媒体组织结构与传媒人特点及管理原理学位论文 95页

钮海津：《媒体组织结构与传媒人特点及管理原理》，MBA学位论文，2007年12月12日，全文共95页，49262字。媒体组织结构与传媒人特点及管理原理口钮海津2007-12-12---------------------------------------------------------------------------------------关键词：中国大陆媒体组织媒体组织结构传媒人特点媒体组织管理原理---------------------------------------------------------------------------------------95 目录内容摘要第一章媒体组织结构1、中国大陆媒体组织1）媒体组织的发展走向2）媒体组织的目标3）媒体组织的定位4）媒体组织的分工与合作5）媒体组织不同层次的权力与责任制度2、中国大陆媒体组织环境1）媒体组织首先面对的是经济全球化的市场环境2）媒体组织其次面对的是媒体组织所处的区域性市场环境3）媒体组织结构调整4）羊城晚报报业集团为适应环境变化的案例5）深圳报业集团为适应环境变化的案例6）《申江服务导报》为适应环境变化的案例7）中国大陆媒体组织应对互联网时代8）证券市场上的传媒股3、中国大陆媒体组织品牌1）细分市场，建立不同品牌2）品牌战略，建立媒体组织的产品在市场上的地位3）“现代传播集团”品牌实例4）《第一财经日报》品牌实例5）《申江服务导报》品牌实例4、中国大陆媒体组织设计1）组织设计的基本任务2）媒体组织设计的目的3）媒体组织设计的步骤5、设计一个富有弹性的结构是媒体组织的成功之母1）媒体组织必须适应于工作任务2）媒体组织必须适应于技术工艺特性3）媒体组织必须适应于周围环境6、中国大陆常见的媒体组织结构类型1）直线职能结构的媒体组织2）事业部结构的媒体组织3）矩阵结构的媒体组织95 第二章媒体组织人事特点1、对应人力资源的生物性，传媒人力资源具有生物群体性2、对应人力资源的能力性，传媒人力资源具有自我强化的能动性3、对应人力资源的动态性，传媒人力资源的劳动能力也在随时间而变化表1：中国大陆媒体组织层级结构的一般模式4、对应人力资源的智力性，传媒人力资源的智力随时间增强5、对应人力资源的再生性，传媒人力资源的再生性不同于一般生物资源6、对应人力资源的社会性，传媒人力资源更具有独特的社会性7、对应人力资源的现实性，传媒人因媒体组织的运营机制而具“事业品质，企业性格”1）实行优稿优酬激励传媒人的积极性2）传媒人的绩效以“终端产品”计算3）考核过程形成了传媒人的新特点：“事业品质，企业性格”第三章媒体组织人事管理原理1、同素异构原理1）角色定位2）功能定位3）关系定位2、能级层序原理1）能级制的基本内容表2：中国大陆某媒体组织的能级利市2）不同能力的人应摆在组织内部不同的职位上表3：能级层面与能级知识的交合3、互补增值原理1）互补的诸方面。表4：中国大陆传媒组织中的互补增值态势2）媒体组织的成功运营取决于整个经理人群体的互补增值结论参考及引用文献95 内容摘要中国大陆的媒体组织有四大类：党政媒体类，以其“事业性质，企业经营”机制与市场相适应的浅度对接；行业媒体类，以其“协会性质，企业经营”机制与市场相适应的深度对接；市场媒体类，以谋取盈利为主,是中国大陆最市场化的媒体组织；混合媒体类，在中国大陆的特殊环境里成功率较高。在功能上，媒体组织可分为公共媒体组织（体制内的谋政媒体）,商业媒体组织（体制外的谋利媒体）,混合媒体组织（体制外的谋利媒体与体制内的谋政媒体的合作体），工具媒体组织（如电话黄页、购物指南、餐饮导引、股市指数、房价行情等行业媒体）等四种基本的类型。中国大陆媒体组织因市场环境变化而产生了六种媒体组织结构调整模式：趋势约束型调整；市场约束型结构调整；供给约束型结构调整；能效约束型结构调整；技术约束型结构调整；资本约束型结构调整。这些调整具有很深的战略意义。设计一个富有弹性的结构是媒体组织的成功之母。因此，媒体组织必须适应于工作任务；必须适应于技术工艺特性；必须适应于周围环境。媒体职业经理人具有三种特点：是政治家而不是政客；是企业家而不是捞钱家；是媒体专家而不是惹事儿专家。合格的媒体职业经理人具有三种能力：一是具有95 把握政策的能力，有政治和制度意识；二是非常熟悉新闻业务，至少在传媒业中做过两到三个工种、三到五个职位；三是具有媒体组织的经营管理能力，懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。媒体高层管理人在媒体组织中应是公认的传媒人领袖或是受尊敬的专业权威。体制内媒体组织在人事管理方面存在的主要问题仍然是由于“官本位”制度的事实存在，致使优秀人才难以脱颖而出；业务考评体系不尽科学，人事管理也难以法制化。为此，媒体组织要破除阻碍优秀人才脱颖而出的“官本位”制度，逐步形成充满生机活力的用人机制，在媒体组织里实现事业单位人事管理的法制化、科学化。媒体组织在人力资源开发与管理的三个人事管理原理上，有着共通而又特殊的实践意义。因此在组建媒体组织领导班子和作业团队时，有意识地应用同素异构原理、能级层序原理、互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。本文提出的“中国媒体组织的四种基本类（党政媒体类、行业媒体类、市场媒体类、混合媒体类）、四种基本型（公共媒体组织,商业媒体组织,混合媒体组织，工具媒体组织）”，“中国媒体组织的体制外媒体、体制内媒体；谋政媒体、谋利媒体”、“中国媒体组织的合格的媒体职业经理人具有三种能力”，以及“中国媒体组织的双和谐运营机制环境”等论述和名词，在传媒论文中尚属首次。95 第一章媒体组织结构1．中国大陆媒体组织媒体组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人人集合。本文的“媒体组织”是专指在中国大陆经营的报刊媒体组织，或称平面媒体组织，也称印刷媒体组织。中国大陆的媒体组织有四种基本类：——党政媒体类。属于非公务员、有国家拨款及指定任务的“事业编制单位”，是体制内媒体组织。其大部份职员持有中国新闻出版署颁发的记者证。在市场经济条件下，中国大陆的党政媒体类组织大都已经建立起以其“事业性质，企业经营”机制与市场相适应的浅度对接。——行业媒体类。属于非公务员、有国家拨款但无指定任务的“事业编制单位”，是体制内媒体组织。其小部份职员持有中国新闻出版署颁发的记者证。这类媒体组织自由度最大，绝大多数已经建立起以其“协会性质，企业经营”机制与市场相适应的深度对接。——市场媒体类。无国家拨款、无指定任务、属于完全“企业性质，企业经营”的体制外媒体组织，国家限定其传播的内容和范围，媒体运作的资金自筹自投。其职员不能持有中国新闻出版署颁发的记者证。这类媒体组织以谋取盈利为主,是中国大陆最市场化的媒体组织。——混合媒体类。这是体制内媒体与体制外媒体的95 合作体。刊号方是谋政媒体（主管单位是党政部门、主办单位是主管单位属下的事业编制单位）、运营方则是谋利媒体（社会媒体组织或外资媒体组织）。这类谋政媒体与谋利媒体合作的媒体组织以盈利为主，在中国大陆的特殊环境里成功率较高。谋政媒体组织：谋政媒体就是中国大陆的党政媒体类，他们被视为主流媒体组织，其特征一是具有执政党和政府的喉舌功能，也即具有特殊地位和官方权威性；二是其产品体现和传播意识形态的主流价值观；三是主要报道国内外政治、经济、军事、文化、社会等领域的重要动向；四是其产品是国内外媒体转载、引用、分析、评判的主要对象；五是主体受众是社会主流团体和人士；六是具有相对较大的区域发行量。谋利媒体组织：如中国计算机世界出版服务公司。1980年，国际数据集团（IDG）公司创始人、总裁麦戈文来到中国，与国家第四机械工业部即后来的电子工业部合资成立了混合媒体组织——中国计算机世界出版服务公司，并出版了《计算机世界》周报。《计算机世界》周报是中国计算机产业中影响最大的出版物。目前，美国国际数据集团与中国合资或合作出版的有关计算机通讯和电子的刊物已达18种之多。在功能上，中国大陆媒体组织可分为公共媒体组织（体制内的谋政媒体）,商业媒体组织（体制外的谋利媒体）,混合媒体组织（体制外的谋利媒体与体制内的谋政媒体的合作体），工具媒体组织（如电话黄页、购物指南、餐饮导引、股市指数、房价行情等行业媒体）95 等四种基本型。1)媒体组织的发展走向(1)继续保持高于多数产业的增长速度前进。中国大陆媒体产业的利税曾于1998年就超过烟草产业，排在中国产业四大支柱之四。(2)媒体组织间的竞争愈加剧烈。中国大陆最大的首都媒体群和珠三角媒体群在未来几年内将会再次发起兼并浪潮。(3)媒体组织的产品内容更倾向和体现知识型的技术性服务。继续教育、健康养生、理财投资、深度旅游、老年尊严、职场谋略、经营管理等科学文化将是媒体组织的第三轮圈钱领域（第一轮是扩版增张彩印，第二轮是版块按产业细分）。(4)媒体组织的无形资产会超过自身的市场份额。凡是打赢“内容为王”或“渠道排他”大仗的媒体组织，其品牌资产将会几倍十几倍于当年为建设内容或建设渠道的总投资。(5)媒体组织的财经产品愈来愈成为主打产品。(6)多学科的传媒人将成为媒体组织群（集团）的高层管理者。那些获得MBA学识的媒体组织管理者，那些拥有学士一种专业、硕士又一种专业、博士再一种专业的复合型知识结构的媒体组织管理者，那些拥有多种跨媒体经验的媒体组织管理者，将取代单一学科或资历浅薄的媒体组织群高层管理者，将取代那些从行政机关“调”过来担任媒体高层职务的非媒体官员。2）媒体组织的目标张德教授在《人力资源开发与管理》中指出，95 任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提。中国大陆媒体组织的目标现时规范在一个前提两个基本点上。一个前提：执政党的喉舌；两个基本点：人民之声，改革之声。只要媒体组织不离开“一个前提两个基本点”，那么组织目标可以自定并可以随时修正。媒体组织的存在与企业组织的存在有一定的区别。在中国大陆，产生一个媒体组织往往不全是由于市场原因。因此媒体组织的组织目标也就有着其非完全市场化的特定的性质，它往往是以办报（办刊）的“理念”或“宗旨“，去凸显其组织的意识形态目标成份而隐匿其商业目标成份，如我曾主编的《财富故事》杂志，其公示的组织目标是“解构财富价值，创立财富精神”；又如我曾主编的《房地产导刊》杂志，其公示的组织目标是成为“中国地产首脑读物”。诸如此类，《环球财经》杂志是“提升中国公司全球价值”；《南方日报》是“高度决定影响力”；《南方周末》是“记录时代进程”；《南方都市报》是“办中国最好的报纸”；《21世纪经济报道》是“彻底新闻，彻底领先”；《21世纪环球报道》是“新闻全球化”；《南方农村报》是“为农民说话，为农民服务”；《城市画报》杂志是“新生活的引领者”；《名牌》杂志是“精英男性杂志”；南方出版社是“知识成就人生”，等等。而我曾主编的《粤港直通》（《let′sgo》）是一本95 广州至香港的快铁杂志，因为它是体制外媒体组织即市场媒体组织，一家典型的谋利媒体组织，所以就可很张扬地公示自己的商业目标成份——“中国最热的经济走廊，广告传播的黄金通道”——其目标诉求很明显：征揽广告，赚钱盈利。3)媒体组织的定位(1)媒体组织有了目标也就有了媒体定位。在社会主义市场经济发展日趋成熟的今天，人们对于媒体组织的新定位的关注与讨论日趋热烈。其根本的原因在于人们越来越清醒地意识到，定位对于一份报刊，尤其是在市场化的新形势下的生存和发展，如何在读者中扩大认同度，扩大市场占有率，从而扩大广告吸引率，以达到媒体组织自身利益的最大化，有着生死攸关的重要性。“定位”在《现代汉语词典》的解释是：经测量后确定的位置。媒体产品的新定位强调的是报刊生存环境的变化，即在市场经济日趋成熟的环境下求生存。也就是说，在新的历史条件下，媒体组织须在对社会全局、媒体氛围和自身位置进行精心的审视与“测量”后，确定、找准自己在全盘中的位置，清晰自己的位置之所在。一句话，就是要弄清楚三个问题：我是谁?能干啥?怎么干?对于长期习惯于计划经济思维、传统办报模式的媒体组织来说，变化了的办报办刊环境，变化了的新闻需求，需要与时俱进、及时顺变，对自身媒体组织的目标受众的新闻需求了然于胸，对自身媒体组织在整个媒体业界中的位置了然于胸。否则，对自身媒体组织的定位不甚了了，对自身媒体组织的受众口味不甚了了，只是凭95 不科学的分析办报办刊，这样的媒体组织迟早会碰壁的。在中国大陆媒体组织中的众多省委机关报(即省级党报)，二十多年来一直坚持不断地修正采编方向，改进宣传报道，调整传播渠道。尽管如此，放在整个媒体环境的大背景下来看，党政媒体组织仍明显地处于弱势，那就是，缺乏一定的市场竞争意识和市场竞争力。置身于引领整个中国改革开放风气之先的广东，媒体组织竞争尤为激烈，在社会主义市场经济条件下经营好党政媒体组织，就必须好好研究党政媒体组织在市场中的定位。此前的党政媒体组织不是没有定位，而是许多管理者一直在党政媒体定位问题上摇摆不定。前些年有媒体组织的管理者提出“党报也要软些软些再软些”，试图以社会新闻、明星绯闻来增加党报的可读性，以此“走进千家万户”。然而，由于党政媒体组织的性质和它所承担的任务，要完全做到这一点，既不可能也不可取。尤其在先是晚报、后是都市报的大众媒体冲击下，党政媒体产品就是想以此取胜也难以做到，反而愈加显得苍白和尴尬，进退失据，左右为难。在这样的探寻和摇摆中，不少党政媒体组织一直不能清晰党政媒体自身的优势，一直不能清晰党政媒体产品自身的恰当定位，一直不能把党政媒体产品本身要做的新闻做深做透，因而也就一直不能增强党政媒体组织在市场的竞争力。要让党政媒体产品在媒体市场中有一个清晰的定位，必须对整个媒体市场的竞争态势有一个清晰的认识。媒体组织95 必须改革，与时俱进，这样才能保持自己的先进性，否则必然丧失先进性，甚至被时代所淘汰。媒体组织改革的大方向必然是走向市场，这是由现时中国的经济基础所决定的，是不以人的意志为转移的。在社会主义市场经济条件下经营媒体组织，就必须把媒体产品进入市场作为管理者的目标追求和改革路向。现行媒体组织存在的问题恰恰是，承继着计划经济时代当然获得的主流地位，要么妄自尊大，轻视市场；要么妄自菲薄，惧怕市场，不敢主动接受市场的洗礼。因而导致对市场变化的反应能力差，资源整合能力差，权威性往往因为缺乏丰富信息的支持而日渐减弱。媒体组织尤其是党政媒体组织要走向市场，就必须在遵循意识形态规则的同时也遵循市场规则，分析自身的优势和特长，找准自身的市场定位，使本媒体成为一个特色鲜明、优势明显的产品。只有这样，媒体组织才会有市场竞争力，才能真正成为市场认可的主流媒体。(2)媒体组织的定位要准确，要有特色。首先，在媒体市场日趋细分化的今天，必须通过准确定位，实施差异化战略。要想既走进高端客户，又想飞入寻常百姓家，从运营中证实是不现实的，只能有所为有所不为，才会大有作为。在媒体组织发展日新月异的今天，没有一家媒体组织可以包打天下，没有一家媒体组织能够包打天下。其次，没有特色就没有生命力。媒体组织必须有其鲜明的特色。党政媒体的自身特色恰恰在于权威性、公信力，在于时政新闻、经济新闻和权威的政策解读；党政媒体的政治优势来自主流新闻、权威报道和深度分析；党政媒体的权威优势来自政策95 宣传、主导舆论和舆论监督；党政媒体的区位优势来自其地处直接传播的区域。（3）实例：《羊城晚报》的定位。中共广东省委机关报《羊城晚报》是新中国成立后办起的第一张大型综合性晚报，五十年来是中国媒体组织的名牌。其“历代”的定位有：——“移风易俗、指导生活”；——“反映生活、干预生活、引导生活、丰富生活”；——“今天的、新鲜的、精彩的、有魅力的”；——“贴近时代、贴近群众、贴近生活”。在新闻方面，《羊城晚报》一向以自采新闻多、独家报道多，反应迅速、视野开阔而著称；在副刊方面，《羊城晚报》则以知识性、趣味性、科学性并重，拥有大量独具岭南特色的名牌栏目而闻名。近年开设的各类深具服务性和实用性的专版，更是深受读者和客户欢迎。