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论中国企业的供应链管理摘要：21世纪是新经济的时代，供应链管理这一新型的管理模式已经改变了全球企业的动作方式，现代化企业间的竞争更多的是依赖于企业间供应链管理的竞争。随着中国加入WTO，中国与外国的交流已经达到了历史上的最高点，中国企业可谓机遇与挑战并存，原本中国传统的管理模式已远远不能满足企业的需求。鉴于供应链管理在国外的成熟发展，其在我国既有发展，又面临着严峻的问题。中国企业应该紧紧抓住这个机遇，找出自身存在的不足，努力建设我国的供应链。关键词：供应链管理企业信息流战略合作伙伴协调效率近年来，中国经济高速发展，外国企业也逐渐进入我们的国门，竞争越发激烈，中国企业面临巨大的挑战，我国企业在发展中也显露出在管理上的不足，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理(SupplyChainManagement:SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供应链、乃至社会价值最大化。企业通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求产、供、销企业及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗，实现供应链整体效率的最优化。所以供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。而如何建立企业与企业之间的战略伙伴并建立一种长期有效的运行合作关系成为了企业目前最亟需解决的难题。一、供应链管理的内涵　　《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。全球供应链论坛（globalsupplyChainforum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。12 供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。如图所示：企业与企业之间在需求信息的驱动和信息共享的基础上，通过供应链的只能分工和合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。二、实施供应链管理的意义通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主12 　　降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。（2）对于供应商/卖主　　保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3）对于双方　　改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。三、我国与外国在供应链管理方面的对比（1）国际上对供应链管理的研究在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。（2）国内对供应链管理的研究由于中国供应链管理起步较晚，由于受到市场环境、企业运作模式管理不成熟、企业家对供应链管理很不熟悉，SCM软件成本高等因素的制约，还存在这许多问题。借用罗伯特伊斯顿的另一句话来说：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素”。12 国际上企业应用最为广泛的供应链系统是供应链管理(SCM)，部分企业由于对物流的需求只局限于仓储、或者对物流需求比较有限，则会选择使用供应商管理库存系统(VMI)和企业资源计划管理(ERP)中的管理部分。据调查显示，SCM、VMI及ERP等管理软件在我国企业中实施的尚不足十分之一，其中制造企业应用情况略好于流通企业，流通企业中实施供应链管理软件的比例目前则仅为3%左右。四、我国企业在供应链方面存在的不足（1）观念落后供应链管理理念是一种新兴的管理理念，它刚刚被引进我国，在我国的发展还刚刚起步。近年来，虽然商业连锁超市、配送中心已广为社会所承认，但制造业配送中心以及供应链概念仍面临着传统观念的挑战，传统的观念是异常顽固的，观念的更新将是实现供应链管理的第一步骤。（2）各企业间未形成战略伙伴关系供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。我国近年来电业的低价竞争便是一例。（3）信息滞后建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。（4）管理不规范化不只着眼于企业内部，同时注重企业的内外资源的整合。中国企业传统的管理体制和运作模式与供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求，影响了中国企业在国际市场上的生存和竞争能力。