求，帮助其解决实际问题，而且双方应该共同为了寻求共赢，建立一种长期稳定的关系而共同努力。5.4.2大客户关系初级阶段的工作重点1、企业阶段工作重点企业在这一阶段的工作重点就是要留住具有潜力的大客户，因此需要付出巨大的努力，一方面要面对大客户的各种挑剔，另一方面还要积极应对竞争对手争抢大客户资源的行为。在向大客户展示所提供的产品及服务的特性以及优势，加深大客户的认同感并提高信赖感的同时，还要及时关注竞争对手的动态，判断竞争对手是否有争抢大客户资源的意图。而如果想要赢得大客户的好感，战胜竞争对手，并完成上述工作重点，吉利沃尔沃首先应该练好“内功”提高自身的组织管理水平，提高产品与服务的质量，其次要密切关注竞争对手的动态，了解其能力与资源的优势，相关竞争策略，并寻求可能的弱点，寻求突破。2、大客户经理职责大客户在选择供应商时，往往比较倾向于之前有过合作经历的企业，因此，在这一阶段，只要产品/服务以及价格合适，大客户是愿意与企业进行业务往来的。大客户经理应该抓住大客户的这一意愿，发挥个人的社交与沟通能力，运用技巧来建立人际关系。同时要求，大客户经理要尽可能多的的掌握大客户的相关信息，使企业在大客户内部接入的范围更加广泛。585.4.3大客户关系中级阶段的工作重点1、企业阶段工作重点吉利沃尔沃在此阶段的工作重点就是要将大客户所关注的信息以最佳的状态展示出来。与此同时，在此阶段双方之间的交互面在不断地扩大，吉利沃尔沃应该鼓励企业内部跟层级成员积极与大客户进行交流与沟通，以此增进彼此的了解与信任程度。2、大客户经理职责 这一阶段实质上是企业与大客户关系发生质的变化的重要阶段。为了促进企业与大客户之间的关系由大客户销售向大客户管理顺利地转变，大客户经理的工作重点是尽量简化双方之间的交易流程，提高交易的效率，与此同时还要经常与大客户进行沟通交流，为双方建立长期的合作伙伴关系奠定基础。5.4.4大客户关系高级阶段的工作重点1、企业阶段工作重点在这一阶段，企业一方面应该加强与大客户的合作关系，通过对内外部因素的进一步分析，提取出双方共同的价值理念，并在双方各自的组织内部进行贯彻；而另一方面，企业还应该在组织内部普及大客户关系管理的理念，动员企业全员支持并参与到企业的大客户关系管理之中，以保证大客户关系管理的实施。2、大客户经理职责在这一阶段，企业和大客户已经组成了战略共同体，互相视彼此为战略实现的重要组成部分，大客户关系管理上升到了战略的高度。此时，对于大客户经理提出了更高的要求，大客户的动态以及发展战略都要纳入到了解的范围内，而大客户经理具备的分析能力、创造性以及战略性思维在这一阶段对于保持长期的合作关系具有重要的作用。5.4.5大客户中断阶段的工作重点1、企业阶段工作重点在这一阶段，企业要分析失败的原因以避免类似的事情不再发生，并制定切59实有效的解决方案，一是要寻求继续合作的机会，挽回客户；二是要为企业与其他大客户的合作提供借鉴。2、大客户经理职责在此阶段，大客户经理既应该积极与大客户关系管理团队探寻合作失败的原因，还应该主动与大客户的相关负责人员进行适时沟通交流，避免不必要的误会，挽回彼此间的信任，以寻求继续合作的机会。5.5企业大客户关系管理方案实施的注意事项5.5.1避免大客户关系管理与企业的战略相脱节企业的大客户关系管理是一种战略，是对企业长期投资的管理，同时也是最终实现大客户管理战略的必要手段，因此，它并不是一个孤立的管理方法或程序。所以，企业的大客户关系管理必须与企业整体的营销战略相结合，不仅要对大客户进行系统、科学以及有效的开发，还应该以战略的思维方式对大客户关系进行管理，需要其他部门以及各层次人员的持续支持与配合。从本质上讲，大客户是企业所拥有的具有战略性的客户资源，大客户关系管理也因此成为了企业获得持续竞争优势的关键手段和途径，要求必须与企业的战略相契合。但从目前国内有许多企业实施大客户关系管理的效果来看却并不理想。究其原因，在于企业仅仅将大客户关系管理视为一种营销战术，并在此层面上进行调整，也就没有将大客户关系管理有效地转化为一种战略营销管理的能力。因此吉利沃尔沃在实施大客户关系管理时，应该将其视为企业的整体战略的一部分，进行统一的规划与安排。5.5.2避免重技术轻理念大客户关系管理是客户关系管理的重要组成部分，因此，需要建立企业的CRM信息系统给予支持，而目前，很多企业在不同目的驱使下都纷纷建立了自己的CRM信息系统。但是却很少有企业取得了很好的效果，究其原因一是由于历史原因使得CRM不能发挥其真正的作用；另一是为了实现信息技术而信息技术，因此要求客户经理被动地去适应信息技术的要求，导致CRM信息系统收效甚微。 