绩效评估和纪律管理 20页

第十三章绩效评估和纪律管理一、绩效评估的概念(一)什么是绩效评估绩效评估(performanceappraisal)是用来确定一个员工在多大程度上完成特定工作的过程。这个过程中通常用到的词语有：价值评级、效率评级、服务评级还有员工评估。无论哪一个术语，评估的目的都是要看员工的实际工作绩效和理想的情况或标准的接近程度。(二)绩效评估的目标绩效评估能给员工、督导和饭店的管理层带来益处。1．防止员工的猜疑和误解2．有助于员工的职业发展第一节绩效评估在督导管理工作中的作用 3．有助于改善督导与员工的关系4．有助于饭店管理层获得大量信息5．有助于制定培训计划二、绩效评估的过程评估的程序如图13-1所示：一个员工的个人素质(1)，决定了其工作的行为(2)，工作行为又决定工作绩效(3)，从而影响到管理者的评估(4)，评估结果则会影响人事的变动(5)。员工的素质包括了能力、态度、兴趣、技能、知识和价值。这些素质使员工在工作中会实施某种行为，而这种行为则直接影响产出和生产效率。图13-1绩效评估的过程 三、绩效评估的方式有许多个人和团体可以做绩效评估。但是大部分评估还是通过以下渠道完成的：①员工自我评估；②员工对督导进行评估；③同级之间相互评估；④督导直接评估其下属。在一些面向大众服务的机构里，甚至可以请顾客对员工进行评估。尽管下面将一一讨论以上所有方式，但直接由督导实行的绩效评估对我们来说是最为重要的一种。(一)员工自我评估这些评估，通常不作为定期绩效评估的组成部分，只是鼓励员工做个人职业生涯规划。(二)员工对督导进行评估这种方法对于那些真心想改善自己的工作绩效，尤其是人际关系的督导来说很有帮助。(三)同级之间互相评估这里的同级评估(peerrating)，是指员工之间互相评估。(四)督导评估员工最经常使用的绩效评估方法是由督导对其员工进行评估，这是每个督导所负职责中不可逃避的一部分。 四、绩效评估的方法(一)传统的绩效评估方法这里只介绍最为盛行的两种传统方法：等级评估法和员工对比法。(1)等级评估。最早也是最盛行的绩效评估程序使用的就是等级评估(ratingscale)，基于一个固定等级的一系列特征对员工进行评估。优质评估表的绩效标准，使用可以度量的、可以观察到的术语描述。定义每个工作表现的方面，尽量使用标准、可以度量的或可以观察到的标准，以使评估更加客观。表面上看起来以绩效标准为基础的评估很复杂，难以操作，但是在培训中和日常的非正式的评估中已经使用了绩效标准的督导觉得这是一种非常简便的评估绩效的方法。通常他们不必对员工进行测试，他们凭经验辨别员工的绩效等级。等级评估系统的主要优点是简单易行，但也有几处明显的不足。存在这样的事实：一个得到35分的员工不一定意味着他的工作效率高于另外一个只得到32分的员工。而且不同的督导可能会对工作绩效“一般”或“合格”有不同的标准。另外，督导可能倾向于对自己人评级偏高，因为那样可以使他们看上去更好，或者因为他们确实感觉到他们的员工是“一般以上”或需要加薪。 (2)员工对比法。为了克服等级评估法的不足，可以进行员工之间的对比。员工对比法(employeecomparisonmethod)与等级评估法的不同之处在于，评估者被要求将每位员工的工作绩效和对集体的价值贡献对比其他员工进行排列。这样，有人会居于首位，有人排在其次，以此类推，直到最差的员工。一些管理者已经修正了这一方法，比如选出团队的前三名、中间三名和后三名，并且将每位员工都置于这些团队之中。员工对比法的一个变种就是成对比较法(paired-comparisontechnique)。成对比较法就是将每位员工依次与该工作团队的其他员工进行对比。假设一个督导管理5名员工，如果督导想评估其中一名员工，督导就可以分别将他同其他4名员工进行两两对比。这一过程将重复进行直至每一名员工和其他所有员工都进行了对比为止。根据谁得到了最多票，第二多数票，产生一个总的排名。