各行业员工手册 112页

Y集团员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿调查研究报告报告提要内容：本研究的主要目的在于探讨A加工区电子业员工个人因素、工作满意度、工作投入、组织承诺的相关性、并从中找出预测离职意愿的最佳变量组合，以供A加工区电子业HR经理及后续研究者参考。本研究变项主要有：个人因素、工作满足、工作投入、组织承诺与离职意愿。探讨的主要问题为：1.个人因素与工作投入间的关系。2.个人因素与组织承诺间的关系。3.个人因素与工作满足间的关系。4.个人因素与离职意愿间的关系。5.工作投入与离职意愿间的关系。6.组织承诺与离职意愿间的关系。7.工作满足与离职意愿间的关系。8.工作投入、组织承诺、工作满足各构面变项中，对离职意愿预测的最佳组合。本研究以Y集团为对象，抽样调查结果如下：1.影响离职意愿的主要因素组合是工作成就满足、工作社会性满足、敬业精神、工作专心程度、工作本身满足、工作愿景。2.影响工作满足的最重要因素是工作成就满足、工作社会性满足、工作本身满足。3.影响组织承诺的最重要因素是组织接受和努力程度、留职承诺、关心程度。4.影响工作投入的最重要因素是工作努力程度、敬业精神、工作专心程度、工作愿景。因此，加强员工认股制度、引进有相关经验的员工加强训练制度、建上完善沟通管道、培养员工对工作价值认知，对改善A加工区电子业员工离职意愿，应有相当的俾益。目录第一章绪论1第一节研究动机1第二节研究目的9第三节研究步骤10第二章文献探讨12第一节工作投入12第二节组织承诺17第三节工作满足29第四节离职理论57第五节相关实证研究82 第三章研究方法86第一节研究架构及研究变项的定义86第二节研究对象及研究方法88第三节研究假设89第四节研究工具90第五节研究限制100第四章资料分析与讨论101第一节样本特性分析101第二节各变项之描述性统计分析103第三节个人变项与离职意愿、工作投入、组织承诺对工作满足各变项的关系117第四节工作投入、组织承诺对工作满足的预测力分析142第五节工作满足对离职意愿的预测力分析145第五章结论与建议148第一节研究假设验证149第二节结论151第三节建议153附录研究问卷159图目录图1-1A加工区三区离职统计图8图1-2本研究的步骤11图2-1承诺与绩效的关系17图2-2组织承诺前置因素与结果模型23图2-3修正后之组织承诺前置因素和结果模型24图2-4预期承诺决定因素26图2-5初期承诺决定因素26图2-6巩固期承诺决定因素27图2-7承诺态度与行为之交互影响27图2-8生产力30图2-9满足与生产力一般关系模式30图2-10员工在工作不满足时的反应36图2-11工作理论类型37图2-12马斯洛层次需求理论38图2-13需求层次的内涵38图2-14需求的强度39图2-15需要的强度40 图2-16马斯洛及赫兹伯格理论的比较42图2-17ERG理论的满足程度关系43图2-18两要因理论、需求层次理论、ERG理论的关系44图2-19公平理论模式45图2-20期望理论模式47图2-21工作满足前因变项与后果变项图51图2-22决定工作满足因素假设之模式52图2-23传统离职分类法59图2-24非功能性/功能性离职分类法59图2-25Abelson的分类法60图2-26员工生涯流动的历程62图2-27工作满足离职模式65图2-28Mobley员工离职决定历程模式66图2-29离职行简单模式67图2-30Mobley、Griffeth、Hand&Meglino离职过程模式70图2-31Bluedorn离职统合模式71图2-32Jackofsky离职模式72图2-33Steers&Mowday离职过程模式74图2-34员工自愿离职一般架构76图2-35Szilaggi离职过程模式77图2-36员工流动因果模式78图2-37离职因径模式79图2-38影响离职意愿的主要因素(一)80图2-39影响离职意愿的主要因素(二)80图2-40Price&Mueller离职因果模式81图2-41不同的工作投入和组织承诺的员工细胞84图3-1研究架构86表目录表1-1A加工区历年受雇员工人数暨进退率7表2-1工作投入相关定义汇总表13表2-2工作投入相关变量表15表2-3组织承诺相关定义汇总表18表2-5工作满足和工作环境关系表31表2-6工作满足的定义33表2-7保健因素和激励因素41表3-1工作满足因素分析91 表3-2工作满足─因素192表3-3工作满足─因素292表3-4工作满足─因素393表3-5工作满足─因素493表3-6工作满足信度分析94表3-7组织承诺因素分析94表3-8组织承诺─因素195表3-9组织承诺─因素295表3-10组织承诺─因素396表3-11组织承诺信度分析96表3-12工作投入因素分析97表3-13工作投入─因素197表3-14工作投入─因素298表3-15工作投入─因素398表3-16工作投入─因素498表3-17工作投入─因素599表3-18工作投入─因素699表3-19工作投入的信度分析100表4-1样本个人变项统计数据102表4-2工作满足各构面样本得分情形103表4-3样本在工作成就满足得分情形104表4-4样本在工作社会性得分情形105表4-5样本在工作本身满足得分情形106表4-6样本在领导能力满足得分情形107表4-7样本在组织接受和努力程度得分情形108表4-8样本在组织留职承诺方面得分情形109表4-9样本在组织关心程度方面得分情形110表4-10样本在工作努力程度方面得分情形111表4-11样本在敬业精神方面得分情形112表4-12样本在工作专心程度方面得分情形113表4-13样本在工作愿景方面得分情形114表4-14样本在工作知觉方面得分情形115表4-15样本在工作趋避方面得分情形116表4-16离职意愿单因子变异数分析119表4-17工作努力程度单因子变异数分析121表4-18敬业精神单因子变异数分析123 表4-19工作专心程度单因子变异数分析124表4-20工作愿景单因子变异数分析126表4-21工作知觉单因子变异数分析127表4-22工作趋避程度单因子变异数分析128表4-23对组织接受和努力程度单因子变异分析130表4-24组织留职承诺单因子变异数分析132表4-25组织关心程度单因子变异数分析134表4-26工作成就满足单因子变异数分析136表4-27工作社会性满足单因子变异数分析138表4-28工作本身满足单因子变异数分析140表4-29领导能力满足单因子变异数分析141表4-30工作投入与工作满足各构面简单回归分析143表4-31组织承诺与工作满足各构面简单回归分析145表4-32工作满足对离职意愿预测能力多元回归分析146表4-33工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿多元逐步回归分析结果147表5-1研究假设验证149第一部分绪论第一节研究动机「太极」是阴阳互体，生生不息的循环运转，用在企业组织的道理，亦复如此。一个组织想要长期赚钱，首先必须使员工能够全心全力的投入，当员工乐意地全心投入，才能产出最高品质产品，以使顾客获得最大满意，因此成功的企业组织不单是要能赚钱——赚钱只是顾客满意的结果，更要能培养忠诚能干及全心全力投入的员工，透过良好的工作流程与信息系统满足顾客需要，以使企业组织能够永续经营。由于经济自由化与国际化的推动，使得A加工出口区的产业结构正加速转变，目前除了永续经营，发展高科技和高附加价值产业外，正配合亚太营运中心计划，调整加工出口区的功能，设置仓储转运专区，从事制造业及其前后续业务，关联产业，增加仓储转运功能，以创造更高的产值。在这剧烈的变动环境下，有关员工的工作投入、工作满足、组织承诺及离职意愿是否有显著差异？组织内部的各影响层面和其互动关系如何？及一位聪明的领导者，要如何运用韩非子「治吏而不治民」的主张，了解「法、术、势」的原理，重用杰出优秀人才，来为企业组织工作？为探讨以上各项问题的答案，乃激发中消研深入研究的念头，孕育出本研究的主题。一、人力资源在企业界日益重要2000年代的企业，在全球性激烈环境竞争下，面对挑战与变革，显得左支右绌，仓皇失措。昔日的企业巨人也英华尽失，雄风不再。更因为信息时代的来临，所有的生活步调跟着变了，整个社会由过去的静态形式，变成变动非常剧烈的社会。 这个动态的环境中，要脱颖而出，把握住外在客观情势的变化，并且善用恰当的人才来为组织工作及作出正确的决策，便是一个很重要的课题。呈如孙子兵法，兵势篇所说：「故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势，任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势如转圆于千仞之山者，势也。」因此如何「善用人才」，「留住人才」，「激励人才」，以使其全力以赴的为组织工作，为本研究的第一动机。二、电子业目前所面临的环境挑战由于环境及高科技的快速变化，使得速度的重要性超越了品质及数量，电子业无论是在研发、产品的生产、产品的送达或服务的提供，都讲求速度，以免错失商机，因此电子业的经理人员也必须能够快速应变，适时提供企业组织所需的服务，才能提升组织在时间上的竞争力。从PC时代到后PC时代，再演变到现在的宽频时代，典范移转的脚步愈走愈急，过去的高科技，现在看起来都已经变成低科技，电子业的调整是如此地激烈，谁可以熬过这种无情的试炼，恐怕都没有人有答案，有信心，说不定现在挂牌的许多股票，五年之后都不知道在那里呢？电子业生态，本来就会调整，企业组织只有自求多福，改变自己的脑袋，才能维持高度的竞争力。对于人力的投资，员工的价值会随着时间的增加而增加；只要没有离开组织，他的生产力会逐渐地提高，特别是那些受过高度训练或经验的员工更为明显。经理人有责任采取对策替公司保留高品质的劳动力，经理人如何留住有价值的员工，如何吸引、任用和保留好的员工成为任何一个企业组织重要的挑战，此为本研究的第二个动机。三、员工的工作态度企业员工的离职总是会给组织带来不大不小的冲击，特别是那些主动积极，表现出色的员工提出辞职单，往往会给主管带来困扰。每当这种情形出现时，大部分的企业主管会试着以加薪、升职等方法，企图来挽留人才；或是默默的接受，然后将离职的主要原因归罪于离职员工。事实上真正要深入思考的不是员工，而是企业组织本身，即使这位员工是被其它同业高薪挖走，企业本身也要做深度的反省，为什么别人竟然挖得动我的员工呢？工作投入是指员工一心一意对待、承诺以及关心自己目前工作的程度，亦有学者指出是对自己工作认知和心理状态的认同，中消研认为，工作投入系受到个人早期社会化过程的影响，是较稳定的工作态度，较难改变，甚至较组织承诺稳定。中消研亦指出：工作投入是相当稳定的工作态度。一位认真投入工作的优秀员工，离职的真正原因，大部分不是一般人所想的薪资或是职位高低问题。以薪资、职位为工作目标的员工总是在心里不断地计算他个人的投入程度和企业所回应的报酬，很难掩饰心里的功利意图，有经验的主管一眼就可看穿他的工作动机。但是愿意付出全部精神，主动积极，认真工作的员工，对成就感和未来前途的期望更甚于对薪水、头衔的考虑。这样的员工对企业往往有更深切的期望，希望个人与企业的成长能够齐头并进，求好之心，绝不下于企业主管，甚至企业经营者。一旦此类的员工提出辞呈，大多代表了其对企业前景的彻底失望，也代表了企业的弱点所在。因此，为了了解A加工区电子业员工的工作态度，我们将从工作投入面切入，从事实证研究，以求更了解电子业员工个人的工作行为，此为本研究的动机之三。四、e世代的工作价值观和组织承诺中国过去二十年来所开创出来的经济奇迹，勤劳的员工 经常与政府决策，企业家精神等并列为三大主要要素。但随着时代演进，中国的社会与经济结构也逐渐趋向复杂、多元化、员工成长于相对富裕的年代，接受相对较高的教育，熏陶于相对自由开放的环境中，他们对工作所持的态度，所赋予的意义和所追求的目标，自然和在家长式、权威式社会思考体系下成长的老一辈劳工，有完全不同的理念。