自2003年始，羊城晚报社的管理者提出办“百万大报、百年大报”的媒组织目标,而“面向家庭、办市民报纸、服务小康社会”则是《羊城晚报》现阶段的清晰定位。（4）实例：《南方日报》的定位。与《羊城晚报》同属中共广东省委机关报但“职级”更高的《南方日报》，其管理者认为他们的读者就是各级领导者、决策者，各层面的管理者、投资者、经营者和研究者，是公务员、商人和专业人士。简言之，就是那些主流读者——整个媒体市场中的高端读者，他们对整个社会的经济、文化走势具有高度的影响力。因此《南方日报》的95 管理者们确定要办一份权威性的政经大报，做主流新闻，争主流读者，努力办高水平的党报；确定要将《南方日报》定位于广东媒体市场的一份以高端读者为对象的权威政经大报、主流严肃大报。（5）实例：《申江服务导报》的定位。《申》报的管理者强调，要处理好坚持正确舆论导向与形成有效宣传阵地的关系，坚持马克思主义新闻观与新闻观念与时俱进的关系，坚持把握宏观真实与力求微观真实的关系，坚持格调品位与讲求市场效应的关系，坚持社会主义核心价值观念与反映生活方式多样化的关系。而落到经营实处，《申》报价值理念是“比前卫慢一点，比流行快一点；比另类多一点，比经典少一点”，此即《申报》的定位：“发现上海，让眼光比生活高一点”。其定位诉求在于：要生活在上海，要做一个合格的上海人，要成为标准的懂得生活的时尚白领，就必须看《申》报。“发现上海，让眼光比生活高一点”，这个定位既能贴合市场需要，又能体现作为一个地方媒体组织的社会责任感和引领水平。他们所说的“上海”不仅是一个地域概念，更是一个文化概念，体现的是创新开放，灵活多样，文化来源多元化，文化吐纳有弹性；既能自行其是，我行我素；又不排斥异己，兼容并蓄，海纳百川，有容乃大的气度；能够让人们用国际化的眼光看世界，让眼光比生活高一点，关键是那个“一点”，它表达了《申》报的管理者既不会因自身媒体的定位过高而故弄玄虚，又不会因自身媒体的定位过低而平庸低俗，恰如其分地表达了《申》报管理者95 的价值方位、取舍标准、报道尺度和拿捏分寸。（6）发行量最大的报纸不一定是影响力最大的报纸。媒体组织在研究和确立定位时，不宜以发行量作为定位目标。衡量一个媒体组织的实力和运行有效性的最重要标准是影响力。倘若一个媒体组织不具备向受众供应思想源和信息源的地位，那么，这个媒体组织的影响力就处于零状况，这个媒体组织虽然形式上存在，但本质上已经接近消亡。对媒体组织来说，“注意力”不等于“影响力”，“注意力”未必都能转化为“影响力”。在市场经济发达的国家也是一样，发行量最大的报纸不一定是影响力最大的报纸。比如英国的《太阳报》，发行量相当大，但对主流社会的影响力却不如发行量比它小的《泰晤士报》。要把“注意力”有效地转化为“影响力”，就需要媒体组织对“注意力”重新进行界定，重新进行筛选和整合。在中国大陆，媒体组织发展到今天已开始出现饱和。真正有发展空间的，应当是以意见、解读和视角取胜的主流媒体组织。这样的主流媒体组织，不仅仅是新闻纸、信息纸，也是思想纸、观念纸，其影响力、社会效益和经济效益的前景都是极大的。媒体组织定位的清晰，可以带来采编思维上的清晰，带来目标指向上的清晰，它避免了行动上的轻率盲目，避免了短期行为，避免了瞎指挥。更重要的是，给媒体组织带来从采编流程到经营管理整个运营机制和发展策略的大转变。4）媒体组织的分工与合作95 分工与合作关系是由媒体组织目标限定的。媒体组织为了实现组织目标，就设置有采访、编辑、设计、编审、校对、编务、通联、印刷、策划、发行、销售、行政、财务和人事等许多部门及岗位。这是媒体组织必须的分工，每个部门和岗位都专门从事一种特定的工作，各个部门和岗位又要相互配合。只有把分工与合作很好地结合起来的媒体组织才能产生较高的规模效应。5）媒体组织不同层次的权力与责任制度媒体组织分工之后，就要赋予每个部门乃至每个职员相应的权力和责任，以便于实现媒体组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有完成该项工作所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必须让其负有相应的责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权力，而不利于媒体组织目标的实现。权力和责任是达成媒体组织目标的必要保证。在媒体组织的体制设置上，南方四大报业集团：南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团、广州日报报业集团、深圳报业集团基本上是一个模式。这也是执政党中央和国家新闻出版总署所批准的标准模式：——集团设董事长，兼任社长和党委书记，相应地设立社长办公室和党委办公社，负责组织的全面工作；——采编系统设总编辑，兼任主报总编辑，相应地设立总编辑办公室，负责组织的采编工作；——经营系统设总经理，相应地设立总经理办公室，负责组织的经营工作；95 ——集团所属的子报子刊，分设子报子刊总编辑及子报子刊总经理，分别负责所属报刊的编辑业务和经营业务；——在经营管理上，整个媒体组织普遍实行一个财务结算中心、收支两级管理的方式。就制度层体制层面而言，中国大陆二十多年的媒体产业改革历程实质是一种在“一元制度，二元运作”体制下进行的渐进式变化，在这个过程中媒体制度的根本矛盾始终没有得到正面解决，两种体制交织运行在一个媒体组织当中，媒体目标、发展模式、组织架构、激励约束等内在的冲突和矛盾不可避免。就发展目标设计而言，媒体产业不同于其他产业，而且在本世纪初中国大陆尚处于价值观念日渐多样化、经济政治和社会制度等都在变革调整、新技术迅猛发展与社会分化程度加剧的阶段，构筑有利于和谐稳定、繁荣发展和勇于创新的社会舆论与人文环境，是媒体产业的重要职责。因此，媒体产业发展战略应当实现公共利益和经济利益的协调发展。就中国大陆目前状况而言，现时这样的媒体组织体制设置是既定方针，比较有利于现时的意识形态管理，比较有利于现时的实行岗位目标责任管理，比较利于现时的体制内报刊拓展新闻报道业务。随着构建“双和谐运营机制环境”（政治环境和市场环境相制相融的环境），中国媒体组织的体制设置将会有更大的长进。95 2．中国大陆媒体组织环境任何媒体组织都是在一定的环境下生存和发展。“双和谐运营机制环境”在给中国大陆的媒体组织提供资源、吸收媒体组织的产出的同时，又给予媒体组织许多约束。一个媒体组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变到足以阻碍媒体组织的发展时，就必须对媒体组织进行调整和改革，以适应环境的变化。不适应环境是媒体组织失败的主要原因之一。1）媒体组织首先面对的是经济全球化的市场环境经济全球化是个无法阻挡的发展趋势。尤其是在中国加入WTO之后，市场的竞争更趋激烈。“入世”之后，外国资本财团和媒体组织无不认为传媒是中国大陆最后一个盈利行业，谁能圈地谁就发财，因此，它们以各种各样的形式进入中国大陆，抢滩媒体市场，二十世纪80年代始的混合媒体组织及其产品极具吸金力，尤其是本土的市场媒体组织在广告市场方面的无孔不入，对中国大陆媒体组织尤其是各地各级的党委机关报威胁最大。自二十世纪九十年代中后期以来,中国大陆媒体组织中的中坚分子——全国的省委机关报，普遍出现了广告、发行连年下滑的局面。特别是这几年，以城市读者为对象的城市报纸大行其道，抢夺了省委机关报的部分市场；而广告营销又出现了地域经营的倾向，使发行量总体占优、但在各区域又显相对劣势的省委机关报竞争力下降。部分党政媒体组织由于没有抓住机遇、厉行改革，管理层没把精力放在95 提高自有产品在市场的占有率和影响力方面，所以目前正处于生存困难的境地。2）媒体组织其次面对的是媒体组织所处的区域性市场环境广东的媒体受众历来比较发达，其中短短的一条一百多公里的广九铁路线上,就座落着联成一体的四个世界级人口大城市（广州市、东莞市、深圳特区、香港特区，四地人口总数超过六千万人），而且其人口是阅读量最大程度、消费量最高程度的的媒体受众。——集聚的和巨大的受众群和发展机会，令传媒产业链本能地选择距直接服务主体最短距离。随着经济发展速度的进一步加快，广东的媒体组织竞争也越来越激烈。在中国大陆，除首都北京拥有多个报业集团外（中国最大的城市上海也仅有两个报业集团），唯独在广东出现“四雄并立”格局。四个报业集团同跻一省，不但没有出现资源紧缺和市场挤爆的危机，而且搞得红红火火，这可说得上是中国当代媒体组织发展的一个奇观。而仅在广州一地，印刷媒体就有6家大型日报、6家综合类报纸、两家杂志集团（家庭杂志集团和周末画报集团，前者是体制内媒体组织，后者是体制外媒体组织）、20多家周刊月刊、10多家直投（MD）报刊以及50家以上的外埠报刊上市。广东意识形态主管部门以严守法规、开放管理的态势让这些媒体组织共同在市场竞争，读者的选择余地很大，那些靠行政力量为主要发行手段的媒体组织在营销方面面临的形势越来越严峻。可见,媒体组织与它的环境是相互作用的。媒体95 组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予媒体组织活动某些限制，而且决定是否接受媒体组织的产出。如果媒体组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给媒体组织提供资源和机会。例如，我任职的《财富故事》杂志如果能够不断地生产出读者愿意接受的产品，读者就会付出代价（每本20元），这种代价将作为资源重新投入到《财富故事》，而客户的大单广告也会接踵投入，使杂志社的生产呈良性循环地进行下去。（1）媒体组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。这些要素几乎包罗了全社会各组织的环境要素，当然有些组织对其中几种要素依赖的程度大些，而对其他要素依赖的程度小些。例如，体制内媒体对市场的依赖程度不是很大，而那些体制外媒体的成功与否在很大程度上取决于市场的好坏。（2）媒体组织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个媒体组织中没有足够的、训练有素的人来为本组织工作，媒体组织就不能生存。一家报社必须能使有经验的采编人员和优秀的市场营销人员愿意在那里工作；同样，一家杂志社也必须具备一定水平的采编人员和优秀的市场营销人员为本刊服务。所以，人力是媒体组织最基本的资源和环境条件。其实，在中国大陆，大多数的媒体职业经理人长期在低成95 本运作中奋力拼搏。因此，以最少的资金去争取最大的市场效果，是媒体职业经理人的工作常态。但是，即使媒体职业经理人理解和同情投资方的困境并为之勉力执行、拼力实践，媒体职业经理人也应永远清楚自己是职业的媒体管理者，媒体职业经理人不应忘记以职业的标准来规范自己：职业的操守，职业的态度，职业的方法。不管别的媒体组织是怎样地苟且偷生，不管别的媒体产品是怎样地投机取巧，自身媒体组织一定要首先在人力资源上舍得投入，在内容建设上舍得投入，在渠道建设上舍得投入。其中，人才建设是重中之重。只有在吸引优秀人才、培养优秀团队的前提条件下，才能生产优质产品、打造优质的媒体品牌。媒体组织的管理理念是以人为本，对人负责；媒体组织的管理目的不是压制人，而是解放人。媒体组织的管理必须使职员的价值得到最大化实现。管理的目的就是促使职员利益、公司利益、社会利益的和谐发展。优秀的媒体职业经理人始终将管理的最终目标定位在服务社会的同时使媒体组织中的职员生活得更开心、更幸福、更美好，通过自身媒体服务大众，实现人生价值，获得社会尊重和优厚的生活资料。倘若想以低工资低成本甚至取消采访费、取消加班费、取消编版费、取消撰稿费和取消摄影费等的低运作方式去获得理想的媒体内容，这种削根谋利的管理是不可能使媒体组织成功的。（3）此外，其他情况也决定着媒体组织的资源可利用性，也对环境的其他要素产生影响，比如资金。任何媒体组织几乎都离不开资金这一资源。资金可以靠本媒体组织的产品或服务来获取，非体制内的媒体还可以通过银行贷款、出售股票、发行债券等融资方法来取得。资金对于媒体95 组织的自下而上与发展起着重要的作用，做任何事情几乎都离不开资金，而且媒体组织环境中这一要素可能对其他要素产生巨大的影响。市场是否愿意为媒体组织的产品和服务付出一种满意的价格．这是盈利性媒体组织所关心的一个重要问题。如果市场愿意付出（读者购买报刊、客户购版广告），媒体组织就会繁荣；否则，媒体组织就可能失败。读者是市场上的最终评判者，读者的偏好直接影响着媒体产品或服务价格及其销路，如果读者不接受媒体组织所提供的产品和服务，媒体组织活动就将发生障碍。（4）媒体组织之间的竞争者也会对媒体组织活动产生影响，竞争者常以更低的价格、更优的质量、更新的形式推出与竞争对手相同的产品或代用品。例如前些年出现在海外媒体组织中的“免费报刊海量赠送”的形式，在某些地区如北欧、香港已获成功。倘若这种“免费报刊海量赠送”的形式以高举高打的强势在中国大陆出现，必然会直接影响到本土媒体组织产品的价格和销路。（5）政策与法规是媒体组织环境的重要因素之一，它们对媒体组织产生很大的影响：媒体组织必须按照执政党的政策和政府的法规行事，同时也受到政策和法规的保护。例如主管部门有关组织人事的规定会影响到媒体组织聘用职员的问题以及颁发记者证的问题，等等。上述的环境对媒体组织具有两个方面的影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。因此，媒体组织要适合于环境并利用环境提供的资源和机会以求生存和发展。媒体组织要了解环境的各种要素，明确哪些要素对媒体组织的成功起关键作用，它们是怎样影响媒体95 组织活动的，是直接影响，还是间接影响，采取什么措施才能适应媒体组织环境的变化，是改变环境还是变革组织。只有这样，媒体组织才能立于不败之地。新闻报道瞬息万变，媒体经营波飞浪溅；时代在变化发展，读者市场也在发展变化。媒体组织必须根据市场环境的发展态势，适时调整媒体组织的定位和报道方针，适时经营报刊的内容结构、版块设立和栏目配置及排版设计，适时对应市场环境的变化和需求。要在媒体竞争中胜出，必须加强新闻理论与实务研究工作，密切关注市场环境的动向，认真吸纳自身和他人的经验教训，为改进工作、抢夺报道先机提供决策的参照系数。3)媒体组织结构调整中国大陆媒体组织因市场环境变化而调整的动态一直被国际媒体组织关注。而本土媒体组织怎样把握结构调整的类型与走向，进而更替旧轨迹、迎接国内国外媒体市场不断出现的新变化，适应变化中出现的新问题，以及谋取变化中存在的机遇，是传媒产业发展的核心问题。中国大陆市场环境变化产生了六种媒体组织结构调整模式：（1）趋势约束型调整模式。趋势是事物的发展潮流与方向的体现。媒体组织顺应趋势，就意味着面对发展机遇做出了选择，可以顺应发展潮流，借其势能，借力发展。（2）市场约束型结构调整模式95 。市场变化是一种强劲的驱动和干扰，对媒体市场格局和不同形态的媒体组织的竞争能力有着强烈影响。应变得好，可以借势而为；反应迟钝，就可能偏离市场脉搏而反受制约。（3）供给约束型结构调整模式。市场变化给媒体组织带来不少阻滞的同时也带来一些新机遇，而新机会产生的起因往往是由于媒体市场的主角（主流媒体）在某些方面的供给能力不足，使受众市场的现实需求未能得到满足，这就给新进入市场的媒体组织以及那些积极分流、调整内部资源的主角（主流媒体）谋得了机遇。（4）能效约束型结构调整模式。媒体市场的竞争加剧令媒体组织更注重通过控制成本来提高作业生产率，更注重增强媒体产品的竞争力。因而，这种调整主要体现在媒体组织内部。（5）技术约束型结构调整模式。数字技术使媒体组织职员转变了作业手段，使媒体组织改变了工作方式，使媒体组织的工作流程发生变化。因此，科学发明和技术进步在传媒领域的广泛应用促生了不同层次的结构调整。(6)资本约束型结构调整模式。在市场环境变化中，媒体组织一方面要提高资金使用率，即提高资金周转次数，把握自有资金的投向；另一方面要积极引进资金，投入到以建立发行渠道为主的建设中。这种调整更具有战略意义。