浙商建业有限公司会议管理V1.doc 16页

运营会议管理作业指引编制战略及运营中心日期2012.09审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人16/16 目录1．总则42．成功&失败会议特征43．会议分类目标及会议管理卡片53.1各层级会议分类及会议目标53.2集团公司会议卡片6集团公司级月度运营会议6集团年度运营总结会73.3项目(子)公司级会议卡片8项目(子)公司级月度运营会8项目(子)公司年度运营总结会9项目周例会103.4运营类会议(PMO)卡片11项目筹备会议11项目启动会议12项目开工会议13项目开盘会议14项目交房（入伙）会议15项目开业筹备会议16项目后评估会议1716/16 1．总则n为规范浙商建业有限公司（以下简称浙商建业）会议管理，提高会议效率和质量，并做好会议室、视频会议系统和接待室的使用管理，特制定《会议管理作业指引》（以下简称本指引）。n本指引适用于浙商建业项目运营及集团运营会议的管理活动。2．成功&失败会议特征阶段成功会议特征失败会议特征会前²有明确的会议卡片：明确会议目的、主题、议程、输入、输出、参会要求等；²会前做好充分准备：提前做好安排（场地、时间、人员、会主持人充分准备等）；²主题不清、临时召开、主持人看情况主持；会中²紧扣会议目标：主持人直逼会议目标，严格按照议程推进、严控会议主题&纪律；²开门见山列出待讨论问题和推荐解决方案：支持决策的数据和分析资料则提前发参会人员了解，若有必要在被问及时才进行展示和解释！²会中明确行动计划：会议时共同解决问题，不是汇报工作，参会人员不是被动听报告，要积极参与讨论、解决问题、制定行动计划（会议90%时间讨论问题和制定行动方案，10%时间回顾绩效、展示数据）；²行动清单：形成行动清单（解决问题不能停留在思路层面，应清晰形成行动清单）；²会议目标、主题不清晰，会议冗长；²会而不议、议而不决、决而不动、动而不查；²会议用来展示数据、回顾绩效，而没有用来解决问题；会后²快速发送会议纪要：会议结束后应快速发送会议纪要；²执行追踪反馈：例行追踪、反馈、通报会议决议事项执行情况；²形成PDCA闭环：下次会议回顾检讨、形成PDCA闭环；²没有形成行动清单、或者后续不再追踪；会议纪律²准时开始、准时休息、准时结束；²专心参与会议和讨论；²不使用电脑，不随便进出²迟到；²分心、开小差，用电脑、玩手机、随便进出等；16/16 3．会议分类目标及会议管理卡片3.1各层级会议分类及会议目标会议类型会议名称会议目标非运营类会议集团级年度(半年度)运营总结会²确保战略的正确性，通过对当年度经营目标执行的绩效状况分析结合外部变化的环境对已定的战略进行验证和证实，得出已定战略是否正确，经营目标是否要修订，以此确保战略时时刻刻的准确性，并保证当年度经营目标的科学性、合理性。项目(子)公司级年度(半年度)运营总结会集团职能中心月度运营会²通过对业绩、关键绩效指标、人、项目以及落在本月关键节点执行情况的分析，及时发现各业务部门在经营目标执行及业务运营中存在的问题，给予纠偏并明确改进措施，以此保证战略有效执行和日常业务高效开展。项目(子)公司级月度运营会项目(子)公司各部门周会²对本周承诺的目标和工作计划的完成情况进行回顾与总结，重点分析未达成的原因及调整策略，确保对年度经营计划及项目、部门经营目标顺利推进并有效达成。运营类会议PMO会议²项目筹备会²在项目策划报告通过审批之后，在概/方案设计招标之前，必须召开项目筹备会。通过筹备会议对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；²项目启动会²在方案设计完成（内部评审通过，外部报审通过）之后，在扩初/施工图设计招标之前，必须召开项目实施会。²项目开工会²在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前，必须召开项目开工会。确认开工时间并对项目开发计划进行调整，通过对前一阶段工作中速度、质量、成本的系统整合方面出现的问题、原因分析、改进建议²项目开盘会²在开盘前1个月，必须召开项目开盘会。²项目交房（入伙）会²进行交楼入伙准备工作的检视，并通过对下阶段的工作计划及其它需前置开展的工作现场决策和布置，以加强工作的系统性和前瞻性、提高入伙满意度。