供应链管理环境下的fcl公司采购流程优化策略研究 31页

供应链管理环境下的FCL公司采购流程优化策略研究专业学位类别：工商管理硕士 摘要任何公司的采购环节在公司总成本中都扮演着十分重要的角色，它在公司物流中起着十分重要的纽带作用。为什么供应链环境下，企业的成本管理体系会越来越受到企业管理层面的重视？这是因为，企业采购直接决定着企业总体采购成本的高低，也决定着企业能否实现最终的战略目标。随着21世纪的到来，全国的经济环境都在面临着更大的机遇与挑战，这就相当于，企业的外部环境已经发生了翻天覆地的变化，如何能够让企业在如此复杂多变的外部经济环境中更好的生存与发展？企业内部环境跟随外界经济环境改革是首要条件。包括先进生产技术的变革、工作效率的变革、人员素质的变革、信息技术的变革。当然，与成本直接相关联的变革就是采购流程的变革了。供应链的管理是经济发展与劳动力分工的产物，而供应链管理中十分重要的一个环节就是采购环节，现在更多的企业已经认识到采购管理的重要性，企业生产力的发挥成都一定程度上受到采购程序的制约，采购程序应用的好，可以是连接企业内外的坚实纽带，如果采购程序应用的不好，不仅起不到连接企业内外环境的纽带作用，甚至可以给企业带来双重危害。本文以供应链管理作为切入点，以FCL公司作为研究客体，以供应链管理环境下的FCL公司采购流程优化策略研究作为本文议题，将供应链管理与采购流程研究理论为基础，结合FCL的实际情况，对FCL供应链管理下采购流程进行细致分析，并提出了相应的策略。所以，本文依然是依据理论陈述——公司概括——发现问题——解决问题的宗旨。希望自己的解析能够对FCL公司的采购流程做出一定的贡献。另外，本文的目标在于，研究FCL公司内部采购与供应链的流程研究，使得FCL公司的采购流程更加高效科学，使得FCL的效益最大化。当然，作者更加希望FCL能够通过通过本文的研究，树立起更加正确科学的采购流程管理理念，建立更加科学的成本管理理念。关键词：FCL供应链采购流程成本控制III AbstractThepurchasingprocessofanycompanyplaysaveryimportantroleinthetotalcostofthecompany.Itplaysaveryimportantroleinthelogisticsofthecompany.Whyinthesupplychainenvironment,theenterprise"scostmanagementsystemwillbemoreandmoreattentionofenterprisemanagementlevel?Thisisbecausetheenterpriseprocurementdirectlydeterminestheleveloftheoverallprocurementcostsofenterprises,butalsodetermineswhethertheenterprisecanachievetheultimatestrategicobjectives.Withtheadventofthe21stcentury,theeconomicenvironmentarefacinggreaterchallengesandopportunities,whichisequivalenttotheexternalenvironmentofenterpriseshasoccurredearthshakingchanges,howtomakeenterprisesinsuchacomplexandever-changingexternaleconomicenvironmentbettersurvivalanddevelopment.Theinternalenvironmentoftheenterprisefollowstheexternaleconomicenvironmentreformistheprimarycondition.Includingthechangeofadvancedproductiontechnology,thechangeofworkefficiency,thechangeofpersonnelqualityandthechangeofinformationtechnology....Ofcourse,thecostofdirectassociatedwiththechangeisthetransformationoftheprocurementprocess.Supplychainmanagementistheproductofeconomicdevelopmentanddivisionoflabor,andthesupplychainmanagementisaveryimportantlinkisthepurchaselink,nowmoreandmoreenterpriseshaverecognizedtheimportanceofprocurementmanagement,enterpriseproductivityplayChengdutoacertaindegreebypurchasingprocedurecontrol,purchasingapplication,canisconnectedtoasolidbondinsideandoutsidetheenterprise,ifthepurchasingapplication,isnotonlynottolinkfunctionbetweentheinternalandexternalenvironmentoftheenterprise,eventotheenterprisebringdoublejeopardy.Thispaperinthesupplychainmanagementasthebreakthroughpoint,theactualsituationofFCLcompanyastheresearchobject,inordertosupplychainmanagementundertheenvironmentofFCLcompanypurchasingprocessoptimizationstrategyresearchasthesubjectofthisarticlesupplychainmanagementandpurchasingprocesstheoryasthefoundation,combinedwiththeFCL,FCLunderthesupplychainmanagementofpurchasingprocessconductedadetailedanalysis,andputsforwardsomecorrespondingstrategies.So,thispaperisstillbasedonthetheoreticalstatement-thecompanysummarized-foundtheproblem-tosolvetheproblemofthepurpose.HopethattheiranalysiscanmakeacertaincontributiontotheFCLcompany"sprocurementprocess.Inaddition,thegoalofthispaperistostudytheprocessofFCLcompany"sinternalprocurementandsupplychainresearch,sothattheFCLcompany"sprocurementprocessmoreefficientandscientific,sothatthemaximumefficiencyofFCL.Ofcourse,theauthorhopesthatFCLwillbeabletoestablishamorescientificandscientificconceptofcostmanagementthroughthestudyofthisarticle,andestablishamorescientificandscientificconceptofprocurementprocessmanagement.Keywords:FCLsupplychainprocurementprocesscostcontrolIII 