建业住宅集团基于至尊卡的客户关系管理模型设计 39页

建业住宅集团基于至尊卡的客户关系管理模型设计第3章建业集团客户关系管理现状与问题分析3.1建业住宅集团情况简介及企业战略描述3.1.1建业集团的相关介绍建业住宅集团(中国)有限公司成立于1992年5月22日，18年来始终专注于中原住宅产业开发，具有国家房地产开发一级资质，拥有员工800余名。2008年6月6日，集团在香港联交所成功上市，是中西部地区第一支赴港上市的房地产企业。公司成立以来，紧紧贴近河南城市化进程的节奏，向可持续盈利的专业化品牌地产开发商快速发展。特别是在2002年被业界称为“建业模式”的建业省域化发展战略全面启动后，及至今天，建业已成功进入河南省的18个地级城市，完成全省布局，并先后成功开发了金水花园、建业广场、建业城市花园、建业新天地·桂园、郑州建业森林半岛、郑州联盟新城及省内18个中心城市绿色家园系列、森林半岛系列等多个具有行业指向地位的高档商品住宅小区，年开发量突破200万平方米，年销售量逾100万平方米。在省域化发展战略的推进中，建业逐渐具备了修改和制定新进入城市的资格与能力，在为城市打造城市名片的同时，与当地开发商共同提升城市建设水平，获得专家、政府、同行、客户、员工的认同。未来，建业集团将继续紧紧贴近河南城市化进程的节奏，向可持续盈利的专业化品牌地产开发商快速发展，在“根植中原，造福百姓”的企业核心价值观的指引下，为河南各城市人居环境的改善、河南的城市化进程的推进做出了重要贡献。3.1.2企业战略(1)“建业省域化发展战略”的抉择成为必然。是指建业根据中原城市化发展的宏观背景，结合企业资源状况而制定的“扎根中原，逐步、分级向下延伸，做专业化领袖型区域品牌开发商”的企业战略地位。由于所具的独特性，亦被称为“建业模式”。建业要做专业化领袖型区域品牌地产开发商，专业化与中心城市的“创新+服务”，市县市场的“高速度+低成本”。(2)两个高度，四个统一，五个认同，五个承诺是解决战略实施过程中的认识问题的重要方面。两个高度:战略的高度与城市的高度。2004年7月11日，鉴于集团省域化发展 战略过程中遇到的阻力，老胡提出了“站在两个高度回答两个问题”，要求员工站在城市和战略的高度解答为什么来到这个城市、给这个城市带来了什么的追问，使企业核心价值观深入每位员工内心。城市的高度一一提高人居水平，提升城市形象。战略的高度一一向下、扎根、再向下。四个统一:经济效益与社会效益的高度统一;物质追求和精神追求的高度统一;企业利益和员工利益的高度统一;目标和过程的高度统一。五个认同:政府认同、专家认同、同行认同、客户认同、员工认同。我们提供的产品和服务并不仅仅是以市场作为唯一标准，而应力求达到“五个认同”。这是我们自己设定的标杆，也是追求卓越，拒绝平庸的具体要求。五个承诺:为这个城市打造一张新的名片，为当地老百姓创造一种新型生活方式，与当地的开发商一起提高这个城市的建设水平，为当地政府上缴更多税收。融入当地，当好这个城市的宣传员。作为以公责和价值驱动的建业所到每一城市，首先强调要对城市负责，使所提供的产品和服务力求成为城市整体水平提升的带动力量。这种引领者的姿态及其本身又会反过来为企业创建持续的竞争优势。3.2建业住宅集团的客户关系管理现状3.2.1客户关系管理发展的历史(1)建业集团客户关系管理发展背景始于2001年4月成立的建业会，作为集团面向业主、员工、学生家长、球迷和意向客户的联谊会组织，使得集团在省域范围内拥有持续增长的、高品质的客户资源。已发展8年的建业会联盟商家，截止目前已逾980户，涉及20余个行业。2008年12月，建业完成河南省18个地级市场的战略布局。随着这一局面的开启，为客户搭建一个遍布全省的服务体系并实现无盲点服务成为现实。让遍布全省的客户能够便捷的体验建业独有的服务体系，让客户体验和分享建业省域化发展战略的价值。充分挖掘集团省域化战略的独特价值，把建业服务体系培育为集团新的核心竞争力。(2)建业集团客户关系管理发展历史2001年月4月建业会成立，开始了第一轮客户关系管理的尝试。同年建业会会员卡开始发行。2002一2003年开始了第一次CRM软件系统改造，使用不尽如人意。2004年成立客户关系管理中心与广发银行合作发行联名会员卡，由于发卡流程长，不可控等原因，没有继续发展。2005年客户关系管理中心并入物业公司，寻求客户关系与物业管理的深结合，由于高度及重视程度的不足，并未取得很好的效果。2006年初集团重 新成立客户管理中心，客户关系管理重回主业层面。第三次与中国银行发行了联名卡。2006年明源软件系统上线，标志着第二次CRM管理系统的应用的开始。2006年12月第一次尝试客户资源的使用，与大商联合举行购物节，取得了单日销售两千多万的业绩。同年集团至而下的客户专员制度开始实施，每个城市有了处理客户投诉的客服专员。2009年客户管理中心涉足实体经营，至尊公司开始了经营之路，至尊红酒会所正式开业，建业农庄划归至尊公司经营。2009年客户管理中心与营销中心合并。2009年8月银联联合发行至尊卡。3.2.2建业集团客户关系管理体系现状随着建业集团的上市，投资人对客户关系的要求更高，特别是利用客户关系管软件实现对销售的统计。目前的客户关系管理的体系，首先有组织基础，由集团的客户关系管理中心进行管理，利用明源软件的功能，实现客户资源及信息流的共享。(1)组织保障客户关系管理得到集团的较高的关系，在组织机构方面，集团改变了前期客户关系与营销割裂的状况，成立了营销服务管理中心，把客户关系与营销的具体实践结合，各分公司都有客户服务专员，建立了较为完善的贯穿售前、售中、售后的客户服务体系，并通过建业会为客户提供了居住以外与生活息息息相关的社会化的联盟商家服务。(2)CRM软件(明源系统)系统的应用与推广明源CRM销售管理系统是用来管理房地产售楼业务的平台。以“房源”、“客户’少、“交易”3条主线贯穿，全面导入以客户为中心的营销理念，融合国内数百家知名房地产企业的管理精华，形成了科学的售楼业务管理流程，可快速提升房地产企业的管理水平。下面就销售管理系统的特点进行阐述。建立统一、规范的客户资源库。