²项目开业会²在项目开业前60天前，必须召开项目开业会²项目后评估会²进行项目总结和项目运营目标完成情况的评价，综合评价项目运营结果，促进后期项目及集团相关项目开发管理能力的提升16/16 3.2集团公司会议卡片集团公司级月度运营会议会议名称l集团公司月度运营会会议目标l通过对业绩、关键绩效指标、人、项目以及落在本月关键节点执行情况的分析，及时发现各专业线、各项目(子)公司在经营目标执行及业务运营中存在的问题，给予纠偏并明确改进措施，以此保证战略有效执行和日常业务高效开展。召集人l战略及运营中心召开时间l每月月末周五，1月、7月月度运营会与年度、半年度运营总结会合并召开会议议程l业绩差距展示：运营对截止当前和当月的业绩（预算执行情况）差距进行展示；l人力情况展示：人力资源对全国人力数据进行展示；l各专业线展开汇报本专业线的业务运营与经营目标执行情况：Ø对本专业线关键业绩进行分析，界定问题和明确解决方案；Ø就本专业线行动方案、决议事项、改进措施的执行情况进行汇报，界定问题和明确解决方案；Ø协同需求（输出以项目(子)公司为单位的问题和行动清单）l支持人总结、点评整体工作，最终落实和确定行动清单；参会人员l总裁、集团各中心责任人、集团各职能负责人、项目公司第一责任人；主持人l战略及运营中心负责人会议输入l各职能线、项目(子)公司月度会议报告及时汇报各项行动的执行情况；输出成果l《集团公司月度运营会议纪要》输出成果责任人l战略及运营中心运营主管输出成果送达范围l所有参会人员及总裁指定抄送人员16/16 集团年度运营总结会会议名称l集团年度运营总结会会议目标l确保战略的正确性，通过对现有经营目标执行的绩效状况分析结合外部变化的环境对已定的战略进行验证和证实，得出已定战略是否正确，是否要修订，以此确保战略时时刻刻的准确性。召集人l战略及运营中心负责人召开时间l年度：每年1月月末周五l半年度：每年7月月末周五会议议程l宣布会议安排：主持人利用10分钟时间介绍本次会议的具体安排和总结会议数据的准备情况；各专业线展开汇报本专业线的业务运营与经营目标执行情况：l年度经营目标执行概要回顾：主持人对上年度经营目标会议的决议事项执行情况进行反馈；并快速回顾公司整体绩效并突出关键问题；l关键主题分析：Ø快速汇报经营目标执行情况，重在检讨各经营指标和经营目标执行情况和存在的主要问题（10%时间）；Ø制定解决方案、达成整改措施。在此环节需调动团队积极性，群策群力讨论和解决问题，若遇到重难点需较长时间时应另外召开专项会议讨论落实具体的行动方案（90%时间）；l落实行动清单（checklist）：主持人总结形成结论并核实行动清单；参会人员总裁、集团各中心责任人、集团各职能负责人、年度经营目标第一责任人、专业线主管（其指标和行动方案责任人是否参加由其所在的主题或目标责任人确定安排）、运营专员；主持人总裁会议输入各年度经营目标责任人于会前2天完成经营目标执行分析报告并深入了解经营目标执行情况；经营目标执行情况报表展示，组织人员在会前与战略及运营中心负责人了解各战略主题执行情况，可提前明确待重点讨论的专题事项便于在会议上安排好时间，提高会议效率；输出成果《集团公司xx年(半年)运营总结会议纪要》输出成果责任人总部运营管理部运营主管根据会议决议事项更新经营指标及行动方案并向下传递；输出成果送达范围所有参会人员及副总裁指定抄送人员16/16 3.3项目(子)公司级会议卡片项目(子)公司级月度运营会会议名称l项目(子)公司月度运营会会议目标l通过对业绩、关键绩效指标、人、项目以及落在本月关键节点执行情况的分析，及时发现各专业线、各项目(子)公司在经营目标执行及业务运营中存在的问题，给予纠偏并明确改进措施，以此保证战略有效执行和日常业务高效开展。召集人l项目(子)公司负责人指定召开时间l每月25号前，1月、7月月月度回顾会与年度、半年度回顾会合并召开会议议程l业绩差距展示：运营对截止当前和当月的业绩（预算执行情况）差距进行展示；l人力情况展示：人力资源对本项目(子)公司人力数据进行展示；l各部门展开汇报本专业线的业务运营与经营目标执行情况：l支持人总结、点评整体工作，最终落实和确定行动清单；参会人员l各业务部门经理主持人l项目(子)公司负责人会议输入l各业务部门月度业务报告、预算执行分析报告及时汇报各项行动的执行情况；输出成果l《项目(子)公司月度运营会议纪要》输出成果责任人l项目(子)公司负责人指定输出成果送达范围l所有参会人员、总部各职能负责人、总部运营管理专员16/16 项目(子)公司年度运营总结会会议名称l项目(子)公司年度运营总结会会议目标l确保年度经营目标的合理性和科学性，通过对现有经营目标执行的绩效状况分析结合外部变化的环境对已定的经营目标和考核指标进行验证和证实，得出已定战略是否正确，是否要修订召集人l项目(子)公司总经理召开时间l年度：每年1月15日前1个工作日l半年度：每年7月15日前2个工作日会议议程l宣布会议安排：主持人利用10分钟时间介绍本次会议的具体安排和总结会议数据的准备情况（项目成功标尺对比表）；各专业线展开汇报本专业线的业务运营与经营目标执行情况：l年度经营目标概要回顾：主持人对上季度战略会议的决议事项执行情况进行反馈；并快速回顾公司整体绩效并突出关键问题；l关键主题分析：Ø经营目标执行情况，重在检讨各目标执行情况和存在的主要问题（10%时间）；Ø制定解决方案、达成整改措施。