目录摘要IAbstractII目录III1绪论11.1研究背景11.2研究意义11.3研究方法与内容21.4研究思路22供应链管理及采购流程相关理论12.1供应链管理相关理论12.1.1供应链管理的概念12.1.2供应链管理下的采购模式22.1.3供应链管理下的采购过程42.2采购流程相关理论42.2.1采购的基本概念42.2.2采购业务流程优化53FCL公司供应链管理及采购流程的现状63.1公司简介及组织架构63.1.1公司简介与行业背景63.1.2FCL公司的组织架构93.2FCL供应链管理现状93.3FCL公司釆购管理现状103.3.1采购组织架构及现状103.3.2采购组织机构现状114FCL公司采购流程优化策略154.1采购流程优化原则、目标与步骤154.2采购流程优化策略154.2.1采购组织结构调整154.2.2采购策略选择164.3供应商评价与选择流程优化策略174.3.1供应商选择方法优化174.3.2供应商选择流程优化185采购流程优化策略的实施保障195.1FCL公司的高度重视与积极推进195.2建立有效的管理保障机制19结论21参考文献22致谢24III 1绪论1.1研究背景FCL公司是一家日本独资的汽车零配件制造企业，公司成立于2006年，投资总额3840万美元，注册资本1280万美元。现有员工3000多人，主要为整车厂配套生产汽车线束，现已通过ISO/TS16949、ISO14001及OHSAS18001体系认证。随着经济的发展，FCL公司的内外环境也在不断变化，而它能够在复杂多变的经济环境中仍然处于有竞争力的地位，除了自身的技术水平之外，供应链的各个方面也在不断发挥着作用。企业的高效运转，供应链的适应与否也是十分关键的，因为产品多样化与服务多样化的发展需要我们的劳动力更加细化，需要我们的服务更加个性化。越来越多的定制化服务与定制化产品需要我们对传统的供需关系做出深刻反思。有学着甚至指出，各个公司供应链之间的竞争可能成为以后公司行业竞争的最重要内容，供应链包括的具体方面比较复杂，期中的采购成本控制又是重中之重，据统计，采购成本可以在公司中占据产品总销售成本的百分之六十之多，可见，采购成本控制对一个产品是否有市场竞争力的影响意义到底有多大。我国的供应链研究起步相对比较晚，在日本、美国等一些发达国家，对供应链的研究已经有相当长时间，并取得了令世人认可的成效。中国加入WTO之后，面对与世界合作的机会更多，而从中遇到的挑战与冲击也是十分巨大的。在这样的经济条件下，对FCL的供应链管理进行重新审视是十分重要的。再者，中国市场的汽车零部件的很多公司也正面临着滞销的局面，同样，FCL公司的采购管流程也不是完美的，它存在许多不足，直接提高了生产过程中的运行成本。另外，最近几年FCL公司的库存方面也一直是居高不下的库存数量，虽然相关领导人一直在采取措施，但根源上的问题还是很难把握，再加上采购周期过长，潜在客户的丢失情况也是时有发生。FCL公司虽然目前仍然保持一定的市场占有率，但是与之间的快速发展阶段相比，市场竞争力与占有率的现象都不令人满意，可以说，FCL公司在采购流程方面急需被拯救。1.2研究意义研究供应链管理的许多学者都认为,本世纪企业之间产品的竞争力主要表现在产品供应链的竞争上.本文章的最终目的是通过对FCL在目前采购模式下出现的问题进行总结，旨在研究已经发现的问题的同时，能够找到解决问题的方法，结合目前先进的供应链研究理论，希望我的意见和改进要求能对FCL公司的采购流程优化做出一定的贡献，最起码，希望我对该公司的问题研究能够得到相关组织部门的重视，并能一起探讨解决方案。当然，本研究因为作者自身水平有限，无法做到更深层次的见解，希望有识之士能够给与提出建设性建议。24 就FCL公司最近几年进行的汽车零部件的加工与销售来看，市场销售主体的复杂化与细分化已经是不可避免的事实，这就要求我们生产的产品为了更好的满足市场的要求，所制造的零部件与服务需要更加细化。随着汽车行业的发展，汽车制造业面临着竞争水平也是前所未有的剧烈。如何很好的应对市场，构建属于自己的完整的并且动态的供应链，是每个汽车零部件公司必须面临的重要问题，当然，FCL也不例外。就整个供应链来说，采购属于供应链的开端，所以，采购总成本的高低是直接影响以后供应链上各个工序的总成本的。所以，近几年来，人们对供应链的采购成本研究也越来越重视。这种重要性可以通过数据直观的表现出来。据统计，采购管理中每节约成本一元，我们可以想象到的产品的直接利润就增加了一元。但是，如果我们假设其他变量不存在，也就是条件不变时，如果保证同样的利润率，在这里，因为我们假设的是其它的条件不变，所以，保证同样利润率的方式有两种能够实现，一种就是控制成本，销售总价值不变，前面我们说过了，另一种就是增加销售总数，假设利润率是百分之五的话，如果不增加销售，用成本控制的方式，我们需要把成本降低5元，而如果是依靠销售的话，我们可能需要销售20元的产品才能保证相同的利润率。可见，采购对于产品价值的作用之大，所以，企业供应链的优化是离不开采购成本优化的。采购管理在一个企业中扮演着桥梁的作用，它连接着半成品与原材料的桥梁，直接与物资供应挂钩。随着世界经济的迅速发展，影响市场的因素也是错综复杂的，影响供应链的变量因素也是十分复杂的，企业要提升自己的竞争力，如果要在供应链商下功夫，也是有一定困难的。好的供应链对于一个企业来说是十分有益的，不仅可以直接减少成本，它对于企业原材料的采购流程以及订单追踪与货物的成本流程以及整个过程中的费用控制都是能进行随时追踪把握的，即使出现不可逆因素，也能在第一时间做出正确的应对措施。难怪，美国教授查尔斯在他的著作中指出，企业的供应链设计应该成为当下企业的主体竞争力。目前，供应链管理的研究在美国以及日本这样的发达国家的研究比较多，成效也比较大，中国的供应链研究目前仍处于起步阶调查人士对目前国内的许多大公司的供应链的研究数据显示，很多企业在供应链中的成本费用因为管理的不善，损失巨大，总体统计为300多亿美元。在这样的大环境下，对FCL公司的供应链采购环节进行分析，是一个必须课题，我们旨在优化其供应链结构，优化其采购成本的流程。1.3研究方法与内容这篇文章主要是针对FCL公司的采购管理的现状，结合最新的供应链管理的采购理念，深入分析该公司的组织结构、任务层次、原材料采购、销售流程以及供需双方的关系等各个层面，对潜藏在FCL公司内部的一些问题进行分析，提出更加优化的解决策略，争取每个问题都能找到切实可行的解决办法。本文作者结合自己的经验以及所学到的知识，在参考了大量的文献资料之后，对FCL的整体情况做出了自己的梳理，特别是在采购管理这一方面，有自己特有的见解，在自己学习管理的这几年中，也一直对FCL公司的情况有所了解，结合目前的市场环境，运用细分发、定量定性研究法以及案例对比等各种方法，深入探讨了FCL公司的采购管理程序。从文章的整体结构把握上来看，该篇文章依旧是沿着发现问题，解决问题的方案进行开展，首先进行理论综述，让大家对供应链管理以及采购管理有个整体的把握；接着是FCL公司的组织层次结构以及大体的概括，分析FCL公司在采购管理流程上出现的问题；然后是方案解决部分，针对前一部分提出的问题，在这一部分找到解决问题的方案。文章的重点部分阐述了供应链环境下企业采购管理的优化，如供应商环节优化以及采购职能优化等。1.4研究思路目前，在学习国外先进供应链研究理论的基础上，我国对供应链的研究热情也是空前高涨，一般认为，供应链在一个企业中的地位是至始至终的，24 从产品供货计划、库存、数量质量以及销售的各个方面，供应链都将他们进行贯穿链接。本文的研究思路也是在此，企业中的核心产品，通过资金流动、物资流动以及信息流动的方式被连接成一个具有完整的、动态功能的网络模式，所以，一个企业的供应链设计的范围也是广泛的，产品的开发计划、物料的采购计划、工程的实施、生产加工过程、库存管理、运输管理以及投入市场、后期维护等的全部流程，这个流程既可以指的是同一区域中的相同的或者是单独的公司，也可以指的是不同区域内不同的公司。