cq银行个人业务客户关系管理问题及对策探讨 25页

CQ银行个人业务客户关系管理问题及对策探讨第四章CQ银行个人银行业务的发展现状及发展战略分析第一节CQ银行及战略转型一、cQ银行简介cQ银行是中国西部和长江上游地区成立最早的地方性股份制商业银行。1996年9月，由37家城市信用社合并组建而成。从诞生到现在，本着“地方的银行、市民的银行、中小企业的银行”的服务定位，在“诚信、敬业、创新、清廉”的企业精神引领下，CQ银行全体员工以质量、效益、规模协调发展为目标，精诚团结、顽强拼搏、无私奉献，使CQ银行从小到大，从弱到强，不断发展，取得了良好的业绩，成为重庆市金融界的一支生力军。截止2009年8月末，CQ银行总资产达780亿元，各项存款余额达623.6亿元，贷款余额达389.3亿元，不良贷款率仅为0.56%，资本充足率达12.97%，各项经营指标均显现良好发展态势，资本实力居全国城市商业银行前茅，各项指标己达二类行标准，成为中国同类银行中资产质量最好的银行之在中国人民银行主管的《中国金融》杂志2008年第20期公布的中国最大的50家商业银行排名表中，CQ银行所有者权益排名第35位，总资产排名第37位;在今年的中国商业银行竞争力排名发布会上，cQ银行核心竞争力在全国城市商业银行综合排名第13名，资产规模300亿以上最佳跨区域城市商业银行综合排名第7名，西部地区城市商业银行综合排名第5名。CQ银行现在下设77家分支行网点，拥有个人客户和公司客户超过百万户，营业网点广泛分布于主城区和长寿、涪陵、万州、黔江、秀山等29个区县。2008年12月26日，cQ银行成都分行实现营业，标志着CQ银行成为西部第一家跨区域经营的城商行。二、cQ银行战略转型及战略重点2006年，cQ银行将“成为中国西部城市商业银行的排头兵”作为未来五年(2007一ZOn年)的发展愿景，此愿景目标具体体现为在经营、管理和风险管控方面达到西部地区一流上市股份制商业银行的水平。为实现上述愿景目标，cQ银行制定了以下战略规划:‘1、改革业务运作模式，成为客户专家型银行CQ银行未来的商业模式定位是作为优秀的“客户专家型银行”，即有明确的目标细分客户群，能深入全面了解客户需求和风险特点，并以此为基础，向客户提供差异化、定制化的产品、服务和解决方案，成为目标客户的金融服务专家。2、完善盈利模式，实现盈利能力可持续增长CQ银行将通过形成健康的业务组合，实现各种业务间的联动和协调发展，逐步完善盈利模式，提升可持续增长的能力。在发展公司银行业务的基础上，积极把握重庆地区零售银行市场发展契机，充分利用公司银行业务的客户基础、网点覆盖优势，结合大新银行在零售银行领域的经验，大力投入发展零售银行业务，建立优秀的零售银行团队、品牌，使零售银行业务在重庆市场的份额不断提升。通过提高 零售银行业务占比，在提高重庆银行盈利水平的同时，减少公司信贷收入增长的同时，大力拓展中间业务，完善重庆银行的盈利结构。3、争取跨区域经营，、扩展发展空间在拓展重庆地区市场的同时，CQ银行要抓住中国银行业，特别是遍布全国大小城市的中小城市商业银行未来出现并购、重组的市场机遇，利用上市带来的资金、品牌优势，在政策允许的条件下，采用投行型业务操作，实现在资产规模和地域空间的跨越式扩张，形成以重庆为中心，覆盖西部中心城市和中部主要省会城市的经营网络，成为区域性银行。从CQ银行最近的五年战略规划可以看出，其未来的发展方向逐渐从传统的对公业务转向零售型业务，个人银行业务将成为CQ行的发展战略重点。第二节CQ银行个人银行业务经营环境分析重庆地区的个人银行市场未来将具有巨大的发展潜力。首先，好的宏观经济发展预期对零售银行市场增长奠定了基础。重庆的人有3100万，随着城乡统筹的进展、失业率的降低、社会保障体系逐步健全以及居民收入保持较快增长的趋势仍然保持，预计重庆地个人储蓄将仍然保持较大幅度的提高。随着个人财富的增加和理财念的提高，储蓄率将会降低，但对储蓄以外的金融产品和服务的巨潜在需求将被逐步释放。个人金融的各细分市场将呈现如下的发展趋势:(l)个人消费贷款市场:重庆个人消费贷款市场近年来发展快，以住房按揭贷款为主的中长期个人消费贷款增长更为迅速。预随着居民消费支出将持续提升，预计未来重庆个人贷款市场将持续长，按揭贷款仍将是个贷市场的主力，同时随着市场的不断发育和民消费结构不断变化，汽车贷款和其他个人综合消费贷款市场也将步启动。(2)银行卡市场:近年来银行卡发展迅速，主要表现在发卡迅速增长，卡交易金额不断提高，存款余额不断增加，人民币透支额大幅增长。但相对于其他发达城市，重庆银行卡市场目前仍处于对比较初级的发展阶段，银行卡人均持卡量仅为1.04张，远低于他发达城市，同时用卡环境相比其他城市还具有一定差距，使得银卡的发展受到很大的限制。重庆市政府已于2006年下发了《关于进银行卡产业发展的意见》，成立了银行卡产业发展领导小组。预未来重庆银行卡产业的发展环境的不断改善，银行卡特别是信用卡场将成为个人银行业务的主要竞争领域。(3)个人理财市场:十年来整个储蓄存款余额中定期存款的占比反映出居民对投资理财产品的巨大潜在需求，但目前重庆地区的理财市场发育尚不完全，银行、客户对于理财业务的认识都处于比较初级的阶段，因此市场对理财业务的需求尚未完全释放出来，但预计随着金融市场的不断发展、居民收入的进一步提高，以及整个市场的发育完善，个人理财业务将成为未来个人银行业务中最具成长性的细分业务，。第三节CQ银行个人银行业务的SWOT分析 CQ银行个人银行业务发展的竞争优势1、体制优势cQ银行自1996年9月由37家城市信用社合并组建而成。CQ银行的成立，是我国社会注意市场经济孕育发展的必然结果，也是金融体制改革不断深化的客观要求。它实行一级法人、统一核算的体制，按照自主经营、自担风险、自我约束、自负盈亏的经营原则，为重庆地区的经济发展提供金融服务。作为新兴股份制银行，CQ银行发展个人银行业务在体制上的优势是各国有银行很难比拟的。2、本土经营优势CQ银行作为重庆地区的本土商业银行，与当地政府机构及广大客户有着紧密的合作，能充分了解和适应当地的方针政策、经济规律、以及个人客户的传统习惯、消费心理和市场情况，相对于外资银行或者其他股份制银行而言拥有本土经营优势。3、网点及经营网络的优势cQ银行以原城市信用合作社为基础组建，在重庆地区下设有77家支行，营业网点遍布重庆主城区和长寿、涪陵、万州、黔江、秀山等29个区县，特别是主要繁华街道、公交车站、居民小区等。较多的营业网点，使广大市民能就近办理业务。4、效率优势CQ银行作为一级法人单位，具有自主决策的优势，而且管理半径短，在处理各项业务特别是效率要求更高的个人业务中具有不可比拟的优势。cQ银行管理层次少，信息传递过程短而有效，信息损失少。这样作为总行就能够掌握相对真实的信息和及时了解市场和客户需求，随时根据环境的变化，对政策和制度作出相应的调整，对出现的问题和情况迅速做出处理和回应，在时间上赢得了客户的信任，提高了银行的工作效率。