通过定义包括业主、会员、潜在客户在内的完整客户集合，对各区域、各项目的客户信息按照统一规范进行管理。保证后续各个地区、各个部门、各个业务环节在“统一语言”的前提下以客户为中心展开业务协同和客户经营。跨公司、跨项目、跨部门共享客户信息，各业务部门只要在日常业务的正常处理过程中实现对相关客户信息的自然采集(如投诉信息的记录)，任何人在任何地点通过相对应的权限对系统进行访问所得到的客户信息都是一致的、完整的。将散落在各项目、各业务人员手中的客户资料集中管理，彻底杜绝各种人为因素所造成的资源流失。建立闭环的市场营销体系，利用客户细分进行差异化营销。根据项目的定位制定营销计划，动态跟踪计划的执行情况，依据销售现场的反馈进行效果评估及时调整营销策 略和手段，形成闭环的市场营销体系。利用客户资源库进行客户细分，有针对性地进行差异化营销，避免“地毯式”的广告营销造成的浪费。由传统纯“坐店”式被动销售向主动销售模式进行转变。通过引入线索、销售机会等概念，让销售员在跟进过程中主动去管理客户，在与客户的接触过程中尽可能地收集客户的信息。通过对客户心理、产品需求等进行分析，可以更好地把握客户，加速潜在客户的购买进程。通过主动管理后，我们可以更加合理地分配销售资源，打破企业的“单干”现象，并且为企业沉淀大量的潜在客户。实现交易环节标准化、流程化管理。从预约排号、小订、认购到签约的交易环节，我们采用标准化、流程化的方式进行管理，加强审核审批，在加强部门协同、相互监督的同时避免低效运作和人为失误。交易后续事务的服务化管理。后续的按揭、产权办理、入伙等各项服务，采用统一的服务渠道、服务状态跟踪、个人任务与提醒等，加强事务性工作的计划性、可控性，并提升客户满意度。贴近业务的财务功能。为财务人员提供了收款、退款、转账、换票、催款等多种业务处理功能，操作界面与实际的手工单据类似，使用起来简单、便捷。为了避免业务人员重复录入，系统还提供了专门的财务接口功能。(3)建业会客户资源管理体系建业会员俱乐部(以下简称建业会)是由建业集团发起成立的会员联谊组织，致力于加强开发商与客户、社会各界之间的交流和联系，为会员提供增值、超值的服务。建业会目前拥有会员超过3万人，会员构成主要由业主、员工、球迷协会、学生家长及其他关注建业发展的社会人士组成。根据集团战略规划，会员将保持500k的年增长率。为建业会会员提供了更多的增值服务。(4)以与中国银行合作的联名会员卡对客户身份进行识别。建业集团与中国银行合作发行了长城一建业联名卡，对客户进行创分级，分别为桂花卡、海棠卡、兰花卡、黑金卡四种卡，桂花卡对应为意向客户，海棠卡对应于业主，兰花卡对应购房200万以上的客户，黑金卡对应购房500万以上的客户，按此标准对客户进行了分级，使会员卡不仅有了企业属性，也有了银行的附加金融服务功能，但从实际发展过程中我们发现，联名卡发卡的速度慢，不能实现有效的统计功能，银行不能对企业客户开放数据库，对重复购房及推荐购房不能实现有效的统计。成为了联名卡发展的瓶颈。 3.3客户关系管理实施中存在的主要问题及原因分析建业集团从2001年开始就有了客户关系管理的萌动，陆续开始客户关系管理的体制建设及完善工作，取得了一定的成果，随着房地产行业的飞速发展，原有的一些观念己跟不上建业集团的发展速度。我们对于客户关系管理的实施情况，对集团总部的各管理职能中心，一线的销售人员，物业公司，及其它相关单位员工进行了访谈。为了对集团客户关系管理实施情况进行科学的评估，我们对内部员工访谈，本次调查的方法主要以访谈及座谈的形式开展，目标选择为企业内部员工，共计54名受访者，其中员工共计35名，中层干部16名，高层领导干部3名。(样本见表3.1)客户关系管理体系实施中，觉得客户关系管理很有用的达到16名占30%，(其中中高层领导占10名)在此类人群中约占52%，员工有6名，占次类人群的1706。(调查结果见图3一3)在调查中，受谈目标人群也提出了一系列问题，我们对问题进行了归类汇总，并根据调查结果进行了提炼，我们认为建建业集团在客户关系管理项目的实施方面存在这样的一些问题，下面我们作汇总介绍。数据见表3一1，分析见图3一1:3.3.1客户关系管理实施跟不上建业集团的战略发展建业集团的发发展规划是，2006一2010年:完成商品房开发建设面积800一1000万平方米。房地产开发业务遍及河南省50个城市，企业年商品房开发面积稳定在200万平方米左右，年销售额突破75亿人民币，年纳税额突破8亿人民币。2011一2015年:完成商品房开发建设面积1000一1500万平方米。房地产开发业务覆盖河南省65一70个城市，企业年商品房开发面积稳定在250一300万平方米，年销售额达到200亿人民币，年纳税额突破巧亿。见图3一2。 (2)客户关系管理的认识层面上看，客户关系管理的理念没有得到内部员工的广泛的认可。从项目的调查中我们可以发现，认为客户关系管理十分有用的只占到了7%，客户至上观念的没有得到广泛认可，项目推行起来抗性大。各部门及分支机构虽然对客户关系管理都表示认可，但得到实际的工作支付却非常有限。咎其要本的原因，主要有以下几个方面的原因。在销售部门觉得，由于业绩压力大，觉得明源系统的录入太复杂，录入工作量大，90%以上的销售人员都诊断留住老客户非常重要，但只有一半的人认为他们正在有效地作为方面的工作，只有什么20的人认为他们有效的实现了这一目标。至于客户关怀的事更是集团的事，与我们销售部门有什么关系，我们的任务就是把房子卖出去，至于什么关系关怀，老客户营销更也我们没有什么关系。各业务单元，各分公司基于各自的局部业务考虑，不愿实现业务信息与资源的、共享。客户资源利用低下客户关系软件明源系统虽然进行了推广，但实施过程中业务处理过程大部分还是依靠手工工作，虽然大部分成交客户进行了录入。还是有大量的未成交客户但经访问、咨询过、但没有最终成交的客户信息没有得到保留，客户信息仍保留在各销售处、置业顾问的笔记本中。各部门的分离造成的资源浪费。集团总部的各部门中，产品设计部门觉得，我们的设计产品都是一线城市的成熟产 品，也没有必要考虑客户的属地化的特征问题，没有充分考虑客户的需求，其它的业务支付部门如财务、工程、人力等部门都觉得只有一线销售与客户有直接关系。