4)羊城晚报报业集团为适应环境变化的案例自1999年起，面对着本城竞争对手《广州日报》发行量的不断上升、《南方都市报》的迅速崛起，《羊城晚报》95 陷入了被动挨打的境地。从1998年开始，《羊城晚报》连续三年每年的广告收入以超过5000万元的速度下滑，到了2001年，新锐的《南方都市报》广告收入也远远超过了《羊城晚报》。即使是施展出“早出报”的战略也未能成为晚报的比较优势。为了适应环境变化，羊城晚报报业集团十分注重新闻理论和实务研究工作。该集团的新闻研究所是一个实力雄厚的新闻研究机构，下设采编调研室和经营调研室，在编人员十余人，其中正所长1人，主任2人，有副高以上职称的编辑4人。新闻研究所除负责社内评报，参与改版、扩版和重大新闻选题策划外，还主编四份报刊：一是《羊城晚报》公开出版的“读者往来”专版，每月一期，内容有评报，有纠错，有编读往来信息，以增进编者与读者之间的交流和沟通；二是内刊《广州各大媒体报道分析》，每周一期，主要从采编角度，对广州地区各大媒体对相同或相似事件、题材、问题的报道进行理性的比较和分析，及时总结经验教训，为领导决策和采编部门出谋划策；三是内刊《报业市场信息动态》，每周一期，主要从广告营销的角度，比较和分析广州地区报业的市场信息，为广告营销部门提供信息和参考数据；四是内刊《新闻动态》，每月二至三期，主要刊登新闻理论文章，开展理论探讨和业务交流。通过研究分析，《羊城晚报》的管理人95 意识到，晚报的“晚”从时间上来看，完全可以将时间劣势转化为时间优势。从凌晨到中午(即第一天晚上12点日报的截稿时间到第二天中午晚报的截稿时间)，这一段时间是日报的弱势时间段。时间对晚报和日报都是公平的，各领风骚12个小时。当天新闻是晚报仅存的一大特色，可以说是晚报的生命线，也是晚报的“核心竞争力”，不怕晚，就怕没有特色。于是从2001年起，《羊城晚报》开始了大刀阔斧的改版，强烈地突出了晚报的核心竞争力——今天的新闻一系列适应环境变化措施的出台，在制度上、技术上保证了三次改版能顺利实施。改版以来，包括国内、国际和体育各版，晚报的当天新闻一周平均有250条，而本地的当天新闻更是大大增加，相当大的部分已抢在日报前头，《羊城晚报》终于化劣势为优势。当天新闻与本地新闻打造出富有“粤味”的晚报已经成为《羊城晚报》的核心竞争力，动态定位战略的实施，终于让晚报老树发出了新枝：2000年晚报发行量达到150万份，广告收入7．7亿元，整个集团广告收入达到9．8亿；2003年发行量又上升了10万份，达到了160万份，在世界报业协会发布的全球日报发行量排行榜上，排名世界第20名，广告收入达9．7亿，整个集团广告收入达到12．6亿元。值得一提的是，2003年4月18日这一天，《羊城晚报》的广告营业额达到了1625万元，创下了该报日广告额最高纪录，占当天广州报纸广告市场的47．8％，跃居第一。第二天2003年4月19日，《羊城晚报》推出“惊喜20"特刊，这一天所有的广告版面被广州城市建设总公司承包，这是继美国《新闻周刊》一天广告版面被宝洁公司承包后的又一创举。之后在9月29日、30日仅两天的广告合计达到3000万元。5)深圳报业集团为适应环境变化的案例深圳报业集团前些年经营大环境不太95 乐观。面对比较严峻的市场形势，深圳报业集团每年都要组织一次以上的读者市场调查，以及时调整报道方针，改进报纸版面。集团的管理层根据读者市场调查反馈的情况和数据，对报纸的定位和报道方式进行深入全面的评价和分析，一方面对排名最后的专版和栏目予以淘汰，另一方面则相应增加一些读者迫切需要的新版面新栏目。集团管理者提出了一个响亮的口号：每年“要有新思路，新突破，新发展”。2006年以来，集团旗下主报《深圳特区报》根据环境（读者市场）而定位，努力使报纸版面结构与读者市场相吻合，赢得了当地读者的广泛欢迎。深圳报业集团按照“在调整中发展，在发展中改革”的思路，更加务实地稳步推进报业结构改革，令集团迅速由初期的外延式扩张态势转而谋求自身内涵式发展战略是正确的。2005年，全集团广告、发行和利润等各项指标仍然创造了历史新纪录，广告收入和集团赢利分别比2004年增长了5%和10%以上。集团四主报广告发行均全面超额完成任务指标，集团广告销售额达27.3亿元，其中《深圳特区报》10.7亿元，《深圳商报》6.1亿元，《深圳晚报》3.6亿元，《晶报》3.9亿元，《香港商报》1.1亿，还有系列报刊的部分广告。《深圳特区报》去年利润超过两个亿，另外三张主报《深圳商报》《深圳晚报》和《晶报》赢利均在5000万元以上，整个集团纳税达2.3亿元。2005年以来，深圳报业集团的管理者对整个集团的报业结构果断进行了战略调整，95 对所属近60家全资、控股、参股企业等进行较大幅度调整和结构优化，与主业之间缺乏战略协同和衔接的、经济业绩不佳的16家公司被关闭，同时，停办了《时代商报》，对多年严重亏损的《深圳法制报》和《本色生活》予以停刊整顿。在减负、盘亏和一系列“关停并”动作的同时，深圳报业集团经过深入市场调研，果断涉入户外广告、直递广告、地铁广告等朝阳产业，开办《深圳手机报》，启动“文博大厦”和特区报旧址改造等建设项目，并筹建“国际文化博览中心”项目等。通过资源重新配置和整合，开发集团经济新的增长点，集团逐步形成“主业突出、多点支撑”的产业经济格局，运行结构更合进、节奏更稳健，为今后集团可持续和高速成长夯实了根基。为确保集团的执行力和竞争力，深圳报业集团在管理制度建设上下了很大功夫，以确保进一步提高科学管理水平，提高动作效率，适应日益激烈的市场竞争环境。2005年以来，深圳报业集团在政务、党群、人事、采编、发行、印刷及财务管理、技术管理、采购招标、内部监督等方面，共修订并颁布了近100项为适应市场竞争环境而立的规章制度。6)《申江服务导报》为适应环境变化的案例《申》报的管理者认识到，21世纪是传统媒体组织与新媒体组织共舞的时代。95 美国《连线》杂志对新媒体的定义是：新媒体是所有人对所有人的传播。新媒体的成功不光在于一种新的技术手段、平台和介质，更在于它所带来的内容生产方式的转变，传播语境的变化，传统话语权的解构和读者接受形式的不同；在于它所带来的新的商业模式，包括营销、赢利、融资模式的变化，更重要的是在于它的新体制，新媒体的基础是新体制。从Web1.0围绕机器的浏览到Web2.0以人为本的互动时代，新兴媒体和社会时尚改变了受众，在这种情况下，只有适应受众的变化，才有出路。《申》报如果能够适应新一代的接受、参与、思考等传播方式的变化，能够有效嫁接新媒体，照样能焕发至少是延续生机。2006年以来，《申》报在通过机制体制创新，以《申》报网组成三位一体的拓展平台，作为轻质资产的整合者、增量运作的实施者、经营人才的输送者、品牌提升的参与者、机制平台的创新者、跨越发展的探索者，通过互动，共同成为上海城市生活服务的运营商。其中“我的眼光，比生活高e点”的《申》报网，由于定位明确，紧扣《申》报主题，编辑记者和读者俱乐部互动，以“申报品牌、数字报纸、社区互动、个人视频”为初步特色，开张没几天，就受到以《申》报读者群为核心的网民的热烈追捧。《申》报的副刊版面，曾经沿袭过去的编辑方法，专栏化、名人化，但在每周的版面阅读反馈排行榜上，总是排在倒数位置。后来他们汲取了选秀节目和网络博客的元素，推出了“博客PK”版面，选择一些优秀博客作者进行编号，通过打擂台的方式，由读者进行投票，一两个月筛选出擂主，再进入下一个周期的擂台。推出后大受欢迎，排行榜上的位置迅速窜升，颠覆了传统意义上的副刊编法，适应了网络时代的受众接受方式，逐渐成为一个有影响力的特色版面，深受年轻读者的喜爱。与此类似的还有“拍客帝国”等。同样的，他们的申报网95 因为定位在《申》报圈，重点放在记者编辑和读者的社区交流平台上，着眼“我”字，设置了“我的首页”、“我的申报”、“我的新视频”、“我的俱乐部”、“我的乐惠站”、“我的黑板报”等栏目，并联手其他网站举行了“都给我闪起来”的“‘99次恋爱爱上上海’主题FlashMV创意大赛”，让读者DIY出演，故一开场就赢得了几何级数增长的流览量和用户数。同时，《申》报以创新为引擎，努力开掘创意资源，从封面大彩照、发行量公证，铜版纸印刷豪华版，报纸包袋化销售，到推出手机版、《申》报系列丛书、新概念别册，首创媒体年度春秋发布制，一直到推出读报闻香的“香水报纸”和上海话原创RapCD“有声报纸”概念，打造“影响力制品”，把报纸办得有声有色。从2004年3月起，《申》报陆续推出包括文化别册和商业别册在内的一系列新概念别册，引发一股行业“别册”热潮。2005年末，《申》报提出了“香水报纸”的概念。著名时尚香水品牌“雅诗兰黛”为推出其新款香水，选取了此广告形式，提供了数百瓶价值不菲的香水，将其喷洒在放在包装袋里的《申》报上。这一形式，在市场上引起热烈关注，电视台自行追踪采访，广告界将其作为经典案例，南方报刊也随之效仿。2006年世界杯期间，《申》报及时策划推出了世界杯海报，以巴拉克为肖像的10万张海报随报附赠，引起市场良好反响。更重要的是，海报被客户“棒约翰匹萨”买断，不仅消化了印刷和发行成本，还有所盈余，此形式为《申》报未来广告增量拓展开辟了一条新路。2006年五一长假前，《申》报还与美国3M公司接洽，在印刷公司95 配合下，推出第一张即时贴广告报纸，所有的《申江便利》叠由印刷机统一贴上了即时贴。8月份又正式推出“搜小贴拿大奖”互动活动，就是基于此广告形式，读者和广告商都觉得非常新奇，报纸的销售速度明显加快。2006年7月18日，大剧院《狮子王》歌舞剧首演的狮子王形象广告做到了《申》报包袋上，设计独到的广告形象、色彩鲜艳的橙色包袋，使当期的销售速度明显快于往期。不仅如此，大剧院方面还订购了当期的1000份报纸，在演出结束后作为礼品赠送给出席首演仪式的市领导、美国迪斯尼高层和全场观众，可谓社会影响、经济效益双丰收。包袋广告因此受到客户广泛关注，中录华纳、双年展、M50等高端创意客户先后和《申》报进行了合作。为适应环境变化，《申》报在诸多方面成为了中国大陆媒体组织中的领跑者。7）中国大陆媒体组织应对互联网时代国际期刊联盟执行主席唐纳德·库墨菲尔德在2007年5月举行的第36届世界期刊联盟大会上说：世界的期刊业正处于转型期，从一个仅仅靠印刷的媒体，到一个能够使用各种新技术和平台的媒体来使消费者拥有他们需要的内容。虽然并非对全部期刊来说都是这样的。但是我们现在也面临着一个巨大的机会，也就是这个机会可以将我们的消费者人数扩大到比原来仅靠印刷媒体大得多的规模，这是令人激动的，但是又令人害怕。同时我们需要学习和投资怎么在数字世界里吸引读者。95 互联网的出现颠覆了人们以前的阅读习惯，网络媒体的及时、快捷报道成了网民获取信息的首选渠道。根据中国互联网络信息中心2007年第19次报告，中国网民总人数已达13700万人，与2006年7月第18次统计报告中的1.23亿人相比，仅仅半年时间新增的网民达1400万人。据报刊媒体最发达的美国一项最新调查显示，在过去的一年中，传统平面媒体的广告销售额平均下滑了2.5％，而与此同时网络媒体的增幅则高达8％。其中，数字报刊更是成了传媒界新的关注点。无论是从新闻运作还是从企业营销，数字报刊的发展已经远远超出了人们的预想，多媒体的表现形式、独特的内容设置、方便的阅读和下载，使它成为Web2.0时代的先锋。国外的数字报刊诞生于上世纪90年代，中国大陆媒体组织的数字报刊诞生于本世纪初，初时以近乎纯文本形式上网。真正意义上的数字多媒体报刊是采用先进的P2P技术发行，集FLASH动画、视频短片和背景音乐、声音甚至3D特效等各种效果于一体，令内容更丰富生动。它提供多种多样的阅读模式：可在线或离线阅读、直接IE打开或独立可执行文件等，也可通过发行方提供的阅读器进行阅读，可移植到PDA、MOBILE及TV(数字电视、机顶盒)等多种个人终端进行阅读，彻底颠覆读者的阅读习惯。更甚者，它能针对用户做阅读分析，并得到更新的信息反馈，从而为内容制作和广告投放提供参考。中国大陆媒体组织现今已拥有多种多样的阅读模式供受众浏览。数字报刊与传统报刊相比有如下优点：95 一、没有刊号的限制；二、没有纸张和印刷费用；三、发行成本低廉；四、较低的运营成本。据iResearch艾瑞市场调查的数据显示，经过2004年的概念积累，中国大陆电子期刊已经为较多的网民所了解。随着Web2.0概念的热炒，2005年电子互动杂志更受瞩目，电子期刊经营者四处出击宣传自己的品牌。因此，中国大陆电子期刊用户数急剧增多，2005年总数达2000万，预计2006年为3200万，增长率为60%。而到2010年，中国大陆电子期刊用户数量将达820万。由于得到风险投资的电子期刊公司开始发力和新的公司进入市场，2006年中国大陆电子期刊市场规模大幅增长到1亿元，此后增长速度有所下降并趋于平缓保持稳定增长，预计到2010年中国大陆数字杂志市场规模达到12.5亿元。新技术、新的传播方式，的确在影响着中国大陆媒体组织。为了应对数字时代的来临，中国大陆媒体组织的传统高发行量媒体相继进入网络媒体领域，一批“老、大、强”报刊也在积极地进行着数字化改造。2007年初，中国发行量最大的《读者》杂志也宣布进入网络媒体领域。但是，中国大陆很多媒体组织办的数字报刊，只是简单拷贝传统媒体的内容。数字报刊不是传统媒体的电子化，真正的数字媒体是从盈利模式出发，从品牌延伸的角度来制定数字化发展战略。这是中国媒体组织的新课程。95 8）证券市场上的传媒股2007年夏季，中国大陆媒体组织遇到了利好环境，中国股市的传媒和出版发行股走势很强。目前传媒主要上市公司动态市盈率平均61倍，预计2008年动态市盈率约为50倍，均高于市场平均市盈率水平。随着政治和文化体制改革向纵深发展，相关投资机构更是看好中国大陆媒体组织股，尤其是有线电视、新媒体以及出版发行和报刊业中的核心内容资源。由于媒体发行股利好消息不断，广告市场也水涨船高。国际知名投资银行摩根士丹利预测，中国大陆的广告市场未来两年将强劲增长。2007年增幅将为15％，预计达到2000亿元。受惠于北京奥运会，2008年将大幅增加25％，达到2450亿元。中国大陆媒体组织股涉及电视、网络、报刊、出版、发行、楼宇电视等多个板块，如东方明珠、歌华有线、电广传媒这些垄断资源的公司。他们的垄断资源目前无人能与之竞争。但是，这些上市的媒体组织多是广告、发行等没有太多实质内容的公司。例如北青传媒上市，真正上市的只是广告发行等经营部分，其编辑业务没有上市。报刊媒体组织的核心竞争力在内容方面，如果把内容剥离后上市，股市往往不认。这就好像上了一个没有厨房的餐厅。一个餐厅要能吸引到客人，必须要有大厨能做出丰盛的饭菜，否则服务得再好也没多大意义。因此，如果要推动报刊业上市，内容方面不解决，上市吸引力就不大。2007年10月17日，中国国家新闻出版总署署长柳斌杰在接受中国《光明日报》、英国《金融时报》等媒体采访时95 表示：中国政府将支持出版机构、报业企业和官方骨干新闻类网站上市，并不再要求他们将编辑业务与经营业务拆分，而是鼓励整体上市，以“体现产业的整体性，减少关联交易”，“给股民更高的信任度”。署长此言意味着，中国传媒业的体制改革由此进入一个全新阶段；这同时也意味着，中国大陆媒体组织的组织所有权或组织管理的层次权力将接受国际市场规则的考验。3．中国大陆媒体组织品牌今天，我们已进入一个品牌消费的时代，而每一个成功的品牌都具有自己独特的价值理念。一些媒体组织之所以兴速衰忽，就是因为没有自己的价值观，或因为内外变数而不能坚持自己的核心价值观。现实的经验表明：每一个媒体组织的崛起，都必须有自己的核心竞争力和制度化的思想价值观。2007年7月2日，由世界品牌实验室和《世界经理人周刊》主办的世界品牌大会在北京人民大会堂发布了“2007年度中国500个最具价值品牌”排行榜，月发行量超过1000万份的《读者》杂志以36.28亿元的品牌价值连续第四年入选排行榜，成为该榜排名第182位的上榜品牌，在媒体产业中品牌价值排在第17位。创刊于1981年的《读者》杂志现在已拥有电子版，《读者》网站于2007年1月18日建立。现隶属于读者出版集团的《读者》杂志为中国第一大刊，其以“兰州人的城市名片、中国人的心灵读本”的办刊宗旨应对读者阅读方式的改变。