（5）专业人才不足供应链管理理念在我国刚刚引入，因为缺少相关的专业人才，企业的供应链管理在实施时有难度。（6）产品不规范目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。其中尤其以饮食等行业为甚。12 （7）标准不一我国行业标准混乱，各行业为了自己的发展，制定出了自己的行业标准。缺乏与国际相接轨的全国统一的标准，阻碍了供应链管理在我国的发展。五、如何解决供应链管理中较为容易出现的问题虽然与供应链管理相关的某些因素对于所有的行业都是一样的，但是不同的行业供应链管理的需求和部署而略有不同。RoyalClassicGroup执行总监Sivaram从服装行业的角度阐述了自己对于供应链管理的看法。他说，“作为一个以时装为主的企业，我们的商品货架空间总是非常有限，因此，供应链管理需要非常有效才行。之间的协调，设计预测、产品构思、样品生产、批量生产、仓库管理与维护、有效的分销网络等因素的协调是参与供应链管理这一过程的关键活动……”同样，其它行业，比如汽车零件制造业、药品行业、珠宝行业、零售行业等都有其独特的供应链管理需求。总的来说，可以总结为三点（1）企业首先要认识并完善供应链行业特点不同的行业具有不同的特点，据这一标准，美国的《logisticsToday(今日物流)》杂志从不同行业中各选出一些“最佳供应链”企业。在下面的篇幅里，我们能够学到是什么让他们成为最佳。1.制造业：国际卡车发动机公司运用综合传统的供应链管理方式并对之进行创新，最终造就了卡车制造商国际卡车发动机公司（InternationalTruckandEngineCorp.）2004年在供应链管理领域的成功。　　在制造商的业务中，零部件制造是一个虽小却利润很大的部分，而且零部件制造还意味着公司将与终端客户建立和增强售后联系。　　国际卡车公司还在入站运输中更新了它传统的运输管理方法。公司磋商了运输中心的定价，提供路线指南，但它遍及北美各地的工厂的运输主要还是自主运作。　　国际卡车公司还参与了福特公司的第三方物流供应业务，这个关系带来的系统和软件是国际卡车无力独自投资的，包括运输管理。它正尽一切努力为这个公司提供了具有更好可见性的供应链，并帮助减少工厂的存货，它完全起到了一个供应链“总管”的作用。 　　2化工业：道康宁公司12 在相对容易地改进了自己的存货管理后，道康宁公司（DowCorningCorp.）发现，改进供应链管理的下一步就是消化现有库存。一直以来，它95%的硅氧烷产品都是存货，所以改动的目标是达到零库存，从对存货生产变成对顾客运输。　　第一步就是发展灵活的自助模式，允许用户通过互联网定货。道康宁有大约35%的业务利用这个模型，公司希望扩大基于网络系统的渠道数量。网络模型里清楚地陈述了与道康宁公司做生意的规则：交付时间管理是模型的一部分，这是被严格保证的，如果顾客想要快速交付，系统可能为高水平服务提供适当的方案，但要求支付附加费用。　　系统还有一个好处，就是它能综合用户需求并且每天更新几次竞争价格定价，道康宁因此减少了办公费用，改善了灵活性。另外，公司在开发系统并辨认需要什么业务流程或需要什么改变上变得娴熟，所以公司开始为它的顾客提供这项专门技术，以改进他们的市场地位，这种做法不仅使公司得到了主动性，而且在供应链的很多方面都有收益。　　道康宁还有更大的问题需要应付，它想将海洋运输中的在途存货减少25%－35%，这对供应链可见性提出了更高的要求，公司必须清楚地知道哪个地点有订货需求。为此，道康宁公司主动对全球范围内的生产和原材料需求网络进行仔细检查，看是否存在将产品运输到顾客过程的合理化和简化的可能。公司随后确定了一个帮助控制费用和减少库存的高级目标，这将会确认公司需要什么样的需求可见性和生产相连，以便道康宁可以将注意力更多的转移到为订货而生产上来。　　改变在产业实践中习惯了的大量存货的事实并不容易。修改自己公司关于生产和存货管理的企业文化，使之为产生一个服务市场服务而不仅只是一个公司的供应链，道康宁也在进行重新组合它的顾客的实践。　　3.日用消费品业：宝洁公司日用消费品制造商宝洁公司（Procter&GambleCo.）定出了2004年供应链变革的目标：存货减少50%，同时整理另50%的存货，并降低20%的物流费用。为了达到这些目标，P&G率先进行了许多领先行业水平的供应链变革，譬如高效率的消费者反馈，UCC网络的全球注册和电子产品编码(EPC)。　　“我们的核心工作是建立一个透明的供应链机制，这个供应链是实时的，并且要逐渐发展成机器对机器的操作，进行功能完善的无接触交易。”史蒂夫?大卫――P&G的首席信息官解释说。利用UCC网络，P&G12 与主要零售商就可以达到项目数据同步，另外，电子产品目录也在努力开发中。据大卫介绍，通过除去不必要的多余工作和减少存货，公司每年至少可以节省2500万美元。　　在物流方面，因为第三方供应商消费品运输的专业性，P&G使用第三方物流提供服务，格瑞哥?施外特－－宝洁的配送经理说，“自有车队可是过去的事了。有了第三方供应商，你可以得到一个自然的基准，因为他们也和你的竞争对手合作，这样你就得到你的竞争对手所得到的一样的服务。”通过电子产品编码，宝洁是第一个与零售巨头沃尔玛开始它的射频技术（RFID）标签测试的供应商公司。