物业公司是与客户接触最多的业务单位之一，他们天天都在作提高客户的满意度的及入住率具体工作，但他们接房的时候，有时本来都是有瑕疵的产品，导致我们物业公司的交费率低，每天处理客户的投诉、维修的事情就应接不瑕，哪有时间进行明源系统的录入呢。其它的业务单位，教育公司等都是在推脱，说他们自已的工作也挺忙的，客户关系的梳理工作理应由集团统一来做。3.3.2从客户满意度、忠诚度的提升方面看，还有待进一步提高从联盟新城总部港的销售说起，这是一个写字楼项目，项目总销金额约为2亿，建业的5个老客户完成了这两个亿元的销售，排号总人数为47组客户，也就是说约100fo的客户创造了100%的销售，当然这是一个特例，我们从调查表中可以看到，据不完成统计，集团的重复购房率可达到时25%一30%间，而且这个比例，还有很大的挖掘潜力。我们也对建业集团的内部客户的重复购房及推荐购房进行了研究。研究以集团现有客户为主要研究对象，在全省13个社区展开，按比例抽样调查693名客户，获得有效问卷570份。其中地市客户占全部客户的65.5%，郑州客户占全部客户的34.5%。重复购房率见图3一4。 (l)客户至上的观念尚未形成。集团发展到一定模型，产生了一定的大企业病，在强大品牌影响下，一定程度忽视了客户对产品的感受，产品的设计部门没有提高产品的设计能力，最大程度的提供没有瑕疵的产品，从产品的源头设计就存在缺陷，如车库设计较小，顶层阁楼的层高不够，车库比例太小等等方面的问题，不时会出现。客户关系管理思路不清晰，没有明确的发展思路，集团组织架构不稳定，政策不连续，管理的目标不明确，也是导致重复购房率、推荐率没有紧紧跟上国内一流公司的原因。(2)服务体系的投入不足也导致了客户满意度的、忠诚度的提升迟缓。服务体系的投入不足也导致了客户满意度、忠诚度提升迟缓。而营销费用也在不断攀升，客户关系管理是否需占到营销费用的一定比例，现在行业还没有一个公认的标准。通过老客户的营销工作到底能让营销费用降低多少，有待我们用实践加以证明。 (3)各部门职责不清，目标不明。各部门职责不清，目标不明确也是导致客户关系管理工作滞后的原因，各中心各部「1及各业务单位不明确各自的工作责职及工作标准，也没有制度约束及制度考核，责任心降低。我们对客户也进行了分类，哪一类客户创造了建业的主要价值，客户关系工作到底是哪个部门的职责，如何通过老客户营销降低营销费用都是我们在工作中需要探索的问题。3.3.3从操作层面上看建业集团的服务体系结构不完善，资源分配也不均衡这也是导致客户关系管理工作进展迟缓，服务体系不完善，造成客户满意度不能得到跟本的提高。教育、足球、中牟农庄、红酒会所、联盟商家资源己相对完善，六个五星级酒店正在建设中，但缺少一条主线将它们进行有效链接。不断增长的客户期望要求，居住产品的提供商在满足客户居住要求后，更要满足客户的一些生活方面的需求。建业自有商业体系的建设不完善，不能提供更高标准的服务，而外部的商家体系也不完善，需要进一步的完善集团的大服务体系的建设，大服务体系的建设不仅在于服务设施的不断完善，更在于集团各部门各分支机构的观念改变，提升服务的标准与服务的水平。3.3.4客户及数据不能实现有效识别及统计在集团客户关系管理的实践中，所有问题的核心是不能实现客户关系的有效识别及统计，而目前识别只是依据员工的经验识别，这为客户关系管理带来了很大的障碍。(l)不能通过会员卡对客户身份进行有效识别。在集团客户关系管理历史中，在发展之初就确定了通过建业会会员卡来实现客户身份的识别，在发展过程中我们首先尝试的是自制PVC会员卡进行身份识别，但只有出示打折的功能，不能与系统实现有效的对接，我们的客户可分为业主会员、学生家长、员工、球迷，而业主会员中我们又将其分为，普通业主、有价值的业主、VIP客户，客户分类的复杂性，对会员身份识别带来了很多的困难，又加上现在的会员发展到了河南省的18个地市，不在同一个城市，这为管理带来了更大的难度，我们也尝试与银行发行联名卡的形式，我们虽然给会员卡附加上了很多的社会化的金融功能，因为银行资源的不可控性，办理存在一系列的问题，如办理的流程长，不能满足城市公司对客户管理的需要等，都制约了会员的发展。(2)客户数据不能实现有效统计银行不能全面开放数据库系统，不能实现数据的全面对接，城市公司的会员数据不能实现即时更新，不能实现统一标准的联网，也不能实现统一标准的重复购房及推荐 购房的统计，更不能实现联盟商家消费的实时统计、积分的有效管理等，这一切说明现行的会员卡已不能满足客户关系管理的发展功能要求，需要引放新的会员认证系统，实现基础客户关系管理功能。第4章建业集团基于至尊卡的客户关系管理业务模型设计4.1思路与原则4.1.1设计思路以完善加强客户服务观念的意识为前提，提升满意度为为要目标，以建业至尊卡为载体，以大服务体系建设为具体方法，完善建业管理客户关系管理业务模型的设计。4.1.2设计原则客户至上原则。建业住宅集团的企业使命是河南人民都住上好房子，产品+服务一直以来都是企业的核心思想，客户是企业发展的生命之源，客户至上的工作原则不仅体现在一线的销售人员，也体现在企业运作的整个流程中，包括产品的设计、施工、营销、物业、财务等各个部门及环节，整体性原则。在企业的发展中我们都应有全局观，应从企业发展的全局出发，不应只考虑各部门的局部利益，要有发展的大局观，应该从客户关系管理及应用的全过程着眼，并且能将各个业务单员与系统的总体目标有机地联系起来，组合而成一个层次分明的功能体系标准化原则。客户关系管理也需要标准化的流程管理，我们通过量化的指标，制定企业的标准化运作流程，提升各个环节的客户服务水平，加强项目的培训，让每一个员工都能理解客户关系管理的重要性。可操作性原则。系统设计的要切实可行，易于操作，符合建业集团的内外部环境的要求，能很好的利用目前的功能系统。4.2客户关系管理业务模型基础 (2)企业战略发展基础建业的省域化发展战略，为大服务体系的建立打下了坚实的基础。自2002年至今，建业陆续进入到河南省内16个地级市、2个三级县，已开发项目20余个，近5万名业主享受到了建业的产品与服务，极大推动了河南的城市化建设。建业带给中原人民的福社不仅在于房产，教育、足球，都让中原人民的生活更加丰富多彩。