客户关系管理第三讲crm基础客户营销与客户关系 38页

客户关系管理CustomerRelationshipManagement第三讲CRM基础：客户营销与客户关系 随着市场竞争的日益激烈，传统企业静态运营系统，越来越难以胜任对动态客户的管理，更新经营管理模式已势在必行。对客户关系进行深入研究，以价值链作为基本分析工具，将企业的全部活动分解为战略性相关内容，通过比竞争对手更出色地开展关系营销，是企业革新的关键。 Agenda三、企业运营变革的客户战略3.1、客户资源研究3.2、客户关系营销（RelationshipMarketing）3.3、客户定位与细分(OrientationandSegment)3.4、客户触点与维护（ContactandCare）3.5、客户满意度与忠诚度（SatisfactionandLoyalty）3.6、案例研究：施乐(Xerox) 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.1客户资源研究 客户资源与企业价值链“价值链”（ValueChain）的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。其基本观点是企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的许多内容——得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。 客户资源与企业价值链“双赢”的客户立场传统的企业目标，与客户的目标往往是背道而驰的。信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格多得利润，而客户则希望尽量降低价格，以少受损失。要做到让关键的信息能够在企业与客户之间及时、充分的实现共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系企业和客户应当共享价值，而不是一方独吞。当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。 客户资源与企业价值链“共进”的客户立场客户在商务活动中的作用不应仅是被动地掏钱，企业要让客户主动参与价值链的各个阶段或各项业务活动，离开与客户（消费者及合作伙伴）的合作关系，改善现有商业流程只能停留在设想的阶段。企业必须在发展自身的产品和服务质量的同时，为供应商、分销商提供诸多帮助，改善自己作为商业合作伙伴的参与质量；在面对消费者的层面上，更要吸引客户的参与、注重他们的要求和意见。好的客户会帮助企业提高属于双方的价值实现流程。 客户资源与企业价值链建立整合性的客户互动关系企业可以根据客户的需求重新编排业务流程，满足客户个性化要求；可以借助多种先进的技术途径来整合市场环节，把营销、销售和客户服务融合起来建立起与客户的互动关系；同时还对供应商、分销商以及企业职能部门、机构进行协调管理、以形成完整的企业价值增值体系。这其实也是一个客户介入的价值再创造过程。例如，家具公司可以向客户提供可自行组合、自己拼拆的家具，满足不同客户根据自己家庭状况设置家具的需求或偏好来选择家具散件的配套与组合；因为可以让客户运回家自己装，有的客户愿意接受因此带来的较低成本等等。 客户资源与企业价值链向“客户”学习以客户需求的满足为核心原则，以最佳方式进行资源配置和运用，并通过互动、学习来获取客户知识、把握客户需求，掌握市场机遇。以信息和知识为关键组成的产品或服务价值越来越高，由客户的知识和意见参与创造的产品或服务，事实上是企业和客户所共有的资产。企业如不注重客户的需求变化和反馈，将会受到无情抛弃。现实中有些客户格外重视交易价格或资讯，有些客户则很重视企业的关系或服务等，企业必须有区别地关注其需求、通过对客户需求互动的过程，辨认出最具有价值的客户，提供定制化的产品或服务，以及通过客户的反馈改善服务，实现企业资源的最佳配置。 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.2客户关系营销 谁是我们的客户？对于企业来讲，客户的概念有外延和内涵之分：外延的客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或群体消费者；内涵的客户则是指企业的供应商、分销商、以及下属的不同职能部门、分公司、分支机构等。 重新认识客户关系测需联接联交反合评调量求动统挖客触络流馈作估整计潜户接联交反合评调触络流馈作估整前端：营销、销售、服务中心、市场等企业后端：研发、咨询、渠道管理等消费者（外延客户）供应商、分销商、合作伙伴(内涵客户) 重新认识客户关系类型特征描述基本型销售人员把产品销售出去后就不再与客户接触被动型销售人员把产品销售出去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企业负责型产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户的要求，有何缺陷或不足，有何意见或建议，以帮助企业不断改进产品，使之更加符合客户需求能动型销售完成后，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和新产品的信息伙伴型企业不断地协同客户努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展PhilipKotler对企业建立的客户关系概括为5种。 