在此环节需调动团队积极性，群策群力讨论和解决战略问题，若遇到重难点需较长时间时应另外召开专项会议讨论落实具体的行动方案（90%时间）；l落实行动清单（checklist）：主持人总结形成结论并核实行动清单；参会人员l项目(子)公司总经理、项目公司各专业线负责人、其他邀请的相关人员主持人l项目(子)公司总经理会议输入l项目各经营目标责任人于会前2天完成经营目标执行分析报告并深入了解经营目标执行情况；l项目年度经营目标执行情况报表；输出成果l《项目(子)公司月度运营会议纪要》输出成果责任人l项目(子)公司负责人指定人员输出成果送达范围l发送所有参会人员抄送总部各职能负责人、总部运营管理专员、副总裁项目周例会会议名称l项目(子)公司级项目周例会会议目标l对本周承诺的目标和工作计划的完成情况进行回顾与总结，重点分析未达成的原因及调整策略，确保对年度经营计划及项目、部门经营目标顺利推进并有效达成。16/16 召集人l项目(子)公司负责人指定人员召开时间l每周五下午（如遇节假日顺延）会议议程l项目总体计划，各部门汇报上周完成情况及本周推进计划；l需要横向部门配合的事宜；l需要公司领导协调解决的事宜；l公司经营政策的制定和调整，规章制度的审议；参会人员l项目(子)公司负责人、各部门负责人主持人l项目(子)公司负责人会议输入l需要公司领导决策和协调的相关事宜输出成果l《项目(子)公司项目周例会纪要》输出成果责任人l项目(子)公司负责人指定输出成果送达范围l发送所有参会人员抄送总部运营管理专员16/16 3.4运营类会议(PMO)卡片项目筹备会议会议名称l项目筹备会会议目标l尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；召集人l战略及运营中心召开时间l应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；会议议程l在项目获得后对项目进行审视、推演；l对项目一二级计划进行梳理；l对项目成本预案进行梳理；l向项目负责人、项目职能负责人交底；l就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁会议输入l《项目一级计划》和《项目筹备阶段成果报告》（如有）输出成果l形成可实施并能分解到三级的项目一级计划（集团提供一级计划指导模版，项目(子)公司制定分解到一级计划指导模版）l《项目启动阶段成果报告》(或项目成功标尺？项目运营目标责任书)输出成果责任人l战略及运营中心输出成果送达范围l发送所有参会人员及总裁指定的项目相关人员16/16 项目启动会议会议名称l项目启动会会议目标l强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l强化工作的系统性和前瞻性，总部现场办公、前置决策，为一线创造价值召集人l战略及运营中心召开时间l在方案设计完成（内部评审通过，外部报审通过）之后，在扩初/施工图设计招标之前，必须召开项目实施会会议议程l方案设计成果的要点回顾、方案设计阶段的工作计划和成本采购的执行检视；l形成《目标成本（方案版）》；l对方案设计成果的评审归纳及意见讨论；l下阶段开发（一、二）级计划、工作计划的研讨与布置；l下阶段需花钱的事项研讨与决策；参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁会议输入l规划方案与建筑单体方案，及《方案评审会议纪要》l《项目一、二级计划》，计划与实际执行l《目标成本（方案版）》初稿输出成果l设计任务书的深化修订要点的确定l形成可实施并能分解到三级的项目二级计划（集团提供二级计划指导模版，项目(子)公司制定分解到二级计划指导模版）l形成《目标成本（方案版）》l形成资金用度计划输出成果责任人l集团总裁指定输出成果送达范围l发送所有参会人员16/16 