这种方法相对上述其他方法而言，提供了一个更为现实的评估体系，但是当督导的员工数量众多时，这一方法就相对复杂并难以运用。在这里值得一提的是，员工对比法应当审慎进行。当所有的都说了(和都)做了以后，员工的工作绩效还应当根据工作职责和其成果的数量及质量而定，而非仅仅对比其他员工进行评估。 (二)绩效评估的新方法近些年来，传统的评估员工工作的方法已经被目标管理和行为定位评分法等方法所补充和修正。(1)使用目标管理。目标管理(managementbyobjectives，MBO)是这样一个过程：上级管理者和其下属管理者共同设定组织的总目标，根据既定目标规定每个员工的职责范围，并且利用这些目标来指导团队运作和评价每名成员的贡献。应用MBO，员工可以看到朝向他们已设定目标的基于每周甚至每天的发展进度。他们由此积极地参加自我评估过程：建立自己的目标，评估自己的优点和缺点，以及阶段性地评估自己的进步。(2)使用行为定位评分法。行为定位评分法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)用来更为客观地具体说明被评估者的实际工作绩效。这种方法往往建立在对有效率和无效率工作绩效更为充分的描述上。评估表格通常由几个价值等级构成。在应用这一系统衡量员工时，评估人应当选择那些最能描述员工实际绩效的工作作为定位。BARS被用来发展一个MBO系统时最为有效，因为它们建立在工作分析的基础之上，这使得它们更具有工作相关性。它们提供了对需要达到目标的员工行为的描述。 五、有效评估的障碍产生谬误的最常见原因有：①督导不情愿对员工进行评估；②评估者偏爱；③晕轮和号角效应；④中庸倾向。1．督导不情愿对员工进行评估总的来说，督导不愿意对员工进行评估。2．评估者偏爱一个有效的评估系统很可能由于评估者偏爱(appraiserbias)而变得无效。夸大评级是另外一种偏爱。评估会面是督导最不愿进行的活动之一。3．晕轮效应和号角效应晕轮效应(haloeffect)指的是评级者给员工在其被评估的所有方面都评级为优的倾向。它的对应方是号角效应(horneffect)，指的是评级者给员工在其被评估的所有方面都评级为劣的倾向。如果评估者喜欢这名员工，他就在所有方面都给其评级为优。相反地，如果评级者不喜欢这个人，他就在所有的方面都给他很低的评估。4．中庸倾向中庸倾向(centraltendency)是由于评估者不愿意给员工极好或者极坏的评级造成的。 六、评估会面(一)评估会面大多数组织都不能接受糟糕的工作业绩，而大多数的员工也无法接收到自己不好的评估。满足双方需要的一个办法就是由督导来主持评估会面(appraisalinterview)以向员工通报其特定工作绩效评估的结果。这种方法既能够为员工的成绩提供反馈，又能够鼓励其在工作中不断进步。但是，举行这样的评估会面大概是督导最不喜欢做的事情了。厌恶的态度，以及评估会面实际进行的方式通常会使这类会面遭受抨击，因为它往往损害了督导和员工的关系。这种会面的主要问题之一就是它背负的期望太高。但就会面本身来说是不可能改进绩效的，也不可能说明培训的需要，并且无法作为提薪、晋升等活动的基础——当然它能够提供帮助！绩效评估的另一个重要问题是它应当包括员工的职业规划。换句话说，评估应该能够帮助员工为将来制定计划。总之，评估会面既给督导提供了机会，也给他们带来了潜在的危险，因为他们既要表扬员工，又要提出建设性的批评。我们应该更强调员工绩效积极的方面，当然同时也要讨论进行必要改进的方法。表13-1为举行一个更为有效的会面提供了一些有用的启示。 表13-1评估会面的一些提示(二)评估会面的后续工作评估会面使员工知道自己做得怎样，为其指出改进工作的方向。第一件要做的事就是务必将奖励落实到人。给那些需要更多培训的员工安排培训。后续有两种重要的情况。一是实行你的措施。如果做完面谈后就把它们丢到一边，一直等到下一次评定的日子到来，那么你会白白丢失它们可能带来的好处。