伴随建业不断成长的建业人，获得了良好的个人职业发展机遇。(3)企业文化基础企业的使命与愿景“让河南人民都住上好房子”让企业具有了坚毅、厚重、大气、执着的企业精神，企业的生存环境是企业性格形成的主要因素之一。选择河南就选择了坚毅、厚重和执着。知大者远者，不拘泥于小者近者，故具备这种特质的企业在经营中更需要“操作讲究大气，经营乐于稳健，管理注重实效。”4.3建业住宅集团新的客户关系管理的需求分析4.3.1实施新客户关系管理的业务新模式是企业发展需求业主满意度与其他房地产开发企业相比，建业集团客户满意度明显高于其他与建业 相同规模的开发企业，略低于国内某些知名品牌开发商。调查结果分析:建业上市后，客户对企业的服务要求也有所提高，我们是最早引入房地产客户关系管理的企业之一，希望同行业内的企业进行对比，找出自己的不足，能更好的提高工作要求。与其它企业4.3.2客户关系管理的业务模式再造是企业营销的需求(l)通过提高客户的满意度、忠诚度，最终提高客户重复购房率与推荐购房率。美国资深营销问题专家JillGriffin认为:客户关系中客户忠诚可分为行为的忠诚、意识的忠诚和情感的忠诚。行为忠诚指客户实际表现出来的重复购买的行为;意识忠诚则是客户在未来一定时间内可能购买产品的意愿;而情感忠诚则是消费者对企业及其产品的态度，具体表现为积极向周围人群推荐企业的产品和服务。总体上来说忠诚的客户来自于满意的客户。(2)通过客户关系营销的工作效率，降低营销费用的使用比例，为企业创造更大的价值。有数据显示，占总数20%的大客户实现了75%的销售额，而只占客户总数不到了1006的大客户实现了销售量的50%。而新客户达成销售的成本比现有的老客户多出了133%。数据来源《销售管理与客户关系》。通过客户关系的管理及老客户营销计划，提高客户重复购房率与推荐购房率，降低成本是企业的必然选择。4.3.3客户关系管理的流程再造是客户满意度提升的要求企业通过利用客户关系管理的理念，提升客户的满意度，进而提升客户的忠诚度，实现企业利润的最大化，是客户关系管理的最终目标。 (l)客户满意度与客户忠诚度客户满意度是客户对产品或服务可感知的效果与情感与其期望对比所得的参数。客户满意度一般来说与客户忠诚度有正相关的关系。在商业字典中对忠诚的解释为“相对于竞争者更偏受购买某一产品或服务的心理状态或态度”、“对某种产品的一种长久的忠心”在商业环境中，客户的忠诚被定义为对顾客的购买行为的持续性，对某一品牌产品及服务的长期偏好，并重复性消费或对周围亲友的友好性推介。在研究中发现，企业的利润的增长来自于忠诚客户，顾客的满意度高，顾客就越容易变得忠诚。(2)建业集团2009年客户满意度调查综合分析建业住宅集团(中国)有限公司客户满意度调查在58个楼盘开展，样本共计2422户，本次访问使用入户访问和计算机辅助电话访问(CATI)两种方式结合实现。其中电话访问1969户，入户面访453户。08、09年客户满意度对比分析见图4一3调查结果显示，受访客户对建业的总体满意度得分为76.28分，较08年客户满意度上升0.25分。从各个环节的满意度得分情况看，销售环节和物业管理环节满意度均高于客户总体满意度水平。规划设计环节、工程质量、交房满意度及客户服务的满意度均低于总体满意度。从年度对比来看，客户服务和物业管理满意度较08年分别下降了 2.87分和2.81分。其他四个环节满意度均有所上升，其中规划设计环节满意度提升最为显著，较去年上升了5.59分。从调查结果看，虽然总体的满意度有所提高，但对客户服务和物业满意度有所下降，重新梳理客户关系管理内涵，构建建业大服务体系，能有效提升客户的满意度(3)业主需求分析为了有针对性的为业主提供服务，我们也对客户的需求进行了调查，有针对性的开展客户活动，对提升客户的满意度也起了至关重要的作用。这对后期社会化的大商业服务体系有很强的指导意义。业主需求见图4一4。4，4基于至尊卡的客户关系管理业务模型设计4.4.1实现以至尊卡为载体的客户关系管理与企业战略的同步发展(l)明确发展目标，加强企业的战略发展的意义的深入贯彻。CRM的核心内容主要是通过不断的改善企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程，提高各个环节的自动化程度，并通过至尊卡这个载体得以实现，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。(2)明确岗位职责。 明确每一个员工在客户关系管理中的角色和作用，作好企业岗位的管理关系管理的标准化建设。可以看到建业的客户关系管理工作不仅存在于营销服务中心的相关职能部门，更要将意识逐步推广到设计、创意、工程等职能部门，了解不同的客户(红卡、绿卡、兰卡、黑金卡)的不同需求，并能为他们提供差异化的产品和服务，这是企业发展的目标，也是客户关系管理的目标。详见下图，图4一5。(3)加强企业的战略发展与客户关系管理的同步发展。建业的省域化战略要求将企业的战略思想进行深入的推广，让每一个业务单元的每一个员工都了解战略发展的重要性了解本岗位的客户关系管理的目标与要求。建业的CRM意识不仅存在于营销CRM中心的相关职能部门，更是将意识逐步推进到各个职能部门，设计、创意、工程……各部门的客户关系管理要求见图4一6。 (5)加强企业文化的教育及深入的推广加企业工作的培训工作，让全体员工更加了解集团的“产品+服务”的发展理念， 加强员工对企业文化的了解，是集团客户关系管理的深入人心的思想源泉。(6)以客户需求为导向的客户关系组织架构。(组织框架图)以营销为核心的客户关系管理工作的开展，营销服务管理中心下设客户服务部，统筹全集团的客户关系管理费用工作，每一个项目实行客户服务专员和客户资源专员的双专员管理制度，负责客户服务和管理制度，完善内部的客户关系管理制度，设立考核标准及考核制度。由客户服务专员负责客户的投诉管理，客户资源专员负责客户资源的管理工作，挖掘老客户资源，作好区域内的客户关系工作。集团的管理架构见下图。入提升产品品质和服务质量的情况下，客户满意和客户忠诚必须转化为实实在在的价值，促使客户给建业带来持续增长的收益，即通过客户的推荐购房、重复购房等行为，从而使建业与客户保持一种长期稳定的良性互动关系。