5、，良好的个人银行业务基础截至2008年年末，CQ银行个人存款余额85.27亿元，比上年增.长21.22亿元，增幅33.n%，增幅在重庆市内各股份制银行中排名第一;个人贷款余额38.96亿元，比上年增长6.77亿元，增幅21.03%，累计发行长江卡(cQ银行借记卡)1巧万余张’。二、cQ银行个人银行业务发展存在的劣势1、个人客户信息资源开发落后CQ银行在现有个人客户资源的信息管理方面存在明显缺陷，缺乏完备的个人客户档案和数据库，客户资源的开发和利用处于较低层次。目前，总行虽然实行了数据的大集中，但相当比重的客户资料不全面，仅显示帐号信息，缺乏关于客户价值的重要信息，更有相当比重的“睡眠”帐户由于缺乏必要的信息，使得根据完备信息进行的市场细分缺乏基础，对客户价值的评价缺乏科学的依据。2、个人客户结构不合理由于历史原因，CQ银行高端客户的比例不高，客户结构不合理的问题比较突出。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，更为重要的是，低端客户的众多往往造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的“挤出 效应”。3、个人业务人力资源不足个人业务从业人员总量不够。零售业务面对众多分散的个人客户和家庭，对营销和后续服务的要求较高，相对于对公业务而言，属于劳动密集型服务。相比之下，cQ银行零售业务营销力量明显薄弱，人员配备不足己构成零售业务发展的瓶颈。4、品牌特征不鲜明从国际活跃银行个人业务发展的经验看，树立统一的强势品牌形象，增大对目标顾客的影响力度，是个人银行业务发展的重要策略。目前，cQ银行在零售业务的宣传和营销方面，由于人力资源、营销能力和财务能力等因素的制约，营销力度和可持续性不够，使得品牌效应远未形成。5、业务结构不合理整体而言，CQ银行在面向零售业务转型的过程中，所面临最主要的一个问题就是业务结构还不尽合理，个人业务所占比重较小，缺乏收入增长的亮点。三、cQ银行个人银行业务发展面临的机遇1、金融环境良好“十一五”规划提出稳步推进金融业综合经营试点，银行、证券、金融多元化混业经营将成为发展方向;世界贸易组织(WTO)对金融业开放的要求，势必会推动我国政府加速经济体制和金融体制的改革，以适应全球一体化的需要。金融市场体系必将朝着更加开放、公平、高效和统一的方向发展，这都有助于CQ银行拓展个人银行业务领域。2、经济的持续发展，为个人银行业务的发展提供了良好的环境。以重庆市为例，2009年上半年已实现.GDP增长12.6%，比全国平均水平高5.5个百分点，比一季度提高了3.6个百分点。此外，为应对金融危机，重庆市政府于去年底出台12条适应性政策，目前这些政策均已得到充分落实，成效正逐步显现。重庆经济的持续发展，市民安居乐业，创造了良好个人银行业务的发展平台。‘3、外资银行和先进股份制银行带来先进技术近年来，大量先进股份制银行如招商银行、民生银行光大银行等纷纷在重庆设立分行，外资银行如渣打银行、东亚银行、汇丰银行等也在重庆设立办事处开办业务。这些银行进入重庆市场必然带来先进的个人业务开发、应用技术，如先进的服务工具、丰富的经营经验和营销手段，对于cQ银行提高个人业务服务和经营水平具有积极的促进作用。四、CQ银行个人银行业务发展的外部潜在威胁1、我国商业银行个人业务产品种类少发达国家的商业银行基本上都是“全能银行”，特别是投资业务与中间业务更为发达，可以为客户提供多种多样的金融服务。而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强，缺乏创新，所开发产品具有雷同性。作为传统市场跟随者的CQ银行也不例外，产品开发滞后，多数金融产品仍然是初级产品，金融产品品种少，形式单调，技术含 量低，产品开发也大多限于传承存、贷、汇业务，无法很好地满足客户的多样化需求。2、其他商业银行纷纷采取强有力的竞争策略随着重庆各家商业银行对个人银行业务重视程度的增加，它们都在采取各自的手段，推销自己，全方位拓展个人银行业务，扩大零售市场范围。各家商业银行采取如扩大服务范围、创新金融产品、优选高端客户等策略，充分展示各自优势，争夺着有限的市场，使重庆银行业个人业务市场竞争强度增大，给CQ银行的个人银行业务发展带来影响。3、外资银行的进入造成竞争加剧外资银行通常具有较高的国际知名度，凭借先进的服务丰段、雄厚的资金实力、优良的信用等级，必将在客户资源和人才资源上与国内银行展开激烈的竞争。近年来，港资、日资等外资银行纷纷抢滩，第四节CQ银行个人银行业务的发展战略及CRM的重要意义通过对CQ银行个人银行业务的swOT分析，综合得出CQ银行个人银行业务的发展战略为:打造CQ银行个人银行业务知名品牌，通过在客户关系管理、产品管理、品牌和营销管理方面着力提升个人银行业务核心竞争能力，逐步使个人银行业务成为cQ银行收入和利润新的增长点和主要来源。其中，cQ银行发展个人银行业务的关键就是要首先通过切实有效的客户关系管理迅速扩大客户基础规模，同时注重提高具有高价值的客户数量。也就是说，客户关系管理(cRM)对于cQ银行个人 银行业务将来的持续发展具有重要意义:(1)CRM适应了个人银行业务创造价值的新需要CRM本身的含义己经清楚的表明:要特别关注“关系”。通过与客户建立良好的关系，来实现扩大市场份额的目标。CRM可以找出高价值的客户和潜在的客户并通过人性化的关怀使他们同银行产生密切的关系。(2)CRM满足了个人银行业务市场的不断变化CRM又是一种动态营销模式。它的管理理念移植到个人银行业务上就是:银行要根据客户的需求提供个性化产品和服务。个人银行业务市场不是一成不变的，是一个急速发展、有待成熟的市场，这其中有很大的变量。因此，银行要抛弃过去那种以静制动、以不变应万变的静态营销思想，时刻保持危机感和紧迫感，建立以个人客户为主体的动态营销策略。根据市场客户需求的变化而不断调整自身的营销方法和模式。(3)CRM有利于优化配置银行内部资源这里的资源整合包括两个层面:其一，CRM可以整合金融机构的各种资源。例如综合传统的电话银行、自助设备、网点机构及网络银行等;向后它能渗透到日常管理、产品开发设计、客户服务、人力资源等部门，从而实现银行运营效率的全面提高;其二，CRM可以整合人力。不论是电话银行、客户终端，还是传统的柜台服务，以往商业银行的服务方式基本上是“散兵作战”式的，难以发挥整体的服务效益。而汇聚了客户各方面信息、整合了客户服务支持和市场营销及销售各个环节的CRM系统，则有助于商业银行获得全面的客户信息，使得产品研发、市场营销等部门的职员紧紧围绕“以客户需求为中心”，组成具有凝聚力的强大团队。