供应链管理将前馈信息与反馈信息结合在一起，将供需双方结合在一起，操作过程中严格把握采购流程优化设计的理论，确保每个流程的高效性与合理性，让涉及在供应链中的每一个环节都能够通过优化的采购流程得到价值增值，从而最终提高产品在市场上的竞争力。另外，作者在研究思路上也有自己的创新，认为供应链管理中的采购流程管理需要把握几个合理性，保持供应链节点之间的信息流通，保证供需双方之间的有效沟通，降低采购周期。在这里需要将现代企业的供应链管理思想与传统思想做一个简单对比，这样可以方便读者更能把握本文的研究思路。第一，首先是核心竞争力。企业的核心竞争力表现在核心产品或者是核心服务上，企业只有时刻保持住自己的核心竞争力，才能保证自己的长期利益。所以，供应链中的供需关系都不能互相损坏对方的核心竞争力，否则，这种关系是不能保持长久的，也是不符合互惠互利的基本原则的。供应链中的供需双方应该能够借助彼此的合作，强化自己的核心竞争力，也就是说，在利益上有共同点，这样才是目前供应链理论所追求的合作关系。第二，审视合作关系。传统的供需双方一般采用的是一次性合作的方式，彼此之间的合作更符合博弈思想，二供应链中的供需双方应该各自减少彼此的供应商数量，在此基础上做到对供应商不断细化，关系上是互惠互利，共同促进的。第三，摒弃被动库存。库存问题在传统的采购中一直是第一头疼大题，目前的供应链管理更注重重新审视供应链中一切与成本有关的环节，不是单纯的将存货看成是供需不平衡的一种状态。第四，目标一致。这个很容易理解，供需双方在产品或者是服务的品质、数量、方式等要求做到一致的情况下，长期合作的效益才是最大的，也就是彼此才能实现最大的利润。第五，整体观念。供应链中的每个环节都是一个整体，而且这个整体是动态的，单个环节的变动会引起前后环节的相应变动，这是供应链的一个显著特点。24 2供应链管理及采购流程相关理论2.1供应链管理相关理论2.1.1供应链管理的概念什么是供应链管理？它的理论基础仍然是生产的扩大，并根据这一概念理论逐步发展起来。起初，经济学家peterdeurk提出了经济链这一宏观说法，之后的学者与经济学家开始逐步采用价值链的说法，随着这一链接重要性被广泛重视，人们才开始对它继续深化，演变成了今天的供应链这一说法。同样，对供应链的具体定义，不同的学者因为所处立场以及侧重点不同，提出的定义也是不尽相同。美国的ShawM.J.的观点是将供应链看成是一个企业的网络系统，在这个网络系统里，他将供应商与销售商看成是这个平台的两部分，将一切的信息流动、资金流动、货物流动等看作是这个网络系统的经济活动。但ShawM.J.的观点的出发点仍然是供应链客体，对主体的作用没有多加描述。Karri&Viskair以及Stevines认为供应链本质是一个链条性质，在这个链条上供应客体与供应主体都各自发挥着不同的作用，不仅如此，中间合作的不同的公司也是这个供应链中的一员，大家一起在供应链这个链条上进行各种经济活动，诸如信息流动、货物流动以及资金流动等。学者Christopher的观点是，继续强调供应链本身的作用，他认为供应链对与企业来说，更是一条具有增值作用的价值链条，在这个链条上从事经济活动的一切实体公司通过进行各自的经济活动，从而达到价值增值的目的，在Christopher看来，从企业供应链的源头到供应链的结尾，中间涉及到的一切实体公司都可以在供应链上达到价值增值。中国学者普遍认同的是马仕华教授给出的供应链的定义，他的定义更加具体，供应链中的主客体、经济活动、经济目的都描述的十分清楚，他认为，供应链是供应的主客体之间就对产品流动、产品连接、产品衔接的各个过程中，始终以供应链中最核心的公司作为中心，并围绕这个共同的中心，进行必要的资金流动、物品流动以及信息流动的。他的解释涵盖了最初原材料开始涉及的一切主客体与经济活动，直至产品的最终用户的经济活动。他的这一定义十分具有模型特点，它围绕采购计划实施一切经济与生产的活动。供应链其实是一个十分完整的动态系统，企业之间的供需关系与进行的一切经济活动都有自己的特点。具体如下：（1）交叉结构。从图中可以看出每个小部分之间都被前后互相关联，他们都是彼此的一个成员，较差的结构可以说在一定程度上也增加了供应链协调的一些难度。在具体实践中因为诱因的复杂性可能会变得更加错综复杂。（2）动态系统。为什么说这个模型是一个动态系统呢？一旦该模型中的任意一个结构关系出现变动，相应的，它的前后小节都需要做出相应的调整，这些调整始终也是保证客户要求为最终目标。（3）客户需求目标。前面的动态性已经能够反应了整个供应链的终极目标，但其中所涉及的一切经济活动，诸如货物流动、资金流动、信息流动以及成本控制等，也都是本着客户纸上的原则开展的，当然，这样做直接会提升产品的市场占有率，对企业来说是十分有利的。（4）错综复杂。一旦一个供应链涉及的企业比较多，比如说是跨国销售、行业跨越等，这个模型的复杂程度可能就不是仅仅表现在横向上的复杂，纵向之间的利益与劳务关系可能也是很不容易把握的，实践中相关联的更有，企业外部的供应链，所以结合企业内部的供应链系统，复杂性可见一斑。24 结合企业的内部供应链与外部供应链，有几个必要原则我们在实践中一定要把握清楚,概括来说，从供应链开始的原材料供给开始，到最后的用户市场结束，中间涉及的每一个环节都得把握其合理性，基本表现在一下几个方面：（1）reasonableplace为了避免在原材料采购中出现更加复杂的情况，一般情况下，我们应该尽可能的做到一次性确定采购地点，降低二次运输的风险与成本，更加节约事件，另外，从产品工序的加工与使用上，也可以做到就地利用。（2）reasonabletime适合的时间主要表现的是采购的合理时机以及最恰当的交货事件，我们应该找到尽量避免原材料积压提高库存保存成本代价，又能避免布耽误原材料加工的最恰当时机。（3）reasonableprice摒弃原来一味的对低价格的追求，供应链管理的采购价格应该本着公平的原则。避免因为价格过低导致的偷工减料、豆腐渣工程等；也应该避免采购高价格带来的成本不必要的增加，合理的价格也是双方互利互惠的合作基础。（4）reasonablequality合适的品质是以价格为基础的，无论是供应商还是消费者，对品质的要求都是性价比的要求，这有助于双方长期合作关系的形成。（5）reasonablesupplier这一要求原则可以说是前面原则的一个综合，合适的供应商要求我们的供应材料在价格、质量、品质、交货时机等各个方面都能做到互相最为有利。2.1.2供应链管理下的采购模式采购模式是采购管理中的非常重要的一个环节，采购随着经济发展以及人类文化发展，已经发展到逐步成熟的阶段。传统定义的采购比较侠义，它被当成是需求方与供应商之间最基本的一种物资或者是劳务的交易方式。如今对采购的定义比较广泛，它指的是物资或者是劳务需求产业根据自己工程产业进度的要求，对供求方的原材料或者是人员进行合理获取的过程。采购进行的基础得保证企业之间互惠互利，几十是跨国、跨公司、跨组织的采购活动，涉及的任何部门都应尽力实现共赢。采购过程可以用简单图表进行概述。供应商选择谈判签订合同进货实施验收入库开票支付及善后处理采购实施采购目标采购计划采购市场研究采购策略评估图2.1采购流程图24 虽然几乎任何一个公司都涉及到采购这一环节，但是，可能除了采购部门，很少会有内部人员熟知采购活动的重要性。首先，对于成本而言，权威的杜邦调查显示，采购成本每次被节约到百分之二，这个公司的净资产收益率的增加标准都可以达到百分之十五之高。可以说，采购成本在一定程度上决定了该产品是否最终具有市场竞争力。那么，传统的采购与供应链环境下的采购到底有什么差别呢？我们为什么要推崇供应链环境下的采购管理呢？我们可以用表格进行最直观的对比。表2.1采购方式对比表项目传统采购管理供应链环境下的采购管理与供应商的关系短期博弈、互相对立长期合作、战略伙伴信息沟通信息不畅、过程不透明信息共享、过程透明考虑因素重点考虑成本重点是质量、交期、供货柔性供应商的数量多少库存水平牛鞭效应导致库存高库存水平极低质量控制事后控制、难度大事前预防、事中控制采购批量大批量、少频次小批量、多频次流程设计先设计物料后询价供应商参与物料设计供应商选择标准通过价格竞争而选择对供应商进行综合评估而选择工作目标执行采购计划，降低物料采购成本开发和管理供应商，利益外部资源工作重点价格谈判内外部条件关系和流程协调从上表中我们可以概括并总结出供应链环境下的采购管理的一些显明特点。