核心工作是至尊卡持卡客户推荐购房管理，持卡客户重复购房管理，持卡客户终身锁定计划(自住型购房:首次购房、首次改善购房、再次改善购房、豪华享受购房;满 足客户的投资型购房需求)。执行要点由集团统一制定持卡客户的重购率和推荐率的激励政策:重购率和推荐率的激励通过至尊卡统一实现;至尊公司应制定具体执行办法，准确统计重购率和推荐率数据，作为各项目考核依据。下图(见图)是客户的终身置业价值表现，人的一身平均会经历2一4次置业，如何把这种人生的再次置业锁定，这是建业集团客户关系管理的核心工作之一。(l)针对不同级别至尊卡(绿卡、兰卡、黑金卡)的客户关怀是指根据持卡客户不同的支付力、生命周期、客户价值、房屋交付时间、职业、性别、兴趣爱好等特点，结合客户实际需求，建业向持卡客户提供额外的差异化的关怀服务内容，区别关怀频度、关怀内容、关怀手段、关怀形式而制定各类关怀计划，增进与客户的良好关系，不断发掘客户新需求进而改善产品和服务，让客户“体验和分享建业省域化发展战略的价值”客户关怀的原因。企业的客户观:谁拥有了客户，谁就拥有了未来;任何轻谩 或欺瞒客户的行为都会造成客户的流失;争取一个新客户的成本，是保住一个老客户所花费的8倍;一个企业，只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加250/0以上;向一个新客户推销产品的成功率为15%，而向一个老客户却能达到5006。客户关怀的目标。提升品牌形象，通过细节把负责任的建业企业形象，通过每一次与客户接触和交流的机会，渗透给客户;一种往往被我们忽略的识别、获取和保留高价值客户的营销战略，传递信息，实现精准营销;了解客户的需求，通过客户关怀提高客户的保持率、忠诚度和收益率。客户关怀的依据。客户价值决定了客户关怀投入的比例，客户价值即客户对企业的贡献，我们将客户分为以下三类:VIP客户(持至尊卡的黑金卡，约占集团成交客户总数的5%):郑州购房总金额在500万以上(老社区购房总套数在3套及以上)，地市购房总金额在200万以上的客户;忠诚度高的客户(至尊兰卡):重复购买建业房产的客户(持至尊卡兰卡的客户约占集团成交客户总数的23.60/0)、推荐成交的客户;普通客户(持至尊卡绿卡)。根据客户价值的不同，项目公司在客户关怀的过程中应遵循2一3一5的原则，即用于客户直接关怀的费用比例分配为2:3:5，黑金卡占2006，忠诚度高的客户(兰卡客户)占30%，普通客户(绿卡)占5006;客户分类决定了客户关怀的内容偏重。附图客户分类模型。 富贵型家庭，强调被关注、被尊重、安全、舒适、私密、不被打扰。青英型家庭，强调品味、情调、个性的社区活动，组织酒会、旅游(自驾游)、健身、运动、组织观看球赛等，婚庆参谋及关怀活动等。中坚型家庭，子女教育、小区安全性、制造优良的儿童成长环境、方便的就医及教育配套。主干型家庭，注重亲子关系、邻里和睦的社区环境，有益于增进感情的社区活动，子女教育及社区医疗配套。养老型家庭，安全，社区服务，定期医疗检查，各种健康及健康运动的讲座和俱乐部，老有所乐、老有所用。经济型家庭，相应的费用优惠政策，价格合理的社区配套服务等。客户关怀的费用为专项费用，应归城市公司客服部或者营销部客服专员，客户关怀的费用按户分配，普通客户(绿卡)仅针对客户本人进行关怀，忠诚度高的客户(兰卡)需对客户及在小区居住的家人进行关怀，黑金卡客户无论是否在小区居住，均需对客户及客户的家人进行关怀，客户关怀的效果是可衡量的，唯一衡量指标为客户满意度，应注重客户关怀资料和案例的收集工作。客户关怀的具体方案见下表，表4一1 惠或实物及服务积分奖励。具体执行要点，考虑到全面展开此项积分计划的跨区域特征。可以利用至尊卡为介质，对建业会员进行积分管理，首先选取郑州城市公司各项目作为试点。试点的积分计划主要以至尊卡的系统统计为标准。客户发生购房类及相关的活动的时候以至尊卡进 行相应的标一记，同时售楼部方面进行相对应的手工备案。初步试点过程中的，统计的标准、方式、渠道、兑换一切以从简为原则，如积分渠道，主要以购房及相关类活动为主，其它积分形式将在以后进行逐步完善。此项积分计划试点的方案与客户管理中心方面己进行沟通，相应的详细客户积分计划将由客户管理中心方面完成。4.4.3以至尊卡为载体的建业大服务体系业务模型设计从操作层面上完善建业集团的服务体系结构，对资源进行合理配置，构建大服务体系基础，提升客户满意度进而提升客户的再购率。(1)构建大服务体系，成立至尊公司负责落实下图为集团按照服务体系初步构想资源平台，教育、足球、中牟农庄、红酒会所、联盟商家资源己相对完善，社区商业、酒店正处于筹备阶段，将逐步完善。让遍布全省的客户能够便捷的体验建业独有的服务体系，让客户体验和分享建业省域化发展战略的价值。充分挖掘集团省域化战略的独特价值，把建业服务体系培育为集团新的核心竞争力。 (3)至尊卡功能建业会中的强化建业会，建业会员俱乐部(以下简称建业会)是由建业集团发起成立的会员联谊组织，致力于加强开发商与客户、社会各界之间的交流和联系，为会员提供增值、超值的服务。会员卡，建业会会员卡为至尊卡，是建业会会员身份的象征，凭卡可享受内部资源及外部资源的消费优惠。联盟商家，为彰显会员尊贵身份，切实给会员带来利益，建业会从成立之初就致力与会员日常生活相关的行业内寻找优秀的商家作为建业集团合作伙伴。通过建业会的大力宣传与引导，建业会成员已经成为联盟商家优质的消费群体，达到了商家、会员与建业集团的三方共赢。随着会员规模的扩大，会员集体的消费能力及消费规模也进一步扩大，为了更好地服务于建业会会员，我们需要同更多有实力的商家展开合作。(4)呼叫中心从接触点到关注点到敏感点到幸福点，层层递进，逐步精准，以客户满意度为标准，以建业业主幸福感为目标，CRM中心将收集到的客户点，以最简单的语言传递给相关职能单位。详见图4一12。 (5)客户关系管理明源数据软件在建业集团的运用CRM明源客户关系管理系统，销售管理系统作为CRM核心组件之一，涉及整个房地产销售业务，是企业收入的重要来源。