(4)CRM有利于降低客户服务和市场营销成本CRM在对客户信息分析的基础上整合银行的资源对客户进行差异化服务可以降低对银行市场服务营销成本。具体体现在以下四方面:一是引入CRM，将对商业银行的业务流程和营销体系进行重新整合，减少了不必要的环节和资源浪费;二是CRM在准确了解客户需求的情况下避免了传统方式下营销人员盲目推销·能做到营销的有的放矢，把最重要的资源集中到最有需要、最有潜力的重点客户上，为客户进行“一对一”的营销服务，提供最适合客户的金融产品，获得事半功倍的效益;三是在为客户服务过程中无论前台营销人员、客户服务人员还是后台技术人员、产品研发人员等都能共享客户信息，减少信息断点，节省银行花在客户信息搜集上的时间和重复劳作，提高工作效率，节省日常开支。’(5)CRM对客户经理的行为起着有效的激励和监督CRM通过各种服务活动与客户资料的综合分析，建立一套标准化的考核模式，从而决策层可以通过cRM随时了解客户经理的业绩数据，这样在客户经理的考核上形成了一种公开、客观的机制，能通过对客户经理行为的考核和评价起到监督和激励作用。 第五章co银行个人客户关系管理现状及存在的问题第一节CQ银行个人客户关系管理的现状目前重庆市场上的商业银行对于个人客户的营销都很关注，但大部分银行对于CRM的营销功能的重要性却没有得到正确认识。客户关系管理的市场基本上还处于培育的初级阶段。自19%年成立以来，CQ银行也经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程。在充分认识自身所具备的优势、所处的环境和市场发展前景的基础上，CQ银行按照“以市场为导向、以客户为中心”的要求，从思想观念、职能角色、内部管理、业务流程、服务渠道、业务拓展、人事用工等各个方面进行调整优化，取得了一定的成效。(l)在五年发展战略中明确提出通过实施有效的个人客户关系管理，从客户需求出发优化产品结构，大力发展零售业务。(2)重组优化个人银行业务流程，提高服务质量。(3)改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，主要有个人银行部、公司银行部、国际业务部等，分别针对不同的客户类型展开市场调研、产品营销、跟踪服务。CQ银行目前内部组织结构的现状如图5.2’.(4)初步建立起以柜台式传统服务渠道为基础，网上银行、电话银行为辅助的服务渠道，在新开放区域设立二级支行，建立灵活的市场机制以适应业务发展的需要。(5)逐步实现由单一的产品营销向组合营销、交叉营销、联动营销转变，负责市场的部门加强对支行市场营销的支持力度，把更多的精力专注于市场调研、产品开发、营销推动、客户经理培训等方面。(6)在人事用工方面，全面导入绩效管理体系，使人员管理有了一个良好的工具，增强了考核手段。近年来，CQ银行逐渐通过内被竞聘和外部招聘结合的方式，组建了一支高素质的个人客户经理队伍，对个人客户经理实行等级管理制，使其业绩直接与报酬挂钩，充分调动了个人客户经理的工作积极性，最大限度地为客户提供良好服务。第二节CQ银行个人客户关系管理存在的问题cQ银行在实施由传统对公业务向零售业务转型的过程中，对于成功实施个人客户关系管理己经做了大量的基础性铺垫工作，并积极主动的开始了个人客户关系管理的实践。当然在实践过程中，也暴露出了一些问题，主要可以分为两类:一类是涉及直接对个人客户进行管理中存在的问题称之为前台活动的问题，包括营销服务、服务渠道、产品开发、客户分析四个方面的问题;一类是在辅助实施个人客户关系管理过程中存在的问题称之为后台活动的问题，包括组织架构、业务流程、信息管理、内部营销和人力资源四个方面的问题。(如表5.2) 一、CQ银行个人CRM前台活动存在的问题CQ银行个人CRM前台活动即指CQ银行在实施个人客户关系管理过程中，可能直接与客户交互的各类活动。这些活动中主要存在的问题主要有以下四个方面:(一)、营销服务方面为详细了解CQ银行在一线市场营销、产品宣传方面所采用的方式手段，笔者以CQ银行在重庆主城区最具有代表性的一家一级支行为对象，将其网点营销手段与同区域的部分其他商业银行作了对比，对比内容主要包括迎宾服务、大堂经理服务、自助设备的功能品种、支行网点的产品宣传、个人银行业务产品类型等方面。对比结果如表5.3所示: 从表5.3的对比结果可以看出，招商银行无论从个人产品支持还是营销服务方面都做的最好，兴业银行紧随其后，而工行、农行、建行在大堂服务的周末服务、大堂主动营销、产品宣传等方面比较欠佳。而CQ银行x支行无论在个人银行产品品种还是营销服务方面都与同区域的其他商业银行有一定的差距。由此可见，CQ银行在营销方面主要存在以下问题:1、营销方式单一落后近几年CQ银行大打CIS，比如在报纸、电台等媒体以及公交广告频频曝光，知名度得到了一定的提升。同时，也开展了一系列优质服务活动等，如在市民集中地区发放宣传资料、打横幅或者在居民小区设咨询点接受客户垂询等方式，但都是阶段性的短期行为，没有系统的营销规划。从表5.3可以看出，cQ银行在营销手段上最多采用的是通过网点摆放产品宣传资料供客户查阅。或者是依靠总行平台对所有个人客户进行相关产品或活动内容的短信发送。这些营销宣传大都没有建立在充分调研的基础上，事前缺乏对客户需求特点及变化趋势的系统分析，缺乏对目标市场的整体设计及定位，往往造成产品及服务的针对性不强，既增加营销工作的成本，又不能增加销售机会，取得的营销效果也差强人意。2、缺乏必要的客户关怀由于CQ银行个人客户与其他股份制银行相比无论从资产实力还是地位素质来说都显得小而低，所以CQ银行的个人客户的平均维护成本的确高，而且没有客户管理系统这样一个客户平台来区分大、中、小客户，所以也没有针对不同的客户对应的相关维护措施。表5.3中可见，CQ银行虽然有设立大堂经理这样一个服务岗位，但却只是机械性地做着迎宾的工作，而且只重视平日的服务，而忽视了周末节假日这些极有可能埋藏着众多客户机会的日子;同时大堂经理作为最先接触来支行办理业务的人员，却没有主动营销的意识，对客户缺乏必要的业务引导。据调查，在CQ银行的部分支行营业场还没有设置viP客户柜台或客户理财室等贵宾区域，在服务方式上没有对客户实行差异化管理，没有意识到与客户发展长期关系和实施系统的客户关怀的重要性。在与客户交易的过程中只注重一次性的交易，没有从更深层次为客户提供增值服务，不了解客户的需求，难于培养和提升与客户的关系，客户的忠诚度很低。(二)、服务渠道方面在竞争激烈的金融市场尤其是个人银行业务市场上，是否具有畅通和覆盖面广的服务渠道，将直接营销到银行的竞争实力和市场地位。cQ银行在近年来也十分注重个人业务服务渠道的铺设，如增设重点区域和远郊区县的网点设置、布设社区智能银行、加强电话银行服务、开设网上银行服务等。