“95 无论时代社会如何发展，无论人们的阅读习惯和口味如何变化，但对真爱与美好，关怀与温情的向往是不会改变的，这就是《读者》（品牌）升值的理由和发展的空间”，读者出版集团副总经理、读者杂志社社长彭长城说。在现代媒体组织的品牌运营中,品牌是战略性资产和核心竞争力的重要源泉。媒体组织必须树立品牌意识。品牌意识与品牌定位互动,科学品牌意识导向成功品牌定位,成为媒体组织可持续发展的重要基础,而品牌营销策略则是核心策略。媒体组织在营销媒体产品时，实际上是在建设媒体组织自身的品牌。在新老媒体市场竞争日趋激烈的今天，媒体组织如何塑造具有差异性的品牌价值观以锁定读者的认同和忠诚，从而强化媒体组织在目标市场的核心竞争力，成为媒体组织参与媒体市场竞争的重心所在。无论是运营新媒体还是运营传统媒体，都需要品牌效应来吸引眼球，更需要明确的核心价值观来保持持久的领先优势。任何媒体组织哪怕想再快占领市场，其品牌的累积过程是不可能省略的。我的经验是，用少于人民币700万元的资金投入到全国性中高端杂志的两年培育期（这是下限）里的媒体产品投资项目，基本上是死定了的。欲以浅资金跨进媒体门槛，欲以低成本建设媒体内容，这种腐朽的投资观念是投资中国大陆媒体“史”上的通病。现中国，常有媒体投资95 者误以为砸进去两三百万元（甚至有人想以二三十万元来赌输赢！）就可以赚个盘满钵满。其实那个点石化金的年代早就过去了。进入本世纪，莫说是投两三百万元，就是投两三千万元，也不是想办媒体就能办得成的。这不仅仅是资金问题，这是实力+耐力+精力+信力+合力的综合素质问题。制做媒体产品就一定要想到一个问题：我们的产品有什么样的生存价值，有什么理由生存下去？媒体产品的生存和发展一定要符合媒体组织的运营规律，它应当有富足的婴儿期，幸福的童年期，健康的青春期、正常的反哺期，等等。我们不能指望尚处于婴儿期、童年期的媒体就能够养活自己甚至养肥自己乃至养及社会。现今的广告客户都是成熟的经营者，他们手头上的广告费只会投向已在市场上成熟了的品牌媒体，不会投向蹒跚起步且不愿在各种成熟媒体上做自我宣传推广的新媒体、小媒体。可惜的是，许多媒体投资者一注资就要求其职业经理人立马要有广告营收。强奸一个未成年媒体是可耻的。1）细分市场，建立不同品牌在媒体市场不断细分的大背景下，大型媒体组织的主报与子报以及子报之间分工一定要合理，做到优势互补。因此媒体组织应着重开拓空白市场空间，令系列子报子刊的定位都有其独特的品牌理念和个性追求。充分发掘优质媒体组织的资源优势，充分利用在人才、发行、广告等方面的竞争力，并使之成为新子报的孵化器。例如：——南方报业传媒集团以《南方日报》为龙头，拥有《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《21世纪环球报道》、《南方农村报》、《南方体育》、《城市画报》、《名牌》和南方日报出版社等7报2刊1社的报业结构，形成了以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等多产业的媒体军团。——羊城晚报报业集团以《羊城晚报》为龙头，95 拥有《新快报》、《新闻周刊》、《羊城体育》、《粤港信息日报》、《广东建设报》等6家系列子报及羊城晚报出版社和22家各类公司，被誉为“优势互补、品种齐全、结构合理的，高质量、高科技、高效益”的现代化信息传播集团。——广州日报报业集团以《广州日报》为龙头，拥有《足球》、《广州英文早报》、《岭南少年报》、《现代育儿报》、《老人报》、《交通旅游报》、《广州商报》、《广州文摘报》、《舞台与银幕》、《羊城科技报》、《新现代画报》、《南风窗》、《看世界》等18家子报子刊，以及广州日报出版社、广州日报印务中心、广州市报刊发行公司等多家企业，成为珠江三角洲地区的主流强势媒体。——深圳报业集团以《深圳特区报》为龙头，拥有《深圳商报》、《深圳晚报》、《晶报》、《香港商报》、《ShenzhenDaily》、《深圳青少年报》、《深圳都市报》、《深圳周刊》、《汽车导报》、《游遍天下》、《焦点》、《深圳法制报》、《宝安报》等9报４刊，总资产近５０亿元，员工总数达５０００余人，为中国目前规模最大、现代化水平最高的报业集团之一。2）品牌战略，建立媒体组织的产品在市场上的地位《今日美国》资深记者凯文·曼尼在其《大媒体潮》一书中预测，21世纪的媒体品牌将成为激烈的战场，无论是同类媒体品牌之间的竞争，还是新兴媒体品牌对传统媒体品牌资源的争夺，都将会使媒体市场更加不平静，媒体市场竞争已逐渐成为品牌的较量。95 品牌是现代企业面临国际化竞争时应该“珍视、重点培育、重点保护的国宝”。以品牌来建立媒体组织的产品在市场上的地位，树立媒体形象，是十分有效的媒体竞争手段，也是媒体市场战略的重要组成部分。南方报业传媒集团将“品牌媒体创新力量”作为在当代媒体大潮中搏击风浪、攻城略地的法宝，在品牌战略管理方面，走出了自己的特色之路。3）“现代传播集团”品牌实例广州现代传播有限公司成立于1993年，这个体制外的市场媒体组织以出版国际化、时尚化、高品位的平面媒体为宗旨,从创建开始就把自身媒体定位为全国性的传播品牌。广州现代传播接办的首本出版的杂志为《现代画报》，将其改名为《新现代画报》。该杂志改版出版后便一炮而红，成为当时与上海的《世界时装之苑》杂志、北京的《时尚》杂志三足鼎立的全国高档时尚杂志。后来该杂志的刊号方（主办单位）投靠广州日报集团的媒体群，作为操作方的广州现代传播则只好被迫另起炉灶。而这一步，真是“柳暗花明又一村”！广州现代传播1997年创办了《奥迪》杂志；1998年接办了《周末画报》；2002年4月创办《新视线》；2003年9月购买了香港顶级的并拥有27年历史的时尚文化杂志《号外》。《号外》的加盟扩大了广州现代传播的资源，进一步加强了广州现代传播在中国杂志界的竞争力并奠定了其领先地位。广州现代传播的出版宗旨是：国际化、时尚化、高品位；其目标诉求是：致力媒体传播事业；其媒体组织精神是：95 追求卓越，力求完美；其出版的刊物有《周末画报》、《新视线》、《号外》、《生活》、《东方企业家》、《汽车生活》等杂志；其团队拥有策略通才、外语专家、广告专家、公共关系人才以及直效行销方面的专家，还有各种专业领域的创意研究和客户管理成员等强而有力的人力资源；其经营业务有特约出版、平面设计制作、为客户提供优异的传播行销以及媒介广告代理服务；其总部设在广州，另在上海、北京、深圳和香港设立了分公司，分别负责国内及海外业务。在研究“双和谐运营机制环境”下的媒体生存调查中，发现这样完好的市场媒体组织是很令人振奋的。因此，我愿将广州现代传播有限公司的媒体群称为“现代传播集团”。经过13年的努力，“现代传播集团”已经奠定了自身媒体组织在中国高品位杂志界的领先地位。无论是杂志的质素和影响力，抑或是发行量与广告量，以及其在近5年来业绩增长了10倍的优良态势，足以让“现代传播集团”登上成功品牌之列,这是在市场化进程中的中国大陆媒体组织值得骄傲和引以为豪的品牌形象。4）《第一财经日报》品牌实例2004年底面世的《第一财经日报》是中国一张跨地区、跨媒体合作的报纸，它由上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社联合主办，这三大股东在中国传媒业具有很大的影响力，在中国三大主要经济区域具有资源、地缘优势。在2007年11月26日国家广电总局发展研究中心发布的《第一财经产业价值链研究报告》中披露，总部设在上海的中国唯一跨媒体财经资讯平台“第一财经”品牌的商业价值已经超过168亿，而且95 未来提升空间也非常大。《第一财经日报》能够有此傲人价值，是因为《第一财经日报》附属于“第一财经”跨媒体平台，这个平台囊括了传统媒体群与数字媒体群：广播、电视、报纸、杂志、出版、财经通讯社、网站、网络电视（IPTV）、手机电视、短信增值服务等。中国经济的发展迫切需要强势中国财经媒体的支撑，需要一个能向世界传递财经权威信息的话语平台。面对国际传媒巨头的挑战和国内日趋激烈的市场竞争，“第一财经”勇于打破地域及媒体界限，推动品牌、信息、人才资源整合，实施跨媒体、跨行业、跨地域产业价值链构建，主动迎接经济全球化的挑战，为中国传媒产业发展提供了有益的示范。上述的战略布局使得“第一财经”拥有了三个不同的身份：财经资讯发布者；财经资讯供应商；财经服务提供商。贯穿上述“第一财经”战略布局始终的是两个关键词：品牌和价值。品牌方面：“第一财经”从诞生之日起就不只是单个媒体，而把目标定在建立真正意义上的媒体品牌，成为专业权威的财经资讯服务的代表，通过旗下的各种产品，为受众提供丰富多样的财经资讯。经过四年努力，“第一财经”业已形成了良好的品牌效应，“第一财经”品牌商业价值达人民币168.68亿元。价值方面：价值与品牌密切相关，“第一财经”品牌的产业链通过凸显品牌影响力的途径实现其附加价值，反过来又进一步放大其品牌无形资产的效应。95 5）《申江服务导报》品牌实例《申》报的效率和效益堪称奇迹——1998年《申》报创办当年就收回了投资，实现利润450万，1999年为1700万元，然后逐年增长，2006年的利润为5063万元。作为50人编制的团队，人均创利连续多年保持在100万的高水平上，10年累计创利逾3.5亿元。2007年伊始，《申》报的发行量与上年同期相比仍有10%左右的增长。《申》报管理者认为：“品牌价值高于一切。每年5000多万的利润固然可喜，品牌价值却更为宝贵，无论是对内还是对外，决不能做损害品牌价值的事情，因为建立品牌非一日之功，毁了品牌就是毁了长城，毁了长久利益，放弃了品牌价值观就等于放弃一切。我们的广告代理公司老板曾经很感慨地说，过去有时候不理解《申》报的一些做法，希望《申》报改变方向，现在我才认识到一张没有文化的报纸是不能持久的，《申》报之所以十年了还能坚挺，就是因为《申》报一直坚持自己独特的价值观，高度重视打造品牌。”《申报》最初的特色是“生活服务”，创办一年以后，其管理者把《申报》的重点转向了“上海生活”上：海派风格坐标系，时尚生活发布体，白领文化代言人。浓缩成三个关键词就是：上海、时尚、白领。这不光是一个定位上的侧重，而且是一个重要的战略转移和突破，是《申》报最终确认自身风格、并取得成熟的，不可替代性的重要转机。他们用巨大的热情，深厚的文脉，精良的团队，广泛的专家后援去发现上海的内涵，并将此意蕴符号泛化到整张报纸和延伸的活动，既是能指又是所指。他们的“立足上海、发现上海、强调本土化”95 的运作，成为上海周报中拥有最大读者群和广告群的头牌，而且在不经意中做成了全国第一。《申》报经营十年，除去创刊前的筹备创业阶段，大致可分为内容建设(1998～2002年)和品牌建设(2002～2006年)两个阶段，内容建设阶段坚持内容为王作为立身之本，确立了办报理念，标志是每年进行改版升级；品牌建设阶段秉持品牌为王作为健身之本，明确了增长方式，起步是开始申请上海市著名商标。经过数年运作，《申》报在品牌建设上积淀了深厚的资源和丰沛的成果。2006年4月，在首届中国传媒创新年会上，《申》报被评为十大最具成长性创新传媒；2006年11月，在首届中国品牌媒体高峰论坛上，《申》报名列专业报、行业报类十强。2007年1月，在第二届中国传媒创新年会上，《申》报荣获2006年度十大创新周报。特别值得一提的是：2006年8月，根据20多项核验数据和专家团评估，《申》报在第三届中国报业竞争力年会上，被国家新闻出版总署报刊司评定为“全国城市生活服务类周报综合竞争力10强”之首，由此奠定了全国同类周报第一的地位。十年来，《申》报从无到有、从小到大，从上海周报市场的第一品牌到全国同类周报综合竞争力10强之首，成功地在全国报业中脱颖而出。丰沛的品牌资源为《申》报下一步进入品牌深耕阶段打下了厚实的基础。《申》报的品牌建设之路，在于以发现上海生活为品牌核心价值。倘若他们仅仅满足于当初的服务信息，而不是去努力发掘“申”字的上海价值，就不会有今天《申》报的持续生命力，或者说95 它只是一张报纸、一个产品，而不会成为上海的一张名片、一个品牌。4、中国大陆媒体组织设计面对全球一体化的经济形势，面对变幻莫测的市场，面对日新月异的科学技术，面对需要层次各不相同的采编职员，面对日趋激烈的媒体产品竞争，任何媒体组织的管理者都会发现自己的知识面太窄，需要决策的事太多，时间不够用，能力不够大。在这种情况下，唯一的选择是由一群人来管理。这就存在一个权力和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。1）组织设计的基本任务组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。那些能系统地、一贯地把合适的管理者放在合适职位上的媒体组织，它们的业绩远远优于其它的媒体组织。全球领先的战略咨询公司贝恩的调查表明：希望提升领导团队才能的首席执行官必须接受三大理念：——必须明确掌握真正提升公司价值的理念；——必须深入理解什么是一个完整的领导力发展计划及其这个计划是如何创造价值的；——必须特别清楚“领导力部署”。2）媒体组织设计的目的借用系统论的观点，媒体组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。95 系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭露的普遍规律。同样一堆电子元件：电阻、电容、磁性天线、二极管、三极管、导线、、、、、、用不同的规则连接起来，会成为性能差异甚大的不同的半导体收音机。线路图就是线路设计的成果，它用相同的元件组成了不同的系统，其系统功能也是不相同的。同样是拥有2000名采、编、经营职员的媒体组织，采用不同的媒体组织结构进行分工，会得出完全不同的组织效应。一个优秀的媒体组织结构，能够做到机构精简而高效，能够做到职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一，甚至可以发挥出“以一当十”的神奇作用。反之，一个不良的媒体组织结构，会因为机构臃肿、人浮于事而效率低下，因为职责不清、职能重叠而扯皮不止，因为有权无责而滥用权力，因为有责无权而消极怠工。在那些成功的媒体组织中，大都可以看到优秀的组织设计；相反，在一切失败的媒体组织中，大都可以发现不良的组织设计。3）媒体组织设计的步骤媒体组织设计通常分为以下几个步骤（1）工作划分。根据目标一致和效率优先的原则，把达成媒体组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。具有卓越领导力的媒体组织的管理者必须领导和支持媒体组织设计的该项目，95 必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响，确保稳定供给最佳管理人才。同时，媒体组织工作划分要使三个要素彼此协同增益：——人才供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展并留住人才。媒体组织高层次人才的培养要从“专业型”向“综合素质型”转变，也就是要从“硬人才”的培养向“软人才”的培养转变。媒体组织的“软人才”往往具有既能高瞻远瞩、胸怀全局，又能向深处探索、脚踏实地的优势。——运营实施：激励个人挑战与组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。——领导力部署：始终把合适的人放在合适的位置。媒体组织完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。战略规划。领导力管理的基础必须是战略规划：考察媒体组织的战略位置和方向、评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动采编经营业务实现完全潜能或进入增长新领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述并量化媒体组织各个部门的期望业绩。人才管理。人才管理是媒体组织领导力战略的发展与维护计划，需要许多平衡和妥协，尤其应力图平衡媒体组织目前“最佳业绩”的需求与未来需求。