（1）信息共享越来越重要传统的采购将供需双方看成是对立的、独立的，互相竞争的，因为他们扮演的角色差异与利益需求的差异，他们之间是没有办法做到信息共享的。供应链模式下的采购模式，更加注重信息共享，供需双方之间更是一种互利关系，我们的利益是保持一致的，需要对对方的服务或者产品信息进行第一时间的了解。（2）角色的转变传统的采购模式供需双方是独立的、竞争的，所以他们之间的合作具有临时性与短期性，双方都有打赌合作的心态，合作一次，下次立马找下一家的合作伙伴，而下一个合作伙伴也是随机寻找的，并不是提前对该合作伙伴的资料有多少了解。供应链下的采购模式，供需双方都明确了自己角色的转变，本着互惠互利的原则，在提高自己工作效率的同时，对对方的工作效率也是有要求的，无形之间起到了互相促进的作用。从成本控制的角度来说，这种采购模式对极大的降低了采购成本，对双方在市场上的竞争力都有一定的促进作用，传统模式下的采购双方与供应链时期的采购双方之间的合作关系可以用下表进行对比。24 表2.2两种模式合作双方对比比较内容一般买卖关系战略合作关系合作程度短期临时合作，竞争大于合作关系长期稳定双赢的关系合作部门买卖关系战略伙伴关系合作目的获得尽可能低的采购价格合适的价格、合适的质量、合适的交货期、服务获得客户满意采购时间较长较短采购成本较高较低产品质量控制事后把关过程控制（1）管理层次的延伸FCL公司以前的采购对于资源内部的整合非常在意，管理层更加擅长通过内部管理对成本价格形成制约，而对于外部的供货商以及下一级别的销售公司之间，信息共享与互动是不充分的，这样的采购过程是被动的。而供应链下的采购管理对于外部信息互动非常看重，他们更注重利益的整体性与风险的整体性，对质量的过程控制要求到位。（2）库存采购大转变FCL公司在以往的采购过程中，库存问题一直是一大难题，没有真正将采购与自己的生产计划、销售计划紧密联系。供应链模式的采购活动要求在原材料采购时间上有更清晰的界定，完全依靠销售或者生产计划采购，也就是由传统的库存采购向订单采购转变。2.1.3供应链管理下的采购过程美国经济学家迈克尔在他的价值链著作中特别强调了采购的战略意义。他说，公司的采购活动相对于供应链的整个链条来说，是生产活动的最始端，但是它的作用又涵盖了原材料的采购到成品销售的整个过程，所以，应该把采购看成是企业成本管理中的最重要的一个部分。而通过采购管理过程降低的成本，对于企业而言又是最直接也是最有效的降低成本的方式，他把采购的作用比作是一个利润的杠杆调节器。相比于传统的采购模式，供应链采购过程发生了许多显著变化，比如，最显著的是采购开始的时间方面的改变，传统的采购模式下，需要企业根据生产计划，做出采购计划表，然后逐级审批，最后将采购任务下达到各个采购部门，可以说，这是一种完全任务式的采购方式，供应链下的采购活动主张参与决策，也就是说，每个采购人都需要对采购负责，今早参与，共同协商。另外，前面已经提到，供应链下的采购过程不是片面的追求价格最低，这种采购模式更看重长期合作与质量保证，他们选择的供货商在竞争力与口碑以及信用方面都有新的要求。可以看出，新模式下的采购过程已经跨越了部门的限制，它强调共同的协作与协商。2.2采购流程相关理论2.2.1采购的基本概念每个公司都涉及到采购活动，而采购的具体概念是什么？经济学家对采购的定义可以分为广义上的采购与狭义上的采购。一般，采购只得是企业为了满足自己的生产需要、生活需要，而从经济资源市场上的其他公司或者是个人、组织等，通过合法方式获得所需资源的一种活动。当然，广义上的采购除了狭义上的购买活动以外，还包括服务、支持、验收、库存等过程。24 采购的过程涵盖了物资的配送与流通两个方面，在这个过程中，物资的所有权会发生变化，供需双方之间的合作关系成立。很显然，采购是一个过程，而且是包含了两个方面的过程，这两个环节是缺一不可的。供需双方希望通过采购环节实现价值提升，也就是彼此获得利润。2.2.2采购业务流程优化采购流程优化是一个新兴的概念，一般我们会引用美国的EPR系统进行业务流程优化，EPR是业务流程再造，它以满足当下公司新的发展要求为目标，对采购过程中的不合理环节进行论述，最终得到最优流程的创作过程。符合最优流程的条件一般指的是满足公司发展需要、满足消费者需要、满足企业文化、满足必备竞争力条件等。在这里，作者比较赞同迈克尔.波特的观点，他认为，企业的流程再造不仅仅是针对企业外部获得市场竞争力来说的，对于企业本身的自身价值链匹配也是十分重要的。采购流程的优化也是一种策略，有自己的宗旨和目标，它将一些包含企业采购活动的环节执行到一起，希望通过最优的流程实现成本控制以及利润的最大化。在采购流程优化的过程中，虽然优化的对象是流程设计，但在这个流程中流通的一切业务流动、信息流动、资金流动、人员流动等都应该进行最基本的最优调控，让他们彼此协作起来，共同促进流程优化。一般来说，企业的采购流程优化包括以下几个阶段：（表2.3）表2.3企业流程优化阶段介绍阶段任务宏观规划企业战略管理者的支持发现问题选择优化程序准备阶段成立项目组调研、了解流程层级制定实施计划建立流程优化模型分析问题、诊断问题描述现有流程分析现有流程流程优化确定优化目标制定优化方案持续改进定期评估流程对业务的影响提起供应链管理，具有代表性的公司是沃尔玛世界连锁公司，这个公司在具体的供应链管理中都获得重大收益，并具有发言权。沃尔玛是世界上最早实施供应链管理的先驱公司之一。沃尔玛作为一个世界性的连锁超市，它的每个分家都设立彼此联系的卫星系统，通过卫星系统时刻将销售情况、库存情况、管理情况当天上传，总部负责区域根据每个分家上传的不同信息有针对性的开展生产计划，出具生产订单，集中仓库管理。多年的供应链管理经验让沃尔玛公司有自己的专业货物配送车队，他们在接到订单任务的两天之内会对分家进行货物配送，定期对分家仓库进行检查并补充。低成本的运输与储存可以直接提升产品的利益，另外，从对顾客的服务周到方面也有体现。供应链的应用使得总部更了解分家的订单，而分家的库存管理成本已经降到最低，因此，无论是长期利润还是短期利润，沃尔玛的这种模式都可以提高利润。另外，虽然沃尔玛在供应链管理中已经取得了成功，但仍将自己的核心竞争力放在供应链管理，对核心成员定期培训，难怪沃尔玛能一直成为全球应用供应链管理的典范。24 3FCL公司供应链管理及采购流程的现状3.1公司简介及组织架构3.1.1公司简介与行业背景FCL公司是一家日本独资的汽车零配件制造企业，公司成立于2001年，投资总额3840万美元，注册资本1280万美元。现有员工3000多人，主要为整车厂配套生产汽车线束，现已通过ISO/TS16949、ISO14001及OHSAS18001体系认证。全体员工在“生产超品质，低成本，高信誉之产品满足客户”的方针指引下，努力为顾客提供高品质的产品，增进顾客满意，为公司赢得声誉。FCL公司注册于2000年，注册资本是3840万美元，经过十多年的辛苦耕耘，FCL公司在业绩上已经出现了不少显著的成绩。从一开始的不起眼的小公司逐渐开始供应奥迪项目JIT线束。但随着近几年汽车零部件公司的不断兴起、市场环境的变化以及国家政策局面的变化，FCL公司的业绩出现波动以及下降的局面也是常有的，这对公司的长远发展来说，是一些不确定的因素。作为一个始终坚持汽车零部件制造的大公司来说，FCL公司必须认清目前的形式，分析各种存在的以及是潜在的因素，结合自己的实际情况做出进一步的发展战略，把握自己的市场竞争力水平。（1）汽车零部件行业分析汽车零部件的生产是汽车工业的一个重要组成部分，随着汽车的不断普及，汽车零部件的市场也在逐渐扩大。然而，随着市场以及产品的不断细化，汽车零部件制造也已经一改以前的纵向的、追求大范围的生产模式，逐渐转变为今天的不断细化的、不断精化的模式。对于汽车零部件供应公司来说，也分为不同的供应商等级，当然，属于最低级别的供应商，他们的竞争对手是最多的，因为该层级的供应数量也是最多的。