但同时CQ银行在服务渠道方面的工作尚处于起始阶段，也存在着一些不足，主要表现在:1、网点布局不合理据统计，CQ银行目前在重庆范围内共有77家网点，网点数量仅次于国有商业银行和农村商业银行，在网店数量上具有一定的优势。但在网点布局上存在不合理的地方，如图5.4所示，CQ银行的 网点分布主要集中在传统的行政要区，这主要是由于CQ银行是由原有的城市信用合作社组合而成，大部分网点是按照传统的行政区域划分来设立的，而不是按经济区域来划分，因此存在着一定区域内支行及营业网点密度过大，而一些区域支行数量偏少甚至没有的现象。支行及经营网点的布局优化工作没有很好地与市场变化相适应，与市场变化不相适应，特别随着银行业务规模的拓展及经济中心、居民区的变化，原有营业网点布局没有跟上市场环境变化的步伐，新兴资源丰富的区域网点数量少、规模小，造成不能有力地占据新的金融资源。2、不同渠道间的不平衡现象目前，CQ银行为个人客户开立的服务渠道己基本包含了现有商业银行所具有的所有渠道，包括:传统柜面服务、自助银行、智能银行、电话银行、网上银行等。根据对各类服务渠道的业务量统计来看，大部分客户还是习惯于亲自到银行柜面办理业务，柜面服务的质量在很大程度上决定了客户的满意度。而其他渠道由于起步晚和自身性能的限制，能够为个人客户提供的服务品种相对于柜面较为单一，不能很好地满足客户多元化的需求。这种服务渠道间的不平衡导致CQ银行营业网点的柜面压力偏大，随着业务规模的不断增长，一线柜面员工的工作强度越来越大，这样将直接影响到员工的工作心态和服务质量，进而影响客户在办理业务时对CQ银行的选择。(三)产品开发方面1、产品开发创新力度不够CQ银行作为传统的市场跟随者，在产品设计开发方面主要是通过模仿市场上其他商业银行的产品和业务设计，产品同质化现象严重，缺乏主创型的产品。这些跟随他人设计出来的产品，往往缺乏前期的市场调研，没有找到本行客户需求的切入点，最终的效果大都不理想。如在个人理财产品方面，如表5.3的调查结果可以看出，当时CQ银行是没有个人理财产品销售的。笔者深入了解得知，CQ银行的个人理财产品也陆续推出过几期，但是品种较少、期限偏长、赎回机制差，因而不能很好地满足客户的需求。CQ银行目前推出的个人银行类产品尚处于各自为营单打独斗阶段，没有以整合包装品牌化地推向市场，外加与市场其他个人银行产品同质化中，因此市场影响力小，没有足够的市场竞争力。 此外，产品创新力度不够还体现在产品开发和售后服务的尚不配套上面。客户在银行的主流产品还是传统的存、贷款业务。新业务有但没有积极开展主要是由于新产品推出后没有后续跟进服务回访或意见反馈，对这些新产品面市后究竟效果如何、是否达到预期使用效果、客户使用时遇到哪些问题、该如何解决、如何进一步完善这些新产品的功能这些售后服务的问题都没有关注，很多新产品是为了推产品而出新品，推出新产品之后就大功告成，没有指定部门认真做好售后服务的工作，不利于进一步完善新产品及服务。2、中间业务发展薄弱截至2008年末，CQ银行的中间业务收入为941.94万元，在全行业务收入的占比为8.8%，低于重庆同业平均水平;近3年，个人类中间业务收入绝对额逐年增加，但对全行中间业务收入的贡献率较低，所占比例逐年下降。(如图5.5所示)’据统计，外资银行大部分利润来源不是来自于存贷差，而是中间业务收入。特别是风险小、成本低、利润高的国际结算业务、投资咨询、家庭理财等中间业务己经成为国外银行利润的主要来源。目前，CQ银行的中间业务产品还是集中在以代理类的中间业务和刷卡消费等劳动密集型产品上，在咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类等中间业务很少甚至没有。目前，CQ银行的中间业务专业的人力和物力都比较匿乏。中间业务的发展无论在专业人才，还是在技术装备和技术手段上，支撑力度都不够。既缺乏高效的信息管理系统与配套设备，又缺乏熟悉银行业务及计算机、国际金融、投资、证券等专业知识的复合型人才，才导致CQ银行中间业务品种层次低，中间业务收入难以实现可持续增长。(四)、个人客户分析方面1、缺乏对个人客户的有效分类 cQ银行对“以客户为中心”的理解目前尚处于表层阶段，不能够深入了解客户的需求。由于cQ银行个人客户数量相对于国有商业银行及部分股份制银行少，长期以来对所有的个人客户仍然采取的是传统的“一视同仁”的服务模式。无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。不能针对不同的客户提供不同的需求，不能适应日新月异的客户变化，不能为客户提供一对一的服务。此外，CQ银行个人客户信息分布在会计核心业务系统和信贷管理系统中，暂时没有指定的部门对这些散落在不同系统的客户信息进行收集整理，举例如果要查询在CQ银行开户的客户有多少存款余额、贷款余额，是否办理过中间业务或者理财产品等新业务，都要进入不同的系统菜单进行操作，没有一个整合的系统反应客户的业务情况全貌。甚至部分数据在支行层面根本没有办法统计，必须依靠向总行科技部门提出申请进行专门统计，效率低下。如此一来，由于对客户信息了解不全，也不能对客户进行科学的分类，就不了解各类客户对银行的价值。因此在推出产品及服务时，没有明确的目标市场定位，针对性不强则又造成一定时间精力的浪费也没有达到预期的目的。而对于重点个人客户的范围多是凭单纯的存贷款统计或是客户经理的经验判断，难免有疏漏和偏颇，会给银行业务带来潜在的损失，客户经理很难掌握一个客户的全部信息，缺乏对客户全貌的了解使得银行无法挖掘真正有价值的客户，很难为客户提供满意的一站式的服务和防范可能出现的风险。2、对现有个人客户的分析落后虽然CQ银行对于个人客户的差异化分析的需求正日渐高涨，但由于信息化技术的不到位和发展的不平衡，许多的客户资料或信息无法得到，使得工作起来盲目性很大，实效性也很差。同时还缺乏客户管理的有效工具和方法，往往是很多与客户有关的工作只做到了表面。例如在对客户行为分析的工作上，往往是简单机械地收集相关数据，引用基础的模型进行最简单的分析，是为了调研而调研，有了调研结果提出问题，却没有实质性的解决问题的办法。同时，CQ银行的个人客户分析工作往往由总行个人银行部临时根据需求抽调人员进行，这样尚不说从事客户分析工作人员的专业素质有多高，关键是由本来就从事了忙碌工作的人员同时再进行个人客户分析工作，最终就是为了完成任务应付了事，而无法达到真正的目的。而在支行平面，对于个人客户的分析工作甚至是基本没有，客户管理工作流于形式。二、CQ银行个人CR五度后台活动存在的问题CQ银行个人CRM后台活动即指cQ银行在实施个人CR州过程中，所需要的协助性支持活动，这些活动虽然大多不直接与客户发生联系，但在CR入左中起着不可或缺的重要作用。后台活动中存在的问题主要有以下四个方面:(一)、组织架构方面1、缺乏以客户为中心的组织架构在cQ银行目前的组织架构关系中(如图5.5所示)，，高级管理 人员在中心，中层管理人员在中间，一线人员在外部，联系客户主要是临柜人员和客户经理的事。