持续性部署。领导力部署从不间断，也不能间断。时下传媒行业的竞争环境瞬息万变，因此，媒体组织必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。（2）建立部门。95 把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。这样，在媒体组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。在采编组织架构上，《南方日报》按照现代信息生产的流程重新设置部门，先是将编辑部从15个处级部门合并成要闻、区域、经济、文体四大新闻采编中心，后又根据市场变化，调整为要闻、时政、经济、文体、地方、珠三角、视觉七大新闻采编中心。管理者按现代媒体组织要求打造内部结构，按照现代信息生产的流程重新设置部门，以采编部门和广告、发行部门负责人组成运营办公室，采编与广告、发行的联动运作的高效和便捷，使组织作为一个完整的产品，通过整合营销，产生更大的社会效益和经济效益。（3）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。媒体组织应该根据采编职员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度。相应地，这也就决定了媒体组织管理层次和职权、职责的范围。（4）确定职权关系。授予媒体组织各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定媒体组织成员间的职权关系：——上下级间的职权关系-纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。——直线部门与参谋部门之间的职权关系-横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。如总编辑对分部主编，95 分部主编对编辑部主任，编辑部主任对版块编辑，版块编辑对栏目编辑，等等。而顾问职权是一种参谋性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。顾问职员具有高深的媒体专业知识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理者提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。（5）通过媒体组织运行不断修改和完善组织结构媒体组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。在媒体组织运行中，必然暴露出许多矛盾和问题，也会获得某些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使媒体组织管理者重新审视原有的组织设计，酌情进行相应的修改，使其日臻完善。5、设计一个富有弹性的结构是媒体组织的成功之母媒体组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。媒体组织结构要随着中心的工作任务、传媒的技术特性、传播的内外部环境的变化而改变。1）媒体组织必须适应于工作任务对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的媒体组织结构加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果难以准确预测的．最好是用分权的组织结构加以指挥管理。《南方日报》最近的一次改版后形成了六大特色：95 ——更国际。按报道领域、地域、阅读顺序，从新闻到专题渐次深入，并采用国际通行大报的时政、财经、文体三大版块，科学严谨；——更权威。新增“调查”、“对话”和“观点”三大模块，并在重要版面开辟“时评”专栏，进行权威发布，经营深度报道，阐释独家观点，发出本报声音；——更广东。“广东模块”关注本省时政、地方和市井，突出广东特色，服务广东建设，区域性、权威性凸显；——更城市，增设“都市”版，关注广州、深圳、珠三角城市群落的时政热点和中心市区、中心人群的民生话题，尽显时代主题，关注城市化、现代化进程；——更专业。每日保持4版的“南方财富”，周五更增加到8版，分为政经新闻、财经新闻、产经新闻和行业新闻等，以更专业的做法、更权威的声音影响和引导经济发展的走向；——更市场。每逢周末将增发至32版，丰富内容，为读者营造每一个精神周末。同时，向零售突破，向中心城市突破，为下一步的全面扩张做好准备。2）媒体组织必须适应于技术工艺特性以媒体组织的工艺技术特性来分，媒体组织的类型可分为三种，即单件小批量生产（如在地方一地印刷、某地有效发行报刊的地方媒体组织）、批量生产（如在区域两地或两地以上同时印刷、某区域有效发行报刊的区域媒体组织）和大批量生产（如在全国多地同时印刷、全国有效发行报刊的全国媒体组织）。对于单件小批量生产（如在地方一地印刷、有效发行报刊95 的地方媒体组织）的媒体组织，在进行组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对批量生产（如在区域两地以上同时印刷、有效发行报刊的区域媒体组织）的媒体组织，要灵活掌握集权与分权的界限，在进行组织设计时要考虑传统设计原则和动态设计原则；对于大批量生产（如在全国多地同时印刷、有效发行报刊的全国媒体组织）的媒体组织宜利用相对集权的方式管理，在进行组织设计时宜考虑传统的原则明确层次结构和职责范围。3）媒体组织必须适应于周围环境媒体组织的周围环境是指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境：——社会环境：人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣爱好和价值观等；——经济环境：国际与国内市场的竞争与开发，以及价格等；——技术环境：新技术、新工艺、新材料和新设备等；——政治环境：国际国内政治形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。相对一个媒体组织而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类。（1）第一类是稳定的环境。它的特点是：——媒体产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；95 ——读者、广告客户和参与竞争者均维持稳定，很少有进入者或退出者；——执政党和政府制定的与媒体组织有关的政策、法规连续而稳定；——在可能竞争的领域中，媒体制作技术缺少创新和突破；——媒体组织内部人际关系维持良好和稳定状态；——社会政治局面稳定。在这种环境里的媒体组织适合采用正式化、集权化的组织结构（2）第二类是变迁环境。它的特点是：——媒体产品和服务在近几年内已有温和的变化；——具有一群数量和相当稳定的读者、广告客户及竞争者，但不断有进入者和退出者；——执政党和政府制定的与媒体组织有关的政策、法规发生变化，但变化的趋势是可以预测的；——媒体产品的制作技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接；——采编职员与媒体组织管理者之间的关系因政治形势和社会趋向不断在改变中。在这种环境里的媒体组织虽然仍适合用正式化和集权化的组织结构，但媒体组织管理人必须注视环境变化，发行和销售部门必须经常调查市场消费者的需求变化。技术人员必须不断引进媒体产品的95 制作新技术，改进制作性能，以降低成本。同时，应对媒体组织进行动态调整，使其保持一定弹性。（3）第三类是剧烈变化的环境。它的特点是：——媒体产品或服务经常改变；——竞争者的组成经常在改变,而且有一些大型媒体组织进入市场；——执政党和政府的新政策和新法规很难预测，并受几个不同的因素交互影响；——媒体产品的制作技术有重大的创新，有许多和以前不同的新技术被各媒体组织采用；——读者和广告客户的行为和价值观念在迅速地改变。处于这种环境下的媒体组织需要有强烈的敏锐性、创造性。必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，使媒体组织自身具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。当年曾经处于第二种环境中的《南方日报》，其管理者经过反复调查研究后，推出了11项管理制度，对自身媒体组织进行动态调整，使其保持一定弹性，使《南方日报》的制度建设达到了一个新的层面。这11项制度是：社委值班制度、编辑工作制度、采前会制度、编前会制度、评报监测制度、95 读者报料处理制度、批评报道采编管理制度、图片系统管理制度、采编考评细则、绩效工资发放方案、出版流程管理制度。这11项制度发到每个采编部门，并在内部网上公布出来，每天的编前会精神当天传到每个采编职员的个人稿库，每位编辑、记者的绩效考评情况也在当天的内部网公布，方便采编职员及时查阅并反馈到日常办报实践中去，这对出好报、出早报以及在市场竞争方面起到了积极的调节作用。6、中国大陆常见的媒体组织结构类型我们可以把媒体组织分为工具媒体组织（如电话黄页、购物指南、餐饮导引、股市指数、房价行情等媒体）,商业媒体组织（体制外的谋利媒体）,公共媒体组织（体制内的谋政媒体）,混合媒体组织（体制外的谋利媒体与体制内的谋政媒体的合作体）等四种基本型。但无论是哪种类型，媒体组织的职能结构基本有三种。1）直线职能结构的媒体组织在职能型的媒体组织中，工作部门按照组织的职能和它们所需要的技能被划分和组织为：生产——采访、编辑、设计、审校、印刷等；营销——发行、销售、策划、广告、活动等；行政——人力管理、后勤管理、技术管理、财务管理等。这种媒体组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级管理者都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。在整个系统中，媒体组织的管理人员分为两类，一类是直线指挥者，95 如总编辑和总经理、主编和总监、编辑部主任和区域经理、版块编辑和部门主任，这些职务层相当于军队中的各级军官，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，如各级的顾问和巡视员、编务和校对，这些职务层相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只能对下级机构进行采编业务和经营业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。这种划分保证了媒体组织统一的生产指挥和管理。这种结构导致该媒体组织权力高度集中，凡不能在一个部门范围内作出决定的问题，最后必须由媒体组织最高管理者定夺。（1）直线职能结构优点。直线职能结构之所以被媒体组织广泛地采用，是由于它也具有许多优点。这种结构分工细密，任务明确，且媒体组织各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自身应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥媒体组织的规模效率。（2）直线职能结构缺点。其不利方面是缺乏信息交流，媒体组织里的各部门缺乏全局观念，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高管理者的直辖工作量大。这种结构还不易于从媒体组织内部培养熟悉全面情况的管理人材。此外，这种结构使整个媒体组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。尽管直线职能结构有上述这些缺点，但同其他类型的95 媒体组织结构相比，还是属于一种比较好的组织形式。现时中国大部分的媒体组织都采用此类结构形式。但它不适宜长期采用，规模很大的媒体组织也不适宜创新性的工作。2）事业部结构的媒体组织一个媒体组织有上级（主管单位），其本身只是主办单位。这种有主管单位的媒体主办单位多是所谓的事业部结构．就是一个媒体组织内对于具有独立的媒体产品和传播市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。另一种情况是主报与子报（或主刊与子刊）、董事会与执行层（或投资方与操作方），亦属事业部结构。这样的事业部门必须具备三个要素：一是具有独立的媒体产品和传播市场，是产品责任或市场责任单位；二是具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；三是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。采用事业部结构的媒体组织是把决策制定与经营管理分开，集中决策，分头采编，分散经营，分层管理。媒体组织的最高管理层是最高决策管理机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来研究和制定自身媒体组织的总目标、总方针、总计划以及各项政策。事业部的采编经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的前提下完全由事业部自行处理，因而事业部成为日常经营活动的中心，是完全自主的采编经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。为了使媒体组织保持完整性，也为了使管理高层不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，“群雄割据”，管理高层当局95 即主管单位必须保持三个方面的决策权：（1）事业发展的决策权。整个媒体组织采用什么技术，打入什么市场，搞什么产品，开辟什么新产品，放弃什么产品等采编经营方针，以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。（2）运营资金分配的决策权。资金的供应以及资金分配必须由媒体组织管理高层控制，而不能交由分权的事业部处理。（3）人事安排权。事业部组织下的采编经营职员，尤其是管理者和专业人员都是整个媒体组织的资源。媒体组织的用人政策，各事业部重要的人事安排应由媒体组织管理高层决策。为了发挥事业部结构的优点，应当避免由管理高层的成员兼任各部总编辑和总经理。采用事业部结构的媒体组织，直线和职能的关系比较清楚。媒体组织的职能部门的主要任务是对管理高层和各事业部门作有效的建议、劝告和服务，它不是事业部那样的独立的利益责任单位，因此它只起参谋咨询作用。事业部结构具有许多显著的优点。它能使媒体组织的最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥采编经营管理的主动性，而管理高层不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。事业部结构还是培养媒体组织95 管理人材的最好组织形式之一。分权化的事业部总编辑和总经理与一家独立的媒体组织的管理高层所面对的问题几乎是一样的，他们考量的是市场、人力、技术的整合，考虑的是今天和明天做什么。所不同的只是不必负责有关财务资源与供应。所以，事业部制在培养和考验着明天的领导人材。此外，事业部结构扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。事业部结构也有其相对不足的地方。比如，对事业部一级的管理职员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的媒体组织，事业部总编辑和总经理要熟悉全面的采编业务和管理知识才能胜任工作。