同样地，处在今日物质享受丰富，个人主义盛行的年代，在强调自我成长和独立判断的e世代员工，其对企业组织的承诺和忠诚度，亦会和成长于强调服从、忠诚、内敛以及团队为重的老一辈员工，会有不同的标准和尺度。再加上近些年来，由于劳工意识的抬头，工时的缩短，过去劳资和谐的关系，已经产生了某种程度的变化，劳资纠纷时常发生，甚至严重影响到组织的生产力，因此，如何让员工对组织承诺，愿意为组织付出更多的心力及乐于接受组织的目标，及如何在员工和组织间建立高度的合作与承诺的关系，是本研究的第四个动机。五、快乐的员工，就是有生产力的员工早期的经理人对于工作满足和生产力间的关系常抱着一个空想，「越快乐的员工，生产力越高。」但研究证实，正面的情绪反应并不会带来生产力，较可能的是高生产力才会导致工作满足感。经理人应设法分辨出何种措施能提高员工的生产力，及何种方式可以增加员工的满足感，这两者之间不见得必定是相关的。大多数的企业在初具规模之后，往往沉醉于既有的成就，或是已经满足了企业经营者心目中的理想，而渐渐丧失了创业之初的那份冲劲，不再力求成长和扩张，相对地也常常忘了考虑员工的成长和未来的前途，因而造成优秀的员工一个一个离开组织。为了避免眼睁睁地看着自己培养的人才琵琶别抱，或者自立门户，组织必须要能够满足员工的成长需求，给优秀员工成长的空间，发挥的舞台，且组织的发展必须领先员工成长的脚步，以便优秀的员工留下，为组织的使命尽心尽力。现今第一流的人才所追求的不是薪水、头衔，所追求的是那份真正的承担，真正能够一展身手，实现理想，愿意并且能够面对更大的挑战。这虽是很平凡的道理，但是有些经理人往往视而不见，因而使得员工缺乏成长发展的空间，很自然地组织每隔几年就面临优秀人才的换血。虽然这种情形一再的重演，企业界却只会抱怨人员流动率高，埋怨员工没有忠诚度，埋怨e世代的员工受不住磨练，很少冷静下来去思考，是自己将人才往外推，是自己未充分去珍惜组织人才，很少注意到没几年的功夫，离职员工个个崭露头角，更不会去思考「为什么自己公司留不住的员工，会成为其它企业的当家台柱？」。企业必须要留住优秀人才，企业才会有未来，因为优秀的人才正是企业的命脉，而留住人才最核心的工作，正是追求组织持续地成长和发展，同时把企业的未来前景和员工的前途发展合而为一，企业主的雄心壮志与企图心要比员工更开阔。如果经理人的格局比不上员工，或是安于现状不再力图扩张，那么优秀人才的离职也就成为不得不接受的宿命，再多的抱怨也无济于事。因此想要了解员工对于所从事的工作是否合乎他的期望，探讨员工工作满意度的变化情形，进而思索如何增进员工的工作绩效及留住优秀员工，是本研究第五个动机。六、员工离职的损失成本 对企业而言，员工离职会造成损失，变成营运成本的一部分，员工流动率过高对企业来说，常是失多于得；尤其是招募、甄选以及训练费用之类的成本损失，常让企业觉得不确定性过高。员工决定留在原企业或离开另谋出路，常被认为是一种「选择」的过程；其间涉及对「现职」的感觉与效用分析，也涉及与「新职」的搜寻成本，成功机率与未来效用之间的比较，员工离职，组织要负担的直接和间接成本，有下列数项：1.雇用成本(Hiringcosts)：包括招人的费用、招募时间、面谈劳资、保健费用、社会保险及考虑重新递补所必须花费的时间。2.训练成本(Trainingcosts)：一位新进员工，从进入公司开始必须接受一连串的训练，才能成为一位正式的员工，离职时的损失，包括训练员、组长、直接上司及人力资源部门所付出的时间和费用。3.效率损失(Efficiencylose)：组织雇用一位新人，在训练阶段，其所做的贡献远比支付给他的薪水低。新人的效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。4.安全事件增加(AccidentRateIncrease)：新进员工由于对环境不熟悉，对机器操作不熟练，以致较易发生安全事件。5.产量损失(Outputlose)：老员工离职后，新进员工尚在训练阶段，因为人力的短缺，而造成产量无法达到预期目标，形成企业产出减少。6.品质水准下降(Impactguality)：新进员工对于操作水准，熟练程度都比不上熟练员工，容易产生不良品，造成品质水准下降。7.报废品损失上升(ScrapRateIncrease)：新进员工参加生产时，会产生较多的下脚和废品。8.加班成本(Overtimecost)：当员工离职，使得人力短缺，而导致企业无法如期照客户要求出货，公司为如期完成客户的订单，因而请员工加班，造成额外的加班费用。9.影响公司形象：过高离职率会损企业形象，使企业追求持续成长原动力受阻碍。10.影响员工士气：员工的高离职率，使得谣言满天飞，因而影响留在组织内的其它员工，使得员工士气低落，人心惶惶，连带的影响产量和品质。就企业个体而言，虽然零离职率对组织而言并没有绝对的好处，但是低离职率可以降低训练费用和避免新人缺乏经验的缺失，然而，不管是自愿性或非自愿性离职行为，希望的或不希望的离职行为都会造成社会与经济的损失，经理人的责任即在降低这些损失。因此如何降低流动率，成为企业管理者在目前经营环境下，求生存，求发展的一大课题，此为本研究第六个动机。七、离职理论的「推」、「拉」取向一般在研究离职行为时，在理论层次上有二种取向。第一种取向着重来自企业组织外面的拉力，主要对劳动市场工作机会的需求与劳动力供给之间的分析，探讨劳动市场中有些什么因素会影响劳动力的流动。第二种取向则针对企业组织内部的推力，分析劳动者的知觉和态度，采讨工作相关的知觉、工作态度、离职倾向、离职行为之间的关系。此外，中消研进行实证研究时亦可分为三种层次。第一种是着重在劳动者对现职认知的情感和态度的个人层次，例如工作投入，工作满意和组织承诺。第二种则是从企业组织的角度切入，观察整个组织的政策层次与企业离职行为之间的关系。第三种则是从劳动市场的角度切入，观察劳动市场的松紧与离职行为之间的关系。其中第一种的实证研究虽相当多，但对A 加工区电子业的研究不多，为了弥补这项缺憾，本研究从加工区电子业员工，对现职认知的情感和态度出发，针对工作投入，工作满足和组织承诺对员工的影响进行研究，以了解加工区电子业员工的工作投入，工作满意和组织承诺对离职行为的影响程度此为本研究的第七个动机。八、A加工出口区1996年1月30日，政府公布「加工出口区设置管理条例」，并于1997年2月8日，在Y市R新生地，设立Y市第一个加工出口区——A加工出口。由于投资者涌至，产销发展快速，未及三年即达饱和，政府遂于2000年1月及8月分别设立B及C加工出口区，并将经济部加工出口区管理处设于D，在W及C设立分处。为配合政府亚太营运中心计划，加工出口区扩区转型，2001年五月增设加工出口区仓储转运功能，于2002年12月20日设立S加工出口区，成立D分处；于2002年12月26日成立G办事处负责规划D及F仓储转运专区；再于2003年三月经行政院核定承接W加工出口区，并由S办事处负责管理。目前加工出口区除原有的C、D、E三个加工区，占地196公顷外，又增加G港177公顷、H区9顷、J专区80顷、K专区32公顷。2004将增设L加工出口区127公顷、U机场加工出口区45公顷，至2005年完成后，加工出口区将拥有一千多公顷土地，设立六个管理分处。在基层劳工普遍不足的今天，加工出口区首当其冲，根据该区管理处2003年统计月报显示(如表1-1-1)，三个加工出口区离职率均在往上升。特别是三区平均离职率是1.68％，电力及电子机器材制造业，离职率高达4.76％，超过平均数许多；其中三区又以B区离职率2.26％为最高，其次是C区1.72％，最后是D区1.37％。因此本研究选择A加工出口区为对象，探讨电子业员工离职问题，此为本研究第八动机。第二节研究的目的最近【产业出走】的口号，一直在企业界流传着，产业是否真的要出走？也就成为学者探讨、研究的主题，其主要关键在于组织能否把握住人力资源。对企业组织来讲，留住产业必先留住员工，如果能留住忠诚度高且素质优秀的员工，产业就不必出走，把根留在本土，由此可知本研究的重要性。鉴于当今加工区电子业渐增之离职行为现象，因为电子业的扩大，南科的设立，新工作机会大量增加，已使得离职意愿和离职行为的距离大为缩小，故本研究仅止于对离职意愿的探讨，而未进一步探讨离职行为。为研究方便起见，本研究主要是以离职意愿为依变量，探讨以下之相关问题：1.探讨电子业员工个人因素与工作投入间的关系。2.探讨电子业员工个人因素与组织承诺间的关系。3.探讨电子业员工个人因素与工作满足间的关系。4.探讨电子业员工个人因素与离职意愿间的关系。5.探讨工作投入与离职意愿间的关系。6.探讨组织承诺与离职意愿间的关系。7.探讨工作满足与离职意愿间的关系。8.探讨工作投入、组织承诺、工作满足等各构面的变项中，何者对电子业员工的离职意愿有较大的预测力。 第三节研究步骤1.本研究之步骤如图1-2所示，乃依下列程序进行实证研究：确定研究主题，首先依笔者工作背景有关的问题，研拟出研究主题的构思，并且进行主题之可行性评估，确认主题为可行，以便进行实地研究。2.确立研究动机与目的其次，依研究的主题，确定研究的动机和目的并且选择研究的对象和范围。3.文献探讨搜集研究主题有关的理论及现成资料，包括书籍、期刊、论文，法令规定及政府文件，研究所需之数据，量表和研究方法，并且进行员工个案访谈，为问卷调查做准备。4.建立研究架构整理研究架构，决定研究变项并且建立假设及完成问卷调查表设计。5.问卷调查向委托公司主管说明研究目的及资料搜集方法，并且委托相关人员，进行问卷发放及问卷回收。在剔除不完整问卷后，进行计算机登录。6.统计分析运用SPSS软件程序进行统计分析。7.结论与建设根据统计分析结果，进行检定与假设验证，同时将结果整理并且做出结论，对企业界提出建议，亦指出残留问题，以作为后续研究者之参考。图1-2本研究的步骤拟定研究主题确立研究动机与目的企业员工个案访谈相关文献采集和整理建立研究架构问卷调查统计分析和验证假设结论与建议 第二部分文献探讨日本松下公司有句口号：“制造产品之前，先制造人”。人是永续经营最宝贵的资产。企业组织如能对过去文献、实证，进行深入了解，鉴古知今，用来教育训练及造就人才，再由人才来发展企业员工潜力，使员工的发展根植于企业，继往开来，让企业拥有永续的生命。本章的内容是配合研究动机与目的之变项，依序说明：个人因素、工作投入、组织承诺与离职意愿其相关因素，及其与离职意愿的关系，以作为本研究的基础。第一节、第二节将说明工作投入、组织承诺等的定义及其相关研究；第三节则说明工作满足的定义及其相关研究；第四节则说明离职理论及其相关研究；第五节则针对个人特征、工作投入、组织承诺、工作满足与离职意愿的相关实证研究文献提出说明。兹分述如下：第一节工作投入一、工作投入的意义工作投入(JobInvolvement)是近几年来，组织行为学中新增加的课题，目前这个名词尚无一致的定义，较为广受采用者为：个人心理上认同于工作，并视工作绩效为对其自我价值肯定的重要程度。高度工作投入的员工非常认同且在意他们所做的事(工作)。Kaungo指出「社会学者在研究工作行为时多用工作疏离感；而心里学者对于工作疏离感的研究，则多侧重在另一方面的意义，即工作投入。」陈正沛认为:所谓投入，即是一种注意力的集中或是个人情感上的承诺，和一般社会学家所研究的疏离感，是属于相同态度构面上的两个极端。从组织的观点指出，工作投入已被认为是引起员工激励的关键因素。从个人的观点来看:认为工作投入是个人在工作场所成长和满足的关键因素，亦是激励和目标导向行为的关键因素。因为学者对于「工作投入」的看法和定义，不尽相同，兹将学者所提出的定义和看法，用表归纳如下(表2-1)：表2-1工作投入的相关定义汇总表序号作者年代对工作投入的相关定义和看法1Lodahl&kejner19651、工作投入是个人认同工作的重要性程度或是工作在个人自我形象（Self-Image）中重要性的程度。