近几年，多变的市场环境以及世界范围内的企业之间的互相竞争，汽车零部件也开始逐渐实现全球化，也就是说，零部件的区域也开始逐渐向世界各地转变，这种转变势必会减少全球汽车零部件供应公司的数量，一些公司的淘汰也是不可避免的。这些表现在劳动密集型的国家或者是地区更有可能接收更多的汽车零部件公司，随着零部件企业集团化的加深，我们可以在这样的汽车零部件行业看到反金字塔结构。作为产品的属性来说，汽车零部件产品的竞争力影响因素也不外乎是政策、价格、替代品、下游市场等，这些影响因素统统可以表现在供应链的环节上。2012年-2016年中国汽车零部件市场规模（图3.1）。24 图3.12012年-2016年中国汽车零部件市场规模总体来说，汽车零部件产业的行业周期也是分为四部分的，分别是行业初创时期、行业快速发展时期、行业成熟时期以及最终衰退阶段。就目前来说，我国的汽车零部件行业也基本属于第三个阶段，特别是最近几年，随着经济的发展以及汽车零部件行业的迅猛发展，我国的汽车零部件的发展速度也是到了前所未有的高速阶段。2008年的金融危机对于汽车零部件行业来说也是一个不少的冲击，不少仍处于快速发展期的汽车零部件公司也已经过度到了成熟期。当下，竞争水平的加剧使得汽车零部件行业的利润也基本趋于透明化的水平。下图是汽车零部件的行业周期（图3.2）产量曲线1曲线2时间幼稚期成长期成熟期衰退期图3.2汽车零部件的行业周期(2)FCL公司发展战略24 近几年来，随着国家对汽车零部件产业政策的不断调整，FCL公司的发展面临的挑战也在不断加剧。汽车零部件产能的饱和必将导致其行业的投资总额的降低，需求市场的降低，FCL公司参与的项目不是特别集中，这种产业的调整对FCL公司来说，并不能表现出优势，它面临的挑战势必会不断加剧。再加上国家对环境污染以及环境质量把控的逐步严格，各种相对于汽车尾气的环保政策也在逐步实施，这对整个汽车制造行业来说都是即将面临的严峻挑战。一些正在规划中的项目可能因为政策的出台而不得不放弃，一些可以达标的项目也因为政策的改变而不得不有高要求。这对汽车零部件公司来说，个性化产品、竞争核心产品的把握是十分重要的，再者，供货周期应该最大程度的缩短，跟踪服务流程、供货系统也应该时刻做到灵活多变。当然，一切事情都具有两面性，我们在不得不面对如此大的挑战的同时，也必须认识到，市场政策以及国家政策的变动对于产能落后、技术落后的零部件加工公司来说，如果它们仍然保持目前的状态，在不远的将来，势必会被淘汰。这对FCL公司来说未必不是一件好事，资源的整合与重新利用向来是扩大自己资产的一种方式，FCL公司，相比于那些发展的小公司来说，在设备与技术上的水平是一直领先的，FCL公司的设备能耗更低，而且环保标准也在不断改进，有自己的维护经验与运营经验。因此，结合当下的形式，对FCL公司以后的发展提出了以下几个方面的意见：第一，产业链横向延伸汽车零部件产品的细化要求我们在技术与态度上始终处于紧张状态，我们之前对外销售的都是汽车零部件这类产品，在以后的产业链上，我们的服务于态度也应该处于一种时刻被销售的状态，这要求我们本着与客户利益一致的原则就我们的零部件进行加工、设计，在产品质量上把关，追求高性价比。这对于同行业来说，我们不直接像我们的上下游产业链销售我们自己的产品或者是我们供应的原材料，而是向对方销售我们的技术，这种销售不是将我们的技术卖给对方，而是以一种出租时间的方式进行，在双方达成一致的时间内，我们依靠自己本身的技术优势，对上下游产业链的公司的设备维护以及维修指导进行销售，对于FCL公司来说，这要求我们队自己的技术与设备有更高的要求，另一方面，我们可以通过这种不断的协作帮助，在这种过程中积累更多的潜在客户，扩大自己零部件的业务。第二，新业务的开发。通过国外现金国家的汽车零部件行业的整合程度来看，未来中国的汽车零部件公司必将不断走向整合道路。这对于FCL公司来说是一个十分重大的机遇，利用自己的设备优势与技术优势，吸引并吸收新的业务。当然，在介入新的业务之前，必须对该业务的市场情况进行了解，也就是说必要的市场调研与产品调研是必不可少的。FCL公司的以后发展也应时刻把握市场形势，找准精准业务与精准客户，在配合汽车零部件行业整合的同时，不断开展自己的新业务。第三，核心产品的继续强化FCL公司生产汽车零部件的种类不少，真正处于核心竞争力的产品不多，在这样复杂的经济与政策环境下，FCL公司要保证在汽车零部件这样的行业中始终保持竞争优势，其核心产品的竞争力必须得到保证，因此，下一步，对核心竞争力产品的研发应该投入更多的人力、物力。令人欣喜的是，FCL公司目前也已经认清到形势的严峻，它不再徘徊在十字路口，而是已经找到自己的精准方向，下一步，即将结合供应链管理中的采购成本控制，逐步实施自己的新战略。24 3.1.2FCL公司的组织架构图3.3公司组织结构图上图表述的是FCL公司的组织结构图，公司的采购部门疏于公司的生产管理模块的一部分，这个部门与人事部、生产技术部、财务部、检查部、供应管理部等部门是平行的，采购部的直接上级是生产管理部，直接受其管辖并向其汇报。从上图可以看出，FCL公司所进行的业务环节是单环节的，也就是说说每一个环节之间都是单独进行的，因此，采购部门的业务仅仅也是围绕着原材料以及公司生活必需品的采购进行的，采购部门的负责人是采购经理，采购经理管辖着采购部门的一切采购活动，如汽车零部件的原材料、机加工零件、铸锻部件、铆焊零件、工艺加工设备、电气化设备等一切的采购工作。3.2FCL供应链管理现状FCL公司近几年的发展状况简介如下：Ø注册日期:2000年8月Ø投资总额：3,840万美元Ø注册资本：1,280万美元Ø厂房面积：23,000平方米Ø1997年7月，FCL事务所成立。Ø2000年8月，FCL成立。.Ø2001年2月，正式向FAW-VW奥迪C5项目JIT供应KSK线束。Ø2004年10月，迁入新厂址生产。Ø2005年3月，正式向FAW-VW奥迪C6项目JIT供应KSK线束。Ø2011年4月，正式向FAW-VW奥迪C7项目JIT供应KSK线束。Ø2012年6月，工厂面积再次扩大，迁移至新工厂。24 每个生产性公司的供应链结构都是由内外两个部分组成的，FCL公司也不例外，它的外部供应链是由上下级环节共同构成。FCL公司主要为汽车提供零部件的生产与加工，其内部供应链涵盖了FCL公司所有的采购计划指标，包括产品需求预测、确认需求、正式采购、物流、检验等多个环节。无论是FCL公司的上级供货商还是下级销售商，他们之间对彼此产品的质量都有着十分严格的要求。该公司的上一级供货商主要对其提供材料以及总体评价，并且为下一级的销售商提供服务与技术的支持以及产品加工成品的销售等工作。FCL公司的供应链结构可以让我们了解大体的成本结构，结合该公司的财务分析，我们有必要细致的研究该公司的成本走向问题，希望能从中发现问题。FCL公司是一个从事生产性的公司，所以它的成本主要也是来源于三个部分：管理费用、劳务费用以及采购费用，根据近几年的财务年终报表，得出各类成本费用占据总成本费用的大约比例如下：表3.1来源近几年FCL公司年终财务报表资料成本概括百分比每降低0.1对总成本的影响管理成本7%0.7%劳务成本10%1%采购成本70%7%其他成本13%1.3%从表中可见，FCL公司的采购成本占据总成本的绝大部分，如果控制得当，对总成本的减少是有很大作用的。3.3FCL公司釆购管理现状3.3.1采购组织架构及现状FCL公司是一家大型的汽车零部件供应公司，它生存与发展的依靠是自身的经营活动获取的经济报酬。然而，近几年的采购管理模式一直出现不少问题，相关人士对采购活动的重视程度并没有像生产活动那样重视大，他们认为生产销售是最主要的，才是最能获得直接利益的经济活动。目前来看，传统的采购模式在FCL公司的采购活动中依然盛行。根据公司本身的发展壮大，FCL公司正逐步筹备建立物资设备保管部门以及下属分项目部门这样上下两级的采购模式，另外，为了满足操作车间的现场作业，下一步的采购活动即将可能在每个项目部分别完成。这种模式的分工很清晰，公司的物资设备集成部门是对外开展的，也就是直接按照公司采购计划，向外部发出招标或者是购买申请，并对下级的项目部门的采购管理时刻进行监督控制。