其实，成熟的信息技术只是实施客户关系管理的一项手段，而不能处于主导60地位。相对于理念来说，信息技术只是处于受支配、被动的地位，因此，更重要的是理念，只有在正确的、统一的、成熟的理念指导下，凭借有效的技术手段，才能取得应有的效果。在吉利沃尔沃实施大客户关系管理之前，一定要从基础工作开始，打牢基础，才有可能取得更大的成功。5.5.3避免管理手段同质化和单一化目前，企业对于大客户关系的维护手段过于单一，同质化现象较为严重，大部分还仍停留在较为低层次类似于请客吃饭的公共关系层面，对客户关系维护手段没有创新，使得与大客户之间的关系不能够进一步发展。而管理手段的创新对于企业与大客户之间关系的深度发展，结成战略共同体有着重要的辅助作用。要在客户关系管理手段上进行创新，突破“饭桌上谈生意”传统的禁锢，让大客户相信并看到企业的诚意与努力，增加彼此的信任，深层次的提升客户的价值，避免低层次的公共关系手段。管理手段的创新对于大客户关系管理的影响是潜移默化的，只有从精神层面上让大客户意识到企业对其的重视程度，才能够促进彼此关系的深度发展。5.5.4避免忽略中小客户管理尽管大客户是企业利润的主要来源，但企业加强大客户关系管理，绝不是让企业忽略对中小客户的管理，将企业的重心与资源完全集中在大客户身上。纵观企业的整个发展历程，无论哪一个发展阶段都是大客户与中小客户并存，共同促进企业前行的。而对于吉利沃尔沃来说，随着中国豪华车市场竞争的日益激烈，大客户往往都有豪华车企竞相争取的资源，大客户在没有与企业建立战略合作伙伴关系之前往往都会给自己留有很多的选择目标，整个交易也就存在很大的变数。即便是双方关系相对较为稳定，而随着这些大客户的不断发展以及追求的层次的不断提高，加之竞争对手的虎视眈眈，都会使其重新审慎与企业间的合作关系。吉利沃尔沃若将筹码都压在大客户身上，忽略对中小客户的管理，无形中会增加企业的经营风险。因此，吉利沃尔沃应该明确的是，在加强大客户关系管理之余，一定也要提高中小客户的服务质量，以降低企业的经营风险。61第6章吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案实施的保障措施6.1加强大客户关系管理团队的建设企业对于大客户开发与维护的力度和决心直接决定了大客户管理团队在企业中的地位。大客户是企业利润的主要来源，可以决定着企业的生死，而这一关乎企业生存命脉的资源却掌握在大客户管理团队的手中，这也印证了大客户管理团队是企业的核心团队这一说法，可见，大客户管理团队建设具有重要的意义。首先，建设大客户管理团队在有效地将互补的经验以及技术进行匹配与整合的同时，还能提高大客户的服务效率以及质量；其次，建设大客户管理团队，通过具体的实践能够充分锻炼与提高团队成员对于环境的适应能力，在为了实现共同价值与目标而团结协作的过程中，成员间能够建立共通以及独特的交流方式，并且团队能够根据最新的信息，以比个人更快捷、更有效以及更准确地进行相应的大客户关系管理工作上的调整。目前，吉利沃尔沃虽然已经建有大客户关系管理团队，但是团队建设还只是处于初级阶段，没有形成有效的管理模式以及发挥相应的作用，关于业务的网络布局仍采用较为传统的根据区域进行简单的划分，不能够很好的满足大客户的多样化需求，极大地限制了企业的服务能力。因此，应该加强大客户管理团队的建设，为企业大客户关系管理方案的有效实施提供人员保障。而无论是从团队组建到不断发展壮大，还是团队成员间从起初的简单配合到能 够熟练地协作，都可以表明，大客户关系管理团队的建设是一个循序渐进的过程，因此，建立一支高效的大客户关系管理团队需要吉利沃尔沃相关领导予以充分的重视与理解，明确在团队建设以及发展过程中所扮演的不同角色以及工作重点，以期能够为在短时间内建成灵活高效的大客户关系管理团队提供必要的支持与保障。6.2推行大客户经理制大客户经理制是面向大客户进行开发、销售、管理、服务以及维护的全新经营管理模式，它通过对企业资源的不断地挖掘以及整合，使企业资源的配置呈现出最佳状态，以充分发挥企业自身的魅力。它是企业提高大客户忠诚度、提高大客户服务质量以及避免大客户资源流失的有效手段。此外，大客户经理制使得大客户经理成为了企业的规划者以及管理者，在确保企业进行有效的及时管理的同时，还能够对整个大客户关系管理流程进行理顺。因此，大客户经理应具备较高的素质及综合技能。通常情况下，大客户经理往往要扮演者“工程师+销售员+领导者”的角色。如图6.1所示。目前缺乏忠诚的、有素质以及负责任的大客户经理已经成为了吉利沃尔沃大客户关系管理的最大障碍。