2、作投入是根据个人自我尊严受个人工作绩效影响程度而定。2Bass1965工作投入会受六种工作情况的影响：1、工作决策上有较大的参与机会时。2、自己的努力对组织有重大贡献时。3、个人在过去的工作上有成功的经验时。4、对工作进行时有较大的自主权时。5、在工作上给人有一种成就感时。6、工作上有自我决策的机会时。 3Lawler&Hall1970将Lodahi&Kejner对工作投入定义再细分为：1、第一个定义称之为「工作投入」。2、第二个定义称之为「内生激励」。4Patchen1970工作投入受三种工作情况影响：1、在工作上受到高度激励时。2、对组织气候感觉到有团结感时。3、对从事的工作感到很光荣时。5Blood&Hulin1977工作投入是个人在工作以外的环境里，个人特质社会化过程的结果。6Saleh&Hosek1976工作投入的四个情境：1、当工作是他生活中最主要的兴趣重心时。2、当个人积极主动参与工作时。3、当个人认知工作绩效对自我实现很重要时。4、当个人认为工作绩效可与自我概念一致时。7Mcgregor1960工作投入是个人受到组织情境影响所产生的反映。8Dubin1956工作投入是个人对工作的道德感和责任心。9PaullayAlliger&Stone-Romero1994个人一心一意对待、承诺，以及关心自己目前工作的程度。10Blau&Boal1987个人心理上认同于工作，并视工作绩效为对其自我价值肯定的重要程度。11陈富祥1984当个人会工作投入，是在个人知觉到组织可满足自己目前的显著需求时，且知觉到唯有透过个人的努力才能使需求实现时。12Shin1993工作投入是个人需求显著趋于一致，并且能够获得满足时。13StephenP.Robbins1996一个人认同他的工作并积极参与的程度。14Rabinowitz&Hall1977内在需求的满足是达到较高工作投入的重要情境，较高的自主性(Autonomy)会有较高的自我投入，并会导致较高的工作绩效。15Vroom1962工作投入是导因于「可以促进自我与成长需求的组织(工作)环境设计」。16McgregorLikertArggrisWalton1960196119641972个人对工作参与的投入和活动程度、工作及其活动的心理认同。17Gorn&Kanuago1980个人对工作参与的投入和活动程度、工作及其活动的心理认同。18Kanuago1982个人心理认同其工作的认知信念状态。19Maurer1969工作投入是工作在个人自我印象中重要性程度。20Reitz&Jewell1979工作投入是个人在生活中，工作所占的重要性，同时会影响其工作表现及其它工作的行为。由表2-1得知「内生激励」的定义符合期望模式，即当个人在知觉到工作绩效可以从自尊需求获得满足，且工作绩效可以经由个人的努力而获得时，那么就会产生工作投入。工作投入是工作表现对自尊的影响程度，也就是工作投入者把工作当是他生活中最主要的重心。亦是在心理上认同他的工作，并且在自我印象中重要的程度。工作投入会受到下列二项因素的影响：(一) 个人显著需求(内在需求或外在需求)。(二)个人知觉到工作——能满足需求的机会。Kanungo认为：过去的研究不但混淆了工作投入与内生激励的概念，亦同时混淆了WI和新教徒伦理的概念。他认为「投入到特定的工作中」和「投入到一般工作中」并不相同。前者称之为JobInvolvement(JI)，是指个人对目前工作的信念，以及工作可以满足目前需求的程度。后者称之为WorkInvolvement(WI)，指的是一般工作价值在个人生活中的重要性，受到过去文化背景和社会化程度影响。新教徒伦理可能影响了工作重心的形式，但不一定会影响对一般工作的投入。将学者所提出工作投入的可能影响变量和情境变量两项，整理如下(表2-2)。表2-2工作投入相关变量表工作投入相关变量表个人变数情境变数人口统计数心理变量职位变量组织变量社会文化环境变量1.年龄1.内在/外在需求强度1.职位特征/结果1.组织气候(参与式/机械)1.社区大小2.教育2.工作价值2.变化2.组织大小2.乡下的、都市的3.性别3.控制轨迹3.自主3.组织结构(高/低)3.民族文化4.婚姻4.职位特征/结果的满足4.任务认同4.组织控制系统(精确的/含糊的)4.宗教5.职业5.职位努力5.回馈6.年资6.职位绩效6.职位阶层7.旷工7.薪资水准8.离职倾向8.工作情况9.职位安全10.监督11.人际间的气候综合以上的学者意见，可以发现工作投入，经过这些年的研究和讨论，由「工作投入」和「内生激励」的理清，到JI和WI的分别，可以更加明确和具体了解工作投入的定义。本研究对工作投入的定义，采用Paully、Alliger&Stone-Romero的看法，认为工作投入是「个人一心一意对待、承诺，以及关心自己目前工作的承诺」。二、工作投入相关变项整理工作投入相关文献发现，工作投入与个人特质、工作情况和工作结果三个变量，有相当大的相关性。兹分别说明如下：1.工作投入是个人的特质将工作投入视为个人早期社会所形成的一种工作伦理，是个人对工作的价值导向。或是认为工作投入是个人对工作的道德观及责任心，原则上，持此观点的学者都认为工作投入，是由个人自己决定投入工作的程度。因为个人受某些稳定的特质影响，使他在不同情境下有不同的工作态度及行为，将工作投入视为个人特质的因变项。2.工作投入是情境的决定变项持此观点的学者认为，工作投入是个人在所处的工作情境诱导下所产生的态度，较易受组织环境变化所影响，为员工对个别工作情况的反应，受到个人特质的影响较少。3.工作投入是个人特质与环境因素的互动作用持此观点的学者认为，工作投入不是由个人特质所引发，亦不是由工作环境诱导就会产生，而是由个人及情境的互动，而互相交错影响而来。他们认为此观点更能解释工作投入的成因。 本研究对影响个人工作投入的因素，采用第三点的观点：一方面可能来自于个人人格特质的影响，另一方面可能来自于个人所处的工作环境。三、工作投入的相关实证研究研究证实高度工作投入的员工，其离职率和旷职率都比较低。但以工作投入来预测离职行为比预测旷职行为要来得准确些。就性别来说，男性比女性有较高的工作投入。对年龄来说，年龄越大者对工作愈投入。不同年龄的工作投入有差异。以职务来分类，管理者的工作投入高于非管理者，职务较高者比职务较低者，有较高的工作投入。以年资来说，工作年资较长者，有较高的工作投入，不同工作年资的人，对工作投入有差异性。以教育程度分，教育程度高者对工作投入程度，显著高于教育程度低者。第二节组织承诺一、组织承诺的意义：长久以来，组织承诺一直是管理学者所关心的主题，他们认为：高度的组织承诺对组织是有利的，高度承诺的员工比较会从事角色以外的行为，例如：创新性行为。组织承诺是一种态度，不但影响到员工对组织投入的强度，亦同时代表着个人对组织的一种联结关系，这将有助于组织维持竞争力，亦有助于降低工作流动率及提升生产力和工作品质。“承诺感不但对整个组织的成功，确有其必要，除了可以预测离职行为外，也可以用来预测员工的绩效，员工只要对目标有了【承诺感】，就能集中精力，运用自我控制并且承担责任，发挥创造力，为承诺的目标而努力，因此管理阶层的责任，在使组织能够培养和保持成员的高度【承诺感】。承诺和绩效的关系，如图2-1。图2-1承诺与绩效的关系承诺与绩效的关系低度绩效合理绩效良好绩效卓越绩效绩效高度承诺消极接受不及格中度承诺低度承诺拒绝接受个人对目标的“认同”和个人对目标的承诺感，视个人目标和组织目标相关联的程度而定，承诺的程度和内部奖惩密切相关，也和外附奖惩是否公平有密切相关性。 二、组织承诺的定义：一般学者都从下列三个观点来对组织承诺下定义：1.对组织的情感性附着(AffectiveAttachment)2.离开组织的认知成本(Perceivedcost)3.留在组织工作的义务(Obligation)兹将学者对组织承诺的定义，整理如表2-3表2-3组织承诺的相关定义汇总表学者年代组织承诺的定义和特性Becker1960组织承诺是一种行为的持续，如继续留在组织服务，它来自于额外的赌注，如果个人一致性的行为不再持续为组织工作，该赌注将全部化为乌有，因而形成或有条件继续待在组织工作。Kantor1968组织承诺是对组织情感性导向，一种凝聚性附着，个人对组织情感的附着。Sheldon1971组织承诺是个人和组织连结或附着成一体的个人态度或倾向，以投资和投入来说明组织承诺形成的过程，当个人对组织投资相当程度之后，他会对组织产生相当的认同感，而不得不对组织所承诺。Hrebiniak&Alutto1972组织承诺基本上是个人与组织交易的结构性现象，会随着时间增加但不具转换性的投资结果，成员为了薪资、地位、职位上的自主性或同事友谊，而不愿离开组织。Stephen1992认为组织承诺是以忠心、认同、投入来评个人对组织及组织目标的定位程度。Blau&Boal1987员工认同组织及组织目标，并希望成为组织一份子的程度，亦即是个人对工作组织的认同程度。Buchanan1974组织的概念，包括下列诸点：1.员工希望尽其所能以代表组织。2.强烈地想留在组织中。3.对组织归属感及忠诚的程度。4.对组织主要目标及价值的接受性。5.对组织的正面评价。Koch&Steers1978组织承诺是指个人在工作上的一种态度反应，其特性有：1.实际与理想中的工作一致性。2.认同目前的工作。3.不愿意离开目前工作，另外寻找工作。PorterCrampon&Smith1976组织承诺是一个员工对组织的认同与参与的表征。Stumpf&Hartman1984组织承诺是组织成员对整个组织心理上的附合。「探索－进入－社会化」是形成个体对组织产生承诺的过程。如果在形成对组织的承诺过程中有退缩行为或者是共识不足发生时，就很容易产生离职的意图。Wiener1982高度组织承诺所导致的行为，具有下列特性：1.可反映出个人对组织的奉献牺牲。2.可显示出行为具有持续性，较不受环境所影响。3.可显示出个人对组织的关注及对组织投入大量的心力和时间。Farrell&Rusbult1981以投资的模式来解释和预测组织承诺，将组织承诺定为对奖偿——成本关系的满意程度，个人投资大小及其它工作机会的判断组合，亦即是个人对组织的满意度愈高，所投资的成本愈大，其它工作机会愈少，个人对组织的承诺愈高。三、组织承诺的分类：(一)Mowday，Porter，Steer的分类 Mowday，Porter，Steer将以往学者对组织承诺的定义，加以整理分类，内容说明如下：1.Etzioni，将组织承诺分为道德的投入、计算的投入及疏离的投入。道德的投入：指的是一种正向且高强度的导向，乃是基于组织目标与价值内化。计算的投入：指的是一种利益与报酬的理性交换，一种低强度的关系。疏离的投入：指的是一种负向交换，存在着剥削关系。2.将组织承诺分为持续性的承诺、凝聚性的承诺及控制性的承诺。持续性的承诺：指的是个人对组织的投资与牺牲，以致于离开组织的成本是昂贵或不可能的，亦即是将个人奉献于组织存亡。凝聚性的承诺：指的是依附于组织中的社会关系，公开抛弃以前的社会关系或致力于提升团体凝聚力。控制性的承诺：指的是依附于组织规范中且依其行为所欲的方向，进而要求成员公开否定以前的规范，且依据组织的价值，来重新制订自我概念。3.将组织承诺分为组织行为性的途径、社会心理学的途径。组织行为的途径：指的是将组织承诺视为一种对组织的强烈认同和投入，或是个人目标与组织目标趋向一致的过程。社会心理学的途径：指的是个人因为对组织之沉没成本使他无所选择，而必须把自己和组织连结在一起的状况。(二)Becker交换性观点的组织承诺Becker是以交换性的观点来分类组织承诺，他认为承诺系一种行为的持续，它来自于额外的附属利益(Side-Bets)，如退休金、组织管理权。如果个人一致性的行为不再持续为组织工作，该额外的附属利益将会化为乌有，因而个人基于利益的考量，继续留在组织工作，因此交换性观点的组织承诺，又称为功性观点的组织承诺。