另外，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个媒体组织的协调一致。而且，各事业部皆有完备的职能部门，管理职员较多，管理成本较高。需要提及的是，当媒体组织规模比较小时，是无法采用此种组织形式的。只有当媒体组织规模比较大时（比如传媒集团），而且其下层单位够得上成为一个完整的媒体机构时才宜采用，即下层单位除了要有自己的采编范围、设计制作外，还须有自己的传播市场、自己的销售市场，这样才能组成一个事实上的事业部门。在南方四大报业集团中，广州日报报业集团组建最早，于1996年1月15日宣告成立。这也是中央批准建立的第一家报业集团。广州日报报业集团拥有中国大陆最早的事业部结构的媒体模式：以《广州日报》为龙头，另有事业部结构的报纸《足球》95 、《广州英文早报》、《岭南少年报》、《现代育儿报》、《老人报》、《交通旅游报》、《广州商报》、《广州文摘报》、《舞台与银幕》、《羊城科技报》和事业部结构的杂志《新现代画报》、《南风窗》、《看世界》等18家子报子刊，以及事业部结构的广州日报出版社、广州日报印务中心、广州市报刊发行公司等多家企业。集团下的旗舰事业部结构的《广州日报》有自己的采编范围、自己的设计制作、自己的传播市场、自己的销售市场，通过自办发行，密集覆盖广州、珠三角及广东全省，在广东省外也广有发行，1996年至1999年日均发行量达到163万份，在全国省会城市主流报纸中名列前茅；2003年日均发行量165万份，全年广告收入16.72亿元，居全国报业之首。其他的子报子刊也各有突破。如今广州日报报业集团总资产达50亿元，每年总收入达22亿元，成为珠江三角洲地区的主流强势媒体。3）矩阵结构的媒体组织矩阵结构是从工作小组形式发展而来的一种组织结构。工作小组适用于需要不同专长的人在一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。如果一个媒体组织中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式又长期存在，其结果就会出现一种新的组织结构——矩阵结构。矩阵结构也叫规划一目标结构。矩阵结构就是专门从事某项采编经营项目的工作小组。所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的采编经营职员组成的，通常人数不多。组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。最典型的例子是95 《羊城晚报》、《广州日报》和《南方日报》这些大型媒体组织的应时特刊。如香港回归特刊采编经营工作组，如奔月卫星特刊采编经营工作组，如大型活动的会刊采编经营工作组，如社庆专刊采编经营工作组，等等。这些工作小组也被媒体组织称为“团队组织”。工作小组的结构特点是根据采编经营项目的需求把各种人材集合起来，任务完成后小组就解散。在小组内，采编经营人员不固定，需要谁，谁就来，任务完成后就回到原部门。所以一个人可以受命分别或同时参加几个工作小组。工作小组的优点是适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个小组的采编经营任务和问题，责任感强。其缺点是缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。第二章媒体组织人事特点95 彼得·圣吉的《第五项修炼》谈到：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”《第三次浪潮》作者阿尔文·托夫勒在新近出版的《财富的革命》中也谈到：“在任何的社会里，机构都反映了其建立者的价值观，而那些为机构服务的人则通过推广其价值观来证明机构的存在。”团队是品牌的核心载体，某种意义上说，品牌就是企业团队的品牌。管理专家认为：在市场上占据主导地位超过5至10年的成功公司，一般都已经建立了自己的文化，对市场有着巨大的影响力，并能利用不断创新的产品开拓新的市场，而且建立了一定的内部控制系统。媒体组织的生产作业，与进行其它社会生产一样，都必须具备人、财、物三种基本资源。由于——媒体组织的财力（即资金）是人力和物力的货币表现，因此——媒体组织的生产作业最基本要素（或称基本资源）就是人力和物力。21世纪的中国大陆地区的编辑、记者、管理人等等（统称传媒人）是媒体组织人力资源中最基本资源的主体部分。在当今中国大陆媒体市场环境下，传媒人也被称为“媒体职业经理人”。但严格地说，“媒体职业经理人”应是受雇的出版人、发行人、首席执行官（CEO）、总经理、总编辑、内容总监、发行总监、广告总监、销售总监、人力资源总监等管理层职员。媒体职业经理人具有三种特点：——是政治家而不是政客；95 ——是企业家而不是捞钱家；——是媒体专家而不是惹事儿专家。合格的媒体职业经理人具有三种能力：一是具有把握政策的能力，有政治和制度意识；二是非常熟悉新闻业务，至少在传媒业中做过两到三个工种、三到五个职位；三是具有媒体组织的经营管理能力，懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。媒体高层管理人在媒体组织中应是公认的传媒人领袖或是受尊敬的专业权威。传媒人群与国民经济资源中的人力资源一样有着其明显的职业特点，比如人力资源的生物性，比如人力资源的能力性，比如人力资源的动态性，比如人力资源的智力性，比如人力资源的再生性，比如人力资源的社会性，比如人力资源的现实性。1、对应人力资源的生物性，传媒人力资源具有生物群体性进入知识经济年代，传媒人的“人力”标准已经发生的很大的变化，原来对编辑、记者的基本“生物”特性（能写会说）已上升到“生物群体”的界定：善于利用他人的资源和能力共同生产作业。在知识经济年代，媒体组织95 中的个人握有多少知识已不是最重要的，会写会编好文章也不是最重要的，重要的是传媒人要知道谁有知识，有什么知识，知道怎么样把它拿来并知道怎样加以运用。今天，衡量一个传媒人的“生物性”，其具有的生命“活”资源，特征之一就是他的信息利用水平、信息过滤水平；而管理传媒人的人，不管在哪一个级别，他一定要具有凝聚力，善于调动所属职员的能动性，把他人的资源和能力组织起来为媒体产品的生产而用。提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续．使常规工作程序化、标准化、规范化，使用电子计算机……等等，南方日报社的管理人就是上述那种“具有凝聚力，善于调动所属职员的能动性，把他人的资源和能力组织起来为生产而用”的领导者，他们通过机构改革，压缩非一线采编人员，加强一线采编队伍。该报编辑部门原来分为15个部门，每个部门都设有正副主任2-3人不等，管理人员较多。2000年8月改革后，他们将15个部门改为6个中心（要闻中心、时政新闻中心、地方新闻中心、经济新闻中心、文体新闻工作中心、珠三角新闻中心），有效地压减了行政管理机构和非一线采编职员。改革后，担任副处级职务的30多人，全部充实到了采编一线。他们不再列入行政管理职员分配系列，而按照一线采编职员实行绩效工资。这样，既减少了行政管理层次，也充实了一线采编力量，大大地提高了媒体组织的生产效率。2、对应人力资源的能力性，传媒人力资源具有自我强化的能动性95 现代传媒人对自身和对外界具有清淅分析，对自身行动有自觉的抉择，对自身与外部关系有积极的调节。他们懂得，经济建设是一切工作的中心，在没有大的外敌入侵的状况下，这一点作为基本国策是不会动摇的。因此，传媒人对经济事务的了解和理解，在相当程度上成为报道和传播中国的首匙。传媒人知道，不能理解经济趋势、经济政策、经济规律，就不可能去报道和传播中国社会面临的重大问题，就不可能报道和传播国民经济资源的脉搏走向，也就无法做好新闻工作。同时，在中国经济与世界经济关联度越来越大的状况下，报道中国经济问题必须放在世界范围内观察和诠释。即使是一个区域的经济问题，也须放到中国大陆、整个中国及至全球层面上去分析和报道，否则，将不能满足受众和引导受众。3、对应人力资源的动态性，传媒人力资源的劳动能力也在随时间而变化传媒人作为生物有机体，也一样有其生命周期，其生产作业能力随时间而变化，由弱至强，由强至盛，由盛至衰。因此，对传媒人力资源必须就资源形成、人力开发、人员分配以及使用的时效性和动态性进行深入研究。那么，将传媒人的人力资源生产作业能力设计为：“体力脑力1（偏重体力）→体力脑力2（双力并重）→体力脑力3（偏重脑力）→完全脑力（商智脑力）”的发展动态是合理的、必须的。（见表1）95 表1：中国大陆媒体组织人力层级结构的一般模式极少人数第十层名誉顾问名誉顾问名誉顾问老年第九层高级顾问高级顾问高级顾问壮年第八层社委社委社委壮年第七层社论主笔总编辑总经理壮年较少人数第六层主笔编委副总经理中年第五层高级记者高级编辑区域总监中年第四层主任记者主任编辑部门经理中年众多人数第三层主线记者责任编辑业务经理青年第二层记者编辑业务主任青年第一层助理记者助理编辑业务员青年（制表：钮海津）表1中显示，中国大陆媒体组织的人力层次由“体力脑力1”（第一层）始，渐渐上升至“完全脑力”（第十层），相应的年龄是青年至老年这样一个长跨度。然而，近年来国内许多媒体组织在任用职员方面，把年龄限制在35岁以下，造成媒体组织中普遍存在“过了35岁就不聘用了”的人事现象。这是那些媒体组织的管理者和招聘者在对研究“人力资源形成、开发、分配和使用的时效性、动态性”方面上，缺乏符合本行业人力资源开发的科学办法。根据陆晔、俞卫东的《2002上海新闻从业者调查报告》（载《新闻记者》2003年第2期），2002年上海媒体组织从业人员95 的平均年龄为34.7岁，与1997年37.4岁相比，降低了2.7岁。中国大陆媒体组织从业者的平均年龄在近20年中逐年递减。这种状况在广州、深圳、北京等中国大陆传媒业发达城市更显突出。而根据美国印第安纳大学新闻学院的DavidWeaver等4位教授的共同调查，2002年在美国的媒体组织从业人员中：24岁以下的占4.4%25—34岁的占29.3%35—44岁的占27.9%45—54岁的占28.3%55—64岁的占7.8%65岁以上的占2.3%美国传媒人在2002年的平均年龄是41岁，比10年前“成熟”了5岁，比20年前“成熟”了9岁（陈昌风《写照新世纪美国记者》2003-10-09）。美国媒体组织的竞争激烈程度远甚于中国，而从业者的平均年龄在近20年中却不断上升，这说明了什么？说明了美国传媒人力资源在发展的动态中对日益增值的“老编”、“老记”进行合理的开发和使用；还说明了美国媒体组织经过长期的对人力资源量的管理和开发后，质的管理已显出效益，美国媒体组织正在享受人力资源最大的价值。符合媒体组织内在运营规律的、可持续发展的媒体组织领导人模式应当是：95 40岁至50岁是传媒从业者最黄金的周期；50岁至60岁是传媒管理者最宏达的周期；60岁至70岁是传媒权威者最辉煌的周期。4、对应人力资源的智力性，传媒人力资源的智力随时间增强现代科技的发展、科学的力量、科技发明及其应用已经越来越深刻地影响着经济的发展和社会的进步。没有科技素质，亦即不具人力资源的智力性，对于传媒人来讲就是不可能把世界发展的趋势和规律。要求传媒人懂现代科技、提高智力，不是简单地要求传媒人要对哪几门学科精通专业，而是必须具有现代科技意识，必须具有现代科技观念，必须能对现代科技的发展、发现、走向具有清晰的、清醒的把握，必须对此有很敏感的反应，必须能用此来分析当前传媒人面对的新闻素材并履行职责。因此，智力等同于判断力，判断力是传媒人的素质基础，传媒人通常都处在信息缺失的情况下作判断，永远是在时间紧迫的情况下作判断。判断力如何，决定了传播的质量和导向。5、对应人力资源的再生性，传媒人力资源的再生性不同于一般生物资源传媒人力资源也具有再生性，它基于新晋人员的再投入和传媒人的再生产。目前中国大陆各省的大专院校普遍开设了传媒专业，每年有大量的毕业生进入媒体组织，加上其它相关专业的毕业生以及在95 各行各业有着相当数量的在职专业人员也加入到各类媒体组织。传媒人的“再生产”在于理论素质越来越起主导作用。那种仅凭个人的新闻敏感性去拮取新闻的日子已过去了，靠一支笔创媒体品牌的日子也过去了，靠一张嘴打响媒体收视率的日子也即将过去。传媒人现在更需要的是“再生产”：自我补充——提高见识；理论指导——准确判断；整合组织——调集团队组成合适的组织和构成可持续发展的方式，取他人的资源扩充自我的资源，继而整合成再生资源以利市场竞争。传媒人力资源的再生性基于新晋人员的再投入和传媒人的再生产。但是中国大陆的媒体组织的“官本位”现象对传媒人力资源的再生性，有着一贯的阻滞。《文汇报》原编委、新闻界老前辈全一毛认为“‘官本位’对新闻人才成长很不利。”。著名新闻学者陈崇山也指出：“‘官本位’抑制了新闻人才的成长，从而阻碍了新闻事业的发展……目前新闻职务评聘干扰很大，视不同单位而定，风气好的（单位）能凭业务能力评聘，而很多单位能评上高级职称的是单位头头。我曾对1993年以前获新闻高级职称（正高）的人作过统计：有（人）从事新闻工作仅一年就被评为高级编辑的，因（为）他是总编辑。而现在不少总编辑是行政干部调过来的，并不懂新闻业务。”95 6、对应人力资源的社会性，传媒人力资源更具有独特的社会性张德教授指出，从人类社会经济活动的角度看，人类劳动是群体性劳动，不同的劳动者一般都分别处于各个劳动集体之中，构成了人力资源社会性的微观基础。从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系。它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，而不应仅仅归属于某一个具体的社会经济单位。今天，正是因为市场化的推行，将更多的高知识、高方法、高能力的人才吸入到媒体组织。媒体组织中具有多种学科背景、多学科方式分析判断能力的人才正在急速聚合。所谓高知识、高方法、高能力，并不是指单纯的新闻知识和技能的储备，而更主要的是指具有多种学科背景——具备管理类、经济类、法律类、社会类、科技类等专业背景且受过新闻专业训练的人。媒体组织本身就是一个高浓缩的多学科人才的社会。今后，这个“社会”不仅需要新闻专业职称的人才，还需要各方面专业职称的人才，而且更需要一批受过MBA教育的人才去管理传媒单位和经营传媒产业，从而取得更大的市场占有率。媒体市场的竞争，也无疑是人才的竞争。但是，媒体组织的人事制度改革由于国情因素以及传统考核制度缺陷等历史原因，媒体组织在职称的指标分配、评审、聘任以及后续管理等方面存在着无序和混乱状况；体制内媒体组织在人事管理方面存在的主要问题仍然是由于“官本位”95 制度的事实存在，致使优秀人才难以脱颖而出；业务考评体系不尽科学，人事管理也难以法制化。为此，媒体组织要破除阻碍优秀人才脱颖而出的“官本位”制度，并探讨一种适用于新闻人才定量考评的科学方法，做到定性与定量相结合，使人才能够得到公正、客观的评价，并在媒体职称设置方面进行改革；取消行政级别，搞活用人机制；建立政事职责分开、媒体组织自主用人、职员自主择业、主管部门依法管理、配套措施完善的分类管理体制；建立一套适合媒体组织特点、符合采编职员、管理职员和销售职员各自岗位规律的具体管理制度；逐步形成传媒人能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出，充满生机活力的用人机制，在媒体组织里实现事业单位人事管理的法制化、科学化。7、对应人力资源的现实性，传媒人因媒体组织的运营机制而具“事业品质，企业性格”现实生活中，人的生存是第一的；现代生活中，以工资的方式生存是组织职员的生存来源。传媒人亦然。工资是传媒人取得劳动报酬的主要形式，是维持一定生活水平的物质基础。在中国大陆生活质量还不高的情况下，工资仍然是一种有效的激励工具。媒体组织的工资制度是要恰当地解决以下问题：——按劳分配中“劳”的计量问题，即采撰、编辑等劳动数量、质量的考核问题。对脑力劳动的计量和考核更具复杂性。