其管理内容涵盖项目前期的市场营销、策划，客户来电、来访的跟进，预约排号、小订、认购到签约的交易过程，以及后续的按揭、产权办理、入伙等各项服务，通过至尊卡的升级管理实现客户价值的提升。详见下图。(6)建业生活杂志的是发行是沟通大服务体系的沟通平台。《建业生活》特刊简介，《建业生活》特刊是由建业集团客户关系管理中心精心策划、设计推出的又一全新力作。“引导中原富足阶层走向健康、雅致、充满人性魅力的生活”是我们的理念。《建业生活》特刊依托于《建业生活》媒体平台，准确定位目标群体，为高收入阶层人士的衣食住行及休闲活动提供有效的帮助。《建业生活》特刊完全覆盖《建业生活》的发行渠道，免费定向发行至河南省各个地市所有建业住宅小区和在建项目、建业会联盟商家、休闲娱乐场所等区域，并为建业会会员提供赠阅。《建业生活》特刊引领时尚观点，倡导高品位生活方式。《建业生活》发行特点及优势，《建业生活》完全锁定目标消费群体，通过直投(全省1000多个高端消费场所，如星级酒店、休闲、娱乐、餐饮、汽车、家电、家具卖场等)，直邮(建业住宅集团全省小区业主及全国范围内的知名人士、知名企业)，物流(建业住宅集团所有在建项目售楼处)，对高端人群进行准确有效的网络覆盖。信息散失量少，广告性价比高。 (7)社区商业社区商业又称社区周边的配套商业，在提升配套商业的周全性的同时，我们客观上提升了建业会会员的服务体系，在提高业主的入住率的同时服务了社区业主。(8)自持商业自持商业是为了提高物业的收益率，同时提高了大服务体系的可控性。酒店是自持商业的最重要组成部分之一，目前有6家五星级酒店在建。通过酒店的自主经营，能为建业会会员提供更多的增值服务。(9)其它产业教育公司是建业服务体系的最重要的组成部分，已形成了成熟的产业链。有一家中学，一家小学，有遍及河南18个地市的20多家幼儿园。足球俱乐部是建业大服务体系中最具品牌号召力的产业，目前有一家中超球队，征战在全国各地对建业品牌的建设起到了至关重要的作用。4.4.4以至尊卡为载体实现客户有效识别及数据统计(1)以至尊卡为介质实现客户的有效识别我们将客户分为四类客户，分别用至尊卡的四种卡加以表现(见表4一2)，持卡可在建业的内部系统进行储值消费，见持黑金卡的客户我们就知道他是购房500万以上的客户，无论是在内部的红酒会所、农庄、酒店、购房、交物业费还是在外部的联盟商家进行消费，都可以进行有效的识别，并可享受专享的服务。 第5章建业住宅集团基于至尊卡的客户关系管理解决方案5.1通过至尊卡实现客户关系管理的基础功能5.1.1通过至尊卡实现客户资源的升级管理通过至尊卡办理，界定客户的类别，从目标客户到潜在客户、购买客户、推荐客户、忠诚客户的客户升级管理，通过明源、预付卡、账务系统这三大系统的对接管理，实现客户的全过程管理，如图5一1所示。 至尊卡是一种预付费的消费卡，消费记录明确，通过至尊卡系统，我们能精准地鉴别购房的交易信息，进行精准的重复购房及推荐购房统计，使全集团跨区域的重复购房及推荐购房的统计成为可能。通过至尊卡系统，实现客户的有效分级，通过卡号实现卡的分区域管理，通过系统对客户的属性、属地、及其它个性资料的管理，完善了客户的基础数据及资料，并不断进行更新，通过分级，对客户的价值进行整理，充分发掘兰卡及黑金卡客户的价值，是提高客户满意度及忠诚度的最有效的途径。5.1.4通过至尊卡实现客户资源的增值管理通过至尊卡的经营及管理，广泛利用集团的内部资源，及外部的联盟商家资源，提高资源的利用效率，利用大服务体系的平台基础，实现客户附加价值的充分发掘，以下我们重点从这方面对至尊卡基础运行进行重点论述。5.2至尊卡的运行管理5.2.1运行描述 全方位享受建业全省服务体系。同时可进行会员积分，兑换礼品，为您居家生活提供全省一站式服务。郑州建业至尊商务服务有限公司于2009年8月8日启动“建业至尊卡”计划，全面整合集团内、外部资源，形成建业独有的服务网络体系，为客户提供全省无盲点服务。2至尊卡联盟商家的改造以至尊卡为载体，整合全省联盟商家及建业自有服务资源(如教育、足球、至尊红酒、中牟农庄等)，形成富于建业特色的独有客户服务体系，使客户感受便利的全方位服务。服务涵盖居家购物、饮食、运动休闲、出行、商务等服务系统，为客户提供遍布全省的无盲点服务。至尊卡作为原有建业会会员卡的功能升级版，是连接遍布全省的客户资源及建业独有的服务体系的桥梁。客户一卡在手，可以在建业遍布全省的网络化服务平台上消费，并可享受额外的返点优惠。至尊卡通采用预收资金模式，可以通过管理预付卡资金帐户，引导商家为客户提供高品质服务，提升服务价值;并通过运作资金帐户沉淀资金，实现经济价值，最终实现服务价值和经济价值双赢的局面。.3至尊卡在客户关系管理中的运行及盈利模式盈利模式，第一是买卡资金的存在银行利息。持卡人买卡后不可能马上将卡上金 额花掉，买卡的资金存入银行后可以实现利息收入。第二是收取制卡工本费。资金多少由发卡部门定。第三是资金沉淀。发卡部门规定卡片是不一记名不挂失的，此卡中资金就无法正常消费，视为沉淀资金。第四是商户返佣。例:发卡部门同该卡的签约商户A约定持卡人到A商户进行消费时，按照VIP待遇进行折扣比如打8折，并签订合同。但是发卡部门对外宣传持此卡到A商户消费享受9折待遇或不打折。持卡人到A商户消费后，发卡部门通过报表可以知道持卡人去A商户消费，并按照持卡人消费总数a元*8O%给商户结算。发卡商户的利润为10%、20%。第五是会员年费，通过提供优质优惠的会员服务项目，最终我们将实现会员的年费的收取，实现至尊卡运行的盈利。使建业会有了生血及造血的功能，是一条可持续的发展之路。图5一2就是相关资源的优惠返点表。5.2.4至尊卡在客户关系管理运行中的实施阶段第一阶段，平台搭建，启动至尊卡发行。整合主业、足球、教育、物业资源，对外部资源进行梳理和优化;服务系统的建设和完善:建业会服务平台升级，记名卡发行工作全面启动发行。启动建业至尊卡体系，搭建建业服务体系。通过整合内外部资源，全面更新物业服务系统、教育服务系统、运动休闲系统、商务服务系统、饮食服务系统五大系统，初步构建酒店住宿系统、社区商业系统、出行服务系统、商超百货系统、居 家装饰系统五大系统，全面搭建建业服务体系。