具体来讲，FCL公司仍然以物资设备的采购作为主要的招标方式，并与外部上一级的供货商默认供应链选择与评价标准，然而，FCL公司在这些环节过程中仍然不可避免的追求降低价格，也就是说，本质上的供需双方的关系并没有与传统的博弈关系中脱离出来。根据国家的政策以及行业的相关规定，并结合FCL公司多年形成的采购业务经验，FCL公司在自己的采购实践中逐渐形成自己的一套管理模式。目前，FCL公司仍然采用的是以前的主打采购方式，结合招标、对比询价以及议价谈价等多种手段，围绕采购的终极目标实施采购活动，并在采购过程中十分重视采购的过程控制与事后的监督管理，在采购方面，公司秉持的一贯原则有以下几个突出的方面。第一，性价比要求最高。采购过程中往往是货比多家，结合对方的资质条件，对每个样品进行检验，确保在同价位中找到最优质量，对招标程序把握严格。第二，审查供应商列表。对于FCL公司来说，其采购原材料的上一级公司是有很多家的，根据以往的合作以及近期在市场迅速发展的行业，会从中选择自己合适的供应商清单，并按照一定的规格要求，对清单上的各个供应商进行逐个审查，确保最佳。第三，质量与进度是考虑费用的重要方面。如果不同的供应商对于不同质量以及不同供货进度的原材料给出的价格各不相同，那么，应该始终把握，费用要为质量服务的原则以及费用要为供货进度服务的原则。24 第四，核心材料的采购有必要安排业主参加。采购谈判不仅仅打的是价格战役，因为业主是最终的使用方，对于FCL公司来说，这里的业主指的是我们产品销售的对方，被采购方也就是供给我们原材料的供应商，在进行统一招标谈判的过程中，FCL公司的业主客户有必要参与到核心材料的招标谈判中，这是对产品质量的严格要求，也是对我们FCL产品市场满意度的严格要求。第五，设计文件的地位不可撼动。一个公司的采购活动涉及到公司的最高层的决策，所以所涉及的采购设计文件也是经过上层的决策依据市场以及公司现状做出的目前最合理的决策，严格意义上，应该时刻把握设计文件的要求，无论是质量、数量还是交货时间、交货方式等。严格来说，公司的采购流程应该严格按照以下的步骤进行。第一步，做出市场预测与近阶段的项目计划，细分计划指标，根据指标确定采购细节，并根据项目实施的计划进度实施采购进度的计划。第二步，下级部门接收采购计划文件这一级部门是重要的采购实施部门，因为几乎大部分的重要供应商的确定都是由这一级的部门确定的。这一级的采购人员应该严格按照采购计划文件，对供应商进行筛选，列出合适的供应商的清单，为以后材料招标找好直接对象。第三步，招标文件招标文件得结合以往成功招标文件的案例编写，核心的材料采购需要有最专业的采购工程师亲自编写招标文件，上呈到直接上级，经上级批准后，一层层审核，确定最终招标文件，发放给第二步找好的供应商清单，作为招标文书。第四步，评审阶段评审阶段不是单纯的价格评审，首先得技术评审应该由该部门的项目经理完成，并成立专业的技术评审小组，根据采购计划文件的标准，仔细填写技术评价表，并上交。如果遇到十分重要的招标，有必要对招标结果的评审方案进行专业讨论，达成一致意见。接下来的商务评审的负责人仍然是该部门的项目经理，商务评审要求项目经理仔细对比招标文件的报价与供货商的报价，并做好记录。综合评审的前提是前两种评审都已经成功过关，符合一切标书文件以及采购文件的要求，经各个部门经理同意后，统一签字确认。第五步，发布中标结果发布中标结果的同时与中标公司进行细节协调，需要额外条件可以以技术附件或者是服务附件的形式签订，顺利的，可以直接签订合同。第六步，根据采购计划，对已经确定的供货公司的产品生产情况不断监督，做到保质保量不误时。第七步，审核。审核检验供货公司的产品质量与数量，必要时，加工方式一起检验。第八步，物流配送原材料经过加工后的成品经过检验合格，需要根据公司的计划发往不同的销售目的地，配送部门协调货物运输，在规定时间安排到要求的地点。第九步，结束工作总结此次采购计划的实施过程，并做到有关部门的必要交接，做好现场管理与事后管理监督。3.3.2采购组织机构现状FCL公司的采购流程现状可以用下图表示：（图3.4）24 图3.4FCL公司采购现状图FCL公司的采购物资上到价值百万美元的生产设备下到几元不等的零配件，采购物资种类繁多，而且不同批次，对采购物资的质量要求也不完全一样，采购的渠道与供应商选择更是不能每次都一样，因此，对采购物资细化分类，可以有效提升采购效率。物资采购的模式主要表现在三种：混合采购模式、单一集中采购模式以及单一分散采购模式。分散采购模式主要强调的是权力下放，将采购任务下放到各个采购分层，一起协作分工。从上图的FCL公司的采购现状图以及该公司的采购职能分析，FCL公司的采购方式主要是由下属项目部负责实施操作，上级指挥部门进行监督指导的方式，属于分散性采购的典型。另外，FCL公司采购物资在分类上也有明显的层次，按照国际公认的物料分析方法进行归纳：A类物料采购成本总额达到百分之六十，而采购数量占据总采购物资数量的百分之二十左右，主要是大型的设备、叉车、大型的齿轮箱、液压站设备等；B类物流的采购数量占据总物资数量的百分之十五，但是金额占据总成本的百分之三十五，主要集中在管材、钢板、轴承、链条、小型齿轮箱、必要部件、密封条、密封圈、劳保用品、仪表；C类的采购数量占据的比例最大，占据总物资数量的百分之六十五，但占据总成本金额比例最小，只有百分之五的比例。这些物资主要集中在办公用品、辅料加工、接管、胶片等。具体比例用下图（3.5）表示。24 价值%1009580ABC02035100数量%图3.5FCL公司采购物资种类分布图按照ABC分类法的理论原则来看，FCL公司显然在A类物资的采购上占据的总成本费用较多，并且，因为购买的基本是大件或者是价值昂贵的机械化设备，在库存以及保管上的费用也是最高的，针对这一类的物资采购，需要把握几个重要的原则，首先是按需采购，也就是说需要严格考虑采购时间、交货时间、库存管理水平等各个方面的影响因素；B类采购项目可能是最能满足FCL日常生产必备的材料，这类材料一旦采购，在短时间内会被直接利用，所以，库存水平不难把握，但是库存协调还是应该尽量做到最好，避免重复库存。C类物资是跟员工的生活最密切相关的，关系到员工的办公环境与办公安全，这也是最必须的，针对这类物资的策略是把握采购时机与数量，并做到盘点记账。但是在实际的操作中，FCL公司的采购管理也是有许多不足之处的，主要表现在以下几个方面：第一，采购流程跨越的部门过多。FCL公司的采购模式主要是分散采购，这要求采购部门对下级部门的采购活动的监督必须到位，但如果一个采购活动跨越的部门太多，流程又过于复杂，必然会降低采购效率。FCL公司每个采购部门的初级领导权限也是被限制的，也就是说在采购质量与采购数量上仍然是采用上传下达的方式，下一级的采购部门需要就采购数量等多个方面向上一级层层汇报，得到上级批准后才可以进行物资采购。这种方式对于按部就班的、时间充裕的采购活动，并不能直接表现出缺陷，但是一旦遇到紧急采购，过程冗长，势必影响采购期限。这种采购过程，大量的时间呗浪费到命令的上传下达以及文件的传递审批等无用环节，一旦出现问题，责任推诿现象避免不了。第二，采购团队缺乏监督。FCL公司上下级的监督是到位的，但是平级之间的监督几乎是没有的。每个采购员在从上级领导那里分到采购任务后，分别执行自己的任务，彼此之间没有关联上的沟通，团队之间没有协作监督。这种情况下，一旦遇到人员流动情况，信息机密的泄露也是避免不了的。24 第三，缺乏过程控制。FCL公司对采购产品的检验是事后责任制，也就是货物到后，由相关的专业人士进行物资检验，合格后签收。这种看似省时省力的检验模式其实是不利于物资生产过程中的质量控制的，比如，产品的清点、质量把关等都没有办法在第一时间得到控制。一旦出现不合格产品或者是不符合招标要求的产品，会直接影响交货日期，增加采购成本。第四，采购价格的首因效应。前面提到，FCL公司在采购活动上仍然没有完全摆脱以前的博弈关系。一位的追求价格会放大价格的首因效应，甚至导致那些具有更好质量的供货商、性价比更高的供货商被排除在招标范围之外。这显然是不利于公司长远利益的发展的。24 4FCL公司采购流程优化策略4.1采购流程优化原则、目标与步骤前面的问题综述让我们意识到FCL公司目前在采购管理中遇到的问题，所以，下一步，有必要优化FCL公司的供应链整体框架，把握具体的优化原则。