第二种情况是把你对员工和自己的发现运用到改善你和你督导的每一位员工的工作关系中去。这是一个不断扩展、不断充实自我的过程。它会提高员工士气，使你作为领导者得到发展。要做的事情不要做的事情事先准备着眼于绩效和发展具体说明改进的具体步骤考虑自己在员工绩效中的作用强化那些令你满意的行为着眼于未来绩效说教员工将绩效评估和薪金及晋升等问题混为一谈只看到绩效的不好方面一直是自己说话过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休”认为你们需要在所有的方面都达成一致在员工之间进行比较 第二节纪律管理一、什么是纪律良好工作业绩的取得有赖于管理以及非管理人员对于纪律的遵守。大多数员工希望能够在一个组织良好、培训有道、纪律严明的组织中任职。员工会从纪律中受益，而从无序中只会受损。本节中使用的纪律一词的含义指的是以下三种意义中的任何一种：①自我控制；②能够带来有序工作行为的约束条件；③对不当行为的惩罚。1．作为自我控制的纪律自我控制意味着一个人有序地成长和发展的过程，它能使人根据特定需要做出调整。2．作为有序行为需要的纪律纪律的第二种含义指的是在组织中进行有序行为所必需的条件。3．用于惩罚的纪律3．纪律的第三种含义——惩罚(punishment)，指的是人们由于不适合的行为而受到的否定的处理。惩罚的功能并不是为了改变过去的行为，而是为了防止不合适的行为再次发生。 二、纪律管理的方式(一)积极和消极的纪律管理纪律管理可以是积极的和建设性的，也可以是消极的和抑制性的。1．积极的纪律管理积极的纪律管理(positivediscipline)通过激活内部的动力来促进情感上的满足而不是情感上的抵触。它能给员工提供更大的自由，同时在最少地动用正式权威的情况下带来协作和和谐。2．消极的纪律管理消极的纪律管理(negativediscipline)指的是依靠外部的力量或影响。这种力量也可以使一个人的外在表现发生变化，但是却并非是精神和情感上的变化。或者说它对于人的变化只会发生在一段时间内不断进行惩罚的情况下。事实上，有时消极的纪律管理会导致恶意服从(maliciousobedience)，在这种情况下，即便员工知道这个命令是错误的并且会导致事情一塌糊涂，他们也会按照要求的去做。消极的纪律管理不能过度使用，并且最好是在积极的纪律管理失效时使用。但遗憾的是，许多组织几乎只使用消极的纪律管理。每名督导都必须选择使用的纪律管理类型，并且有效的督导会根据员工情况的不同选择不同的纪律管理类型。 不管你用的是积极的纪律管理、消极的纪律管理还是仅仅是同组织中的其他成员进行讨论，你的任何批评都应该是建设性的，而不仅仅是否定的。作为一名督导管理者，只要环境允许，对于任何行为和思想都应该使用建设性的批评(constructivecriticism)。(二)纪律管理方式的转变1．积极的纪律管理方式的优点使用积极的纪律管理方式一开始就比消极的方式优越许多。消极管理方式下的员工会把督导看作一个应当回避的、可怕的人。使用积极的纪律管理方式的督导更易于较早地处理问题，管理过程中也能始终如一。积极的纪律管理方式能减少成本，这种方式能减少违纪事件，降低人员流动率，减少错误，提高工作水平，营造有利于提高生产效率、鼓舞员工工作热情的井然有序的工作环境和良好的工作氛围，这些作用的经济价值难以估量。惩罚式的纪律管理方式会增加成本。它增加人员流动率，削弱员工的工作积极性，引起敌对情绪和破坏行动。这些后果导致的成本增加同样难以估量。积极的纪律管理是一种把充满敌意的员工转变为负责、能干的员工的方法。这对成功的督导非常有意义。 2．从消极的纪律管理方式转向积极的纪律管理方式采用纪律管理方式的最大问题就是从一种方式向另外一种方式转变。如果你初次做督导，可能不会有这个问题，而习惯处罚、惩罚员工的督导常常很难改变自己的管理方式。首先，他们很难接受让员工在家思过并付给其工资的做法。