(三)Reichers三大类型的组织承诺Reichers将组织承诺分为交换观点(side-bets)、归因观点(Attributions)及个人——组织目标一致观点(Individual/OrganizationalGoalCongruence)三大类。交换观点：组织承诺乃是组织成员的报酬与成本之效益函数，当成员在组织中的年资增加，通常成本效益函数亦会随着增加。归因观点：指的是组织承诺乃是个人与其行为的连结应当个人从事有意志的、明显的及不可变更的行为后，个人会归因对组织早已有承诺。个人——组织目标一致观点：指的是组织承诺出现于当个人认同并且致力于组织之目标和价值时。Porter所发展出来的组织承诺问卷(OCQ)为此定义最主要的运作方式。(四)Porter&Smith心理性观点的组织承诺Porter&Smith于1970 年提出心理性观点的组织承诺，特别强调组织承诺的道德层面，他们认为此类的组织承诺是指成员对组织有高度正面的倾向、积极的，包括对组织目标与价值的认同，工作高度投入及对组织的忠诚，个人的行为不但受制于社会规范信念，同时亦取决于个人的道德标准，当个人行为受此内化的规范性力量引导后，外在报酬和惩罚就无法改变其行为。所以，个人愿意留在组织，为组织努力，并非他已经评估过这样做，可以获得多少利益，而是他认为自己应该这样做，才合乎团体的规范。这类的组织承诺又被称为规范性观点的组织承诺。(五)Meyer&Allen「想要」、「必须要」、「应该要」的组织承诺分类Meyer&Allen将组织分为情感性承诺、持续性承诺、规范性承诺。情感性承诺：指的是员工在心理上或情感上认同组织，对组织情感的附着、认同和投入。持续性承诺：指的是员工对离开组织的成本认知，员工基于功利考量而选择留在组织中。规范性承诺：指的是员工对组织有高度道德感，坚信对组织忠诚是一种必要且须绝对遵守的价值观。(六)Staw对组织承诺的分类STAW将组织承诺分为行为性承诺、态度性承诺。行为性承诺：指的是人们对不可转换的决策，所做的不背弃过程。亦即个人受到组织约束，而不得不留在组织中，所做的一种补偿程序。态度性承诺：指的是员工主动对组织的承诺，是个人与组织连结的一种态度或导向，亦可以说是个人决定对组织的隶属程度，但着重于个人认同组织的目标与价值，并愿意努力工作以达成组织的整体使命。(七)Hall对组织承诺的分类Hall将组织承诺分为态度性承诺、行为意图承诺。态度性承诺：指的是个人对组织隶属的内涵：一、基础：组织认同。二、强度：工作角色的投入。三、评估：情感性关注或忠诚。行为意图承诺：指的是个人为组织努力的意愿和留在组织的欲望。四、组织高承诺的工作系统高承诺的工作系统是为支持组织瘦身(Resizing)所发展出来的。主张弹性，鼓励认同和互信，包括以下几种特性：1.工作内容被定义得相当广泛。2.轻薄且弹性的管理。3.具有野心且动态的绩效期望以取代传统的工作标准。4.薪资系统强调学习与协调合作。5.员工表达更多的声音。6.劳资关系包含更多的共同问题解决和计划，就业保证变成最优先的政策议题。高承诺的工作系统与传统控制系统不同，它先谈瘦身、员工绩效提升，再谈控制员工成本。高承诺的工作系统本质上强调：（一）员工的价值在鼓励创新，强调在员工与组织的弹性下，针对组织未来需求的员工训练便显得非常重要。员工的效能与效率能够达到，员工的价值自然会提升。（二）工作设计与绩效期待 员工期待的绩效必须能与产品或服务的利益形态一致，而人力资源管理要能协助组织获得市场的竞争优势。工作必须被设计成企业与外部环境的桥梁；而员工必须能使用新技能去满足市场的需求。由于组织强调创新，因此企业需要弹性工作设计及多样技能的员工。（三）降低组织层级降低组织层，尤其是中层主管，对人力成本的降低有立即效果。实施提前退休、降低工作分类的层级，为现有员工再训练等。（四）薪资政策的改变高承诺工作系统重视内在报酬，鼓励团队的奖励，及采用能力本位的薪资评价制度。（五）组织承诺相关变项国内外有关﹝组织承诺﹞的研究相当多，惟迄今尚无一完整模式可以涵盖其所有相关的前置及结果变项。大部分在探讨组织承诺形成之前置因素，以及结果变项。Steers将有关组织承诺的前置变项，如个人特性、工作特性及工作经验等；和结果变项，如：留职意愿、留职倾向、考勤及工作绩效合并起来分析〈如图2-2〉图2-2组织承诺的前置因素与结果模型个人特征：成就动机年龄教育程度结果：留职意愿留职倾向到勤工作绩效工作特征：任务之认同选择之互动回馈组织承诺工作经验：群体之态度组织之可靠性个人对组织之重要性个人特征是指在特定环境内之各种统计变项与人格特质，如年龄、教育程度及成就动机等。工作特性：指的是工作性质、环境、薪资、福利、安全感、回馈、自主性、挑战性、人际关系及工作内在的报酬等。工作经验指的是工作群体对组织的态度，工作实际内含和员工期望差异性、个人感觉组织对其重视的程度，组织对员工承诺执行可靠度。其后，Monday，Porter&Steers修正Steers的模式于前置因素中，加入结构性特征因素(如图2-3)图2-3修正后之组织承诺前置因素和结果模型 组织承诺工作经验结构性特征与角色有关的特征个人特征结果工作绩效年资缺勤怠工离职在此模式中，影响组织承诺的前因变项有四项：1.个人特征：如年龄、性别、教育程度；2.与角色有关的特征：如工作特性、角色冲突等；3.结构性特征：如组织规范、工会介入、分权程度等；4.工作经验：如对组织的依赖性和期望程度。而导致的结果变项有五项：1.工作绩效2.年资3.缺勤4.怠工5.离职Monday更进一步，将组织承诺分为三个阶段，每个阶段都受到不同的因素影响如：图:2-4，2-5，2-6，2-7。图2-4组织承诺发展阶段次序阶段主要决定因素1预期或进入（Anticipationorpre-entry）个人特征、对工作的期望、工作选择2初期(Initiationorearlyemployee)预期极端承诺、知觉到的指责、可选择的工作机会3巩固(Enteenchment)服务时间的长短图2-4预期承诺的决定因素 个人特征价值信念人格对组织的最初承诺水平对工作之期望工作选择的特性意志力不可挽回性牺牲不充足的理由图2-5初期承诺的决定因素感觉到的责任最初工作经验进入前影响工作期望工作选择因素早期阶段的承诺最初承诺工作监督工作群体薪资组织其他出路（工作选择）图2-6巩固期承诺的决定因素投资社会投入工作可移动性牺牲事业后期阶段承诺服务的久暂图2-7承诺态度与行为之交互影响 对组织的态度承诺承诺行为（六）组织承诺的相关实证研究研究证实组织承诺与旷工率及离职是反向关系。研究亦指出用组织认同来预测离职行为，远比采用工作满足来得准确，而且前者的变异数仅为后者的34%。一个员工不满意他的工作或许是一时性的现象，并不代表着不满意他服务的公司；但当员工一旦不满他的公司时，极可能随时会提出离职的要求。以年龄来区分，大多数的研究都显示年龄和组织承诺有着正相关存在。以性别来区分，早期研究发现，女性较男性有着较高之组织承诺，主要原因是通常女性必须克服许多的障碍，才能在组织中，获得目前的位置，但亦有研究显示性别与组织承诺无显著相关。以婚姻状况来区分，研究发现已婚员工的组织承诺大于未婚者。以年资来区分，大多数的研究显示，年资和组织承诺呈现正相关。以教育程度来区分，一般研究显示教育程度和组织承诺呈现负相关。有强烈工作伦理者有较高的组织承诺，当工作愈有挑战性时，通常对组织承诺会愈显著。员工如拥有公司股票或参与公司决策，都与组织承诺有正相关。组织可靠性或为员工利益着想，与组织承诺有显著性的相关；员工期望符合程度对组织承诺有正面的影响。另外有学者研究后指出，员工在组织中社会化的程度为提升组织承诺的重要因素。员工在公司之社会化程度愈高，连结越大，对组织的承诺愈高。第三节工作满足一、工作满足的起源1912年管理学泰斗泰勒引进科学化管理，强调机械导向的生产制度，从人性的观点中，为了扩大生产力，需要寻求提升工作效率的方法，相信组织可以用正确的、可预期的方式加以管理，并做出合理的决定及写入规则之中，且认为绩效是可以用数量衡量的，开始注意到工人感受和态度。 很不幸地，科学管理者误解人性面的问题，认为管理的工具是制度而不是人，人是为钱而工作的经济人，他们相信工作者的动机是想赚更多金钱，以满足经济和物质上的需求，忽略了工作者的社会需求。对多数工作者而言，工作满足不只是金钱上的满足，因而工人们曾经发起罢工，以抗议恶劣的工作环境、装配线的加速，以及管理所造成的困扰。在经过多年的试行后，都无法达到泰勒所预期的理想，因此有些学者开始批评这种只将人界定为追求经济报酬的人性假设，他们认为人类除了追求金钱外，尚追求其它心理面需要的满足。在1927年到1932年期间，举世闻名霍桑实验报告中指出：工作者的情感影响其工作行为，而工作者的社会及心理因素才是决定工作者的工作满足与团体生产力的主要因素。管理者对工作者特别注意时，生产力就会改变，不管实际工作情况是否有变动。管理者应该体认员工的认知需求和社会满足；如果能提供员工的尊严感和荣誉心，非正式的工作组别可以成为一项正面的、有利的因素。其后，行为科学学派兴起，【人的行为】更成为管理的核心构面。管理学者遂将焦点集中在研究员工的工作满足上，此可谓工作满足研究之滥觞。二、工作满足的意义和定义1.工作满足的意义人们对于他所经验或是知觉的事物，常常用喜欢或喜欢程度大小，加以评估。一般对于工作满足定义：工作者对于其工作所具有之感觉或情感性反应。而这种感觉─或即满足大小，乃取决于他以特定工作环境中所实际获得价值差距，差距愈小，则反应愈有利，或满足程度愈高；反之，则反应愈不利，或满足程度愈低，是属于一个连续性的构面。2.工作满足和工作绩效的关系工作满足本身，虽然是构成组织存在的目的之一，但一般管理者所关切的是其与工作绩效之间的关系，过去学者假定：高工作满足导致高生产力。但稍后的研究指出，这个假设是不正确的。Vroom曾就这方面20个研究予以检讨，发现二者间相关系数之中位数为0.14，其中有正相关，亦有负相关。亦即满足的员工，有可能是高生产者，也可能是低生产者，或者是一般的生产者。满足和生产力之间的关系是很复杂的，受到许多变量的影响。Lawler和Porter于1967年到1973年间，提出“生产力导致满足”的模式，如图2-8。工作成果导致报偿，再依据平衡理论，员工的工作期望和员工的欲望相一致时，就产生工作满足，亦就是说，假如报偿是公平合理的，员工满足就是结果。图2-8生产力报偿的平衡知觉工作成果报偿内在的外在的满足在这个关系模式假定之下，员工会因获得工作成果和报酬的期望值，而更加努力工作。因为更加努力地工作，导致更有效的工作成果，因而获得满足。Davis提出满足与生产力的一般关系模式，如图2-9图2-9满足与生产力的一般关系模式 高C线：高生产力B线：高工作满足于高生产力A线：高工作满足低高兹将其各种构面的代表意义整理如下表，表2-5表2-5工作满足和工作环境关系表序号满足构面工作环境A高工作满足一个有效的组织行为环境中，员工是快乐的，可以获得最高工作满足，但不一定可以达成组织所要求的目标。B高工作满足高生产力工作像游戏或休息一样的自然，假如赋给与工作有关的目标，他将在自我控制的基础上，有效的实施工作，个人的目标和组织的目标会在几年达到完满的整体契合。管理者会鼓励他的部属去发展潜力，知识技术和创造力，以达成组织的目标。C高生产力应用科学管理技术；如时间研究，动作研究，作业方法研究，生产安排及严格监督。可以获得高生产力，但员工不一定是快乐的。综合以上所述，工作满足与工作绩效之间的关系，有以下几种不同的观点。l满足→绩效：早期人群关系学派的主张。l满足→？→绩效：在满足和绩效之间，尚受到其它调节或中介变数的影响，如：工作者对生产力的态度，组织生产要求压力大小等．．．l绩效→满足：此类主张的学者，认为满足是由绩效而产生，但他们承认满足亦可导致绩效二者之间存在着一种循环的关系。