重新认识客户关系科特勒提出，企业可以根据其客户的数量以及产品的边际利润水平，选择合适的客户关系类型。如果企业在面对少量客户时，提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么它应当采用“伙伴型”的客户关系；但如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业会倾向于采用“基本型”的客户关系，否则它可能因为售后服务的较高成本而出现亏损。 持续改进客户关系着手持续的改进客户关系的PDCA。现代管理学中在研究“质量改进”时由质量管理专家戴明博士提出“PDCA”循环，具体涵义包括：Plan计划：分析现状，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划。Do执行：明确工作目标和实施步骤的情况下执行方案和计划；Check检查：检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。Action处理：总结成功的经验，予以标准化以巩固成绩；对没有解决的问题，查明原因，提出解决方法，展开下一PDCA循环。 持续改进客户关系PDACPDAC合作/发展合作/发展客户关系的持续改进跃升/改进跃升/改进客户关系管理水平螺旋上升企业客户关系建立与客户关系管理的PDCA循环企业的客户关系建立，也必须包含计划、执行、检查和处理的环节。PDCA循环可以从微观水平方向上体现了企业客户关系“合作-改进-合作”持续改进的过程，而从宏观垂直方向上体现企业客户关系管理“发展-跃升-发展”螺旋式上升的过程。 客户关系营销工业时代市场营销的变量组合是“4P”——产品、地点、价格和促销，这是与大规模生产、营销、采购、以及被动消费的经济特征相适应的，也被称为“大市场营销”（Megamarketing）。但现在，市场营销的变量（MarketingMix）正在传统的“4P”基础上增加围绕客户的“4C”：Customers’NeedsandWants（客户需求和要求），基于Product（产品和服务）；CosttoCustomers（客户购买产品的代价），基于Price（价格）；Convince（方便程度），基于Place（产品的销售和运输渠道）；Communication（与客户的交流），基于Promotion（媒体宣传和客户联系）。 客户关系营销关系营销的重点在于“4P+4C”的营销策略实施：产品（Product）+消费者（Consumer）――实施以消费者为导向的产品策略；价格（Price）+成本（Cost）――实施以满足消费者需要所付出的成本为导向的价格策略；渠道（Place）+便利性（Convenience）――实施以提高消费者购物便利性为导向的渠道策略；促销（Promotion）+沟通（Communication）――实施以沟通力为导向的促销策略。 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.3客户定位与细分（orientationandSegment） 如何开展客户定位在客户导向的战略指引下，企业应当考虑自己的客户定位（CustomerOrientation）问题。WhiteWhale公司提出的“四步法”，被视做是开展客户定位时的一种效果良好的方法。 如何开展客户定位第一步：准确识别谁是你的客户企业往往拥有为数极其庞大的客户群体，对于其中的一些客户，企业或许还没有意识到他们的价值，不知道客户的姓名和身份，企业想与之建立一对一关系从而谈起？企业大部分的客户记录来自于内部账目、客户服务系统和客户数据库，有一些企业还成功地频繁启动营销方案和会员制度等来了解其客户群，还有的则选择并利用来自用户群、分支机构、战略合作伙伴或者第三方的数据资料。Internet以及呼叫中心等新技术使企业可以开拓更多的市场渠道并可获得更多的客户信息。无论采取哪种方法，都要获得客户真实、具体的身份，以开展下一步的交流和互动。 如何开展客户定位第二步：区分客户群中的不同客户衡量客户对企业的价值的标准要看客户对企业产品消费的增加潜力及其对企业的长期价值。为客户群分类时，一定程度上运用8/2（既80%的利润由20%的客户带来）规则来区分不同的客户，往往能收到理好的效果。然后根据客户对企业的价值的不同将其分在不同级别的组内，同一组内的客户对企业有相同或相似的价值。对企业价值最大的客户组被称为“最具价值”客户（MVCs）；对企业的价值仅次于MVCs的客户组被称为“最具成长性”客户（MGCs），这组客户也有可能成为最具价值客户；还有的一类客户组被称为“低于零点”客户（BZs），是因为企业为支持和服务于这一客户组的成本可能会超出边际收益，因此对于企业意味着负面的价值。在最具成长性客户与低于零点客户之间还会有多个其他客户组，他们没有明显的长期价值，但仍然会给企业带来利润。 如何开展客户定位第三步：与客户进行高质量的互动可以肯定，企业对于最具价值客户，最具成长性客户与低于零点客户必然要区别对待。企业应当让最具价值客户知道他们的重要性，让他们能清楚地感觉到企业是按他们的需要为其提供新产品和服务。为了使企业与最具价值客户的互动行为更为有效，有必要按照客户需要分为若干组，每组由不同的经理负责。对于最具成长性客户，也需要在一定范围内提供个性化服务，促使其成长为最具价值的客户。而对待低于零点客户方面，适当的策略也很重要。比如银行向低于零点客户收取服务费或产品的价格定位在某一点，这个价格会让这批客户或者是转向其它企业，或是能够带来值得企业去保留的价值。 