这好像是对坏行为的奖励，好像对遵守规章、努力工作的员工不公平。第二个问题是改掉以惩罚来严格纪律的习惯思维方式，代之以教导、帮助员工避免违规的态度。督导要掌握积极的纪律管理方式至少要花一天的时间接受强化培训和练习，但是收效显著。采用积极的纪律管理方式的公司，人员流动、旷工和纪律问题明显减少。三、受惩处事件类型受惩处事件可以根据两种基本的依据进行分类：①根据受惩处事件发生的数目和频率；②根据事件后果的严重程度。1．事件发生的数量和频率2．后果的严重程度根据问题的严重性，受惩处问题可以分为三等：①较小的违纪；②较大的违规；③不可容忍的违法。 (1)较小的违纪。较小的违纪(minorinfraction)是那些单独发生时危害较小或后果较轻的受惩处事件。但是当它们经常发生或者和其他违纪事件一起发生时就会造成比较严重的后果。(2)较大的违规。那些对有序的运作产生重大影响的受惩处问题被称为较大的违规(majorviolation)。(3)不能容忍的过错甚至是违法行为。当受惩处事件本质是激烈的、危险的甚至是违法的，并能够严重地损伤或威胁员工关系时，它们就被称为不能容忍的过错(intolerableoffense)。3．性骚扰性骚扰(sexualharassment)可以定义为一种由异性做出的不受欢迎的性挑逗、性要求以及其他身体或语言的行为，并且这些行为通常都会造成一系列后果。这些后果包括：①屈从于这种行为已经或明或暗地成为就业的条件；②屈从或拒绝这类行为会影响到关于员工的一些决策的制定；③这种行为的目的或者影响严重干扰了员工的工作绩效，并造成了一个充满敌意、挑衅和威胁的工作环境。督导和他们的管理者应该采取强有力的、迅速和积极的措施来阻止性骚扰，因为雇主必须为其员工进行的或遭受的性骚扰负责。的进行。现在一些国家非常认真和严肃地对待有关性骚扰的控诉。一旦罪行确定，处罚将是非常严厉的。 四、惩罚的正当程序惩罚的正当程序包括三个步骤。第一，规则是既定的。第二，每种违反法规的行为都对应着固定的处罚。第三，只有员工申诉完毕才能对其实施处罚。(一)建立规则大多数管理先进的组织通常都会将规则印制在员工手册上。(二)确定处罚处罚的类型以及实施的方式总的来说是经过与工会的磋商予以确定的。我们常常使用渐进处罚(progressivediscipline)这个词，因为处罚的程度是累进的。也就是违法行为每重复一次，对其惩罚就更为严厉一些。渐进处罚政策通常的实施步骤如下。(1)口头警告，不写进员工档案。(2)口头警告，写进员工档案。(3)书面批评，通常由督导管理者以上级别的管理者做出。(4)暂停工作，通常是持续时间为一天到数月的临时解雇。(5)辞退，这是最终的处罚，意味着在此公司的服务终止，并且员工的资历也会被消除。 工会、人事管理人员以及大多数督导都赞同使用处罚程度累进(graduatedscaleofpenalties)，含义是违法行为每重复一次，对其惩罚就更为严厉一些。比如：第一次处罚可以是口头警告；第二次则是书面警告；第三次，暂停工作；第四次就予以辞退。但是对于不能容忍的过错没有什么累进可言，即使是第一次犯错，员工也会被辞退。(三)公正地听讼后再实施处罚处罚必须建立在具体指控的基础上，而且在管理层采取处罚措施之前要通知员工和工会。还应该准备听取员工意见、证言、抗辩和上诉。最后，如果处罚显失公平，那么就要付给员工足够的赔偿。总的来说，一个恰当的处罚程序要求：①指控要明确；②要通知员工(和工会)；③要给员工提供机会，使其能够通过抗辩或上诉对指控做出答辩。五、督导和纪律管理在对员工实施处罚时，都必须进行相应的判断。在对待错误时，督导必须考虑错误是什么，以及错误是在怎样的情况下出现的。对于粗心而导致的错误必须进行处罚，对于正当的错误则应该通过商议和积极的约束，而不是通过惩罚予以纠正。错误纠正的方式应该立足于帮助员工从错误中吸取教训，变得更加熟练、更富有价值。 (一)督导在纪律管理中的作用当管理者进行纪律约束时，他们必须考虑到以下几点。(1)每项工作都应该有一个特定的误差幅度。(2)过分希望避免错误往往会抑制员工的动力，并且促使他们推延决定的时间。(3)一种不同的做事方法不应该被错误地认为是错误的方法。(二)有效纪律管理的原则这些原则通常称为热炉规则(hot-stoverule)，因为触摸热炉同实施纪律的原则之间可以进行比较。下面就是4项重要的原则。(1)如果你触摸一个热炉，你知道会发生什么事情(有一个明确的警示)。(2)如果你触摸一个热炉，它会立刻灼烧你(非常迅速)。(3)只要你触摸它，它就会灼烧你(始终如一)。(4)热炉并不关心它灼烧的是谁(非特定某个人)。1．实行纪律要有一个明确的警示员工应该知道什么是应该做的，什么是不应该做的。这意味着必须有一个明确的警示，告诉他们哪种过错会导致处罚，并且还要有明确的警示告诉他们对于一项过错会实施多少处罚。 2．处罚必须是立刻进行的督导在发现了违规行为时，应该尽可能地立即开始处罚的程序。这一点是非常重要的，因为：(1)员工会认为自己“成功地瞒过了督导”，或许会变本加厉地违反其他规则。(2)员工可能会认为督导实在是太软弱了，根本就没有能力实施这些规则。(3)员工可能会认为这项规则对督导来说并不重要、不值得实施。这样，其他员工也会被鼓励来违反这项规定。你不必惊奇于员工有这样的反应：“我这样做已经很多天(或星期)了，以前从来没有人告诉我这样有什么不对的。”3．处罚是始终如一的这项原则的含义是对于同样的情况应该进行同样的处罚。如果两个人在同样的情况下犯下了同样的错误，那么他们应该受到同样的惩罚。4．处罚是非个人的作为督导管理者，在实施处罚时，不应该涉及具体的个人。你所要做的只是尽可能地客观。此外，处罚完员工后，与他们尽量保持正常的关系。惩罚的是行为，而不是人。你的重点应该放在使员工的工作行为符合规则的要求上。 (三)实施处罚督导工作中最能引起非议的两个方面是：①因处罚而暂停员工的工作；②辞退不合要求的员工。1．因处罚而暂停员工的工作如果员工多次犯下同样的错误，并且多次警告无效，那么实施惩罚性的停工(disciplinarylayoff)或临时解雇(suspension)就是不可避免的了。这种停工会使员工不仅损失几天的时间，而且这些天内没有任何报酬。这种形式的处罚通常能够极大地震动员工，也能引起他们的重视！一般来说，它能让员工谨记遵守组织的规则和规章。因为这种形式的处罚非常严重，并且会带来物质上的惩罚——损失工资，所以大多数组织限制使用它的权力，只有第二层以上的管理者才能够动用它，通常情况下人力资源部门的经理也有权使用。不过督导有权建议实施这种处罚。并不是所有的管理者都认为停工是有效的，有些人很少将其作为处罚的方法。首先，他们需要员工维持生产活动。其次，他们认为员工回来后情绪会更加抵触。不过，如果能够加以合理使用，这种方式仍然不失为一种有效的处罚工具。 2．解雇员工在大多数情况下，解雇一名员工是运营中实行纪律管理的最后步骤。大多数运营行业都设有应严格遵守的解雇面谈步骤。这种面谈由经理主持并有见证者在场，通常是另一位经理或人力资源代表。不论由谁来主持解雇面谈，必须慎重处理员工的解雇问题。以下问题可作为检测题来确保做出恰当的解雇决策。对于任何一个为“否定”的答案都必须做出进一步的调查。虽然问题中提及的因素可能与相关法律无牵连，但日常员工管理工作中必须仔细考虑。(1)员工是否知道自己应做的一切？(2)是否清楚公正地向员工讲明了规章制度？(3)管理层是否解释过规章制度的重要性？(4)被违反的规章制度对行业是否合理并重要？(5)解雇的理由是否充分并可靠？(6)采取的纪律措施是否与违纪的严重性相符？(7)管理层是否真正努力地确认员工工作中的错误并加以改正？(8)对于这次违纪的处理是否适用于其他所有员工？由于解雇是非常严重的惩罚，所以督导只能提出建议。只有高级管理层才能辞退员工——通常都是采纳人力资源部的建议，或征得其赞同。