项目开工会议会议名称l项目开工会会议目标l强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l强化工作的系统性和前瞻性，总部现场办公、前置决策，为一线创造价值召集人l项目公司总经理召开时间l在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前，必须召开项目开工会会议议程l施工图设计成果的要点回顾、施工图设计阶段的工作计划和成本采购的执行检视；l《目标成本（施工图版）》评审及讨论；l对施工图设计成果的评审归纳及意见讨论；l开工时间、项目开发计划调整意见；l项目开工令内容的确定；参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁或总裁授权人会议输入l《项目一、二级计划》l主体施工图，及四方审图纪要l开工时间与市场形势、销售节点、示范区开放节点的衔接与匹配性分析l总包范围、采购方式等输出成果l阶段成果的质量评价、以及对施工图纸优化要点的确定l《项目一、二级计划》的调整意见l形成《目标成本（施工图版）》l项目开工令的确定输出成果责任人l集团总裁指定输出成果送达范围l发送所有参会人员16/16 项目开盘会议会议名称l项目开盘会会议目标l强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l强化工作的系统性和前瞻性，总部现场办公、前置决策，为一线创造价值召集人l集团营销中心负责人召开时间l在首批开盘前1个月，必须召开项目开盘会会议议程l由项目(子)公司进行次序汇报：Ø产品分析Ø价格分析Ø推广策略Ø工作计划l针对上述地区、总部专业端口提出的需决策问题，与会人员分项进行研讨，须形成会议意见；参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁会议输入l产品力检视，包含产品优、劣分析和示范区多方案检视l总体价格策略和定价策略和依据、付款方式、媒体投放相关的《开盘方案》输出成果l开盘时间、数量与目标的确定l底价和标价的确定l示范区需完善的内容与组织方案l销售合同约定输出成果责任人l集团总裁指定输出成果送达范围l发送所有参会人员16/16 项目交房（入伙）会议会议名称l项目交房（入伙）会会议目标l进行交楼入伙准备工作的检视，并通过对下阶段的工作计划及其它需前置开展的工作现场决策和布置，以加强工作的系统性和前瞻性、提高入伙满意度召集人l项目公司总经理；召开时间l在首批集中交楼入伙前45天，必须召开项目入伙会。会议议程l对上会内容分别进行审议，达成会议意见。参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁或总裁授权人会议输入l房屋质量评价及整改意见l交楼组织方案（包含3合1的一户一验交钥匙方案与时间、客户缴费清单及财务部收款文件、关于客户收楼的通知次序等）l危机预案l与物业的交接方案l交楼后3个月的工程维修方案l交楼后为小业主提供的服务内容与管理措施l物业管理公约等输出成果l入伙修订意见l《项目入伙会议纪要》输出成果责任人l项目公司总经理指定人员输出成果送达范围l发送所有参会人员16/16 项目开业筹备会议会议名称l项目开业筹备会会议目标l进行开业前准备工作的检视，并通过对下阶段的工作计划及其它需前置开展的工作现场决策和布置，以加强工作的系统性和前瞻性、以便顺利开业。召集人l项目公司总经理；召开时间l在开业前60天，必须召开项目开业筹备会。会议议程l对上会内容分别进行审议，达成会议意见。参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、集团各职能负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁或总裁授权人会议输入l开业前各输出成果l入伙修订意见l《项目入伙会议纪要》输出成果责任人l项目公司总经理指定人员输出成果送达范围l发送所有参会人员项目后评估会议会议名称l项目后评估会16/16 会议目标l进行项目总结和项目运营目标完成情况的评价，综合评价项目运营结果，促进后期项目及集团相关项目开发管理能力的提升召集人l战略及运营中心召开时间l在完成首批集中交房3-6个月内，必须召开项目后评估会。会议议程l审议项目后评估报告，进行项目开发工作总结。参会人员l总裁、副总裁、集团各中心负责人、项目(子)公司总经理、项目(子)公司各部门负责人；主持人l总裁或总裁授权人会议输入l项目后评估报告：由总部项目运营端口组织总部相关专业端口、地区公司编制输出成果l《项目后评估报告》的确定l《项目后评估会议纪要》输出成果责任人l战略及运营中心输出成果送达范围l发送所有参会人员16/16