双品牌运营的思考 5页

　　双品牌运营的思考对于双品牌运营，白酒企业在九十年代初的高速发展时期，一般都是单一品牌打天下，那个时候也没有哪个企业过多地去想这个事情，因为一个企业的系列产品的价格差距并不大，也不容易让人进行价格区分。印象中，使用双品牌最先成功还能给行业留下影响的要数酒鬼，它用文化营销的方法，一下子把自己拔得比当时茅台、五粮液的地位还要高，更不用说自家的湘泉品牌了。也因为酒鬼的畅销，湘泉品牌的推广慢慢弱化，在酒鬼被折腾的20世纪中那几年，甚至处于一个销声匿迹的状态，随着酒鬼近几年的逐步复苏，湘泉才又好转起来。当消费趋势的上移步伐越来越快，当高端酒市场越来越风起云涌之时，水井坊、国窖1573相继推出，并陆续取得了成功。企业双品牌运营开始被行业当做一种战略模式提出，尤其是那些定位低档的品牌想要运作高端产品时，选择了另立品牌，来解决消费者头脑中固有的低档品牌印象，沱牌推舍得、高沟推今世缘，都是这种思维的结果。消费者的习惯很难改变，市场的细分又越来越严重，尤其是企业历经多年灌输在消费者印象中的定位，更是很难让消费者对固有的品牌改变印象。这一点，在安徽的酒类企业之间表现得非常明显，他们的产品细分，比任何一个省份的白酒企业都要明显得多，基本上是每20～30元就是一个价格分水岭，不同的企业占据不同的价格带，虽然相互之间有进攻、有穿插，但并不影响企业在市场上的格局，消费者也区分得很清楚，喝什么价格的酒水，就点什么样的品牌。那么企业运用双品牌策略究竟要解决哪些问题？一、品牌定位一个品牌要有对应的主销产品，才会让消费者找到主体并固化这种品牌印象，尤其是品牌刚推出时，更要让消费者对这个品牌与主销产品画上等号，这样就能够加快品牌的成熟度，运用的是品牌推广集中原则，可以在市场上形成品牌势能，做到主销产品与品牌的关联互动。酒鬼、水井坊、国窖1573，刚推出时都遵循了这一原则。当消费者认可了品牌的定位后，这个时候为了挤占市场销售，放大品牌的影响，就要在同一品牌下开发同一定位的系列产品来释放品牌的势能，如果品牌影响足够大，借助品牌的背书功能，还可以开发一些衍生产品来收获品牌的溢价。譬如五粮液、茅台的品牌做成行业数一数二后，大量的衍生产品开发出来，五粮液也借此成就了白酒大王。 前面有分析，消费者对一个品牌是有固有的认知的，譬如湖南邵阳酒厂的邵阳大曲是一个百姓品牌，老百姓都能够消费，这是几十年形成的品牌定位，如果邵阳酒厂非要用邵阳大曲这个品牌推出上千元的高端酒，不是说就不能卖，而是跟消费者的解释工作比另立一个新品牌花的代价还要大很多，你是逆消费者而动。正因为如此，邵阳酒厂后来选择推出新品牌开口笑来解决这个问题，目前企业取得了良好的发展局面。二、市场细分行业的细分趋势非常明显，白酒的价格带就更明显。一个品牌涵盖所有市场价位也不是不行，花费的时间成本更多而已，如果想快点突破的话，最好不要这样。泸州因为全国化步伐快并率先进行，其中档酒品牌定位深入人心，但用泸州品牌推出超高端产品与五粮液、茅台竞争，所能抢到的市场份额就会很有限。这也是泸州品牌虽然也推出了很多高价位的产品，但始终未能形成大卖的主要原因，其热销的仍然是卖价趋于中等的产品。国窖1573的推出和推广，才真正帮助泸州找到了与五粮液、茅台抗衡的品牌法宝。市场细分，反过来要求品牌进行细分，双品牌企业就是迎合了市场的需要，让渠道、酒店、商超不会因为你是同一个品牌压缩你的排面，达到最大化挤占市场的目的。第3页三、市场风险企业用同一个品牌做市场，一旦风吹草动，在给品牌带来伤害的同时，市场急剧波动导致的市场下滑，给企业的打击更是致命性。全兴大曲曾经一度全国畅销，但现在已经退居一方，成为一个区域品牌了。如果当初全兴坚持用一个品牌覆盖所有价格段，随着全兴品牌影响力的消退，全兴这个企业承担的压力可能会更大。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。河南白酒企业，在复苏过程中也大量采用双品牌策略，在保持现有品牌继续发展的同时，积极进军高端，如仰韶的国陶系列等；江苏的今世缘面对强势的洋河推出了差异化的国缘系列，避开了与洋河的正面撞击，以此带领今世缘系列稳住了阵脚，开创了新的发展机遇。 而一些本来就定位中高端产品的白酒企业，在采取产品线下延线路时，更是以推新品牌来规避风险。茅台推出迎宾酒、王子酒，用的是茅台母品牌，虽然前期的推广阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给茅台母品牌带来了不良影响。茅台也是意识到这一点后，近几年加大了习酒品牌的扶持力度，而汉酱酒的推出，更是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量，避免给茅台品牌本身更大的伤害。四、解决根据地市场的扩容问题现在的白酒企业，非常重视根据地市场的建设，尤其是本土根据地市场。消费者因为追随品牌多年，对企业非常了解，知道哪一款产品最好（消费者的判断，不是企业指认）。总是用一个品牌出击，消费者不一定会卖帐。前有所述，不同的消费者对品牌是有要求的，已经认可了的价格段产品，其主流消费群也已经固定。如果要扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，更容易赢得目标消费群的青睐，起到做大根据地市场的效果。