启动建业一卡通体系，以此为载体，让客户享受集团服务体系的价值。启动建业至尊卡，记名卡正式发行。整合物业公司、教育公司、足球、中牟农庄、红酒会所等纳入到各个服务系统，外部商家资源的介入，完善各服务系统相关职能和价值，使建业至尊卡体系成为使用价值高、客户质量良好、功能齐全、具有河南省域特征的卡品体系。为保障至尊卡的使用便捷性，将以建业城市花园为样板社区，将至尊卡的使用范围拓展至社区周边所有商业业态，满足业主的日常生活需求。另:依据费用情况，可酌情考虑同门禁卡进行合并，以为后期推广提供相关经验。第二阶段，完善服务体系，提升服务能力。全面改善社区商业服务现状，扩大经营范围，增加服务项目。服务体系中增加集团酒店并引入集团合作伙伴大型商业资源。完善税务和票务工作，不一记名卡的发行进行试运行阶段。完善服务体系，提升服务体系品牌影响力。在内部资源系统相对成熟后，加大对社区商业系统、酒店住宿系统的投入力度，逐步洽谈出行服务系统、商超百货系统、居家装饰系统的商家进入，全面完善服务体系，提升服务体系的品牌影响力。拓宽发卡渠道，不记名卡开始发行。随着服务体系的升级，大量商家团体的介入，建业至尊卡品牌影响力逐步提升，适时推出不记名卡。第三阶段，服务全面提升，实现项目盈利。建业网络化社区商业进行标准化建造和经营。全省联盟商家服务品质有较大提升，数量预计达到家。记名卡、不记名卡在全省范围内发行并。服务体系全面升级，实现项目盈利目标。在强大的服务体系支撑下，通过管理预付卡资金帐户，引导商家为客户提供高品质服务，实现服务价值;另可通过运作资金帐户沉淀资金，实现经济价值，最终实现服务价值和经济价值双赢。阶段工作细分，工作目标。一记名卡发行总数3万张，不记名卡发行2万张，外部商家200家。工作内容:建业至尊卡全省销售体系成熟。不记名卡全省业务全面开展。社区商业进入标准化建造和运营，十大服务系统相对满足客户需求。图5一4就是实施阶段图。 5.2.5至尊卡的办理至尊卡办理方法，城市公司的至尊卡的管理，至尊公司客户人员登一记发卡编号，由客服专员统一申领保管。城市公司售卖:置业顾问引导填写至尊卡信息确认表及领卡，并填写充值金额及卡片卡号(准确填写)，到财务部交款确认，开据具相关凭证，销售中心当日营业结束，统一录入相关信息，由售卖账号提起售卖申请，财务人员审批核对，无误后审批通过，卡片激活，卡片第二日开通。黑金卡的办理，至尊卡的管理，至尊公司客户人员登记发卡字编号，由客服专员统一申领保管。城市公司售卖，置业顾问引导填写至尊卡信息确认表，并填写充值金额，到财务部交款确认，开具相关凭证，销售中心当日营业结束，统一录入相关信启、，由售卖账号提起售卖申请，财务人员审批核对，无误后审批通过，卡片激活，卡片第二日开通。黑金卡由城市公司总经理第二日送卡。兰卡申请，由销售主任第二日送卡。物业公司的至尊卡的管理，至尊公司客户人员登一记发卡字编号，由客服专员统一申领保管。物业公司客服专员引导填写至尊卡信启、确认表及领卡，并填写充值金额及卡片-卡号(准确填写)，到财务部交款确认，开具相关凭证，销售中心当日营业结束，统一录入相关信息，由售卖账号提起售卖申请，财务人员审批核对，无误后审批通过，卡片激活，卡片第二日开通。黑金卡的审核权在集团营销管理中心负责人，蓝卡的审核权在城市公司总经理，黑金卡及蓝卡由城市公司总经理亲自预约办理。约定客户第二天可开卡使用，所以审核必须当天完成。信息资料的录入也必须在当天完成。办理流程见图5一5。 款的准确性负责。开卡:各售卡点出纳负责收款、客户开户资料录入由当地客服或管理部门负责。售卡点权限:出纳设置收款、开卡、更换新卡、查询权限，财务部经理设置审核、修改权限，至尊卡在各地市财务部保管，至尊卡分不同等级，不同等级的客户资料销售部审核签字，特殊客户需公司总经理进行签字审批，财务部门必须见到相应的审批手续才能发放相应等级的至尊卡。回执:客户交款后，收款单位打印出有客户储值金额等内容的相应网页，交由客户作为交款回执，如有信息需修改，客户需提供相应的证明资料。划款:每个售卡点未汇划划总款项不超过5万元，则每星期五汇划至至尊公司(月末也必须划转)，如款项一旦达到5万，则必须汇划至至尊公司指定账户，否则就因权限设置，超过5万的售卡金额将不能储入卡中。售卡点责任:各地市公司财务部指定责任人，每日将储值金额与收到的款项进行核对，系统储值金额与实际收到的款项必须相符，发现问题及时处理。至尊公司为发卡主体，是联系客户、服务系统、商家、监管银行的枢纽，特制定以下条款规范其操作。至尊卡专员职责:至尊公司由至尊卡专员负责与各地市公司、联盟商家、银商咨讯对账，并将每日交易数据进行下载保存:权限设置有查询、统计、导出。至尊公司财务部有查询、统计、导出、审核、修改的权限，一切涉及款项划转的事项均由至尊公司财务部负责审核，款项日清月结。付款:至尊卡专员核对银联出具的消 费清单，计算出商家返点，出具相应转款清单，财务审核后，将汇款清单转至银行，由银行根据清单付款至相应商家。客户返点:银商系统可计算出在不同商家消费的客户返点，至尊卡专员负责核对客户返点，核对结果报财务部经理审核后由至尊卡专员划转至客户卡。对账:每月上旬进行上月费用的对账，由至尊公司专员与商家对接，处理商家的查询、咨询等业务，需要进行数据的修改或删除等操作，报财务部审核后执行，财务需对上月整体收支情况进行核对，发现问题及时处理。5.3至尊卡与外部资源银商资讯的结合5.3.1银商资讯银商资讯是中国银联旗下以银联POS交易网络为基础的金融和营销增值专业服务机构、国内最大的预付卡系统提供商和运营商。年处理预付类交易超过100亿元人民币，日交易处理能力超过400万笔、TPS峰值达到500笔。公司定位于“预付卡的服务专家”。为发行预付卡的商家、机构提供包括系统提供、交易支持和相关服务的一站式全方位的服务。为商家提供预付卡卡片管理、交易处理和支持、受理终端布放、清结算等全面解决方案。目前正在与中国商业联合会共同发起和运营全国性电子商务卡项目，建立全国性通用交易支付电子平台。5.3.2系统合作商的选择银商资讯成立于2004年，总部设在上海;是中国银联旗下从事全国范围储值预付卡和忠诚会员计划服务的专业化公司。银商资讯控股股东为中国银联。