3供应链管理基本程序 31页

供应链管理供应链管理第三章供应链管理的基本程序 内容提要ò一、供应商管理ò二、采购管理1.选择供应商2.评价供应商ò三、库存与配送管理3.供应商审核与认证4.建立供应商伙伴关系ò四、物流信息管理ò五、分销渠道管理ò六、顾客服务管理 一、供应商管理ò1.选择供应商¾选择供应商需考虑的因素：V生产提前期与按时送达V质量与数量保证V柔性详见p62表3－1V位置价格V产品改变V信誉与财务状况稳定V其他¾根据各个影响因素及其重要性，选择供应商 一、供应商管理ò2.评价供应商¾应考虑的主要因素：V（1）价格，包括供应商提供的价格折扣V（2）质量V（3）服务，产品更换、设备使用指导、设备修理等V（4）位置，供应商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响V（5）供应商存货政策，如随时持有备件，有助于设备突发故障的解除V（6）柔性，供应商愿意及能够接受需求变化 一、供应商管理ò3.供应商审核与认证¾供应商审核是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法¾审核中经常发现的问题：管理方式、质量保证、物料管理、设计程序、过程改进政策、纠正措施与后续措施等 一、供应商管理ò3.供应商审核与认证¾供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。认证过程证实供应商是否达到或超过买方的要求¾使用经过认证的供应商，可使买方消除大半或全部的检查、测试、商品交付工作，减少供应商选择中的风险¾世界上最通行的标准认证：ISO9000，其他可用的认证：中国方圆认证，长城认证，ISO14000等 一、供应商管理ò4.建立供应商伙伴关系¾日本人的经验：好的供应商关系可以带来好处，如得到能够接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务；帮助发现问题，提出解决建议；使用尽可能少的供应商¾视供应商为伙伴关系的观点：和少数供应商维持稳定的关系，他们能够进行高质量供应，严格按照交付时间运作，保持与生产规格变化、交付时间等相关的柔性¾两种相反的供应商关系观点对比（表3－2） 内容提要ò一、供应商管理ò二、采购管理ò三、库存与配送管理1.采购的相互作用2.采购作业ò四、物流信息管理3.外购分析4.采购定价ò五、分销渠道管理5.集中与分散采购ò六、顾客服务管理 二、采购管理¾采购指企业获得生产产品或提供服务所需的物料、零件和补给的活动V通常制造企业产品成本中超过60％的部分来自外购零件和物料；零售与批发公司的外购物品比例更高，有的甚至超过90％¾采购的重要性：不仅限于商品成本，还包括商品与服务的质量，提交商品或服务的时间选择等¾采购管理的内容主要包括：做好采购界面、采购循环协调，进行价值与成本分析，是否外购及采购形式选择决策，确定采购指导价格等 二、采购管理见p69图3－1ò1.采购的相互作用¾采购是连结企业职能部门与供应商的重要纽带，它交换供应商和各职能部门之间的信息V（1）生产单位（企业内生产部门）是外购物料的主要需求源，它与采购部门的密切合作关系至关重要V（2）会计部门负责向供应商付款，能否及时付款关系到供应商的价格折扣V（3）设计与工程部门负责准备物料规格说明，与采购部门及时沟通这些信息很重要V（4）收货部门负责检查运入的外购货物，采购部门和会计部门通过它可以掌握供应商持续供货的最新信息V（5）供应商只有和企业采购部门保持密切关系，才能获得该企业需购物料以及规格说明类型等信息 二、采购管理ò2.采购作业¾采购作业从企业内部编制采购计划开始，到企业采购部门被通知货物已收、符合要求结束¾主要步骤：V（1）采购部门收到正式请求，包括所需物料细项说明；必需的质量与数量；期望交货日期；采购申请人V（2）采购部门选择供应商V（3）采购部门向供应商订货，若订货量大，投标，使用总购货订单方法，年议价一次；中等订货量，使用总购货订单法或个别订货法；少量订货，直接联系V（4）监督订单V（5）接收供货，检查质量与数量，通知相关部门 二、采购管理ò3.