如何开展客户定位第四步：提供个性化的服务、产品，或满足客户的特殊需要，提高其购买力并加强客户关系。为了使最具价值客户的需要得到满足，企业应该使其信息沟通、产品和服务带有个性化特征。个性化的程度应该与客户的需要相对应。 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.4客户触点与维护（contactandCare） 如何寻找客户触点对于企业来讲，每一个可能的客户接触点（ContactPoint），都可能会成为发现客户需求、反映客户意见建议、进而建立牢固客户关系的基点，其重要性不言而喻。许多企业之所以在开展客户定位和关系管理之初会觉得茫无头绪、无处下手，是因为它们大多没有从企业流程的角度首先对公司现状，对现有的影响客户关系的运作方法进行分析。或者说，是没有研究自身同客户的接触点的完整、系统、集成和共享的程度。 如何寻找客户触点为此企业应当加深自己的各职能和决策部门对客户接触点的认识。要让涉及企业业务前后端的员工都能真正明白客户关系管理的设计和实施，要从每一个可能的客户接触点开始。某产品的购买欲望客户咨讯获取广告信息电话查询网上浏览其它渠道产品认知深入查询观看样品同类产品比较非正式方式产品选购个别性要求确定型号讨论折扣征询送货与售后服务细节订单及定金收货和试用付款售后服务销售实现过程中的客户接触点 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.5客户满意度与忠诚度（satisfactionandloyalty） 客户满意度客户满意度是在客户消费形态发生彻底变迁后，用以衡量客户消费价值选择的指标。从消费者价值选择的角度讲，早期消费者遵循理性消费的观念不但重视产品的价格，更看重产品的质量——“物美价廉”的意识反映出消费者对产品进行价值选择的标准是“好”和“差”；后来消费者的价值选择更多受到感觉的影响，开始注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便性、新颖性，对产品价值选择的标准发展为“喜欢”和“不喜欢”；而目前的消费者，越来越重视产品所带来的感情和心灵上的充实或满足，因而更着意追求购买与消费产品过程中的满足感，其价值选择的标准演变为“满意”与“不满意”。 客户满意度据美国AMRResearch公司对美国35个行业200家企业客户满意度（ACSI）的调查，以1～100的指标来进行满意度统计，一家企业的ACSI每提高1个百分点，即等于该企业市值平均提高2．4亿美元。在进行客户满意研究方面一个成功的案例是渣打银行（StandardCharteredBank），其客户资料显示，该银行的客户关系经理在面向客户方面更象是产品推动者，他们创造了与日趋复杂的客户群合作的新方法，选择新的客户细分市场，追求客户的满意。它还采取了对培训方式进行全面调整、改革薪酬体系等措施来辅助贯彻银行服务客户的哲学，结果在2年的时间内，将渣打银行的客户经理评为业内一流的客户就增加了5倍。 客户忠诚度企业开展客户满意度研究的动机是改善客户关系，实践和研究中发展出的用以衡量满意度研究效果的指标，即客户忠诚度。企业无疑都希望拥有忠诚的客户群体，不仅对自己的品牌忠心不二，而且还乐于说服他们身边潜在的购买者——成为同一品牌的消费者。因此很多企业在开展客户满意度研究的同时，也开展了客户忠诚度的研究。因为对于企业来说，仅仅知道和了解客户对企业已经或正在提供的产品和服务的满意程度，更多具有的是借鉴和参考的作用，仅仅意味着获得了进入市场的“通行证”；而只有通过满意度研究掌握了客户对于企业产品的信任和忠诚的程度，对于企业发掘潜在客户和需求、增加未来市场销售才具有重要的意义。 为什么要衡量客户满意度？了解顾客的想法。明确顾客的需要、需求和期望。弥补缺口。检查顾客期望，以提高顾客满意度。因为工作业绩的提高带来利润的增加。能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。实施持续的改进过程。 服务传递（包括之前和之后的接触）将感知转化为服务质量规范管理层对于顾客期望的感知对顾客的外部沟通口碑个人需要过去经历服务期望服务感知差距1差距2差距3差距5顾客企业差距4 在客户满意度方面5%的提高将使企业利润加倍——HarvardBusinessReview一个非常满意的客户其购买意愿将6倍于一个一般的客户——XeroxResearch1Low5High100%80%60%40%20%忠诚度背叛区冷淡区蜜月区忠诚满意度客户保持度(CustomerRetention)客户占有率(Totalshareofcustomer)敌对客户满意度与忠诚度的关联 三、CRM基础：客户营销与客户关系3.6案例研究 3.6.1施乐：标竿学习与顾客调查美国施乐公司创立于1960年代，公司名称XEROX成为复印的代名词。该公司的经营业绩长久居于全美排行的前50名之列。1976-1982年，施乐在全美的复印机市场占有率，由80%下降至13%。然而，经过不懈的努力：施乐公司的营业收入从1984年的87亿美元上升至1989年的124亿美元。收益从4800万美元上升至48800万美元，并于1989年荣获“美国国家品质奖”。“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”—柯恩斯 客户满意度在不同行业的指标选择及测量设计讨论 Email:guangyuw@263.net谢谢！