根据FCL公司的现实情况以及供应链管理的有关理念，应该从以下几个方面对FCL公司的采购管理进行优化。首先，优化采购职能FCL公司对于采购过程中所涉及的每一个具体环节都应该做到进一步的细化分工，成立权责问责体系，上下级的监控同时，平级以及团队之间的互相监督与协作是重中之重，让公司中每个采购职员的采购职能都能够得到最大程度的发挥，并且，每个职员都有维护供应商关系的权利与义务。其次，质量全程管理企业的产品竞争力不是仅仅打的价格战，一位的追求低价格而忽视产品的质量，这样的公司是做不长久的。质量是我们立足市场的最关键因素，因此，在采购流程中，对质量的检查也应该一改以往的事后检验，对质量整个的过程把控才是从长远来说，更有利于公司利益的。第三，权责分工继续细化权责的细化分工首先必须做到采购流程的规范化，采购中的每一个环节、每一个流程都需要被严格把控，比如交货时间、地点、存货方式等各个环节，都做到随时可以控制，虽然在分工细化上操作起来比较有难度，但是这样更有利于避免责任推诿，对采购效率的提高也是十分有益。第四，协作制约虽然FCL公司的最顶层决策层与操作层是分开的，但是越到权力金字塔的下级，这种现象表现的越是模糊，不利于部门之间的相互制约与及时反馈。当下，FCL公司针对这一现象应该及时建立监督制约机制。4.2采购流程优化策略4.2.1采购组织结构调整我们将传统，FCL公司的采购组织与细分后的采购组织进行对比，调整后的组织机构更有利于避免繁琐过程，提升业务流程效率。另外，在员工的积极性方面也能有很好的促进作用。针对改进后的组织机构，公司人事部，也要尽快做出新的绩效评价体系。（图4.1）组织机构组织机构作业流程作业流程传统组织机构现代组织机构24 图4.1重组细化FCL组织结构通过上图的重组，我们可以认识到，对于采购管理来说，扁平化的组织结构更适合职能或者是权力的细分。供应链管理部计划部经理技术部经理战略采购小组采购小组质量小组物流小组生产部经理采购经理（图4.2供应链组织机构图）调整后的供应链组织机构图与原来FCL的组织机构图有几个重要的不同，首先是供应链管理部门的成立，该部门直接管辖以下的计划、生产等各级部门，同时，供应链管理部门的负责人直接受上级领导制约，并有两名经理协作完成工作；第二，采购部门的职能有了调整，质量管理和物流管理被重新纳入进来；第三，采购职能得到继续细分，采购小组有专门负责人员，负责协调不同部门以及自己团队之间的采购协作关系。4.2.2采购策略选择（一）供应商策略供应商管理在供应链整体管理中的地位是举足轻重的，所以，必须建立供应商评价与选择优化策略。FCL公司在供应商选择方面，并没有成立供应商评价与优化策略的详细制定，缺乏相应的体系。首先，FCL公司需要对供应商进行调查，了解供应商的一切与自己行业有关的信息，以往的成功以及失败案例，对于自己的物资采购都是具有积极意义的。供应商的调查有利于我们更好的彼此了解，对产品质量以及供应商的处事方式有所了解。具体的调查范围主要包括对供应商的能力进行调查，比如是资质、基本情况、生产质量、机械设备状况等，以及对供应商的品质信用进行调查。不仅如此，调查供应商的同时，我们应该对供应商提供的产品有所了解，应该知道该供应商的主要竞争力产品是什么，我们所需要的产品的目前市场占有率是多少，未来的发展方向与发展潜质等，供应商下一步的生产计划于实施策略等，都需要进行了解，从长远合作来说。找到竞争力相当的行业，对于FCL公司也是很好的监督促进，而对于以后FCL开展更多业务也有一定的调查基础。接着，建立供应商必备的调查指标体系，根据FCL公司的本次采购计划，细化指标体系，本着前面简洁兼顾原则、客观可比原则、动态重构原则、简单易行等原则，按照一定的要素标准，设立符合本次采购的供应商指标体系，严格筛选供应商条件。最后，将筛选合格的供应商进行评价与选择，选择的方法有很多，比如是招标法、采购成本对比法、直观法、权重法、ABC成本法、层次分析法、价值分析法等等。（二）优化采购收货策略24 上面介绍的流程再造ERP体系，可以针对采购流程进行优化。FCL公司的采购流程中上下级之间的监督比较到位，但是也是有一定的缺点，比如会直接导致浪费在上传下达上的时间过多、效率低下，遇到紧急采购找不到责任承担人等一系列问题。与更先进的数字计算机信息技术相比，FCL公司在采购过程中用到的信息化程度仍然较低。为了进一步提高采购效率，优化采购流程，我们需要引进先进的EPR系统共同管理FCL公司的采购流程。EPR系统本质上是一个包含公司财务、会计、营销、销售、运营以及采购的庞大数据库系统，并能将包含的这些职能全部发挥出来，节省人工与费用。并且，这个系统中涵盖了采购的一切活动智能，将采购活动中的一切经济活动以数字或者是对比的方式呈现给大家。具体来说，ERP的采购功能相当复杂：第一，进行采购计划筹备。ERP系统相当于一个数据库，在这个庞大的数据库系统中，企业中的一切信息都备注在内，如果企业短期生产活动或者是长期生产活动涉及到物料的使用，系统会标注物料使用情况、剩余情况以及完结时间，这对于我们在实施某一采购计划的模拟来说，是相当有用的。另外，它还有强大的库存管理能力，并将库存能力与成本直接表现，方便采购过程中库存成本问题的解决。第二，采购对象的管理能力。以前合作的供应商或者是没有合作的，但是与我们的需求密切相关的一切供应商都会根据我们指定的排名呈现出来，只要公司采购需要，ERP系统则完全跨越地域与行业的限制，各个企业的必要信息都可以通过系统了解。它对供货商以及潜在供货商的记录都是相当详细的，包括资质、竞争力产品、市场规模介绍等各个方面。第三，基础业务能力。ERP系统有着财务管理的强大数据能力，公司必备的单据、订单的修改、发票的检验与验证、价格计算方法的正误等多种业务能力，从供应链开始的工作到供应链完成的跟进工作的方方面面，ERP系统都可以做好。（一）运输优化策略FCL公司所实施的采购业务，长期以来，扮演主要角色的是供货商。前面提到，FCL公司采购过程中的上下级监控相对于来说比较严格，但是采购公司员工缺乏细致化分工，部分领导人对采购运输环节的重视程度不高。最近几年，FCL公司在运输中出现的问题也越来越多。比较显著的有：运输费用报价环节成本的增加，一般来说，运输成本在长期的合作中会形成一种自觉遵守的意识，这种意识会让负责人形成懒惰思维，物流运输何种货物、何种方式，其运输成本都不需要多加考虑。长此以往，一些可以减少的或者是不必要的运输费用支出势必会增加运输成本。其次，效率低下。FCL公司的货物运输一般采用的是物流外包的政策，虽然减少了很多麻烦事，但是运输公司对运输货物的性质不一定能够准确把握，对于货物是否适合异地交接、是否适合短时间交接、对交通影响状况、线路安排情况等不尽了解的话，会直接降低本次运输的效率。当然，运输过程中由于本公司与供货公司是通过第三方物流进行关联，一些突发事件的协调也增加难度。针对上述这些情况，FCL公司在考虑到自己的发展基础上，对物流运输模式开始初步优化，对合作的物流公司进行招标考察，期望通过努力解决供应链末端的效率问题。4.3供应商评价与选择流程优化策略4.3.1供应商选择方法优化对FCL公司的供应商评价方法应该结合定量分法与定性分析法，做到具体问题能够具体分析。（1）定量分析法定量分析法是相对于定性分析法而言的，它的操作过程比较复杂，但是与定性分析法相比，定量分析法能让我们更直观的了解数据分布，从而选择最优的供应商。在本环节，将对FCL公司的供应商的各个要素，包括价格、质量、交货问题、企业信誉等各个指标给予一定的量化值，以此进行指标考核。1、质量指标考核24 FCL公司的零部件种类繁多，对质量的要求也是不尽相同的。一般来说，我们采用国际上通用的产品的合格率来评价产品的质量。在这里，我们假设某FCL供货商的货物合格率用Q来表示，则Q对应的计算公式为合格率=合格数量/总供货数量%。质量考核在所有的指标考核中应该占据核心地位。1、供应指标考核供应指标指的是FCL公司的供货方准时交货的能力，在这里需要对其进行数值化，因此我们依然用百分比的形式来表示。则T对应的公式为供应能力指标=合格交货批次/应交批次总数%。