各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，忽略了满足客户的需要，造成具体产品流程是适应管理部门而不是切实适应客户的需要。2、总行管理效率不高cQ银行自成立起，就采用了扁平式的管理体制，由总行各职能部门直接对下属各支行实施各自业务范围内的管理，一定程度上避免了政策传导环节多、信息失真或者丢失，对市场的反应、决策能力下降的局面，使各支行能准确把握总行的管理意图并迅速贯彻到经营之中以便于更好地响应客户的需求。但随着近年来cQ银行的日益发展和壮大，如此较宽的管理幅度会造成总行对各支行的管一理比较粗糙、沟通渠道少而拥挤的情况，不利于为客户提供统一、高效的服务。再加上总行各部室人员除了日常指导服务支行的工作外，还有大量的时间和精力被应付上级管理部门审计检查工作以及各类工作汇报，没有更多的时间集中精力思考怎样更好地为支行服务，为支行服务提出建设性的意见。3、总行各部门分布不均衡CQ银行总行的部门虽然已经按照业务流程需要进行设置，但部门分工不均衡的情况仍然普遍存在。以个人银行部为例歹cQ银行部涵盖了其他商业银行的个人业务部、银行卡部、信用卡中心、客户服务中心、理财销售中心等部门的职责，在人手并不充裕的情况下，一个部门履行如此众多的职能，必然造成其无法专注于工作，难以在工作中追求最佳结果，造成员工工作质量降低，疲于应付接踵而至的工作，不能更好地根据市场需求开发产品。(二)、业务流程方面1、业务流程设计割裂，没有真正从客户的角度出发cQ银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的。“流程为组织而定”，笼统地按照活动的相同性或相似性， 将从事相同或相似工作的人结合在一起，形成职能型群体。例如每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。同时，业务流程设计单一，没有按照不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是简单根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。此外，CQ银行的每个业务管理部门都可以对支行业务进行指导，导致多头管理，造成CQ银行在竞争中难以形成整体合力。2、业务流程间的协调性差cQ银行的服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的客户关系管理流程，前台业务部门有综合业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，’各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。.由于各种信息不能有效的整合，相当部分的信息仍依赖手上填报和汇总，给基层支行增加了不必要的工作量。(四)信息管理方面1、缺少统一的信息平台CQ银行的客户信息资源分散于不同的业务部门的业务系统中，，如会计结算系统、信贷管理系统、客户经理管理系统等等，全行没有建立统一的信息台共享信息，这不仅使得各部门信息割裂，无法为客户提供一致、高效的服务，而且决策层也无法全面掌握客户的整体情况，无法借助分析工具与程序对客户进行深入的分析，这就会降低CQ银行决策的科学性及效率。2、缺乏客户信息回访目前CQ总行没有制定有计划的客户信息采集及回访制度，各相关部门也没有定期开展对客户信息的采集及回访工作，及时做过一些客户信息的补录工作也是阶段性的、短期的，目前系统内储存的信息是一些最基本的客户静态的情况，从内容上看覆盖面不够广，而且这些信息容易变更，比如住址、电话、工作单位等变化频繁，不及时更新维护就会造成信息、失真及利用价值不高等。另一方面，也不能及时发现在为客户服务过程中存在的问题，不能及时处理客户的意见和投诉，容易造成客户的不满及流失。3、数据分析和利用不足CQ银行目前的客户数据主要是通过会计核心系统和信贷管理系统统计得来，对子纷繁复杂的个人客户数据往往是为了统计而统计，大都是为了完成临时性的调研报告或者是向上级部门报送数据而进行的，、而没有深入地对客户数据进行过有效分析。对于客户相关数据的掌握和分析不够，就谈不上对客户的需求、喜好以及转变的了解，而在对客服务上就容易走弯路或是“吃力不讨好”。(五)内部营销与人力资源管理方面1、内部营销工作开展欠缺 银行的内部营销工作，就是通过创造一种优良的环境来满足员工的需求，以吸引、发展、激励和保持能够胜任的员工的营销活动。就其本质而言，就是由内而外的营销。随着市场竞争的日趋激烈，银行的优势己不再局限于产品或服务本身，与产品和服务紧密相关的银行内在服务质量己受到了越来越多的重视。服务利润链是一种表明利润、顾客、员工、一银行四者间关系的链，其内在逻辑如下:银行获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的;顾客忠诚度是由顾客满意度决定的;顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的;顾客的忠诚度和满意度的提高恰恰也正是银行开展客户关系管理工作的重心所在。价值大小最终要靠工作富有效率、对银行忠诚的员工来创造;而员工对银行的忠诚取决于其对银行是否满意;满意与否主要应视银行内部是否给予了高质量的服务。员工是联系银行与顾客的纽带，他们与顾客进行交往以提供顾客需要的服务，他们的行为及其行为结果是顾客评价银行产品和服务质量的直接来源。因此员工的满意和忠诚及其由此带来的高效率和高质量的工作是提高顾客价值的保障。’cQ银行虽然己逐步引入“以市场为导向、以客户为中心”的营销观念，但由于对市场营销的实质在认识上还不够深入和全面，不能辩证地看待内部营销与外部营销之间内在的互动关系，内部营销工作开展相对欠缺。如对员工的招聘、培训、沟通和激励等方面的工作不够重视，员工的情感和需求常常被忽视，员工总是被当作为无能动性的资源而被投入到经营中去。结果造成银行内部缺乏足够的凝聚力和向心力，致使银行的内部关系不协调，金融服务质量不高，营销效果不显著，竞争优势不突出，人才流失严重。2、人员整体素质不高、培训机制有待加强虽然近几年CQ银行加大了对外吸引优秀人才的力度，但从员工整体素质来看，普遍低于其他银行。随着银行业务的不断创新深入，越来越多的新产品需要具备更高素质员工执行，银行内部急需的高级经营管理人才、业务创新人才、市场营销人才等，新型人才处于一种内部培养跟不上、外部引进又困难同时面临流失的局面。此外，CQ银行近两年来已经开始重视员工培训，总行成立了培训中心，每年有针对不同职务的员工的培训计划。