l满足→绩效：亦有学者主张，满足与绩效，二者之间并无本质上的关连。3.工作满足研究的价值在过去的五六十余年间，有关工作满足和工作绩效的关系研究很多，亦发现二者之间的关系并非如此简单，但工作满足，仍有其研究的价值。(一)工作满足有其本身所代表的社会价值，如果有所谓「心理上的国民生产总产值」，则社会内成员所获工作满足多少，应是构成其中之一重要部分。(二)工作满足可作为组织健康与否之一种早期警戒指标;如果能对成员之工作满足保持继续不断的监视，则可及早发现组织本身的问题，采取补救措施。(三)提供组织及管理理论研究者，一个重要变项，既可作为衡量种种管理或组织变项的影响后果，亦可做为预测各种组织行为之指针。 4.工作满足的定义自从1935年Hoppock首先发表他的博士论文「工作满足」后，大量有关这个题目的论文相继出现。据统计，到1996年止所发表的论文已超过3300篇。而在国内，「工作满足」亦是一个十分引人注目的题目，许多研究计划和博硕士论文都针对这个题目，讨论影响「工作满足」的因素和其与生产量，离职，领导方式，工作表现等变项之间的关系，然而，这些研究的结果不但无法累积，而且呈现出不一致的现象。下表2-6为学者对工作满足的定义：表2-6工作满足的定义学者年代工作满意的定义Hoppock1935工作满足为一种心理状态整体性的单一概念，故测量工作满足最普遍的方法，即是征诣员工对工作的满意程度，而不需划分数个层面来衡量。Vroom1964认为工作满足是一个人对其前工作角色之正向取向。Getzels，lipham&Campbell1968则由个人与组织的关系层面探讨，认为工作满意是一种存在于个人需要与组织期望两者间一致性的函数。Blum&Naylor1968工作满足是个人对特殊工作因素、个人特质、工作外的群体关系三方面所持的态度结果。Smith1969认为工作满足是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果。Smith，kendall&Hulin1969工作满足可定义为工作者对于工作各层面的感觉或性感的反应。Chruden&Sherman1972工作满足为员工认为其需要被满足的程度。Porter1973工作满足的程度是一个人在工作中﹝实际获得﹞与他所认为﹝应该获得﹞的差距而定。Mccormick&Tiffin1974工作满足为员工从工作中所获得的需求满足程度。Davis1977工作满足为员工对其工作喜好或不喜好的程度。Wexley&Yukl1977工作满足是工作者对于工作的一种感受，是一种于工作各层面加以评价后，所产生的广泛性态度。许士军1977工作满足是工作者对于其工作所具有的感觉或情感性的反应。感觉或满意的大小取决于预期价值与实际价值之差距。彭驾骍1979工作满足系指个人对工作所有的一种总括的看法，这种看法受到个人内在因素、工作本身的因素和社会参考三者的影响而表现出来的一种态度或感觉。吴静吉、潘养源丁兴祥1980认为工作满足的最简单定义系指工作者认为﹝期望获得的满足﹞和﹝实际获得的满足﹞程度差距的总和。Dessler1980则以工作满足是个人健康、安全、成长、关系、自尊等需求，从工作或工作结果中获得满足的程度。Seal&Knight1988工作满足乃指工作者对其工作本身一种情绪、情意或评价上的整体反应。综合上述学者对工作满足的定义，我们可得知工作满足是一种态度而非行为，一种对工作情境不同构面的反应或态度。其相关构面有工作性质、工作本身、工作报酬、个人特性、人际关系、工作环境、社会环境等．．．一般将之归纳为三类：(一)综合性的定义（OverallSatisfaction） 对工作满足做一般性的解释，认为工作满足只是一个单一的概念，工作者能将不同工作构面上的满足与不满足予以平衡，形成集体的满足。重点在于对工作本身及有关环境所抱持的一种态度或看法，也就是对其工作角色的整体情感反应。不涉及工作满足的面向，形成的原因与过程。(二)期望差距性的定义（ExpectationDiscrepancy）将满足的程度视为「员工自工作环境中所获得的价值与其预期应获得的差距而定」。亦即是「他们所得到」与「他们希望得到」之间的差距。差距愈小满足的程度愈大，反之，则满足的程度，愈小。因此这定义又被称为「需求缺陷性定义」。(三)参考架构性的定义（FrameofReference）支持此架构定义的学者，认为组织或工作情况中的“客观”特征并不是影响人们态度及行为最重要因素，而是对于这些客观特征的主观知觉及解释，这种知觉及解释则受个人自我参考架构的影响。因此此类定义可说是特殊构面的满足，其特征是工作者对特殊构面的情感反应。但其构面数到今天为止，并没有具体的答定。Vroom提出七个构面：公司及管理当局、工作内容、升迁、直接主管、金钱待遇、工作环境、工作同事等。Kendall提出五个构面：工作本身、升迁、薪水、上司、工作伙伴等。Herzberg，Mausner，Peterson，andCapwell曾归纳16个研究，总计多达一万一千多任务人的重要性评价等资料，发现各构面的重要性顺序如下：(1)安全(2)升迁机会(3)工作兴趣(4)上级赞赏(5)公司及管理当局(6)工作内容(7)主管领导(8)工资(9)工作社会性(10)工作环境(11)沟通(12)工作时间(13)工作难易程度(14)福利。目前国内有关工作满足的研究大多采取「参考架构性的定义」，因此在衡量工作满足时，使用多构面的衡量方式。5.工作满足的特性经由文献整理，大致上可将工作满足归纳成三个特性。（1）主观性：一种自身主观认定的工作满足状态。（2）受客观环境的影响：外在工作环境的改变会使工作满足的主观判断产生变化。（3）可衡量性：指工作满足的程度是可以衡量的，可从一般性或整体性的满意度来衡量，亦可从分类性的构面来衡量。6.工作无法满足的行为特征（1）消极、退缩：当工作满足无法得到时，员工会表现出缺乏创新的意念及逃避责任。（2）袖手旁观：虽是公司员工，但对公司事物犹如旁观者，对于场内工作及公司目标漠不关心且置身其外。（3）徘徊不定：工作以往对他而言是一件最重要的事，如今却变为不重要或无趣。（4）悲伤：以往易于管理的部属，如今变成工作的抱怨者，对一些不重要或是微小事项不时提出抱怨。（5）敌视：一、对公司政策采取不合作态度且对权力抱持着怀疑。二、时时刻刻对同仁或公司采取不友善的态度。 （6）忧虑：担心现有的情况，同时认为未来是毫无指望的，而且会因为无法晋升而产生不安全感。7.员工表达对工作不满的方法员工表达对工作不满时的四种可能反应，可依建设性/破坏性、主动/被动等两个构面来分，如图2-10。l离开（Exit）：此行为以离开公司为目的。包括提离职，积极地找寻其它的工作机会。l建议（Voice）：透过主动且建设性的方式，谋求改善现状。l忠诚（Loyalty）：以被动但乐观的态度，等待现状获得改善。l藐视（Neglect）：态度被动且任由事态继续恶化。图2-10员工在工作不满足时的反应忠诚藐视离开被动主动建设性破坏性建设三、工作满足的理论(一)Campbell、Dunnette&Lawler&Weik将工作满足理论分为内容理论与过程理论。但亦有学者加进增强理论，如图：2-11图2-11工作理论类型类型特征理论管理上实例内容有关激励，引起，或者发动行为动机的因素1、需要层次理论2、两因子理论3、ERG理论藉由满足个人对于钱，地位及成就的需要予以激励过程有关激起行为的因素及行为模式的过程，方向或选择1、期望理论2、公平理论藉澄清个人对于工作投入，绩效要求，及奖酬的知觉予以激励增强有关增加重复所希望行为的可能性及减少，所希望行为的可能性两方面的因素增强理论（工具性制约作用）藉奖酬所希望行为予以激励由上图可知，内容理论，研究的是个人内在或环境中，有些什么项目足以刺激行为或支持行为。亦即在探讨有关影响工作满足的因素; 过程理论，所讨论的是行为怎样起动？怎样指导？怎样持续？和怎样阻止？亦就是在探讨期望、需求和价值等总数与工作持续性交互作用后，所产生的工作满足过程。增强理论研究的基础有三个基本因素，一、相信人根本是被动的。二、放弃那种行为以人「需要」、「驱力」或「目标」为基础的解释，这些方面是不可观察且难以测量。三、表明人们在行为上相当持续改变系来自增强行为或经验。四、工作满足理论种类一）Maslow需求层次理论（HierarchyNeedsTHeory）（一）理论的定义：Maslow于1954年提出层次需求理论（HierarchyNeedsTheory），认为人类存着一组复杂的需求欲望，而该需求又依其对人之重要程度为几何级式地排列出来。如图：2-12图2-12马斯洛层次需求理论生理需求社会需求自我实现需求自尊需求安全需求（二）理论的内容兹将五种需求在个人和组织上所代表的内容整理如下，图2-13图2-13需要层次的内涵需要层级个人方面组织方面生理需求食物、饮水、掩蔽所、性及解除或回避痛苦基本薪资，温度调节，空气品质及饮食安全需求个人需求保障，免于威胁，预防危险，减少意外及环境安全工作安全条件，薪资调整工作保障，健康维护及退休社会需求友谊、情感、爱及别人满意的互动关切与同事的时常互动，员工中心的监督，及被别人接纳表现出来自尊需求自己成就的自负、别人尊重的需要，及发展一种自信及声望感成功地达成一种任务，别人对其工作能力及技术的肯定及公司职责的使用自我实现实现自我潜力，自我达成，经由了解自己，接受自我，进而发挥自己的才华提供一种可供发展及应用创造或革新的环境，工作成绩咨询回馈（三）需要的求度和变化MASLOW 的理论基础是，未满足的需要乃引起人的行为因素。一种需要已获得最低限度的满足时，即不再是激励的因素。依MASLOW所说：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱心及价值等项，则当以食物的需求最为强烈”。如图2-14图2-14需要的强度自我实现自尊社会安全生理需求需要的强度需要的层次另外，对于Maslow的需要层次理论应用，应注意下列数点：1.需求的层级，绝不是一种刚性的结构，层级没有截然的界限；层级和层级间往往互相重迭，某一需要的强度逐渐降低，则另一需要的强度也许同时上升，如图2-15。2.可能有人始终维持在较低层级的需要3.各项需要的先后顺序，不一定人人都能适合4.两人行为相同，并不能反映他们的需要也相同图2-15需要的强度安全需要生理需要社会需要需要的程度时间（四）需求层次理论实证研究1．国外部分：1）从不同公司抽取2000个经理当样本，结果显示，在组织的指挥系统上地位高的经理比较低层经理更重视满足的尊荣、自我及自我实现。2） 在管理方面的较低层级，小公司的经理比大公司的经理较容易感到满足，但在高层方面，大公司的经理则比小公司者，更感满足。3）业务经理比幕僚经理更感满足。4）美国在国外工作的经理比在美国本土工作者更满足于自主的机会。2．国内部分：陈森壬和黄国隆对国内中小企业员工所做的研究，其对需求的层次依序如下：1）生理及安全需求：薪酬、工作安全、工作环境等．．．2）自我实现：发展潜能、挑战性等．．．3）自尊需求：升迁机会、公平性等．．．4）社会需求：合作、友谊．．．5）自主需求：参与决策、自主权等．．．二）Herzberg两要因理论1．两要因理论的意义1950年代的后期，Herzberg和他在匹兹堡大学心理学研究所的研究人员，作过一项大规模访问研究，对200个会计员及工程师进行调查，应用重要事件法搜集资料。研究的结果，发现不满意的项目，多与工作的“环境”有关。而满意者，均属于工作的本身。对于能够防止不满的因素，称之为“激励因素”。换句话说，激励因素指，某些工作状况的因素，当该因素出现时可以使人感到满足，但若不存在时也不完全致于造成不满足。保健因素指的是在某些情况的因素，当其存在时，将会造成不满足，但若消失亦不会导致满足。两者之间最主要的不同在于，保健因素属于工作外的因素，激励因素属于工作内的因素，如表2-7。表2-7保健因素和激励因素激励因素保健因素工作本身工作保障薪资赏识责任感地位升迁工作环境公司政策成就感个人成长及发展技术监督的属性人际关系额外利益2．