企业组织结构设计与变革讲义 94页

企业组织结构设计与变革主讲：李欣 一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。 为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立 在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后 影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新 组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。 组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。 组织结构设计案例精解 管理模式的发展阶段和使用对象经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥； 国内外企业管理风格中国企业管理现状－秘书制管理德国企业管理现状－助理制管理美国企业管理现状－经理制管理 组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商 组织结构设计的步骤组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。 组织管理的核心-岗位和流程的关系组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。 组织管理的核心-流程和制度的关系流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。 组织管理与执行力制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效； 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建-岗位设计的原则 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容 流程设计主要使用的方法参照法案例法专家法价值链法职责细分法调查法 基于价值链的流程设计业务流程管理支持流程安全保卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理 流程目录（一）6.3.1综合部6.3.1.1发文流程6.3.1.2收文流程6.3.1.3请示审批流程6.3.1.4办公设备、办公软件采购流程6.3.4安全保卫部6.3.4.1临时出入证件管理流程6.3.4.2车间参观流程6.3.4.3职业健康检查流程6.3.2规划财务部6.3.2.1战略规划流程6.3.2.2年度综合计划制定流程6.3.2.3部门绩效目标制定流程6.3.2.4综合统计运作流程6.3.2.5预算编制流程6.3.2.6预算调整流程6.3.2.7资金使用计划管理流程6.3.2.8成本核算流程6.3.2.9主业品销售核算流程6.3.2.10非主业品销售核算流程6.3.2.11内部销售核算流程6.3.2.12采购入库核算流程6.3.2.13材料调拨核算流程6.3.2.14材料出库核算流程6.3.2.15固定资产采购增加核算流程6.3.2.16固定资产减少核算流程6.3.2.17财务成果核算流程6.3.2.18付款审批流程6.3.2.19现金收/付流程6.3.2.20银行存款收/付流程6.3.2.21经济合同签订流程6.3.3人力资源部6.3.3.1人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3外部招聘流程6.3.3.4内部竞聘流程6.3.3.5新员工报到流程6.3.3.6试用期管理流程6.3.3.7内部岗位调动管理流程6.3.3.8劳动合同续签流程6.3.3.9培训管理流程6.3.3.10特种作业人员培训流程6.3.3.11部门绩效管理流程6.3.3.12员工绩效管理流程6.3.3.13员工申诉流程6.3.3.14违纪罚款流程6.3.3.15加班审批流程6.3.3.16请假审批流程6.3.3.17员工考勤管理流程6.3.3.18工资发放流程6.3.3.19离职手续办理流程 流程目录（二）6.4.1生产技术部6.4.1.1主业年度生产计划制定流程6.4.1.2月度生产计划制定流程6.4.1.3月度生产计划调整流程6.4.1.4工艺标准制定流程6.4.1.5工艺标准控制流程6.4.1.6工艺改进流程6.4.1.7生产统计分析流程6.4.1.8新产品试制流程6.4.1.9数字管理检查流程6.4.1.10材料消耗定额管理流程6.4.2质量部6.4.2.1原材料检验流程6.4.2.2生产过程质量检验流程6.4.2.3制作一部质量检验流程6.4.2.4制作二部质量检验流程6.4.2.5客户质量问题处理流程6.4.3营销部6.4.3.1营销合同签订流程6.4.3.2营销合同执行流程6.4.3.3客户服务管理流程6.4.3.4客户投诉处理流程设备工程一/二部6.4.4.1设备采购安装流程6.4.4.2基建及设备技改管理流程6.4.4.3设备维修保养流程6.4.4.4设备事故管理流程6.4.4.5设备报废管理流程6.4.4.6备品备件采购流程6.4.4.7备品备件领用、发放流程6.4.4.8配套设备外协制作管理流程6.4.4.9计量及特种设备管理流程 流程目录（三）物资部6.4.5.1供应商评价流程6.4.5.2供应商选择流程6.4.5.3采购计划制定流程6.4.5.4采购实施流程6.4.5.5原材料入库流程6.4.5.6原材料出库流程6.4.5.7全息膜/成品入库流程6.4.5.8全息膜出库流程6.4.5.9主业品出库流程6.4.5.10非主业品出库流程6.4.5.11月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12年度仓库盘点流程6.4.5.13废品处理流程制作一/二部6.4.6.1作业计划制定流程6.4.6.2作业计划调整流程6.4.6.3作业计划执行流程6.4.6.4数控收发流程6.4.6.5生产工艺标准执行流程6.4.6.6生产过程质量控制流程研究开发中心6.4.7.1科研项目立项流程6.4.7.2科研项目实施流程6.4.7.3科研成果鉴定流程6.4.7.4研发材料采购流程6.4.7.5新产品开发流程 制度目录（一）综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册 制度目录（二）设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研发管理制度营销部：营销管理制度 正确组织管理——层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系； 正确理解组织管理——岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系； 正确理解规范化管理——构建基础管理平台系统地建立公司的“管理规范"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本管理系统，信息管理以人为本，文化管理 组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系 组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性 美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S 评判组织有效性的标准绩效标准效果(Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度效率(Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度活力(Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/程度性能标准稳定性(Stability)：使高效、稳定的运行制度化适应性(Adaptability)：使变革和创新制度化形态标准复杂性(Complexity)集权化(Centralization)正规化(Formalization) 影响组织生存的要素●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会 组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。●目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。●适应创新原则 ●效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。●对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。●职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。●管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。●有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。●边界缓冲与跨越原则 透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密 组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门 高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。 