但培训的内容、时间和形式还比较随机，缺乏统一的规划。同时由于培训机制没有与激励考核机制很好地结合在一起，培训前没有对培训对象进行摸底了解，培训的效果难以保证。3、客户经理制度有待完善从CQ银行的客户经理素质上看，一部分客户经理是CQ银行历次机构改革中精减下来的业务素质相对较差的业务人员，他们大多业务技能单一，有些年龄较大，观念落后，影响了CQ银行客户经理的整体素质。从客户经理的工作内容来看，由于CQ银行客户经理的队伍的壮大远跟不上客户服务的需求，很多客户经理往往被许多报表、贷款五级分类等日常事务缠身，所以导致客户经理没有更多的精力对客户的需求进行深入的了解，服务质量不高。 从对客户经理的考核激励机制来看，cQ银行虽然已有客户经理的相关制度和绩效考核制度，但在具体执行中还存在着一些问题，由于IT技术受限造成在系统中取数较难，客户经理在统计自己的业务量是困难重重，更是无法知道办理一笔业务能创造多少利润，这样就不能有效激励客户经理拓展业务，同时也不利于总行对客户经理进行业务导向。第六章co银行个人客户关系管理的改进策略及实施建议第一节CQ银行个人客户关系管理前台活动的改进策略一、强化关系营销理念，提供优质营销服务(一)CQ银行营销服务方面问题存在的原因由于CQ银行长期以来在营销一手段上面缺乏创新，对客户需求的分析了解严重不足，守旧地大量采用市场上通用的传统营销手段如形象广告、厅堂宣传品、阶段性宣传活动等，这些营销手段目标宽泛模糊，针对性不强，过程中也没有体现出不同客户的差异化营销，所以出现目前营销方式单一、客户关怀不足的问题。(二)改进策略在竞争激烈的银行市场，为客户提供优质服务己成为参与竞争的必要手段。一是银行的产品营销手段不能再单一的“等客上门”，而是要采用“走出去、请进来”的多样化营销方式，充分满足客户日益增长的金融需求。二是不论采用何种营销方式都要保证服务质量的优质性，以获取良好的客户口碑。三是银行的服务效率要提高，不能因为营销服务方式的丰富而导致时效的降低，因为高效率的服务正是银行优质客户的首要要求。1、深入了解客户需求，逐步丰富营销手段cQ银行要打破目前主要依靠传统方式营销客户的模式，在做好基础营销工作如营业厅产品宣传、媒体广告、短信营销等的同时，要做好客户需求调研工作，有的放矢地设计客户营销方案，以求达到事半功倍的效果。2、重视老客户的维护工作据统计，每开发一名新客户的成本是挽留一名老客户成本的六倍，而且老客户伴随着银行共同经历成长的岁月，忠诚度相当高。CQ银行目前处于市场的中间水平，客户规模相对于传统国有银行和先进的股份制银行都要小，同时在激烈的客户竞争中也不占优势。所以更要重视对老客户的维护，持续产品创新，不断给老客户新鲜感，及时告知其新产品信息，进行交叉销售、组合销售银行的其他产品，让他们不断有机会回来进行消费新的产品，并对他们的忠诚进行物质或者精神的鼓励。3、做好重点优质客户的个性化服务由于不同的客户给银行带来的价值是不同的，著名的“二八”定律体现在银行客户贡献度上就是占客户总数20%的少数客户对银行的贡献却占据了整个客户群体贡献价值的80%。做好关系营销就要求对顾客进行分类管理，以保证将重要的资源用到主要的顾客身上， 避免资源的浪费。将服务重点瞄准优质客户，把满足优质客户的需求作为服务政策的基本取向。CQ银行应对重点客户实行全行服务制，即凡是重点客户不论在哪个支行及有无业务关系，一律都应享受CQ银行对重点客户的服务待遇和标准，以体现银行整体经营管理和服务的优势。具体涉及到对重点客户的服务手段，主要包括在营业厅设立贵宾室或重点客户优先喊号，为重点客户提供免排队服务;提供重点客户的增值服务如机场贵宾厅、业务手续费减免、一对一客户经理服务、理财咨询等;情感关怀如重点客户生日祝福、节日问候、亲属子女关怀等等。二、进一步优化资源配置，拓宽服务渠道(一)cQ银行在服务渠道方面问题存在的原因CQ银行由于是由原来的分散的城市信用合作社合并而来，大部、分网点尤其是主城区网点都保留了原来信用社的网点位置，主要集中在传统的行政要区，而随着近年来重庆的经济的蓬勃发展，经济中心的不断扩大和变换，加上居民中心区的迁移，原有的以行政要区为主的网点布局己经不能适应市场环境的变化了。此外，在个人产品的营销渠道上，虽然近年来CQ银行也在电话银行、自助银行及网上银行方面进行了构建和优化，但由于在宣传、运用方面下的功夫不足，始终处于原始的起步阶段，这些新兴渠道没有从根本上解决传统柜面渠道业务压力大的问题。(二)改进策略l、优化网点布局CQ银行应逐步对现有的网点布局结构加以调整，要综合分析网点的周边环境，撤并效益差或区域布局不合理的网点，将有限的资金投入到金融资源更丰富、效益更高的地区。还可以根据支行网点所处的区域特点、主流客户群特点以及自身能力发展特色支行，提升对客户服务的质量。在新兴人流量较大的市场、商务区、风景区等地区增加自助银行服务系统，以缓解柜面的工作压力，将普通客户引导至自动服务系统提供标准化服务，才能利用更多的资源为重点客户提供优质服务。2、丰富健全服务渠道CQ银行应充分拓展目前的服务时间和空间，通过电话银行、网上银行等大力发展电子银行业务。CQ银行目前虽有自己的网站，但一直存在网页设计简单、信息更新不及时、站点内容不丰富等问题。随着上网用户的不断增加，要逐步做好站点内容丰富、定期补充和更新信息，让客户已进入CQ银行的网页就能迅速了解CQ银行的产品信息和业务办理流程，并能够及其方便地办理相关业务和找到适合自己的产品，带动自身朝电子化银行方向转化。增强客服中心功能，实现信息交流和共享。在客服中心建设中，要注重功能扩充，实现自动或提请坐席员实时响应客户请求，为其及时办理开户、转账、查询、信息咨询等业务，并可充当个人理财顾问。三、加强产品创新，大力发展个人中间业务(一)cQ银行在产品开发方面存在问题的原因CQ银行历来在同业中都是扮演“跟随者”的角色，这是由其自 身的发展历史、市场定位和团队能力所决定了的，所以在纷繁复杂的个人银行业务产品市场上，CQ银行的个人业务产品往往都是模仿其他先进银行的“好”产品开发出来的，一般都缺乏创新性。由于自主创新开发的产品较少，所以对于整个个人业务产品的规划也显不足，呈现出个人业务产品数量多但杂乱无序的局面。同时目前cQ银行的主要盈利模式还是处于“存贷差”盈利阶段，中间业务特别是个人中间业务的发展也是近几年来才开始得以重视，因此在个人中间业务这个“拳头产品”上无论从产品种类、质量、开发力量上都无法和其他先进股份制银行相比。(二)改进策略.1、重视个人业务产品开发创新由于银行产品的同质化现象十分严重，一个新产品面市后.很快就会被竞争对手模仿。犷Q银行在很久以来也是扮演着“跟随者”的角色，但如果要在竞争中更好地巩固客户关系并实现利润最大化，就必须加紧建立产品创新的机制，尽快建立一支反应灵敏的研发队伍，推出和销售市场需要的可盈利金融产品。(1)、加强对个人金融产品体系的总体规划，实行标准化省理。