银商资讯依托银联品牌，以银联的网络和POS渠道为优势服务工具，打造完备、先进、高效的会员管理运营服务平台，致力为全国各行业提供完善的储值预付卡和会员卡解决方案。银商资讯拥有自我知识产权的预付卡运营管理系统(软件)，经历了众多商家与大型项目的考验，系统稳定、安全且功能不断强化，两年多来受到了广大合作商户的好评与赞誉。该系统主要用于百货、超市、连锁集团、餐饮、健身、影院、加油站等商户的预付卡业务管理。目前，我们的全国性合作商户有中国电影发行放映协会、沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙:区域性的合作商户有华润万家北中国区，大型百货商场有北京的燕莎国际、上品折扣;上海的美美百货、东方商厦、易买得超市;长沙的百联东方商厦;以及成都的伊藤洋华堂、文轩商户书店连锁等。5.3.3至尊卡与银联p0s机的功能共享银商资讯基于功能齐备的预付忠诚管理系统、跨行业跨地区的交易平台以及遍布全国的银联POS网络，以“第三方服务”的方式，为众多知名企业提供预付卡系统及运营 支持服务，在保障资金安全、数据安全、以及技术安全等方面积累丰富的经验。5.4至尊卡运行资金监管5.4.1人行的功能备案与管理2009年中国人民银行对从事第三方支付的企业进行了登记，2010年6月第一次出台了《非金融机构支付管理办法》，办法中明确了中国人民银行对非金融机械支付服务的监管职能，针对非金融机构提供支付服务实行支付业务许可证制度，允许非金融机构在取得《支付业务许可证》后面向社会提供网络支付、预付卡发行与受理、银行卡收单等支付服务。明确了支付机构的市场准入资质，也明确了审批程序。5.4.2银行的资金监管至尊卡的卡内资金由银行管理，按标准的流程完成对帐清算后，卡内资金由银行直接向商户划拨，安全便捷。联机传输的数据由中国银联一上海银商资讯系统后台进行处理，储存于银联机房数据库内，24小时维护、多重备份，与银行卡交易数据享受同等保障机制。采用中国银联银行卡通用的金融POS设备，支持MIS系统嵌入式方案，遵循金融级别标准，联机实现交易，交易传输安全可靠。5.5至尊卡的系统交易数据对接5.5.1预付卡系统至尊卡年利用的预付卡管理系统是上海银商资讯专门为积点卡发卡商户开发的一个集卡售卖、卡片管理、交易统计等功能于一体的平台。为客户提供了积点卡运营的一整套解决方案，使客户能更专注于积点卡的营销工作，从而免除了系统维护的后顾之忧。编写本文档的目的就是为发卡商户的管理员及柜面操作人员提供全面的系统功能参考，快速掌握积点卡商户管理系统的操作。第一步是工nternet连接。预付卡管理系统是一套基于B/S架构的系统，商户通过互联网(工nternet)连接到系统，进行一系列的操作。在开始使用前，用户必须确认自己的计算机已经连接了互联网(工nternet)，大型门户网站进行连接确认。第二步是vPN客户端安装和连接/数字证书导入，对本地的终端进行系统安装。我们可以介绍部分基础功能的运用。如卡片售卖，在登陆页面输入用户身份、密码及发卡商户代码，回车或点击“登入”按钮。点击卡售卖列表下的“卡售卖”按钮，进入卡片售卖页面。输入需要售卖的卡号和卡号段，点击“提交”按钮。售卖的卡分为定额卡和非定额卡。非定额卡，可以重复充值，需要手工输入充值金额:定额卡，不需要输入充值金额，系统根据设置自动充值，它的面值是固定的。 5.5.2至尊卡的账务统计系统为了商家结账的方便及返点计算的方便，我们又自主研发了账务处理系统，主要功能是对商家的返点系统进行管理。返利计算若能，选中需要计算返利的消费一记录，点击[返利计算]后计算客户返利和商户返利明细。注意:计算的结果是一笔消费记录产生一笔客户返利和商家返利。会员信息保留了“明源会员”的编码，预留了后期与明源系统联合分析会员数据的接口。会员管理中包括[新增会员】[会员查询】[会员信息修改][按银商格式导出]功能。[会员查询]支持手工建立新的持卡用户。商户信息包括一些计算的必要信息如返点不允许随意修改，通过商户审核功能锁定商户信息，不允许被修改。分店信息库，分店管理包括【新增分店】【分店查询】【分店信息修改]功能。消费记录处理，卡消费管理包括【打开文件】[卡消费导入】【Excel模版导出】功能，[打开文件1打开包含卡消费记录的Excel文件，包涵的记录显示在下方的表格中。[卡返利导出】导出持卡返利充值的Excel文件，该文件和银商“福利卡充值”导入格式一致。5.5.3预付卡系统、账务系统、明源系统三个客户数据管理系统的有机融和预付卡系统与至尊卡的充值、消费相关，只要在银联POS机上消费，系统就会自动一记录，数据传至账务系统中时，系统会自动计划商家的返点等报表信息，而老的明源系统会将会员信息进行对照进行会员积分统计管理。5.6至尊卡运行评估经过一年的实践，至尊卡作为一条整合集团大服务体系的主线，贯穿了建业集团客户关系管理及经营的全过程，并通过三套软件系统将客户资源信息进行了有效的管理，通过至尊卡的经营一方面盘活了集团客户关系管理的资源体系，同时在客户关系经营方面，探索了一条可收益能持续的发展之路，使客户关系管理有了生血和造血的功能，不再会有人总是说，客户关系管理是一个花钱的项目。5.7需解决的问题经过一年的实验期，我们验证了系统的可行性，并利用至尊卡的自然属性有效的将集团的内外部进行了对接，但我们在系统的使用、与商家的谈判、功能的再开发等诸方面还有更加广泛的研究，我们将利用实践的机会，对至尊卡的功能进行更全面的开发和利用，有效的促进企业的和客户资源利用。5.7.1至尊卡服务功能有待进一步完善至尊卡作为建业会会员身份的象征，起到了很好的身份识别作用，除了作为建业 会会员的优惠消费使用外，可优惠购房及交物业费，还能进行重复购房及推荐购房的统计作用。除此外我们也在开发至尊卡其它功能，如交纳水电气等社会公用事业费等，我们也在设想通过至尊卡的网站开发至尊卡的网上购物功能，社区沟通功能的开通。5.7.2至尊卡联盟商家的行业需进行拓展巨前的联盟商家己不能满足持卡人的需求，我们也需开发更的商家行业，满足客户的使用功能，如加油站、医院、机场等。通过联盟商家的再拓展，优化商家结构，使至尊卡的服务功能更加强大。