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值将来自于在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。　　4.食品和饮料行业：康尼格拉公司作为拥有超过30个品牌，包括Armour、ChefBoyardee、Hunt’s和OrvilleRedebacher’s的食品公司，康尼格拉食品公司（ConAgraFoodsInc.）在过去的几年里看到了其它同行公司被吞并或倒闭的过程。　　“我们正处在一个大型公司变革的中间阶段，”瑞奇?布拉斯根――康尼格拉的整合物流的资深副总裁解释说，“我们所做的一切都是找到更有效的方法，使我们的资产存货能快速地转移出去。所有的研究都是关于如何让产品上架的，当消费者想要购买的时候，他们就可以买得到。”　　康尼格拉公司正在努力改进它的供应链，其中最受关注的就是它正努力简化减少存货的过程，公司把所有康尼格拉公司下属的食品企业都作为唯一个体，综合了它的顾客、供应商和分销商。由于简化了操作，康尼格拉的顾客将获得较少存货以及更频繁的交货运输，这使他们的存货周转更加快速。　　“在我们的配送网络中，在任何一个地点我们都能通过一辆卡车运送给顾客各种各样的产品，以前这些必须通过多个销售组织并且使用多辆卡车才能完成。”布拉斯根解释，“以前我们通常会用两辆卡车停在同一座大楼的两边以运输不同类的商品，但现在，康尼格拉只用一辆卡车就能运输所有种类的定购产品，这就帮助顾客增加了卡车运载量，提高了现金流动的机会。”　　布拉斯格对一个好的供应链操作的重要性有清醒的认识。“我的目标是让物流成为公司的引擎。一个优良的、有效的物流流程和组织机构可以提高公司的收入。” 　　5.医疗行业：辉瑞公司辉瑞公司（PfizerInc.12 ）很早就认识到供应链管理是自身业务和顾客之间的重要连接，并且在任何时候都联接了它遍布全球的分支机构，并且是努力达到或超过顾客期望的关键。所以，这个制药公司把自己塑造成一个为动物及人类提供大量世界著名品牌处方药的顶级发明者、开发者、制造者和经销者。　　辉瑞公司的供应链活动由三个功能区域支持着：它的配送/物流团队处理总部和全球分支之间的产品流动；将用户需求转换成生产是由营销和销售部门的人员组成的计划团队来协调和服务的；而决定辉瑞成功的关键是长期计划。　　“特别是长期计划，我们使用的决策支持工具之一是数学优化法。”辉瑞公司的物流规划主管和消费者配送业务团队主管唐米勒解释，“我们使用那些模型，根据经过网络的所有流程来评估我们的配送网络、最佳的发货地和目的地的配套等等。”　　第三个团队的作用是通过保证能源、维护、采购从原材料到药物的所有活动，通过采购货运和其它服务为辉瑞的全球制造和物流分支提供支持。　　辉瑞公司把订货与资源规划系统和实行管理解决方案进行整合，来管理全球50多个制造和配送分支的存货流动。两个系统整合的目标是减少辉瑞公司对订货供应所投入的精力，并创造一个供应链补充模式来提高服务水平和存货周转率，增加供应链的可见度。　　为了解决新的竞争威胁，辉瑞最近为它在欧洲销售的药品引入了新的安全包装方法，来减少供应链中的漏洞和风险，包括仿冒和错误包装。 　　6.高科技与家电行业：IBM　　2003年，计算机制造商IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里，这个整合供应链包含了制造、采购、物流、分销、订货和排程。　　作为IBM灵活供应链的例证，公司2004年年初在它的格瑞瑙克、苏格兰的基地转换了新的订货系统。之前这里积压了45000个产品，消化存货的过程缩减了半数的服务器生产。而IBM服务器收入很大一部分是从客户对服务器的额外定货中获得的，譬如另外的处理器、内存、存贮器等，因此交货延迟就意味着收入减少以及失去客户的可能。　　为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调去在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克能使用新系统让它的生产产量重新回复正常。两个星期内同样的问题没有再出现，在6月以前，90%的订单商品都已经起运或装船，IBM的服务器业务最后达到了它第二季度对客户的承诺。7.零售业：沃尔玛公司　如果说到供应链，零售巨头沃尔玛公司（Wal-MartStores12 Inc.）显然出类拔萃。据统计，沃尔玛销售的产品比其它5个最大的零售商的总和还要多。它的年销售额超过2500亿美元，这种市场控制能力使得它在零售业里举足轻重。比如当零售商“玩具反斗城”停止销售那些顶级玩具制造商们给自己特定生产和销售的玩具，而现在这部分市场就属于沃尔玛了。　　沃尔玛的增长是挡不住的。公司目前在全世界有4800个超级市场，包括1475家平价店，1750折扣杂货大型商场和540个仓储商店。沃尔玛的战略其实很简单，供应链上的每一个产品流动，都有一个为终端消费者保持尽可能低价的基本原则。　　沃尔玛利用它的射频技术重造了它的整个零售供应链。名列前茅的100个供应商现在都必须在包装盒上使用RFID标签，产品才能进入沃尔玛在得克萨斯的配送中心。