组织结构与变革培训教材 54页

第八章组织结构与变革案例：GE的组织结构改革通用电气（GE）简介1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 GE概况产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美元。产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。 GE改革前组织结构(1970—1981年)背景介绍:1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理公司事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构······职能机构职能机构 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 70年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）雇员40.4万人 GE改革后组织结构(1981—2001年)扁平化事业部型组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。适合现代化的大型企业。 法律事务部首席执行官业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务改革后公司总体架构首席执行官财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务 公司总裁13位事业部总裁各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工改革后的扁平化结构 与81年相比管理层次12层5层销售收入提高2.21倍：601亿净收益提高2.93倍：47亿总资产提高9.3倍：1945亿员工总数降低0.5倍：22万改革后的GE(1994年底) 组织结构与组织结构设计一、组织结构与组织结构设计1、组织结构——组织内部分工协作的基本形式或框架2、组织结构设计——以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 二、组织设计的时间点组织创立时组织经过一段时间高速发展，需进行规范管理时组织业务发生重大转型时组织环境发生剧烈变化时企业组织并购、重组后 三、影响组织结构设计的因素组织文化战略目标组织规模人力资源内外环境技术创新 四、组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。 五、组织设计理论（组织理论的一部分）两类组织设计理论：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系 六、管理模式的发展阶段和组织结构的类型经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥； （一）组织结构的基本类型1、直线型首席执行官市场营销经理生产经理业务员车间工人 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。 2、直线职能型首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任 特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。（怪不得总要开会）适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 3、事业部型首席执行官职能部门职能部门A事业部B事业部职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵式 特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 （二）新型组织结构1、多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 2、模拟分权组织结构（一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。） 模拟分权出现的原因：许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 3、分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 4、企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层 6、网络型组织结构网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。 六、组织及其结构的发展趋势（一）柔性组织随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。社会正在发展的这种柔性组织是组织机构的一种发展趋势。（二）扁平化的网络结构趋势顾名思义，扁平型组织结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少。扁平化的网络组织结构是未来组织结构的发展趋势。 (三)网络组织的特征网络结构具有更大的灵活性和适应性；网络组织具有更大的弹性和柔性。具体说，网络型组织结构的特征主要表现在：（1）网络结构里的劳动不再是可分的，而是由知识员工共同承担。他们既可以被看作是独立的贡献者，又可以被看作是团体组织的一员 （2）网络结构中的工作主要有一些比较固定的跨职能工作组完成。具有不同专业知识的员工形成不同组合的工作组，几乎不用什么正式的上级监督。（3）网络结构中的决策将尽可能由低层（4）网络结构淡化了组织与其外界环境的界限，淡化了卖主、顾客和竞争对手之间的区别 （5）网络结构突出了非正式组织群体的地位（6）网络组织比正式组织具有更少的政治性分裂。（7）这种网络结构的最大优势在于能充分发挥个人的能力。但人们之间的作用又是密切关联的，故德鲁克形象地把未来的组织比喻为一个交响乐队或团体 透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密 二组织变革组织变革是组织发展过程中的一项经常性的活动，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。1.组织变革通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。 2.组织变革的动因组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。 组织结构无效：现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。组织结构无效的症状：（1）决策迟缓或质量不高。（2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。（3）员工士气低落，不满情绪增加。（4）明显过多的冲突。 组织结构变革的阻力：个人层面的阻力团队层面的阻力组织层面的阻力 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结 解冻阶段——心理准备阶段（改变原有行为方式，准备接受新的行为方式）变革阶段——行为转换阶段再冻结阶段——行为强化阶段 个人对组织结构变革的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗 团队对组织结构变革的阻力一个工作团队，无论是高级管理团队还是地区销售团队，甚至是最基本的生产车间，都是一个组织的重要的子系统。一个团队的工作效率和工作态度在一定程度上决定了整个组织的绩效。因此在结构变革中，企业必须重视工作团队的反应。一般情况下，若团队参与变革的程度越高，他们就越会支持变革。团队对变革的阻力是由于变革将会破坏团队长期建立起来的人际关系、工作方式和工作体系，有时候群体一致性（大部分成员或者部分有影响力的成员反对而导致整个团队反对）也是一部分原因。 团队阻力的几种表现形式：（1）强调自己团队的重要性（2）内部团结抵抗变革（3）要求更换领导（4）改变所有权 组织对组织结构变革的阻力组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源在内部的重新分配。人们在已经习惯了用旧的体制、方法工作的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性的阻碍。 组织抵抗变革的具体原因（1）业务活动惯性（2）管理体系惯性（3）组织文化惯性（4）缺乏经验和能力（5）整个组织的保守主义 组织在抵抗结构变革时的类型：显性阻力：组织结构、规章制度等隐性阻力：组织文化、氛围、员工的工作习惯等组织抵抗结构变革的一些行为：缺乏紧迫感认为变革只是暂时的激进式变革容易变为渐进式变革 减少变革阻力的策略：（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制（7）实现终止（8）注意公开变革的阶段性成果（9）引入变革代理人 勒温：力场分析推力阻力环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适（一）力场分析