企业组织结构设计 24页

企业组织结构设计Copyright©2009ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传\n组织结构设计理论主要分为静态和动态两种类型组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。第2页\n为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立第3页\n在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后第4页\n影响组织结构设计的因素公司文化第5页\n组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。第6页\n组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。第7页\n管理模式的发展阶段和使用对象手工业经济时代工业经济时代知识经济时代经验管理科学管理文化管理•有形的体力劳动；•复杂的、无形的脑力•理性管理；劳动；•个人经验；•严格的规章制度；•理性与非理性管理有•直觉指挥；•严厉的监督；机结合；•重奖重罚；•以人为本；•共同价值观；第8页\n国内外企业管理风格中国企业管理现状－秘书制管理德国企业管理现状－助理制管理美国企业管理现状－经理制管理第9页\n组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式客供工作流程与制度应商户岗位责任体系（岗位设计）第10页\n组织结构设计的步骤组织结构诊断优化业务流程确定部门职责确定岗位职责根据公司的战略确定业务管理模根据业务流程，根据业务流程确和业务特点，对式，以价值链为确定部门职责，定岗位职责，进公司的组织结构出发点，逐级分设计管理幅度、行管理控制、信和组织管理进行解业务/工作流管理层次及其责息交流、分工协全面管理诊断程任、权力等作、综合协调等方式设计审计管理规范工作分析配备人员根据业务流程，根据岗位工作内根据各岗位的任主要设计工作程容，确定岗位的职资格，确定人序权责、工作标任职资格，需要员配备的方式方准和工作方法，的能力模型和素法。完善公司的组织质模型，形成岗管理体系位说明书第11页\n组织管理的核心-岗位和流程的关系•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。•流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。•流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。第12页\n组织管理的核心-流程和制度的关系•流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。•制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。•流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。第13页\n组织管理与执行力•制度解决的是是与非的问题（能不能做）•流程解决的是前与后的问题（操作过程）•岗位解决的是职与责的问题（谁去做）•工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）•考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；第14页\n组织构建-岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。第15页\n岗位设计考虑的主要内容主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?第16页\n正确组织管理——层级明确明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；第17页\n正确理解组织管理——岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；第18页\n正确理解规范化管理——构建基础管理平台定额管理，降低成本管理系统，信息管理以人为本，文化管理系统地建立公司的“管理规范"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；第19页\n组织管理过程需要处理好的几个关系例常与例外的关系设计与实施的关系重点突破和整体推进的关系长期和短期的关系执行和监督的关系第20页\n美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和日本企业的成功因素是重视三个安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬性S的同时，更加重视四个软硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了性S；而美国企业在管理中过分一种框架性管理模型，即“7S”管理模式偏重三个S，忽略了四个软性S前“3S”：管理的硬件结构战略：包括计划、措施，指一个企STRUCTURE业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；战略制度结构：指一个企业的组织方式；STRATEGYSYSTEMS制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；共同价值观SHARED后“4S”：管理的软件，即企业文VALUES人员：指企业的人力资源状况；化作风：指企业领导者、管理人员的技能作风行为方式和企业的传统作风SKILLSSTYLE技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将人员职工个人追求与企业组织目标很好STAFF结合起来的价值观念或最高目标。第21页\n评判组织有效性的标准绩效标准效果(Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度效率(Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度活力(Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/程度性能标准稳定性(Stability)：使高效、稳定的运行制度化适应性(Adaptability)：使变革和创新制度化形态标准复杂性(Complexity)集权化(Centralization)正规化(Formalization)第22页\n组织设计出来以后，一定要注意影响组织生存的要素●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会第23页\n谢谢！公管北司理大諮縱詢橫第24页