两要因理论和需要层级理论的关系Herzberg的理论架构，和Msalow是相通的。Maslow理论中较低层级的需要和Herzberg 的保健因素相类似；而较高层级的需要，则相当于Herzberg的激励因素，如图2-163．学者对两要因理论的批评1）主要的批评是关于其所用以发展理论的方法。重要事件法要人以回想式检查自己种种遭遇，但同时却未充分供给一种手段俾能表明须提及的其它因素。2）有人批评当初的研究以工程师和会计人员为对象，并没有代表性。3）有人批评两要因理论将工作满足的性质过分简单化。4）Vroom认为赫氐的研究结论大可推敲；因为由他的研究可以推演出多种不同的结论，“两要因理论”只不过是结论之一而已。图2-16马斯洛及赫兹伯格理论的比较自尊自我实现工作本身成就成长的可能激励因素进步赏识地位社会马斯洛需要层级理论赫兹伯格的两要因理论保健因素人际关系督导方式两者重叠安全两者重叠公司政策及行政职位保障工作环境生理个人生活薪资三）Alderfer的ERG理论1．ERG理论的内容Alderfer将Malsow的需要层次理论简化为三个需要类别：生存，关系性及成长。生存的需要，即所有各种形式的生理的及物质的欲望；关系性的需要包括涉及在工作场所中与别人的人际关系方面的一切在内；成长的需要即那些涉及一个人努力以求工作上有创造性的或个人的成长方面的一切需要。以三个主要见解为根据：（一）每一层次的需要，愈不满足，对其欲望愈大。（二）较低层次需要愈满足，对较高层次需要的欲望愈大。（三）较高层次的需要愈不满足，对较低层次的需要欲望愈大。2．ERG理论的需求满足程度ERG理论说明，在某一时间可以有一个以上的需要发生，若某一层次需求无法得到满足时，会自动退缩去寻求低层次需求的满足。如图2-17 图2-17ERG理论的满足程度关系需求的挫折需求的满足欲望的强度成长需求的重视成长需求的重视成长需求的不满足关系需求的重视关系需求的重视关系需求的不满足生存需求的重视生存需求的重视生存需求的不满足进展满足退缩挫折3．ERG理论／两要因理论＆MASLOW需求理论的关系MASLOW需求层次理论架构和两要因理论相通，ERG理论又从需求层次理论简化而来，其间者，相之处。如图2-18图2-18两要因理论、需求层次理论，ERG理论的关系AlderferMaslowHerzber两要因理论需求层次理论ERG理论成长激励要因自我实现激励要因自尊的关系保健要因社会的生存安全的生理的四）Adams的公平理论1．公平理论的内容Adams 为从事公平理论的最初发展及试验者。据他说明，无论何时一个人觉得其工作结果及工作投入的比率与一个参考人的结果及投入者相比较而不相称，一种矛盾或不公平即行存在。人如感觉所得奖酬数量与其努力间有矛盾，则将设法减少其努力。矛盾的是所感觉的二人以上之间的差异，这种差异可能只是主观的知觉，亦可能为客观的事实。2．公平理论的模式公平理论又被称为社会比较理论，主要组成因素有四：工作投入、工作所得、参考人物、公平－不公平。一个员工公平或不公平的可能情形，有三步骤过程：（一）本人与参考人结果及投入比率的比较。（二）决定（公平等于满足，不公平等于不满足）。（三）被激发减除不公平的行为。如图2-19图2-19公平理论模式结果（0）薪资晋升褒奖嘉许地位投入（I）努力绩效技能生产数量生产品质结果（0）薪资晋升褒奖嘉许地位投入（I）努力绩效技能生产数量生产品质本人A的比较（0/I）(0/I)本人A本人A（0/I）>(0/I)AB公平（0/I）<(0/I)AB不公平（高报酬）（0/I）>(0/I)AB不公平（低报酬）OROR增加结果减少投入减少结果增加投入满足（行为无改变）(三)大多数的研究者大都支持公平理论对偏低报酬的预测但对偏高报酬的反应，一直未有令人满意的说明。另外有学者，指出公平理论最大的缺点，是经验的印证尚嫌不足。五)Vroom的期望理论1.期望理论的内容：基本概念如下：激励=ε期望价x期望是由认知理论与决策理论演变而来，主要变项有五：期望、价值、结果或奖酬、工具、及选择。兹分别说明如下：l期望(Expectancy)：一种特定行为会有一种特定结果的可能性所感觉的那种信念。 l价值(Valence)：一个员工偏好一种特定结果强度，可为积极的的或消极的。l结果(Outcome)或奖酬(Reward)：一种特定行为的目的产物，可分为第一或第二层次的结果。一种手段及目的构架，则用以表明第一层次结果如何与第二层次结果相联系。l工具(Instrumentality)指第一与第二层次结果的关系。l选择(Choice)：指个人对特定行为模式的决定者。2.期望理论的模式一个人在工作上的激励力量有二：(一)知觉到的某些结果，获自特定行为的那种期望。(二)这些结果的价值两方面的一种功能，一种结果的价值亦必然是其获得其它结果及这些结果价值的工具的一种功能。如图2-20六)增强理论增强理论的内容：1.增强理论是用来督导员工被激励的行为如何长久保持，特别是工具性制约作用的范围。工具性制约作用，由三个变量所组成，(一)刺激(二)反应或绩效(三)结果、增强变因或奖酬。结果或增强的类型可决定一定行为或反应在将来履行的可能性。因此要改变一个人的行为，行为的结果或增强就必须改变。2.增强理论的类型l增强理论类型，被学者提到的有四种：积极增强、惩罚、回避学习、消减。l积极增强：应用于一定的反应或行为，可增加个人重复特定行为的可能性。l惩罚：用以减少个人重复所不希望的行为或反应的可能性者。l回避：一种特定的增强方式可预防一种所不希望的刺激发生时，个人尽力去回避所不希望的刺激结果。l消减：对于以一种满意的反应或行为不予积极增强。图2-20期望理论的模式 期望第一层次的结果力量工具第二层次结果金钱（价值）绩效水准（期望价值）力量（激励）知觉几率（努力→绩效）被赏识（价值）社会支持（价值）成就感（价值）升迁（价值）工作安全（价值）知觉几率（绩效→报酬）净期望价值(满足不满足)3．增强理论的增强方法：(一)可变比率增强：以随机为基础奖酬所希望的反应。(二)固定比率增强：按每一定数目的所希望的反应予以奖酬。(三)可变时距增强：以可变时间为基础予以奖酬。(四)固定时距增强：以固定时间为基础予以奖酬。(五)密集增强：对每次所希望的反应奖酬。综合上述，对工作满足理论的探讨，主要是从以下三方面着眼。(一)着重在需求，价值或期望对个人在决定工作满足程度有何重要影响，是属于内容理论的部分；(二)着重在工作中个人的需求，价值与期望彼此间如何交互影响，而决定员工的满足与不满足，属于过程理论的重点，(三)着重于改变个人行为，使其对于组织有益，如何设计及实施有效的增强计划，以便员工生产力提高并对工作满足，属于增强理论的重心。需求层次理论说明了工作特性若能与个人需求密切配合，将会导致个人的工作满足；两要因理论则强调影响工作满足与不满足的因素；公平理论提供了我们对工作满足的研究，增加了客观的工作报酬率与个人主观参考群体的考虑；期望理论则在决定行动取向的因素中，提供了我们对权衡结果﹝重要性﹞的重视，及引进﹝乘﹞的逻辑观念。ERG理论则以﹝需要﹞为基准，提供【需要满足】的一个整体概念：有机体的一般状态，可大于其各部分的总和；增强理论则提供了一个对员工最后的透视，以考查员工被激励的行为能够长久保持。五、工作满足的相关变项1．工作满足变项的探讨 对于工作满足有关的研究中，有绝大部分是探讨其前因及后果因素者；研究者一方面想了解工作满足与组织绩效，员工生产力及离职意愿之关系，一方面则试图透过对工作满足前因变项的了解，以找出在管理上提升组织成员工作满足的可行之道，以寻求实务上的贡献。以工作满足为因变项把工作满足当作因变项，主要目的是想要找出那些与工作有关的变量会影响工作满足。从文献中，发现一些重要的变量，如对心智有挑战性的工作、公平的待遇、支持性的工作环境及支持性的同僚，性格与工作的搭配。(一)对心智有挑战性的工作员工偏好能发挥本身技能及才华的工作，及能提供各种任务自由度及回馈性的工作。没有挑战性的工作会令人厌烦，但挑战性过高又会带来挫折感及失落感。适度的挑战可以让员工感到快乐及满足。(二)员工公平的待遇员工都希望薪资制度，升迁政策可以公平、公正，并合乎他们的期望，薪资若能根据工作要求，个人的技能水准、及社会一般的给付标准来发放时，员工的满意度会较高。(三)支持性的工作环境员工重视的工作环境包括个人的舒适感及执行工作的便利性。且大多数员工偏好工作地点能离家近些、工作设备要干净且现代化、及足够的辅助工具及设备。(四)支持性的同僚对多数人来讲，工作的同时亦满足了社交需求，若同僚能相处融洽，相互体谅，无疑的也能提升工作满足感。直属上司若能体恤及友爱员工，且在他们表现良好时，适时的给予鼓励和嘉许。同时倾听他们的心声，则员工的满足感亦会相对地增加。(五)性格与工作的搭配若员工的性格与工作可以取得最高度协调，员工的满足感会较大，亦就是说：员工的性格类型若能和工作搭配，则其才能与特长正好符合工作需求，因而工作也较能胜任愉快，因此也较能从工作中得到满足感。以工作满足为自变项，把工作满足当作因变项，多数学者，多着墨于工作满足对于员工生产力、旷职率与离职率的影响。(一)工作满足与生产力早期学者对于工作满足与生产力的相互关系看法，几乎一致认为快乐的员工，就是有生产力的员工，因此大家都在找寻使员工快乐的方法，如举办郊游、生日派对、球队、合作社，但这些大都基于乐观的想法，一直无法获得实证的支持。另一个重点是因果关系的导向，研究的结论指出，生产力导致工作满足，而非工作满足导致生产力。(二)工作满足和缺席率学者的研究结果显示，工作满足和缺席率，呈现负相关的关系，但其关系并不高，通常低于0.4，虽然工作不满足的员工比较会缺席，但仍有其它因素会影响工作满足和缺席率的关系，如全新病假制度，全勤奖金制度。(三)工作满足和离职率 学者的研究结果显示，工作满足和离职率亦呈负相关，且负相关的程度比工作满足和缺席率的关系来得强烈，研究显示，员工的「工作表现」是工作满足和离职率关系的重要中介变数，具体的来说，在预测工作表现佳的员工是否会离职时，他工作满足的程度，并非重要的考虑因素。2．工作满足变项的模式由于工作满足所涉及变项众多且关系复杂，至今天为止仍无一个完整的模式，能将所有与工作满足可能相关的因素都包括在内。所发现者，或为一种部分模式，仅包括部分因素在内，或仅仅是某项个别因素与工作满足的关系。以下探讨其中较具代表性者：(一)SeashoreandTabor设法将与工作满足有关的主要变量－包括前因及后果在内整理为架构，以工作满足为中心，分为前因变项及后果变项两方面。如图2-21，对于学者进一步探讨，发展研究设计，有很大的帮助。图2-21工作满足前因变项与后果变项图社会反应变项组织反应变项个人反应变项工作满足环境政经环境职业性质组织内部环境工作与工作环境个人属性暂时人格特质知觉认知期望情景人格能力稳定人格特征人口统计特征总体个体较稳定较不稳定相关类型因果相关个人与环境配合情景互动影响回馈循环1．前因变项将可能影响工作满足之前因变项，归为两大类：*环境变项，如：(1)政治及经济环境(2)职业性质，如职业声望等；(3)组织内部环境，如组织气候等；(4)工作与工作环境，如工作特征等。 *个人属性，如：(1)人口统计，如年龄、性别等。(2)稳定性人格特质，如价值、需求等。(3)能力，如智力、运动技巧、技能等。(4)情境性人格，如动机、偏好等。(5)知觉、认知及期望等。(6)暂时性人格特质，如愤怒、厌烦等。2．后果变项(1)个人反应变项，如退怯、攻击、工作绩效、知觉歪曲疾病等。(2)组织反应变项，如品质、生产力、流动率、缺席率、怠工等。(3)社会反应变项，如国民总生产、疾病率、适应力、政治稳定性、生活品质。(二)Wexley&Yukl决定工作满足因素假设模式Wexley&Yuk的决定工作满足因素假设模式，是针对Seashore&Taber的变项模式中，缺乏「程序理论」所推演而提出。