稻花香做他的大本营市场宜昌时，推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的同样是这一个原则：通过这种品牌细分而不是产品细分，来最大化占有市场、占据消费者的心智资源，从而引导消费潮流。同一品牌的产品细分也可以，但归根结底，品牌给到消费者的印象是固化的。也就是，消费者一开始就已经将你的品牌限定在某个价格区间，你在这个价格区间细分产品，才会被消费者接受，超过或偏离了，就脱离大部分消费群，起不到产品细分的作用和市场最大化目的。五、解决经销商的扩容问题品牌做到一定程度后，需要加盟的经销商会逐步增多，同一个品牌开发太多的产品以满足经销商的需求不是不行，而是市场会打乱仗，会弱化品牌的溢价能力，甚至严重的还会损害品牌。这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出，就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，也吸纳进了优秀的经销商。我们做市场的都有一个很明显的感觉，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招，一旦品牌做得风生水起时，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过种种关系找上门来，希望你能给一个品牌或一个系列产品给他经销，为此，你提出的条件比刚入市时高出几十倍他也会接招。五粮液前些年的贴牌产品，就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽，用的也是多品牌战略解决经销商的扩容。地方产品限于区域的局限，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但使用双品牌战略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题，完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略，解决经销商扩容问题，同样取得了好效果。双品牌的运用，目前已经成燎原之势，越来越多的企业运用这一策略来开疆扩土，但双品牌策略的运用也要注意几个问题： 第3页一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两个、三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，那是一些小企业的做法，是做一锤子买卖的方法，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且资源分散，消费者的接受不足够大，不能形成消费依赖，这也是郎酒品牌宁愿使用群狼战术而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会，先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌，自然是加分之举。三是要明晰不同品牌的定位。双品牌推出，针对的是同一个市场的不同消费人群。价格区间一开始就要严加区分，只有在品牌的影响做得足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。做不到这一点，开双品牌只是浪费企业资源而已。四是对当地大经销商的战略性安慰。有些经销商在当地确实做得很大，甚至比厂家的规模还要大，也就是行业俗称的大商。对这样的经销商，其利润要求特别高，用企业的主打品牌给他做，企业的利润会很有限；企业的利润高，这些大商赚不到钱，他的兴趣就不浓。为了不损害企业的主打品牌，也为了调动这些大商的积极性，开发新的品牌交给这些大商运作，自然是比较好的一种选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求，笼络了经销商，也使企业自身得到发展。这种品牌的推出，企业只能作为一种机会性选择，做强做大企业自有品牌才是王道，不能过多地寄希望在这些大商身上。因为，只有做大做强主品牌，做强企业影响力，才能栓牢这些大商的心。五是开发定制，注意保护主销市场。定制产品、定制品牌，在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。譬如某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低；而某医院的定制酒也是这样，用的是中心1号、2号、3号这样的名字来进行区分，只有生产厂家上还可以看到是某某酒业生产，其它都是这些单位的元素。这种品牌开发，就完全成了个性化消费符号，对企业的产量叠加有帮助，对市场占有有帮助，对品牌本身没有任何意义。 双品牌的运营是行业大势所趋，也是市场呼唤的结果。随着市场细分和消费升级换代所带来的更严格的消费细分，每个酒企使用的双品牌策略也会越来越普遍。抓住这个机会和趋势，企业在运作时率先布局，就会赢得市场先机，为企业的发展奠定良好的品牌基础。第3页