CQ银行应首先完成个人金融产品的规划，以明确每一个产品或者产品系列与本行零售业务总体战略之间的关系，按照不同的产品制定不同的开发计划。通过进行产品规划，可以更好地将开发资源运用于那些最重要和需求最迫切的产品上。对现有的个人金融产品进行整理和归并，编入统一的《产品手册》进行详细说明，实现产品使用过程的标准化，让面对客户的一线工作人员能很快知道行内推出的新产品信息，并能按照操作规程进行合规操作。(2)、推行产品(项目)经理制，创新产品管理模式-在产品开发过程中，由产品开发部门牵头，组建包括业务人员、技术人员和风险控制人员在内的产品开发团队，由来自业务部门的人员担任产品(项目)经理，负责整个项目的运作协调工作。产品管理部门主要负责及时了解市场变化并研发新产品满足客户需求，同时加强对支行一线工作人员的培训，以及收集产品销售情况、客户评价等信息进行追踪。2、大力发展个人中间业务在现有的个人银行部内设立专门的个人中间业务管理小组，负责全行个人中间业务的推动、协调和管理。此外，还要制定个人中间业务考核机制，将开展个人中间业务的种类、数量、创造的利润收入作为考核内容列入支行年度责任目标一同进行考核，充分调动各支行大力发展个人中间业务的积极性。要坚持个人中间业务的创新。除持续发展传统个人中间业务产品外，要顺应市场需要，适时推出新的个人中间业务产品，如基金、黄金代理销售·银保业务、第三方存管、客户理财顾问咨询等等，，通过给客户提供全方位的金融服务，最大限度地争取客户开拓市场。四、对个人客户结构进行分类分析，确定重点客户(一)CQ银行在个人客户分析方面存在问题的原因首先，CQ银行的个人客户信息分布于会计综合系统、信贷系统、 客户经理管理系统当中，既有不同、又有重复，而没有一个统一的客户信息管理系统来进行筛别和整合;其次，在客户信息不统一的情况下，对客户的有效分类和差异化营销就无从谈起了，无法对客户进行分类，在对客服务时只能采取“一视同仁”的方式，无法真正找准对银行贡献度大的重点客户进行重点营销了;最后，在目前客户信息收集落后的情况下，对掌握的客户信息的分析也基本靠人工完成，而且是临时胜的而非长期性的工作。(二)改进策略CQ银行目前应尽量通过各种渠道收集个人客户信息，建立客户档案，做好客户分类分析工作。收集的客户原始资料主要包括:客户姓名、地址、联系方式、职业、账号、银行交易记录、信用记录等。然后通过使用专用软件分析工具，将现有客户按年龄、职业、收入等进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳分析，揭示其需求特征以便有针对性地进行营销。此外，在分析过程中有一项十分重要的工作就是按照客户对银行的贡献度大小确定重点客户，针对重点客户再深入进行分析，分析内容包括但不限于客户喜好、现有金融产品的拥有情况等，通过分析可以明确营销重点，在满足重点客户需求的同时，提高其忠诚度和贡献度。第二节CQ银行个人客户关系管理后台活动的改进策略一、建立“以客户为中心”的组织架构，提高总行管理效率(一)CQ银行在组织架构方面存在问题的原因cQ银行目前的组织架构是按照产品性质来设置的不同功能部「丁，与大多数其他银行一样，在各个部门中能与客户接触的只有一线的工作人员，而中层管理人员和高层管理人员都处于后台，这与长期以来银行固有的组织架构设置规则相符合，虽然优化过程中提出了“以客户为中心”的理念，但却没有完全地落到实处。与此同时，总行各个部门的职责划分和分工协调不明确的情况仍然存在，“以客户为中心”只是一句口号而不是贯穿整个银行内部的经营理念等，这些都是造成CQ银行在组织架构方面存在诸多需解决的问题的原因。(二)改进策略1、CQ银行要完成“以客户为中心”的转移，现有的内部组织架构就需要作出相应的调整，真正由传统的组织架构向“以客户为中心’夕的组织架构(如图6.1所示)’转变。这样的组织架构的中心是客户，整个组织架构及其流程都面向客户，保持与客户沟通，充分获取客户的感受，并向客户传达组织的立场和政策，使每一个部门都按照客户的需求来安排自己的工作。2、CQ银行要积极实施“以客户为中心”的现代银行服务理念夕需要在个人金融产品开发部、市场销售部、客户服务部等部门间进行整合，建立扁平化、协作化的营销体系，‘以便于及时了解客户信息，通过有效分析客户的贡献度来制定相应的市场营销服务策略，以达到方便客户、减少客卢等待时间、提高客户服务效率的目的。 二、优化个人业务流程，提高流程间的协调性(一)cQ银行在业务流程方面存在问题的原因CQ银行现有的业务流程是“为组织而定”而不是“为客户而定”，笼统按照活动的相同性或相似性，将从事相同或相似工作的人结合在一起，形成职能型群体。每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来的，缺乏应有的连贯性。而目前流程中涉及的职能群体众多，这些群体对客户的重视程度不同和相互之间的协调性也不尽如人意。(二)改进策略CQ银行的个人业务流程设计应从客户角度出发，要为客户提供高效率的全程服务，而不是像现在一样仅仅从银行内部的管理便利和风险内控来考虑，把服务流程割裂得支离破碎。同时，在制定客户服务流程时，要综合考虑流程中涉及的各个部门的实施细则，流程设计思想统一、分工明确，避免重复工作和推责的现象出现，只有这样才能充分保证业务流程的顺畅性和高效性。三、加强信息技术管理，建立全行个人客户数据库(一)CQ银行在信息管理方面存在问题的原因CQ银行一直以来都没有建立一个统一的个人客户信息平台，客户数据散布在银行的各个系统之中，在需要采集数据进行客户分析工作的时候，涉及的环节多程序复杂，往往最终的结果就是造成数据收集不完整分析工作不到位。(二)改进策略个人客户关系管理的许多工作都必须依靠信J氰技术的支撑，因此建立CQ银行统一的个人客户资料数据库势在必行。通过这样的客户·数据库，CQ银行能够更准确地找到自己的目标客户，在对不同客户的不同需求的分析基础上有针对性地制定营销方案，通过点对点的营销方式更加经济准确地向目标客户传递信息，提高营销效率。cQ银行整个个人客户资料数据库不仅要求有整合目前CQ银行各个业务系统的客户信息资料的功能，还要能够有效地协助分析客户 信息，以便于准确掌握客户需求。四、强化内部营销理念、健全人力资源管理机制(一)CQ银行在内部营销及人力资源管理方面存在问题的原因cQ银行由于成立时间短、由多个城市信用合作社合并而成等历史原因，在员工整体素质、员工职业规划、客户经理管理制度方面都与其他股份制银行有一定的差距。此外，由于CQ银行的人力资源管理工作的系统性改进也是在两年前才全面开始，对于对客户关系管理有着重要支持性作用的银行内部营销工作还有所欠缺。(二)改进策略1、积极开展银行内部营销工作CQ银行要开展员工内部营销工作，可以分以下四个方面来进行:首先要给一线员工营造一个和谐、宽松、信任的环境，要用人所长。