外购分析¾外购：指从企业外部购买各种形式的产品，而不是企业内部制造¾企业外购的优点：外购的材料、零件更好，更便比较自制成本与购买成本比较自制成本与购买成本宜或更高效；增加企业柔性需求的稳定性与可能的季节性因素需求的稳定性与可能的季节性因素¾缺点（风险）：失去控制，对供应商的依赖性增对比从供应商的质量与企业自己的质量对比从供应商的质量与企业自己的质量加，缺乏自制能力等对生产作业保持密切控制点渴望对生产作业保持密切控制点渴望组织内部可获得的空闲生产能力组织内部可获得的空闲生产能力¾外购决策考虑的因素：两种方法的生产提前期两种方法的生产提前期谁拥有专利权、专门技术等谁拥有专利权、专门技术等技术稳定（如果技术是不断变化的，最好选用供应商）技术稳定（如果技术是不断变化的，最好选用供应商）当前作业情况下，各必需作业的一致性或冲突性程度当前作业情况下，各必需作业的一致性或冲突性程度 二、采购管理ò4.采购定价¾三种采购定价方法：发报价单，竞标和协商¾许多情况下，企业购买的商品是已经定价或事先约好的价格，适合于经常或少量购买标准商品¾大量订购商品，一般采用竞标方法¾协商采购，适合于特殊采购条件：规格说明含糊不清或涉及一个或几个专用产品时，以及相关供应商数目很少时 二、采购管理ò5.集中与分散采购¾集中采购：所有采购任务都由一个专门部门负责V集中采购的好处：可能得到比分散采购更低的价格；获得更好的服务；引起供应商更大的注意；促使企业把专项任务分配给特定专家，工作更高效¾分散采购：各部门或独立单位自行满足采购需求V分散采购的好处：更好地满足企业不同部门的需求；采购的速度快；通过就地采购节约运输成本¾有些企业同时采用两种方法，如少量订货或紧急订货由本部门就地处理；大量、高价值物品集中采购 内容提要ò一、供应商管理ò二、采购管理ò三、库存与配送管理ò四、物流信息管理1.库存控制的目标2.库存控制的方法ò五、分销渠道管理3.供应链下库存管理的方法4.配送流程ò六、顾客服务管理5.配送管理的内容6.共同配送 三、库存与配送管理¾传统库存管理：限于对自身库存物资的数量管理与控制，往往只是着眼于自身的库存水平最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游企业转移¾供应链下的库存管理：把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调共同管理库存、实现整体库存水平的下降，甚至有可能实现零库存 三、库存与配送管理ò1.库存管理的目标¾库存成本最低¾库存保证程度最高（当企业有更多的销售机会时，特别强调库存对其经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的效益）¾不允许缺货（技术、工艺条件不允许停产；供货合同不允许缺货）¾限定资金¾快捷（竞争环境的要求） 三、库存与配送管理ò2.库存管理的方法¾（1）定期控制法V以固定检查和订货间隔期为基础的库存控制法V不存在固定的订货点，但有固定的订货间隔期TV每次订货的数量不固定V设I为实际库存，S为目标库存，则I＞S，不订货；I＜S，需要订货V定购量Q＝平均每日需用量×（定购时间＋定购间隔）＋保险储备定额－实际库存量－定购余额 三、库存与配送管理ò2.库存管理的方法¾（2）ABC重点控制模式V把物资按品种和占用资金的大小分类，再按各类重要程度不同分别控制VA类物资：品种约占15%，资金约占75%，最重要VB类物资：品种约占30%，资金约占20%，其次重要VC类物资：品种约占55%，资金约占5%，再次之V对A类物资重点严格控制，尽量缩短供应间隔时间；对B类物资引起重视适当控制；对C类物资放宽控制V实行ABC重点控制模式的好处：对物资控制做到重点与一般相结合，有利于降低库存，节约费用，加速资金周转，提高经济效益 三、库存与配送管理ò2.库存管理的方法¾（3）经济批量法2DS经济定购批量Q=PF储存总费用T=2DSPFF——保管费用率，D——年物资需要量S——次定购费用，P——物资单价Q——经济定购批量，T——储存总费用 三、库存与配送管理ò3.供应链下库存管理的方法¾（1）自动库存补给法V适用于制造业或工程中的有多种用途、低价值的商品V目的：在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要求作出反应V方法是：双方对特殊商品的配送数量和补给地点达成一致；所有包装袋中都装有要配送的一定数量的商品，并被放在采购商仓库的箱子中；当生产需要商品时，就取用箱子中的袋子；供应商经常检查采购商的仓库，补充袋子，电子化处理开票手续V条件：需要双方有高度的信任程度。特别要处理好采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间的平衡 三、库存与配送管理ò3.