中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。 基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。 计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。 支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。 调整后的组织结构应符合以下原则研发能力营销能力运作能力……对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作层次清晰促进核心能力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员 组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源●冲突类型●冲突解决 ●冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突 ●冲突类型市场部研发部横向冲突 ●冲突类型总部工厂纵向冲突 ●冲突解决○互相适应，自我调整○共同的使命与最高目标○流程标准化、制度化○对话与沟通、谈判○无边界整合○岗位轮换○团体间的培训○第三方顾问 二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！ （一）组织结构的形式——直线型组织首席执行官市场营销经理生产经理业务员车间工人 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。 （二）组织结构的形式——直线职能型组织首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任 组织结构的形式——直线职能型组织特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 （三）组织结构的形式——事业部型组织首席执行官职能部门职能部门A事业部B事业部职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等 组织结构的形式——事业部型组织特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 （四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图 多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级—P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。 一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 模拟分权制 分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级—P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层 企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任 独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。智囊机构及业务公司和专业中心又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服务的机构。非常设机构 三、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模环境变化影响和制约组织结构的因素： 1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。 2.技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态—上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态 3.经营战略经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。 4.管理体制以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。 5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。 6.环境变化环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。 四、部门结构不同模式的选择部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。 部门结构设计的不同模式：1.以工作和任务为中心：模式——直线制、直线职能制、矩阵制，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：规模小、外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；规模大、外部环境复杂多变——员工不安全感上升，企业适应性随之下降。 2.以成果为中心：模式——事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：模式——将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不采用。 部门结构的选择考虑的因素：1.企业规模的大小：小—工作和任务为中心；大—成果为中心；特大—以关系为中心。2.各部门的性质：利润中心—事业部；成本/责任中心—直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：稳定—直线职能制；不稳定—事业部。4.企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大——直线制还是直线职能制。5.企业成员的素质状况：高—成果为中心设计；低—工作和任务为中心。注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。 复杂稳定环境复杂动态环境电子、软件、电子仪器简单稳定环境容器、啤酒经销商简单动态环境唱片、玩具、服装环境的复杂程度高低环境的变动程度低高企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、汽车制造 五、企业组织结构变革了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合 （一）企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段——组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。1.增大数量战略—简单直线结构2.扩大地区战略—建立职能部门结构3.纵向整合战略—采用事业部结构4.多种经营战略—采用矩阵结构或经营单位结构 （二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 二、组织结构分析组织结构分析，主要有三个方面：内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别，成果性职能高于其它。成果性职能—制造、销售、开发；支援性职能—质量/财务监督、培训、法律；附属性业务—医疗、绿化、饮食；高层—决策者。 （三）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加2.企业组织结构变革的方式：改良式变革—小改小革、修修补补。爆破式改革—重大的、根本性变革。计划式变革—系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。 ３．排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。４．变革后企业组织结构的评价 六、企业组织结构的整合是一种常用的结构变革方式—计划式变革！企业结构整合的依据目的：在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾几相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。 对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：１．各部门间经常出现冲突。２．存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。３．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。４．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 企业结构整合的过程１．拟定目标阶段２．规划阶段３．互动阶段４．控制阶段企业组织结构变革应用实例二级——Ｐ１４页 组织变革与整合的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 谢谢！