有研究表明，时常在压力下工作的人，虽然会丧失反抗能力，但也会丢掉宝贵的工作热情，以消极的态度面对工作。其次要关心员工的生活，为员工排忧解难。员工不是机器，是拥有家庭生活的个体，商业利益固然重要，但员工个人需求也不能不顾。这样才能最大限度地调动员工的积极性，争创优质服务。第三结合本行的实际，搞好调查研究，有针对性地解决员工思想上的疑问，行动上的困惑，这样才能避免员工的抵触情绪，才能把单位的决定变成员工的自觉行动。第四给员工提供一个不断成长的平台，使他们有目标，有方向，知道怎样做才能让自己和企业一同成长。’2、重视员工培训和职业规划对现有员工的培训制度要长期执行，从制度上保证所有员工都能参与其中，对不同的员工进行分级分层培训，将培训与考核奖励挂钩，充分调动员工参与培训的积极性。同时，人力资源部门应重视和鼓励员工制定个人职业规划，给员工多方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现员工的个人职业目标，做到不仅是“待遇留人”，还要“环境留人”、“情感留人”。3、完善客户经理制度建立一支优秀高校的客户经理队伍，是CQ银行目前客户关系维护工作的重中之重。首先应制定系列针对客户经理的培训方案。方案内容除银行专业知识、客户营销技巧等基础性知识外，还应涉及到时政、证券、保险等行业系统知识。其次要加强客户经理的团队合作精神。因为对客户的营销不是一个客户经理就能完成的，它还涉及到柜员的前台服务，技术部门的技术支持以及产品研发部门的产品支持，所注重上下级之间、部门之间、员工之间的支持和互补，形成银行良好的协作机制和团队精神很重要。最后是制定合理有效的考核激励机制。考核制度要定定期考核与不定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合。考核内容既要包括客户经理的业绩水平、工作态度、文化水平，业务知识等，也包括客户的业务量增加情况、对银行的满意度和忠诚度提高情况以及对客户经理的评价等多方面内容。第三节CQ银行个人客户关系管理的实施建议在前面的章节中已经对CQ银行目前个人客户关系管理存在的问题及其原因进行了分析，并有针对性地提出了改进策略。那么这些 策略措施在实施过程中是否存在关键性的障碍因素，又该如何来消除这些障碍和制约因素呢。在本节中，作者将重点就CQ银行如何有效实施个人客户关系管理方面提出自己的几点建议。一、cQ银行实施个人客户关系管理的关键性制约因素(一)“以客户为中心”的观念更新步伐缓慢。客户关系管理的实质是一种倡导以客户为中心的管理思想和方法。虽然，CQ银行早在几年前就提出了“以客户为中心”的经营理念，但到目前，CQ银行对客户关系管理的认识还存在一些问题，以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来，等客上门的“官银”作风还不同程度地存在。(二)个人客户信息统一平台没有建立，客户信息残缺混乱目前CQ银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。没有客户信息平台这个“基础设施”，客户的分析、分类、差异化营销等工作就无从谈起。在目前CQ银行的个人客户数据中，除了贷款业务与信用卡业务有比较详细的信息外，能收集到的存款客户信息非常少，而存款客户在银行的所有客户中占有很大比例。会计交易系统不是管理系统，不需要进行分析，虽然开发设计时考虑很周全，但业务人员办理业务时经常没有输入全面完整的信息，而日后客户的信息如果有变吏的时候也无法得到及时的更改。(三)个人金融服务的品种、手段不到位在金融发达的当今社会，个人客户需求相比传统的存、贷、汇，则愈发多样化，如投资理财、管理咨询等，目前cQ银行的个人金融服务品种和手段已经难以满足客户的需求，没有实现对客户的差别化服务。个人产品开发和营销体系缺乏系统的规划，市场细分不够，客户群体模糊是CQ银行在产品服务方面最大的缺陷。一(四)员工的整体素质和观念未达到应有水平个人客户关系管理工作最终要依靠银行的广大员工来实施，而目前的cQ银行普遍存在这样的现象:1、业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。2、科技人员不知道能提供什么。面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。3、基层管理人员不清楚自己在客户关系管理这项工程中应该扮演怎样的角色。二、CQ银行有效实施个人客户一关系管理的建议首先，转变经营观念，加强学习，建立客户关系管理的经营理念。作为一种新的经营理念，客户关系管理要在银行全面、有效的推行，必须以客户关系管理“以客户为中心”的管理思想作指导。因此各级管理者应加强对CRM的学习，在经营管理工作中把握CRM的本质和功能，而且要全面普及CRM的经营理念，将客户关系管理的观念渗透到银行经营管理的全过程，渗透到银行各个部门、每一个员工。客户关系管理是一项系统工程，涉及到银行的方方面面，只有银行每一个环节、 每一个员工都融入到客户关系管理中，银行客户关系管理才能高质量地Jlwi畅运行。建议cQ银行可以从确立个人客户关系管理的战略思路(如图6.2所示)‘入手。其次，刻不容缓地加紧个人客户信息平台建立，并以此为基础搭建初步的CR五江系统框架。在CQ银行日常的业务处理中，客户信息比较分散，没有得到有机的整合，在利用上收到很大的限制，客户信息不能共享，造成客户信息资源浪费，有价值的信息被埋没，CQ银行实施客户关系管理就失去了最基本的信息基础。因此CQ银行可以依靠自身技术力量或者与有实力经验的开发公司合作建立自己的个人客户数据仓库。当然，个人CRM系统的建设不是一墩而就的，需要在实践中不断累积经验，完善其内容和方法。cQ银行构建的个人CRM系统目前应包括客户关系维护系统和数据管理系统两部分，各系统彼此合作，信息也在系统一间循环流转，将来随着系统开发不断深入，还要将CRM系统与银行其他系统(如人力资源系统、财务系统、绩效管理系统等)相结合，提供系统间接口，为数据管理系统正常运营提供支持，满足全行信息共享的需求。目前cQ银行个人CRM系统的基本框架可如图6.3’所示:最后，实施差别化服务战略，建立和稳定优质客户群体。CQ银行应根据客户的现实需求和潜在需求，从了解客户需要什么转向为什么需要，从中发现市场机会。细分市场后，通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，建立客户分层策略;然后对产品或服务方式进行有 效地整合，集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务，并通过顾问式的服务，创造客户需求。