供应链下库存管理的方法¾（2）共同库存管理法V方法：仓库由供应商所有，但建在采购商使用的地点；预测需求和补充存货的合适水平取决于供应商V条件：要求双方形成的系统相互开放，共享资源；需要签订适当的协议V该系统为企业提供三种优势：一是保持较低存货水平；二是可以减少缺货风险；三是必须增加支付方式 三、库存与配送管理ò3.供应链下库存管理的方法¾（3）供应商管理库存法V方法：交付货物的方式一般由采购方使用，供应商管理库存的方式由供应商使用供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——供应方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，供应商利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货 三、库存与配送管理ò3.供应链下库存管理的方法¾（4）制造商管理库存法V方法：零售商将自己的物流中心或仓库的管理权交给制造商，但仍保留所有权，零售商不用从事具体的物流活动V好处：双方不用就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货、到销售整个业务流程的时间V成功的案例：宝洁公司与沃尔玛的库存管理合作 三、库存与配送管理ò4.配送的流程¾进货→存货→分拣→配货→配装→送货¾（1）进货：组织货源，订货或购货；集货或接货¾（2）储存：储存作业一般包括运输→卸货→验收→入库→保管→出库¾（3）分拣、配货：是同一个工艺流程的两项有密切关系的作业活动，¾（4）送货：包括搬运、配装、运输和交货，其作业程序为配装→运输→交货 三、库存与配送管理ò5.配送管理的内容¾（1）备货管理：准备货物的一系列活动，主要包括筹集货物与储存货物V筹集货物：是由订货（或购货）、进货、集货及相关的研货、结算等一系列活动组成的V储存货物：是购货、进货活动的延续，主要有两种表现形态¢暂存形态：按照分拣、配货工序的要求，在理货场地储存少量货物，满足“及时配送”需要¢储备形态：是使配送持续运作的资源保证，相对来说，数量较多 三、库存与配送管理ò5.配送管理的内容¾（2）理货管理：区别于一般送货的重要标志，主要包括货物分拣、配货和包装与再包装等活动V货物分拣是采用适当的方式和手段，从储存的货物中分出（或拣选）用户所需要的货物。V货物分拣两种方式：¢摘取式：作业人员拉着分拣箱在排列整齐的仓库货架间巡回走动，按照配送单上所列的品种、规格、数量等将客户所需的货物拣出及装入箱内。一般每次拣选只为一个客户，有时也可为两个以上客户配装¢播种式：将数量较多的同种货物集中运到发货场，然后根据每个货位货物的发送量分别取出货物，并分别投放到每个代表用户的货位上 三、库存与配送管理ò5.配送管理的内容¾（3）送货管理：配送活动的核心，备货和理货的延伸¾配送运输与“干线运输”不同V前者：用户的末端运输和短距离运输V后者：长距离运输¾由于配送中的送货需面对众多的客户，且要多方向运输，因此，需要制定科学的运送路线，选择经济、迅速、安全的运输方法和适宜的运输工具 三、库存与配送管理ò6.共同配送¾20世纪60年代中期，共同配送产生于日本。¾在同一个地区，许多企业在物流活动中相互配合、联合运作，共同进行理货、送货等活动的一种组织形式¾两种具体做法：V（1）共同投资建立“共同配送中心”，使装卸、保管、发送等职能全面写作化，以求更有效地完成货物分类和理货、发送等工作V（2）共同（或联合）运输、共同发送。其一是，以物流业者为主体所组织的共同配送；其二是，以需要提供运输服务的厂商和批发商牵头组织的共同配送 三、库存与配送管理ò6.共同配送V（1）成批集货方式。实施者主要是东京崛留街的批发商。装卸批发商向各地发送的货物有特别指定的“固定运输线路卡车运输业的32家公司”承担。结果是，使进出东京崛留街地区的“固定运输线路卡车运输者”的数量减少了70％，从而大大缓和了交通状况，降低了物流费用。V（2）对百货店和批发商店采取的共同交货方式。做法：由货主从委托的运输业者中挑选出“特定的运输业者”，由后者将商品集中运往配送中心，然后按照百货店、批发商及各个商铺的要求在配送中心进行分类和配装货物，最后委托运输业者送货 三、库存与配送管理ò6.共同配送V（3）中小运输企业的共同运输。实力弱小的中小企业，以成立运输集团的形式开展共同运输活动V（4）配送技术现代化。随着科学技术的不断进步和新技术的开发及广泛运用，配送技术日趋现代化，目前，以托盘化、集装箱化为代表的集装箱系统已经普遍建立起来，大大提高了配送作业中的装卸和运输效率