六、供应链的变革应符合企业发展供应链的变革必定会引起争议，既然是变革，就会遇到阻力，技术壁垒是其障碍之一，供应链管理和中国企业管理的模式有很大的不同，这是中国企业面临的一项重要挑战。所以把握时机，选择最佳的时间和最适当的方式会事半功倍，采取循序渐进的方式逐步在企业实施变革。但更重要的是，国内企业如何能够重新转型，将供应链由原本的支持部门转变为业务优势，这就要从公司的战略计划和愿景的角度来考虑。七、采用多维度预测确定采购计划预测最基本条件要基于历史数据，通过对销售的历史数据的分析会市场自然的增长、季节的因素、做出一些优惠活动、新产品的推出等等，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。  通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出企业在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。它包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；但是，它受很多因素、很多事件影响的模型，例如天气、节假日、新品促销等等的影响。在供应链管理中，适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化，组成一个全面生产管理的集成优化规律系统，及时反映市场的动态八、采用供审慎选择供应链合作伙伴。（1）拥有相同的企业价值观及战略思想。12 因为拥有了相同的价值观和战略思想，大家在对未来的规划和在决策方面的理念能更加相同，减少分歧。（2）资源优势或核心能力原则。即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力，这一资源优势或核心能力为供应链所需要。（3）兼容与互补性原则。即供应链伙伴企业在经营模式、经营风格方面和合作与解决问题的能力方面兼容；伙伴企业所具有的资源优势或核心能力应具有互补性，避免重复投资和资源浪费。（4）敏捷性与柔性原则。也就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化。这里的敏捷性与柔性已经包含了在供应链运营过程中应使运作成本最低、运营风险最小等内容。（5）良好的信用原则。也即合作伙伴应当有良好的信用和信誉。否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系将很难保持稳定性，所有供应链成员将因此承担更大的风险。（6）能力风险是敏捷供应链中最大的一个风险，也是制约敏捷供应链竞争优势发挥的一个重要的因素。供应链合作伙伴的能力是影响整个敏捷供应链效率的瓶颈。（7）如上图所示：建立供应链合作伙伴关系的过程首先应进行需求分析。这种需求来源于市场的压力、核心竞争力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的目标后，建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下，寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程六、加强供应链节点之间的协同性12 供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。选择一个适合的供应链合作伙伴应该引起供应链企业重视的。所以供应链企业必须做好战略合作伙伴选择工作。应商协同保持供应链竞争力。（1）通过发挥主导企业的核心作用。在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享问题，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。（2）建立有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。（3）实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。（4）相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。九、采用现代信息技术提高整体效率现代信息技术包括ERP、GPS、RFID等，在企业中运用现代信息技术，有利于整个企业的有效资源，提高企业的整体效率，减少企业的运营成本。节约采购费用就是创造利润。现在企业与企业之间的竞争越来越激烈，谁能在价格上占优势就等于拔得了市场竞争上的头筹。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20％的成本节约。在供应链管理中，上下游之间的信息相互贯通与及时反映，是最重要的。而IT系统的建设，恰恰是为信息的共享和及时交流提供了一个强有力的交互平台。供应链管理中涉及的上下游企业如此之多，他们必须具备较为完善的信息系统，才能保持沟通的及时和顺畅，带来企业业务流程的改革，为提高企业供应链的竞争优势。。12 12