——处理好脑力者劳动之间95 即采撰、编辑等劳动工资报酬的合理区别。亚当斯的公平理论指出，员工的公平感来自于横向比较的相对公平。这一理论在媒体组织薪酬设计与管理中有相当重要的应用，其合理性建立在这个前提之上：传媒人所从事的工作具有相对的重要性。从事越重要工作的传媒人获得的报酬越高，同样重要工作的传媒人报酬相同。而工作的职责、所要求的技能、教育水平、工作环境等等都将影响到某项工作在整个媒体组织中的相对重要程度。工作分析的一个很重要的用途在于建立媒体组织中各种工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助媒体组织确定每个职位的报酬水平。1）实行优稿优酬激励传媒人的积极性美国学者通过调查发现，按时计酬的职工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。在市场经济条件下，中国大陆的媒体组织已经建立起与“事业性质，企业经营”相适应的运作机制。经济是社会中最活跃的因子，在计划经济体制业已打破、市场经济日益活跃的今天尤其如此；传媒人是媒体组织里最为重要的生产力，在市场竞争机制条件下采编经营职员的工作状态直接关系到媒体产品的质量。媒体组织之间的竞争实质上是媒体产品之间的竞争，更是传媒人开拓精神和创造力的竞争。媒体组织要适应市场经济发展的情势，彻底改革薪酬分配制度，以媒体终端产品（见报稿件）与薪酬分配直接挂钩，实行优稿优酬，以激励95 传媒人的工作积极性，提升媒体组织的竞争力。南方四大报业集团十分注重对薪酬分配制度的改革。南方日报社结合报纸改版对旧的工资制度进行了大动作的改革。自2002年9月起，他们打破了原来的分配模式（即：基本工资+基本奖+超产奖），开始试行绩效工资制（即：基本工资+绩效工资）。这实际上也就是取消了原来人人有份的基本奖，完全实行与报业终端产品（见报稿件）直接挂钩的绩效工资，也就是完全意义的“奖金”（深圳报业集团和羊城晚报报业集团干脆直接叫奖金）。在基本工资与绩效工资在总量分配比例上，深圳报业集团和羊城晚报报业集团约为1∶2，南方报业传媒集团和广州日报报业集团约为1∶3。由于把见报稿件与绩效工资直接挂钩，并且加大了绩效工资的比例，采编人员的收入拉开了差距，采编稿件多而好的，绩效工资每月最高可收入8000～10000多元；采编稿件少而差的，每月只有1000～2000多元；没有见报稿件的，则为0元，只能拿底薪（基本工资）。在这样的激励机制下，传媒人心往一处（稿件）想，身往一处（稿件）跑，劲往一处（稿件）使，人人争着“多写稿，写好稿”，和“多编稿，编好稿”。传媒人的积极性上去了，稿件的质量和报业的竞争力自然也跟着上去了。2）传媒人的绩效以“终端产品”计算媒体组织的绩效工资是一件复杂的事情。在采编系统，传媒人95 的工作绩效是以“终端产品”（编辑版面和见报稿件）来计算的。然而，编辑版面和见报稿件的品种多种多样，既有量的统计，也有质的评定，而且采编难度不同，审美评价各异。倘若考评和统计不当、不公，则必然挫伤传媒人的积极性，甚至与媒体组织改革的初衷适得其反。如何考评和统计才能做到公平合理，南方报业传媒集团的经验是：告别“人治”，用制度管人。改革以来，南方日报社先后制定了十多项规章制度，分别从各个方面，对自报社领导至普通员工的工作职责，对自采访编辑至出版考评的各个工作流程，都作出了明确规定，从而使每一项工作都做到有章可循。就工作绩效考评而言，他们专门制订了《采编考评实施细则》，对采编部门的采编绩效——见报稿件进行考评的指导思想、操作方式、基本原则、考评标准和考评程序等，都作出了严密、细致的规范。根据这一规则，采编绩效考评与采编人员的职务、职称分开，即完全根据见报稿件的质量来计算绩效得分。采编绩效计算公式为：以“基本分”为基础，再按“等级分+加权分+扣罚分”统计得分。所谓“基本分”，也就是考评的基础分。基本分是根据采编稿件的体裁品种、编发的版次栏目、篇幅长度来计算的，也可以看作是“量”的统计。所谓“等级分”，是对稿件“质”的考评。质评分为A、B、C、D、E五个等级。其中，D为正常级，按基本分计算；A、B、C为优良级，E级为差级。质评分类进行，采写稿件和编辑版面类，根据独家新闻程度、真实度、新鲜度、表达度、深入一线程度来进行考评；编辑类根据策划创意程度、稿件选择与编排、标题制作、版面安排技巧来进行考评。如：——95 编辑版面：A基本分×200%，B基本分×160%，C基本分×130%，E基本分×70%；——采写稿件（含责编）：A基本分+30分，B基本分+20分，C基本分+10分，E基本分×70%；——制作标题：A基本分+10分，B基本分+6分，C基本分+3分，E基本分-5。“加权分”，是对工作岗位差异和稿件采编难度的加分。如：——夜班编辑和特殊版面编辑，视不同情况，享有正常班编辑人均的加权分+1～+6分；——采写难度大的稿件和因指令性稿件导致扣分的，视不同程度，享有加权分+1～+50分。“扣罚分”，是对造成失实、走漏新闻、差错稿件的扣分。分别为：——失实稿件：酌情按基本分-10～-100分；——走漏新闻：漏报、漏登新闻的酌情-5～-70分，漏新闻点的酌情-3～-40分；——差错：内文导向性错误每个-20～-100分，事实性错误每个-5～-80分，——错别字每个-1～-4分，重发稿每篇-20分，其他差错每个-1～-4分；——标题：导向性错误每个-20～-100分，事实性错误每个-5～-15分，错别字每个-10分。此外，还有另行“追评分”。主要有两项：95 ——对有重大创新或重大社会反响的，酌情追评+10～+200分；——对有政治导向性错误、严重失实、漏报特大新闻，造成恶劣影响的，酌情追评-10～-200分。3）考核过程形成了传媒人的新特点：“事业品质，企业性格”（1）以货币方式考评。为了使绩效考评趋于公平合理，广州日报社专门组成评稿委员会负责该项工作。评稿委员会由8名成员组成，包括4名常任成员和4名非常任成员。4名常任成员，由非采编部门的负责人担任，包括新闻研究所主任1人，业务处正、副处长各1人，原总编室主任（返聘）1人；4名非常任成员，由8个采编部门负责人分成两批轮流担任。见报稿件先由业务处按字数进行量的统记，再提交评稿委员会按质评级。质评分为A、B、C、D、E五个等级，其中A、B、C为好稿，每篇依次奖励1000元、500元、250元；D、E为差错稿，每篇依次倒扣500元、1000元。好稿的一个总量控制，每天A、B、C各级好稿一般不超过15条，总量不超过20个C（1A=4C，1B=2C）。采编职员对考评结果不服的，可以向主管副总编辑和总编辑提出申诉。（2）以计分方式考评。为了使绩效考评趋于公平合理，南方日报社的采编绩效考评工作由报社运营部考评室专门负责。每天上午，考评室参照考评的评分标准，对当天的见报稿件逐一登记打分，制成报表，提交当天上午召开的报社采前会评议。采前会由值班总编辑和各中心主任参加，与会人员可以对考评报表进行评议，最后经总编辑审定。考评报表经总编辑95 审定后，与当天的采前会纪要，同时在社内联线计算机平台上予以公布，使每一个采编职员都可以及时看到。每天的考评报表经审定后，即计入绩效得分，与绩效工资直接挂钩。这样，每天一考评、一公布、一计分，不但起到了及时总结经验、纠正错误的作用，也起到了及时激励先进、鞭策后进的作用。（3）双轨运营机制形成传媒人新特点。考核过程就是将传媒人的实际工作业绩同要求达到的工作绩效标准进行比较的过程。工作分析为设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据。媒体组织职位说明书中所描述的工作职责、工作内容和任职要求可以帮助考核人员很方便地针对不同的职位进行考核指标设计，而且，也只有建立在工作分析基础上的考核指标体系才有可能全面、准确的对传媒人进行评价，从而起到应有的激励作用。与此同时，媒体组织的“事业性质，企业经营”的双轨运营机制，令传媒人工作与生活在“事业单位，企业工资”的状态中，也由此形成了传媒人的新特点——“事业品质，企业性格”。第三章媒体组织人事管理原理媒体组织的人力资源开发与管理的基本职能与企业组织一样：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动95 的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。同时，媒体组织在人力资源开发与管理的三个人事管理原理上，也有着共通而又特殊的实践意义。1、同素异构原理同素异构原理：对同样数量的职员用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。张德教授在《人力资源开发与管理》一书中指出，把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意指同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。于媒体而言，媒体组织在人事管理中同样显现同素异构原理。合理的媒体组织机构，先进的媒体组织文化，可以充分地发挥人力资源的潜力，发挥出媒体组织的系统功能。用系统理论来分析，媒体组织结构的作用就是使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。从哲学和实践的意义说，决定媒体组织的竞争力的因素关键在于传媒人，在于其操作团队的素质和努力。一个媒体组织的作业团队应如何组建、如何运作，各色人等如何定位、如何调整，对于这一系列问题的认识水平之高下，决定了一个媒体媒体的作业团队的运作水平，从而也就决定了这个媒体组织是否有足够的竞争力。对于一个媒体组织的作业团队，至关重要的是“位置”——95 要令每一位传媒人清楚自己和同事相互之间的工作边界，即要令每一位传媒人清楚自己该干什么、别人该干什么。同样数量的媒体职员，经过用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，划清权力和责任传递关系与制约关系。在这里，有三个基本要素：角色、功能、关系。1）角色定位角色定位就是要传媒人判断自己在人事权责结构里担当的这一角色在团队里应该做什么、应该起什么作用。也就是说，建立一个能与团队要求协作关系的角色意识。（1）对于总编辑而言，角色定位于管理——统筹全局、安排人力、搭配资源，构成一个权责结构和协作关系的组织网络。（2）对于主编而言，角色定位于执行——把总编辑的思想和布置落实在两个重点上：封面（头版）和策划专题（本期重稿）；落实在三个方面上：发现适合本媒体的传播市场和传播受众；准确判断出在不同时间点、切入点、转折点里该给受众和市场什么东西；顶住上下压力，坚持生产符合上述两个方面的产品。（3）对于编辑而言，角色定位于研究——一是依据对形势和自己相应任务的研究作出正确的判断；二是依据这一判断生发出好选题；三是把这一选题发展成完整的构思；四是为这一构思的实施找到合适的稿源和人员；五是落实这一构思和实施的采编过程；六是将已收到的稿件及材料组合成一个有机的整体；七是整体评价编辑加工完成的是否能很好地体现构思意图。95 （4）对于记者而言，角色定位于发现——发现时机、发现对象、发现事实、发现过程、发现矛盾、发现关节、发现规律。2)功能定位功能定位就是指传媒人这些角色在媒体生产流程中担当的任务、赋予的功能、发挥的作用。3)关系定位关系定位就是指人际、配合、沟通、发展。媒体组织内的采编人员及管理人员是多工种的，大的媒体组织有集团董事长和副董事长及董事、社委和编委、社长和副社长、总编辑和副总编辑及助理总编辑、总经理和副总经理及助理总经理、编辑中心主任和副主任及编辑、美编部主任和副主任及美编、各记者部主任和副主任及记者、IT部主任和副主任及工程师……以及电分、印刷、发行、广告、技术、行政、通联、网站、后勤等等部门的众多人员。用系统理论的分析，媒体组织的组织结构的作用是使媒体组织人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势，媒体组织可以据此令自身减少内耗损失、增大凝聚力、强化合成力，从而实现“1＋1＞2”的合理的组织机构、先进的组织文化，充分地发挥媒体组织人力资源的潜力。2、能级层序原理能级（能位），表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。95 媒体组织把具有不同能力的职员摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，媒体组织必须在组织系统中建立一定的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将传媒人按其自身的能力、素质，十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色”身份。处于媒体组织上层、中层、下层的不同职位，对职员素质能力的要求差别很大：——对领导层，要求有很强的管理能力和一定的决策能力；——对监督层，要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；——对操作层，要求有很强的操作知识和能力。由于媒体组织职员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程。实现能级对应，必须做到以下三点：——能级管理必须按层次，现代组织中的“级”不是随便分设的，各个级也不是随便组合的。稳定的组织结构应该是正三角的能级分布。——不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。——各类能级的对应是一个动态过程。随着时间的推移、事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断的变化，，因此必须不断的调整“能”与“级”的关系。95 一个传媒人的能力和素质相形见绌了，其级与位也应下调；另一个传媒人的能力和素质提高很快，成为新的佼佼者，则应将其调到更高的能级上去。岗位能级必须是合理而有序，人才运动也应该合理却往往无序，二者相结合，才能使能级层序原理变成现实。1）能级制的基本内容（1）“重视能力”，只有重视能力及其价值，才有可能进一步认真去做有关能级制的其它工作，这是思想基础和前提，轻视能力的人是不会重视能级制的。重视能力具体表现在认真而科学地测评能力、配置与使用能力、开发能力和核算能力上。（2）“测评能力”，对能力的管理首先要对传媒人的能力进行评价和判断，这是实行能级制的第一任务。测评能力包括建立能力评价组织，制定测评的指标和标准体系，确定测评的制度、原则和方法，岗位划分与岗位能级要求的确定，判定员工能级，公布评价结果并正确面对受评客体的反应六个基本环节。传媒人的能力有种类和高低不同，因而应进行分对象、分层次管理。这就要求对具有不同能力种类的传媒人实行能级管理。这里有两个问题：一是如何定级。对具有不同能力种类的传媒人实行能级管理，一要根据不同岗位的能级之不同要求而定；二要根据综合（共同）能力和专业岗位能力（特殊）的总和之大小而定；三是定多少级合理。在现行的媒体组织官本位体制尚不能立即改变的情况95 下，宜建立起与行政职务级（官级）相匹配的业务能力级（能级），一个媒体组织有多少行政职务级，就宜定多少相应的能力级。同时也要考虑能级划分能否达到激发能力之目的。级别太多，难以体现不同能级的差别，产生不了动力，级别太少，又难以对传媒人能级进行合理、准确和客观的划定，也会对高目标产生畏难情绪，级差太大，会影响心理平衡和人际关系，同样产生不了动力。（3）“配置与使用能力”，测评能力的目的之一是有效使用能力，更好地实现媒体组织目标。一个媒体组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面。对传媒人能力的使用，实际上就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是尊重能力和充分正确发挥能力的过程。