如图2-22：图2-22决定工作满足因素假设之模式需求、价值个人之特性期望的工作环境当代社会之比较当代社会之影响早期的工作经验员工工作满意补偿、报偿管理方式工作本身工作伙伴工作安全升迁机会实际的工作环境Wexley&Yukl认为企业对员工「期望的工作环境」和「实际的工作环境」的了解，将有助于决定员工工作满足，期望的工作环境和个人的需求、价值、个人特性、当代社会之比较。早期工作经验及参考群体的影响有连带的关系。实际的工作环境则受到补偿、报酬、管理方式、工作伙伴、工作安全及升迁管道所决定。(三)Locke影响工作满足两因素影响工作满足两因素：一、工作事件。二、行为者。是由Locke整理过去学者研究的结果所发现，且他认为工作满足为「工作事件」和「行为者」间互动作用的结果。1．和工作事件有关的因素：(1)工作本身：如工作量、工作弹性、成就感等。(2)工作报酬：如升迁、薪资、责任、口头承诺等。(3)工作环境：如社会环境、物质环境、工作条件等。2.和行为者有关的因素： (1)行为者本身。(2)公司内与公司外的其它人。(四)Fournet影响工作满足两特性因素个人特性因素：年龄、教育、性别、智力、人格特质等。工作特性因素：组织与管理、薪资、工作安全、工作单调程度、上司监督、沟通等。(五)徐正光影响工作满足两相关因素1.和组织无直接相关的因素个人特质：如年龄、性别、地区、教育程度、职业类别之心理和态度因素。社会文化因素：如传统文化、价值观、政府立法及政治措施、劳力市场供需、物价水准等。2.和组织有直接相关的因素工作本身：如工作自主性、工作变化性、工作重要性、成就感等。人际关系：上司与下属的关系，同事间的相互关系等。工作情境因素：如薪资、升迁、机会、保障等。(六)张苙云影响工作满足两变项因素1.情境变项(1)工作特质：指工作的自主性，技术变化的程度，整合的程度等。(2)工作条件：指升迁机会、薪资、工作稳定的程度、科层化的程度等。(3)领导方式：指领导者对下属的体恤、组织任务的达成。(4)工作经验的久暂。2.个人属性(1)个人性别、年龄、教育程度、婚姻状况等特征。(2)人格特质，如内外控取向。(3)认知和期望。(4)动机和偏好。(七)工作满足的实证研究一、个人属性与工作满足1、性别关于性别与工作满足的相关性，根据以往的相关研究显示迄今尚未有定论，没有必然的结果。Herzbery，Mauseser，Pertorsor&Capwell认为比较男女性别的差异，得不到最后的结果。其它相关的研究，说明如下：(一)男性工作满足高于女性；(二)男性工作满足和女性无显著差异；(三)已婚男性工作满足高于未婚男性，已婚女性则无显著差异。男性工作满足高于女性，原因可能是女性通常位于较低的职位。因此薪资较低，升迁机会较男性少，所以女性在性别上较男性处于不利的竞争地位。另外男性较重视升迁机会、工作的长期目标；女性则较重视人际关系和工作条件。 对于无显著差异的看法，Hulin&Smith提出性别本身不影响工作满足，而是一些和性别相关的因素，如薪资、升迁机会、工作层级等，交互影响的结果。2、年龄大多数的研究显示，年龄和工作满足呈现正相关。这可能和年龄较大，较不容易找到工作有关，在Wexley&Yukl决定工作满足因素假设之模式中，认为企业对员工「期望的工作环境」和「实际的工作环境」了解，将有助于决定员工工作满足。年龄较大，人们会调整其对工作价值的看法，会了解本身的工作。因此，「期望的工作环境和实际的工作环境差距会变小，差距愈小，则满意的程度愈高。3、婚姻状况(一)已婚者对工作满足高于未婚者，此为大多数的研究显示，因为已婚者要维持家计，对工作要求较符合实际且生活上较有安全感和安定的情绪，因此对工作较容易满足。(二)已婚者对工作满足低于未婚者，主要原因是已婚者要维持家计，生活的压力，使他对工作产生不满足。(三)已婚者和未婚者，对工作满足无显著性差异。4、教育程度(一)教育程度和工作满足呈现正相关，教育程度愈高者，工作满足程度愈高。(二)教育程度和工作满足呈现负相关，可能是因为教育程度高者，渴望工作满足其较高层次的需求，对工作满足的要求相对提高，因此较不容易满足。(三)教育程度与工作满足无显著相关。二、职务变项和工作满足1、年资(1)年资和工作满足呈现正相关，年资愈久，其工作满足愈高。(2)年资和工作满足呈现负相关。(3)年资和工作满足呈现U字型相关，亦即刚进入组织时，满足程度较高，进而对追求较高层次的需求而降低，工作数年后，随着年龄增加，工作满足再呈现上升。(4)年资和工作满足无显著相关。2、职位(1)职位愈高者工作满足高于低阶层者。(2)管理人员工作满足比非管理人员高。(3)职位高低和工作满足无关。第四节离职理论一、离职的意义离职的概念，一般学者都从广义和狭义两方面来解释。黄英忠认为：离职的意义，广义来说，即是劳动移动，所谓劳动移动是指劳工从一个地方移动至另一个地方(地域间移动)，或是从某一职业转移至另一个职业(职业间移动)，或是从某一产业移转至另一种产业(产业间移动)；同时也意味着某一特定组织(如工厂、公司、机关等)员工的流入及流出。狭义的劳动移动，指离职，亦即从组织内部往外部的劳动移动。此亦为人力资源管理者特别关心。 大陆学者：陈绍谦、陈万准、胡君辰、杨洪兰认为：离职是人才流动，是由于各种原因，社会中的人才离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的一种过程。人才流动可以发生在企业内部，如一位适合于搞销售的办公室秘书，从办公室调到销售科去，也可以发生在企业与企业之间，如甲厂的一位副厂长到乙厂去担任厂长；一般所讲的人才流动是指后者。张火灿认为：离职是社会学对社会流动的探讨，主要包括：地区的流动、职业的改变、就业机构或公司的更换以及机构内职位的变动等.换言之社会流动可分为代与代间的流动，以及代内或个人生涯的流动两种。在个人的生涯流动上，包括：个人进入组织，在组织内和离开组织的一系列活动或经验，以及与活动或经验有关的知觉、态度和行为等，其中牵涉到个人与组织间雇用关系的建立，改变或中止。二、离职的形态(一)余杏容的分类：1.由一种职业转移到另外一种。2.同一职业中，职务上的变动。3.某一种职业整体职业声望的升降。(二)黄英忠的分类：黄英忠认为离职依成员的自动移动与否，可区分为自动离职(VoluntarySeparation)与非自动离职(InvoluntarySeperation)。l依组织的可回避与否，区分为可回避的离职(AvoidableSeperation)及不可回避的离职(UnavoidableSeparation)。l依组织的功能性区分，可区分为功能性(Functional)离职与非功能性(Dysfunctional)离职。详细内容叙述如下：依成员的自动移动与否：1.自动离职在员工的立场依据个人意愿所做的离职；通称辞职(Quit；Resignation)，主要原因可分为下列三种：A.另有高就：如报酬、升迁。B.事非得己：如疾病、移民、结婚。C.志趣不合：如职业性向。2.非自动离职一般可分为解雇(Discharge)和暂时解雇(Layoff)，主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，非员工的意愿反应。主要原因有三：A.员工个人关系：如工作能力减退、疾病。B.业主或公司原因：如公司业务紧缩、歇业或经济不景气。C.退休：如员工仍愿意工作，但已达退休年龄而退休者。(三)传统的分类：在传统上，依员工是否为自愿性离职来区分：1.自愿性离职(VoluntaryTurnover) A.因个人因素而自愿离职：如退休、迁居。B.因组织因素而自愿离职：如薪资、升迁等。2.非自愿性离职(InvoluntaryTurnover)一般为雇主或组织不想再雇用，但员工仍想留在组织中工作。一般为学者所重视者为自愿性离职。(四)Dalton，Todor，&Krackhardt的分类法：Dalton等人，从组织的观点，把自愿性离职再细分为：1.功能性的离职(FunctionalTurnover)此类的离职，是个人想离职而组织亦不在乎，对组织而言具有正面的组织效益，可以省去解雇员工的诸多问题。2.非功能性的离职(DysfunctionalTurnover)此类的离职，是个人想离职，但组织希望能加以慰留，对组织而言，这类的员工都为正面评价的员工，他们的离职对组织效益而言是有害的传统的分类和功能性/非功能性分类，图示如下(2-23)：图2-23：传统离职分类法无自愿离职的打算员工留在组织员工被解雇自愿性离职的打算员工离职员工对组织的评价员工对组织的评价优劣图2-24：非功能性/功能性离职分类法无自愿离职的打算员工留在组织员工被解雇自愿性离职的打算员工离职非功能型离职员工离职功能性离职组织对员工的评价劣优员工对组织的评价(五).Abelson的分类法：Abelson依据Price和Dalton等人对离职的看法中将离职以是否自愿性和是否可以避免为准则，分成四大类：1.组织努力后可避免的自愿性离职：如对组织、领导、薪水、工作环境的不满。2.组织无法避免的自愿性离职：如怀孕、移民、照顾小孩等。3.组织或经营者强制执行的离职：如开除、强制性退休、解雇等。4.组织无法控制的非自愿性离职：疾病、死亡。Abelson 并且指出，继续留职工作者与非自愿离职者的特质相似，而与自愿离职者的特质不相似。图示如下(2-25)：图2-25Abelson的分类法非自愿自愿AB1、薪资2、工作条件3、管理方法4、工作气候1、免职2、解雇3、强制性退休1、结婚2、生涯规划3、怀孕4、照顾家人1、重病2、死亡可避免不可避免(六)生涯流动分类法：Turner提出比赛式流动(ContestMobility)和赞助式流动(SponsoredMobility)。Rosenbaum再综合前述两模式，发展出夺标式流动(TournamentMobility)A、比赛式流动每个人都有相同的竞争机会，可自由的去争取晋升，而且尽可能延缓晋升人员的遴选时间，对组织而言，个人的努力可能会有回执，在抱存希望的情形下，可用以维持员工动机和士气。B、赞助式流动主要着眼于效率的考量，人员的遴选尽可能的提早，以便特殊训练和社会化的效率能发挥最大的功能，此种遴选系统，个人很早被选定其生涯，而且不易离开被设定的生涯，而被选为进精英者将与其它人分别接受训练和社会化。C、夺标式流动提供起始的【机会】给所有的员工，同时透过不断的遴选来增加【效率】，藉以解决比赛式流动和赞助式流动中机会和效率冲突，而不致顾此失彼。主要贡献为说明组织的生涯系统，提供与组织结构有关，同时加上员工的认知态度和行为在内的一个架构。D、员工生涯流动的历程与内涵员工的生涯流动就历程而言，可分为进入组织，组织内，离开组织三个部分。进入组织，着重个人与组织的配合；组织内的流动包括：向上、向下和水平的流动，离开组织主要是在探讨离职的历程及其原因，其间的关系如图2-26所示；图2-26员工生涯流动的历程 外在环境组织内流动离开组织进入组织水平组织特性工作力特性向上向下三、离职的因素和效果中国企业中人力流失率甚高，以香港制造为例，劳工流动率极高，这种自愿离职转业行为一方面是环境使然，另一方面劳工消极地﹝合则留，不合则去﹞心态，导致劳工不愿积极地参与影响决策，不愿力争上游争取内部升迁，反而退避以离职转业为自我改进的手段。1．影响劳工流动的因素吴忠吉认为影响劳工流动的主要因素有六：1）预期工资2）既有工资3）预期新职工作时间4）劳工个人面临的贴现率5）搜寻成本6）移转成本大陆学者郑绍濂、陈万准、胡君辰、杨洪兰认为影响员工离职的因素有十项：1）报酬：指工资、奖金等金钱收入。一般来讲人员会流入报酬高的企业。2）福利：指休假、医疗保险、退休金、娱乐设施等。3）工作兴趣4）工作稳定性：指的是可以使员工长期工作的权力5）晋升6）有职有权7）企业形象 8）培训机会9）有效沟通10）工作环境2．离职所带来的效果离职对组织会有什么影响，在传统上一直认为员工自愿离职对组织总是不利的，例如会增加招募、遴选和训练的费用，而且会严重影响员工士气。