因为目前吉利沃尔沃大客户关系管理处于起步阶段，还没有形成完善的规范化流程的大客户经理的培养制度，对于大客户的选择标准仍以经验论为主要标准，大客户经理的数量表现出明显不足，而这方面的不足会严重影响吉利沃尔沃大客户的开发以及维护，因此，结合吉利沃尔沃的实际情况，本文认为应该通过以下途径培育大客户经理。首先，以企业内部培养为主，寻求有潜力的人才为目标。企业内部培养机制需要建立完善的大客户经理素质模型，以此来服务于大客户经理的选拔、开发、培养以及评价，使企业能够充分了解每一位大客户经理的具体情况，为其量身制作职业生涯规划，有针对性地进行开发，以持续进行大客户经理的职业化行为以及能力建设。其次，构建科学合理的绩效评估体系。为了有效地衡量大客户经理的实际经营管理绩效，企业需要制定科学合理的绩效评估标准，构建公平有效的绩效评估体系。因此，要求在选择大客户经理绩效评估指标时要求必须要能够反映企业获取大客户价值的长期需求，并以团队的协作流程以及绩效评估的实际情况作为于绩效评估体系的构建的具体依据，将除大客户经理之外的成员对于战略客户的贡献率予以体现。再次，提升大客户经理在组织中的地位。企业一定要确保大客户经理在组织中具有一定的权威性，否则将无法及时有效地调度企业的资源去满足大客户的需求。而如若买方发现大客户经理在组织中没有一定的话语权，则很可能去寻求其他的 合作对象，很难与大客户经理之间建立信任关系。最后，实施有效的大客户经理激励制度。为了充分发挥大客户经理的潜能，企业需要建立有效的大客户经理激励制度。6.3培育有利于大客户关系管理的企业文化企业文化作为一种无形的力量，通常是在企业长期的发展以及成长过程中所形成的理念以及价值观，因此，企业文化对于大客户关系管理方案的有效实施有着重要的影响作用。对于吉利沃尔沃来说，影响大客户关系管理方案实施效果的文化因素主要有两个：第一就是企业对于变革的态度，如果说企业的整体文化较为保守，对于新事物的接受能力差，那么在这样的组织文化氛围中，迅速导入大客户关系管理的思想可能会产生巨大的阻力与排斥感，不但不能取得预想的效果，反而会适得其反。因此，首先要在企业中营造有利于变革的文化氛围，然后再有计划、有步骤地循序渐进地引入以客户为导向的思想；第二，各业务部门之间的协作意识，实施有效的大客户关系管理方案是建立在各部门愿意合作、愿意遵守承诺以及愿意服从共同的战略等基础之上的，因此，在实施大客户关系管理之前，需要用定性的方法对企业文化的优势与劣势进行分析，在发展优势的同时，消除文化上的劣势，从而使得企业文化更加有利于大客户关系管理方案的实施。6.4构建严密有序的信息管理系统大客户关系管理属于客户关系管理的一部分，因此，它首先要实现客户关系管理的基本职能，即对客户信息的收集、整理以及分析利用。企业应该对于大客户的信息定期进行动态调整，统计以及汇总销售情况，并且进行分析与总结，会同企业的研发以及生产等相关部门根据大客户的需求，及时进行产品的更新换代，调整业务流程，以期更好的满足大客户的需求。而严密、有序的大客户信息管理系统是实现企业与大客户进行有效的信息沟通的最有力支撑。作为大客户关系管理的重要组成部分，大客户信息管理系统应具备包括信息的收集、处理、分析以及利用等基本功能。6.5制定有竞争力的经销商大客户商务政策制定有竞争力的商务政策之前，企业应该对经销商对于开展大客户管理的意愿与能力进行划分，这样才能够便于企业明确对于经销商的支持方向，从而提供进一步的保障。沃尔沃可以以经销商大客户开拓的意愿以及经销商开拓大客户的业务能力两个维度，对经销商提供不同程度的支持与奖惩措施。如图6.2所示。对于大客户开发意愿低，且开展大客户业务的能力也弱的经销商，企业的态度是建议整改；对于大客户开发意愿低，但是大客户的业务能力强的客户，企业 应该将强大客户开拓意愿方面的培养；对于大客户业务能力弱，但是大客户开拓意愿强的经销商企业应该重点给予讷讷给力方面的扶植，如加强人员培训以及技术援助等；而对于大客户开拓意愿高，大客户业务能力也强的经销商，则是企业开展大客户关系管理的经销商，因此，应该重点进行资源支持。在了解了经销商大开展大客户管理的意愿以及业务能力以后，沃尔沃应该制定一切具有竞争力的商务政策进行扶植，如对有能力开展大客户关系管理的经销商设定目标、对于表现突出的经销商给予有竞争力的奖励措施。但是，奖励的同时，企业还是要制定一定的惩罚措施的，对于未能达到的经销商给予必要的惩罚，这样不但可以做到奖惩并进，使更多的经销商参与到企业的大客户关系管理之中来，还能够切实有效地为企业大客户关系管理的稳步进行提供强有力的保障。