媒体组织对职员能力的配置与使用，主要有以下五种方法：其一，能级与职级相配置，使“能者有其位”。能级制要求在媒体组织中建立起为行政管理人员和专业人员设置的两个相对独立平等系列的晋级升迁制度，建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯，使他们分别全力投入到各自的工作中去；同时要求在二者之间形成一定的关联桥梁，使组织内部的职级（官级）和能级相称，反之亦然。其二，能级与岗位的配置，使“能者有其岗”。能级制要求根据传媒人的能级将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；根据岗位所要求的能级安排相应的传媒95 人，因岗选人；要用人之长，避其所短；将具有特殊能力的传媒人安排在相应的特殊岗位上；将最具挑战性的工作和组织的目标任务由能级最高的传媒人来承担；在每种岗位上，力求形成一种最佳的能级结构。这实际上是能力和岗位的结合，是媒体组织管理中人和事的结合。（参看表1）其三，能级与资级的配置，使“能者有其资”。能级制要求不同的能级必然有不同的津贴，即“能级津贴”。对能级津贴的设定，有两点需要注意：一是各级能级津贴之间必须设定一个“临界点”，用以处理不宜参加或不宜完全参加能级评定的人员，这种临界点具有平衡、稳定人心的作用；二是在“临界”点之后各级的能级津贴要比其前的能级津贴适当拉开差距，这样才有刺激力、感召力和挑战性，以达到激励传媒人去充分发挥其能力之目的。其四，能级与待遇的配置，使“能者有其享”。即不同能级的人享受与其相应的行政官级所具有的待遇。一个媒体组织在把具有不同能力的传媒人摆在组织内部不同的职位上、给予不同的权利和责任、实行能力与职位的对应和适应的同时，这个媒体组织也必然会在组织内部不同的职位上予其不同的待遇，从而实行待遇与职位的对应。在粤港澳，待遇与“利市”同义。见表2。表2：中国大陆某媒体组织的能级利市行政级别外在型态办公形态出差补助车马费（红包）免费报刊社委级独自大间600-700元/天1000-2000元/次每天15份95 （董事长社长总编辑总经理）享有高度的尊严和自由豪装设备主任级（各编辑部主任及各子报子刊总编辑总经理）有一定的尊严和自由独自中间精装设备500元/天800-1000元/次每天9份副主任级（各编辑部副主任及各子报子刊副总编辑副总经理）有基本的尊严和自由两人一间精装设备350元/天600-800元/次每天7份职员级采编经营职员欠尊严和自由多人大通间普通设备250元/天50-500元/次每天4份钮海津依据尹连根、王海燕《论大陆媒体人利益角逐的常规路径》一文的有关内容制表其五，不同能级的人互相配置，力图形成一种最佳的能力结构或能力场，以达到“能力优化组合”。能级制要求通过合理的分工制度，在同一类岗位和同一岗位中，力图达到能级互补、能别互补和优缺点互补，安排互补型人才搭配，从而保证组织中能力合力的最大化。（4）“开发能力”。在能力测评、能力配置与使用、能级提升和能力发挥过程中涉及到能力开发问题。能力开发，是指充分有效地培养能力且运用能力，将其转化为社会发展动力的系统活动：——“培训”开发，以最佳的训练方法培养组织所需要的传媒人才。——“制度”开发，以最大努力建立一种优秀的传媒人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境。这种机制会使传媒人95 自觉去开发能力。——“组织”开发，以最大的热情为每个传媒人发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的组织环境、政策和文化氛围。——“道德”开发，以最高的标准提高传媒人的道德素质，使传媒人愿为实现本媒体组织的目标而尽心尽责尽力。（5）“核算能力”，是指对那些因某种必要的特殊原因而无法对其能力进行准确测评的传媒人，在推行能级制时，将他们以往的劳动和贡献加以适当的特殊核算和处理的一种管理能力的方法。属于这类职员的主要有：媒体组织刚刚录用的毕业生；军转干部；难于划入某一岗位的职员；老龄职员；将要退休的职员；有特殊贡献但无应试能力者。2）不同能力的人应摆在组织内部不同的职位上张德教授在《人力资源开发与管理》指出，能位和能级的概念出自物理学。能，是表示外力对物体做功使物体增加的能量；能位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形式的结构、秩序、层次。如物理学中原子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能（位能），由于不同能量的电子各在其位，所以才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。媒体人事管理亦然，将能级层序原理引入人力资源开发管理领域，就是指具有不同能力的人，安置在组织内部序列中不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。（1）记者序列。在媒体组织95 中已形成的记者人员的层序就是从实习记者—助理记者—记者一主线记者—主任记者－高级记者－主笔－社论主笔－编委－高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应；（2）编辑序列。在媒体组织中已形成的编辑人员的层序就是从实习编辑—助理编辑—栏目编辑一版块编辑—主任编辑—高级编辑—副总编辑—编委—总编辑—社委—高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应；（3）营销序列。在媒体组织中已形成的营销人员的层序就是业务员—业务主任—业务经理—部门经理—区域总监—副总经理—总经理—社委—高级顾问至名誉顾问的层序，他们被安置于媒体组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应。同时，媒体组织为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，在媒体组织系统中建立了相对固定的层级结构，尽管报刊媒体、电子媒体和网络媒体的作业性质不同、作业媒介不同，但他们内中制定的相应标准、规范等，形成了纵向和横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的媒体组织管理“场”，进而将所有记者、编辑、营销和管理人员按其自身的能力、素质，相当恰当地安排在整个采编经营网络的“纽带”上，赋予其“组织层次”位置，确定其“组织角色”身份。媒体组织中处于组织的上层职员、中层职员和下层职员95 ，由于职位不同，因而对各层人员的素质能力的要求具有差别。见表3。表3：能级层面与能级知识的交合能级层面能级知识决策层决策知识管理层管理知识执行层操作知识操作层（制表：钮海津）从表2里我们可以看到：在媒体组织的决策层中，即董事会或社委会，要求有很强的决策能力和丰富的管理知识；在媒体组织的管理层中，即编委会，要求有很强的管理能力和一定的决策能力；在媒体组织的执行层中，即记者部或编辑部，要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；在媒体组织的操作层中，即编辑组或记者组则要求有很强的操作知识和能力。3、互补增值原理传媒人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，所谓“95 金无足赤，人无完人。”媒体组织的工作是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，以互补增值的方式达到媒体组织目标。1）互补的诸方面（1）知识互补。一个媒体组织中，若个体之间在知识领域的深度和广度上实现互补，那么整个媒体组织的知识结构就比较全面、比较合理。见表4的第2栏：知识层数。（2）性格互补。一个媒体组织中，若个体之间各具不同的性格特点，而且具有互补性。比如，有人内向，有人外向，有人沉稳，有人急躁，有人温和，有人直爽，有人含蓄，有人热情，有人冷静，等等，那么，作为一个整体而言，这个媒体组织就易于形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。（3）年龄互补。传媒人的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个媒体组织中的各层职员根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的职员年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上互补，又可以顺利地实现人力资源的新陈代谢。见表4的第1栏：人群层数；第4栏：年龄层数。（4）能力互补。如果媒体组织内的职员在能力类型、能力大小方面实现互补，那么，整个媒体的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势，这种媒体的能力结构就比较合理。见表4的第3栏：能级层数。（5）关系互补。每个传媒95 人都有自己的特殊的社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡，以及师傅、徒弟、师兄、老上级、老部下、老同事等等。如果在一个媒体组织中，各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成媒体组织的社会关系优势。如果在一个媒体组织中其各层人员的社会关系重合不变，具有较强的互补性，那么，整个媒体组织就易于形成内部一体化的优势关系。见表4的1-4栏。表4：中国大陆传媒组织中的互补增值态势第1栏第2栏第3栏第4栏人群层数知识层数能级层数年龄层数极少人数第十层顾问顾问顾问老年第九层高级顾问高级顾问高级顾问壮年第八层社委社委社委第七层社论主笔总编辑总经理较少人数第六层主笔编委副总经理中年第五层高级记者高级编辑区域经理第四层主任记者主任编辑部门经理95 众多人数第三层主线记者责任编辑业务经理青年第二层记者编辑业务主任第一层助理记者助理编辑业务员（制表：钮海津）2）媒体组织的成功运营取决于整个经理人群体的互补增值实际上，一个媒体组织的战略运作，即战略的实施方式及组织的运作方式，并不完全取决于社长个人的性格、行为及其背景。媒体组织的战略运作依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。媒体组织一致性是指媒体组织的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现媒体组织一致性的惟一方式。但这并不意味着媒体组织的每个部门都一模一样，都做同样的事情。它意味着媒体组织的每个部门必须齐心协力地互相支持。媒体组织高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。在组建媒体组织领导班子和作业团队时，有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。95 结论中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其管理者必须主动地进行组织结构调整，而设计一个富有弹性的组织结构则是媒体组织的成功之母。中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其职业经理人必须具有三种能力：把握政策的能力；非常熟悉新闻业务；95 懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其主管部门就要痛下决心破除阻碍优秀人才脱颖而出的“官本位”制度，逐步形成充满生机活力的用人机制，在媒体组织里实现事业单位的人力资源开发与管理的法制化、科学化。参考及引用文献1、张德：《人力资源开发与管理》（第二版）第三章《人力资源开发与管理的基础工作》，2001年10月，清华大学出版社。2、张德：《人力资源开发与管理》（第二版）第二章《人力资源开发与管理的基本原理》，2001年10月，清华大学出版社。3、张德：《人力资源开发与管理》（第二版）第一章《人力资源开发与管理导论》，2001年10月，清华大学出版社。4、余绪缨：《论知识经济与跨世纪高层次人才的培养》，2006年3月16日，中国论文下载中心，编辑：studa9ngns。5、冯祖祥：《能本管理——现代企业人力资源管理的新思路》，95 2002年第7期《当代经济》。6、杨兴锋：《高度决定影响力》，2004年5月版，南方日报出版社。7、杨兴锋：《由南方日报看党报的新定位》，2005年4月26日，中国新闻研究中心。8、姚雪、陈先元：《南方报业传媒集团的品牌拓展战略》，2006年09月11日，人民网--新闻记者。9、杨兴锋：《以全新思路抓好主流新闻以权威优势打造政经媒体——南方日报改版实践和体会》，2003年8月6日，《南方日报》。10、李矗：《翱翔在南方报业市场上——关于南方四大报业集团的考察拾零》，2004年7月16日，人民网。11、张国良：《深圳特区报对报业改革起到示范推动作用》，2007年5月24日，《深圳特区报》.12、王田良：《深化改革打造阳光效益集团——深圳报业集团科学发展和体制创新的探索与实践》，2006年07期《新闻实践》。13、吴继红、陈维政、张杰玲：《人力资源管理的“重能主义”》，2004年5月23日，《中外管理》。14、刘淜：《新闻职称改革问题及趋势》，2003年3月12日，中国新闻研究中心。95 15、尹连根、王海燕：《论大陆媒体人利益角逐的常规路径——以广州三大报业集团为主要考察对象》，2007年9月5日。16、钮海津：《传媒人力资源的特征》，2006年2月4日，提交香港亚洲商学院MBA论文。17、钮海津：《试析能级层序和互补增值在媒体人事中的态势》，2006年2月26日，提交香港亚洲商学院MBA论文。18、钮海津：《人事管理的“同素异构原理”与传媒人事》，2006年2月12日，提交香港亚洲商学院MBA论文。19、钮海津：《我们要办一本怎样的<财富故事>》，2007年11月17日，新浪博客。20、AlanBird、RobinBuchananMarciaBlenkoPaulRogers：《领导人才部署创造最大价值》，2006年2月9日，《中外管理》。21、陆小华：《激活传媒》第二章《传媒业结构调整类型分析》，2004年5月第一版，中信出版社。95 22、陆小华：《激活传媒》第三章《传媒业发展特征与机会判断》，2004年5月第一版，中信出版社。23、陆小华：《激活传媒》第十八章《影响力资源激活与发展模式选择》，2004年5月第一版，中信出版社。24、吴飞主编：《传媒竞争力》第四章《提高竞争方略》，2005年1月第一版，中国传媒大学出版社。25、陆晔、俞卫东：《2002上海新闻从业者调查报告》，2003年第2期《新闻记者》。26、陈昌风：《写照新世纪美国记者》，2003年10月9日。27、国家广电总局发展研究中心：《第一财经产业价值链研究报告》，2007年11月26日。28、徐锦江：《品牌价值高于一切——论<申江服务导报>的品牌建设之路》，2007年5月9日，中国报刊出版网。29、彼得·圣吉:《第五项修炼》第9页，1998年版，上海三联书店。30、阿尔文·95 托夫勒:《财富的革命》第236页，2006年版，中信出版社。31、胡秀荣：《杂志经营如何应对互联网时代》，2007年6月29日，新华网。32、DonaldC.Hambrick：《建造真正的高层管理团队》，2001年6月3日，《世界经理人文摘》。钮海津：《媒体组织结构与传媒人特点及管理原理》，MBA学位论文，2007年12月12日，全文共95页，49262字。电子邮箱：248404808@qq.com个人主页：http://blog.sina.com.cn/nhj95