供应商的供应能力直接影响到FCL公司的生产进度问题，因此，在具体应用中也应该被看成是一个十分重要的考核指标。（2）定性分析法对于潜在的或者是以前有过合作的供应商的各个方面进行定性分析，从中选择合适FCL公司的合作供货商。需要指出的是，定性方法虽然比较简单，但是避免不了人员的主观思想。所以，在实际使用中，最好结合定性与定量两种方法。另外，定性分析法因为避免不了直观印象，在考察中应该尽可能将必要条件一起考察进去，避免某一关键因素因为主观印象而影响最终判断。总体来说，定性方法需要评价四方面内容，一是企业情况评价，二是产品质量评价，三十产品状况评价，四相应能力评价。4.3.2供应商选择流程优化以往FCL公司的供应商选择系统中也有许多值得优化的地方，首先要改变供需双方的博弈关系，进一步认清供应商对于企业经济活动的重要性。结合供应链管理的理念，对FCL公司实施供应商选择应该遵循一定的步骤，避免最终筛选出来的供应商数量过多。首先，根据所需产品的性质确定供应商的范围，这些范围包括供应商的生产能力、产品周期、价格因素、地理位置因素等一切能够影响市场竞争力的因素。其次，对初步筛选的供应商进行进一步考察，建立考察档案。第三，建立供应商选择评价平台，利用平台筛选，决定最终的供应商。在此，结合FCL原有的供应商评价标准以及供应链采购管理的有关理念，重新建立FCL公司的综合指标评价体系。24 5采购流程优化策略的实施保障本文的前几章主要是供应链相关理论概述、采购理论概述，具体阐述了FCL公司在采购过程中出现的问题，针对问题提出了切实可行的优化策略。但优化策略的实施也是需要保障的，本章节的内容将主要阐述采购流程优化策略的实施保障。主要包括公司的高度重视与积极推进以及建立有效的管理保障机制两个方面的内容。5.1FCL公司的高度重视与积极推进对于采购流程优化的理念，FCL公司的领导人应该从宏观政策方向把握，结合公司的实际情况，制定具体的文件内容，争取宏观微观两手同时抓起的方法。首先，必须在公司内部将采购流程优化的实施方针政策化。企业的政策实施方便企业文化的形成，公司内实施的长期的某一政策必将成为公司每一位员工潜意识里的企业文化内容。这种意识会指导FCL公司的每一个员工认清采购管理优化的必要性与重要作用，并在实际实践中不断自我检查、自我监督。另外，FCL公司将采购流程制度化更方便制定权责分明的绩效考核方案，上下级或者是同级部门之间的工作内容方便更加细化的分工，这对于解决应急采购事件是十分有必要的。其次，继续培养精英采购团队。采购人员的专业技能需要定期培训，具体在公司内部可以定期开办讲座，让优秀的采购人员分享自己的经验，也可以针对外部公司的某一采购案例，大家积极发表自己的意见，由专业人士进行整理、评价，然后分发给各位采购人员，重点意见与错误意见都给予标注。优秀的采购团队之间的合作精神也是十分重要的，因为在具体的采购中，几乎不可能完全靠一个的工作去完成一个庞大的采购工作，团队之间通过互相磨合，互相促进，才能为公司的采购做出更有用的计划。当然，为了更好的发挥个人以及是团队的作用，针对个人的采购工作绩效与针对团队的采购工作绩效都是必不可少的，绩效考核针对个人的工作指标应该最大程度的量化，这样有利于实现公平。除此之外，潜在供应商的培养也必须作为具体工作实施起来。以往的FCL供应商选择具有很大的偶然性，甚至是处于长期保持合作关系的供应商。下一步的供应商关系培养的重点仍然是关系维护。5.2建立有效的管理保障机制建立有效保障机制的可以让采购人员在实践中更加自信。首先，需要对FCL公司的组织结构进行简单的调整。前面的章节中已经给出了调整后的组织结构图，因为采购工作对于公司组织来说，是跨机构、跨部门的，为了保证采购活动的有效进行，有必要对一些职务以及管辖范围进行重新分配，必要时需要重新补充。文章前部分给出的调整后的组织结构图在大的结构上并没有调整，重点是对质量与物流这一块空缺给出了补充。并且，在采购职能中将权责更加细分，并设立了负责小组，但业务范围几乎不变。改革后的采购部门在职能上要求更加紧密，特别是横向之间的监督与协作更多，这在一定程度上弥补了以前FCL采购部门职能与监督分布不均匀的情况。其次，制定岗位职责说明书。上面调节组织机构与职能的工作完成之后，有必要马上针对新的职位重新分配任务与权力，也就是我们所说的岗位职责说明书。采购工作的模块可以进一步细化，不同的模块相互制约又相互补充。比如，可以将采购工作流程式分工，基础采购、战略采购、质量检验、物流监督，然后将分工后的职能以小组的形式分配，成立负责人，记录日常采购活动。需要说明一点，每一个岗位在设置岗位职责说明书之前，必要的技能必须组织培训。24 第三，参考先进的ERP系统，建立完善的信息平台。ERP系统具有人工不可比拟的优越性，具体的发票审核以及审批付款程序等繁琐工作可以直接减少人工操作，增加工作效率。另外，ERP系统有自带的质量控制体系，可以在质量控制体系中评价供应商，增加了科学性，避免主观判断的意识偏差。在搭建ERP系统之前，物料细分的信息平台应该完善起来，包括简单的物料分类、库存、运输等各方面内容都需要完备统计。除了上述表述的三个层面，重点的供应商评价体系在前面的内容中也已经做了重点的阐述，可以说，保障措施的工作都是相辅相成、环环相扣的，因此，在保障措施的实现阶段，必须把握整体性。虽然初始工作繁琐而复杂，但后期的管理会方便简洁又科学。24 结论本文主要分析了FCL公司目前的采购管理中存在的问题，并利用供应链管理的理论，对其存在的各种问题进行分析，最终找到解决问题的措施。FCL公司在采购管理中面对的问题一直阻碍着企业更好的采购发展，结合以前的状况，很多采购人员可能已经意识到一个或者几个问题，但是并没有找出针对性的解决方法。本文的思想依然是时刻把握FCL公司未来发展的市场竞争力水平以及业务水平，在此基础上，提出切实可行的采购流程方案优化以及供应商评价标准优化等各个方面。一个组织的职能部分的变革是很困难的，也可以说是在长期时间内会一直保持一种职能方式的，因此，考虑到这一实际问题，本文在对组织职能提出具体优化改革的方面，并没有对组织职能进行大规模变革，而是结合采购过程中已经出现的问题，有针对性的对FCL公司的内部组织进行了小部分的调整。另外，本文一直强调的重点思想是，在采购过程中把握质量的重要性，不仅如此，采购货物质量的全程管理也做了相应的阐述。可以说，采购管理是整个公司供应链的开始，采购成本的高低直接决定着企业的最终利润，但从长远利益来看，企业的核心竞争力不仅仅与产品的价格有关系，质量才是重中之重。因此，必须摒弃以往FCL采购中存在的供需双方的博弈关系。从公司提高核心竞争力的长远利益入手，重新审视供货商的评价标准。在针对供货商评价标准的优化问题上，本文给出了两种常见的评价方式，即定性评价方法和定量评价方法，但在具体操作中，为了保证本次采购过程的效率与质量，有必要同时运用两种评价方式，取长去短，共同降低采购环节的成本，提升采购效率，最终得到产品竞争力的提升。在最后的第五章内容主要是政策具体落实的方案，这是本文作者在查阅大量文献资料以及咨询专业人士给出的认为可行分析。在这里，希望我的建议对FCL的采购流程整合有一定的作用。24 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致谢光阴似箭，一转眼，三年的研究生生活也即将离我而去。此时此刻，我有太多的话想说，在研究生学习期间，我经历了一段人生中十分难以忘怀的时光，在这段时光里，有我的振奋、有我的怀疑、有我的愤怒、有我的欢喜，但更多的是有我自己的努力。回想起这三年的时光，我仿佛仍然徘徊在教师们上课的走廊里，聆听教师的教诲，我又仿佛仍然端坐在读书馆的长椅上，静静看着课外书，拓展自己的专业知识。这些时光真的令我终身受益。本篇论文在我的导师的辛苦帮助下完成，这篇论文离不开导师的指导，在导师指导的过程中，我也学到了更多的知识，这段时间，我查阅了更多的资料，对我本篇论文的帮助很大。再次，我十分感谢导师对我的辛苦指导。另外，我需要感谢我的朋友和家人，他们默默的鼓励与殷切的期望一直鼓舞着我继续努力。当然，本篇论文也要感谢FCL公司内部提供的一些资料，对我了解公司运作有了很大的帮助。感谢论文的指导老师、评阅老师以及论文的答辩老师。24