但最近研究显示，有正面效果，亦有负面效果。ll正面效果黄英忠认为离职对组织所造成的正面效果，有下列四项：1.可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进。2.有机会除去不适任的人力，有助于建立企业的形象。3.当组织有剩余员工时，如果离职仅限于这些员工，则高离职率反而有助于组织的活力。4.离职从某些人的立场来看，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件。Boudream&Berger；Mcevoy&Cascio：工作表现差者的离职对组织不但无损，甚至可说是有利的。大陆学者，郑绍濂、陈万准、胡君辰、杨洪兰认为离职有下列三项意义：1.有利于发挥每个人的潜力。他们认为一个人只有在适当的工作岗位上才能发展其才能，离职是个人寻找适当工作岗位的一条重要途径。有利于淘汰一些素质差的企业，一个企业如果没有足够的力量来吸引人才，可以说明是一个素质较差的企业，离职促使这些素质差的企业倒闭，同时促进了素质高的企业蓬勃发展。2.有利于整个社会重视人才。人才在流动中才能体现其价值，人才有高价值才会引起社会重视，社会才会高投入来培养人才。Kaydo认为：新员工往往能够为公司带来一些新构想与做法，有时为旧有员工没办法做到。Baldridge认为：某一程度离职率是可以被预期的，适度离职率对组织而言也有正面的帮助。ll负面效果黄英忠认为离职对组织所带来的负面效果，有下列四项：1.如果组织真正需要的员工离职，将使优秀人力确保遭受威胁。2.公司对每一员工，均需要经过招募、选拔和训练，而这些庞大经费，因员工的离职而遭受损失。3.新替代的员工较无经验，易出差错使得替代费用难以估计。4.员工脱离组织，可能会影响其它同事的士气；间接也可能会对组织目标完成有负面影响。Boudream&Berger，认为在组织中表现佳者的离职，对组织是项损失，值得探讨其离职的原因。四、离职模式很多学者，曾针对自动离职，提出各种不同的研究模式，基本上大多源自马曲和赛蒙所著《组织》一书中所出提出的看法，认为自愿离职主要来自两个因素；一是渴望流动，一是将离职看成一件容易的事。换言之个人自愿辞去工作可会被视为渴望和有能力离开组织。以下略述几个员工离职历程的概念性模式，作为本研究之理论基础。(一)Price的工作满足离职模式 Price认为：过去从事影响离职因素的研究中，有关的因素不够完整，而且因素间缺乏互斥性，因而重新编列影响因素，中介变项与离职的关系。因果关系模式，由薪资、与人相处，工具性的沟通、正的沟通和集权化等五个工作满足的前导变项所形成；中介变项则有工作满意度和工作机会。亦即是五个决定因素影响工作满意度，而工作满意度和工作机会再影响离职行为。其中只有集权化和工作满足呈现负相关，其余四个变项都和工作满足呈现正相关。Price假设：更多的报酬，个人更多整合于组织中；更佳的绩效回馈，和更详细的正式沟通，将会增加员工的满足；若是增强组织集权和权威的控制将降低满足感。如果员工的不满足感高且工作机会多，则会产生自愿性离职。这个模式特别强调变项间的因果关连，而非单纯的相关关系，该模式如图2-27所示。Bluedorn和Martin验证Price模式后，提议：将工作机会变量作为在离职前因变项之一，而不是作为与工作满足相互作用而产生离职的变量。Bluedorn更进一步认为：将包含人口统计变量：如年龄和年资等，合在Price的五个组织变量(薪资、整合、回馈、沟通和集权)，增加Price的预测能力。图2-27Price工作满足离职模式报酬＋机会整合＋工具性沟通＋＋正式沟通离职满足集权化－Price&Mueller，将Price先前的模式加以修改，除增加工作的重复性，分配的公平性和升迁机会等决定因素外，最大的改变在工作满意度与离职行为间，增加〈意图留下〉的中介变项及影响因素，认为意图留下是﹝承诺﹞中的一个构面，与离职行为是负相关。(二)Mobley的员工离职决定历程模式Mobley发现过去的离职的研究，大部分直接探讨工作满意与员工离职的关系，而且两者之间呈现负相关但相关系数却不高，往往少于0.4，因而认为在两者之间可能尚有其它的变项。Mobley认为员工欲辞去工作的决定历程中，包含如图2-28的10个步骤：图2-28MOBLEY的员工离职决定历程模式 工作满足与不满足对现有工作的评估离职念头工作预期效果评估离职成本与找寻寻找工作的意向寻找工作的行为离职或留职离职倾向对可能工作机会的评估对现有工作和迎新工作的比较BACDFGHIJE冲动行为方案之一离开就业市场也是可行如：父母反对、离婚等与员工情况有关之因素如：缺席、怠工等其他形式的退缩行为Mobley模式对于了解离职的主要贡献在于提出工作不满足和离职之间中介变项的顺序观念，企业员工在这个离职决策过程中，所表现是理性的，开始于对现有工作评估，进而产生对工作满足或不满足，如果是不满足，便会产生离职的念头，另外寻找工作的意向、评估工作机会的选择方案，形成离职倾向，最后做出离职的决策。此时理性外，亦有可能员工一时的冲动行为，而造成离职。Mobley虽然将员工离职的历程区分为十个步骤，但多寡和顺序，将因人而异。意识到这些过程的程度与迟早，以及离职行为是基于冲动或主观的理性决定历程，每个人在程度上均有所不同，此模式的价值在导引思路和可从事实证性的研究，藉以说明个别的差异。Mobley模式己有部分验证或整体的探讨，且大都得到显著的支持。另外Mobley也提出一个解释企业员工离职行为所产生的过程，简单模式。如图2-29所示。图2-29离职行为简单模式 工作满足离职念头寻找工作意图年资和年龄离职行为离职倾向找到其他工作的可能性（三）Mobley，Griffeth，Hand&Meglino离职过程模式这个离职模式，在于探讨从影响离职意愿的过程中，倒推回去说明各种离职的影响因子，亦考虑冲动行为对离职的影响，也是一种离职过程模式，说明如下：NewmanJ.E.等人均一致认为离职行为的最佳预测因素是离职意愿。当离职意愿的陈述愈明确，及对离职意愿与行为的衡量愈久时，则离职行为与意愿的关系愈显著。但冲动行为会减弱离职意愿与行为的关系。Mobley认为考虑意愿时，至少要有二种：1、寻求新工作的意愿（IntentionTOSearch）2、离职意愿（IntentionTOQuit）通常寻求新工作的意愿与行为之产生会先于离职意愿及行为。如果员工有寻求新工作的意愿或离职意愿，欲缺乏可知觉到的可能工作机会，或寻求新工作不成功，则在一时无法产生离职行为时，会采取各种型式的退缩行为（Withdrawal），然后再继续寻求新的工作。影响寻求新工作的意愿及离职意愿主要有三个因素，即(1)满足感(satisfaction)，(2)对目前工作之吸引力的期望效用(attractionexpectedutilityofpresentjob)，(3)对可能工作机会或角色之吸引力的期望效用（attractionexpectedutilityofalternativejobsorroles）。1、满足感(Satisfaction)Porter&Steers，Locke，E.A等人之研究发现，工作满足与离职行为间有一致的负相关。工作满足与工作不满足代表一种趋与避的倾向。此种趋避倾向要形成离职，至少与三个变量有关，即：(1)对目前角色之吸引力的期望效用，(2)对可能获得工作角色之吸引力的期望效用，(3)工作价值的中心性，关乎离职与否的非工作结果的信仰及合约的限制。如果以上三个因素未能考虑进去，则解释工作满足与离职之间的关系将减弱不少。2、对目前工作之吸引力的期望效用(attractionexpectedutilityofpresentjob)， 工作满足感是一种目前导向，吸引力则为一种未来导向；吸引力是基于期望工作能于未来获得各种正(或负)有价值的结果。虽然工作满足与吸引力(指的是对工作之吸引力的期望效用)一个是目前导向，一个未来导向，但彼此有一些相关存在；例如，个人可能满足于现在的工作，但他可能期望目前的工作在将来的发展并不大时，即使他满意目前的工作，他也可能选择离职一途。亦即，个人也可能不满他目前的工作，但他预期这个工作有助于他达成他的价值结果或目标，则这个工作对他仍是具有吸引力。假如工作满足与吸引力因个人价值观的不同而有所不同，而个人价值观又与他的职业、地位、年龄、年资及其它个人特质有关，影响工作满足与吸引力的另一因素是组织目标与价值，将组织与个人目标及价值的一致性，视为组织认同。如果工作满足和期望效用之吸引力对寻求新工作的意愿、离职意愿和离职行为有贡献时，就必须分析工作满足的贡献大或吸引力的贡献大。立即或迟来的满足将有助于预测满足(目前)或吸引力(未来)对离职的意愿、寻求新工作意愿及离职行为的相关性。3、对可能工作机会的期望效用及吸引力。以往学者对「可能工作机会」大部分只考虑到其容易性，亦即是否知觉换个工作很容易，而未曾考虑对可能工作机会的期望及此可能工作机会的吸引力。SchneiderMobley认为在研究离职时，应考虑对可能工作机会的「期望效用」及「吸引力」。4、调节变项(Moderatingvariables)在影响离职意愿与行为的因素除了工作满足、对目前工作的期望效用及吸引力及对可能工作机会的期望效用之吸引力外，尚有一些因素亦影响离职意愿与行为，例如工作价值的中心性、有关离职与否的非工作结果及合约的限制。在某一程度下，若非工作的价值及利益若不是个人生活的价值及利益的中心时，工作满足、吸引力对离职意愿、行为的关系将减弱。同样的，若离职是非工作结果，亦会减弱工作满足、吸引力对离职意愿行为的关系。至于合约的限制，其减弱工作满足、吸引力对离职意愿、行为关系之现象更为明显，例如，一个签有合约的球队球员，纵使他对球队不满，合约期限未满亦无法离职，只能采取退缩行为(如打球不用心)。5、前因变项(antecedents):影响工作满足及吸引力的组织因素、个人因素及经济——劳动市场因素。而个人因素对工作满足吸引力的影响是透过个人的知觉、期望及价值观。其中各因素的关系如图2-30.（四）Bluedorn统合模式Bluedorn.Alan.C.综合了从Price和Mobley离职模式的验证，所得的许多知识，以及组织认同和离职之间关系的研究，而总结成一个统合模式如图2-31Bluedorn模式的因果程序，就如price模式一样，开始于一组前因变项A(升迁机会、集权、正式化、条件沟通、公平、报酬、例行化、和成员整合)。组织的因素可能是正向或负向地影响员工的工作满足。此模式亦提出个人的前因变项影响了员工的工作满足。就如：年龄、年资正向地连于工作满足，相反地，以角色伙伴不同需求形式的角色冲突，就如(上司、顾客、家庭)，则可能降低员工工作满足。但教育和婚姻状况对工作满足影响则无设定方向。Buledorn 以因径分析模式支持了工作满足和组织认同，以及组织认同和离职意愿的因果关联。这个发现提出了组织认同是离职过程的中介变项。图2-30Mobley，Griffeth，Hand&Meglino离职过程模式个人因素职业因素个人特质阶层水准年龄技术水准年资地位教育水准专业性兴趣个性社交与经济家庭责任性向组织因素目标－价值政策宗教报酬工作内容主管工作群体工作条件组织系统规模经济－劳动市场失业情形旷职率宣传招募口头沟通与工作有关的知觉对劳工市场的知觉个人价值观对目前工作的期望：1、对未来工作结果的期望2、对维持现有工作期望对各种工作机会的期望：1、对未来工作结果的期望2、对获得工作机会的期望满足感对可能工作机会的期望效用之吸引力对目前工作的工作价值的中心性，对于离职与否的非工作结果的信仰，合约德的限制立即或迟来的满足寻求新工作意愿：离职意愿冲动行为，各种考虑因素的明确性及时间性各种退缩行为的形式离职行为图2-31BLUEDORN离职统合模式工作满足升迁机会 组织认同离职意愿离职行为寻找工作－－＋－＋＋—－＋A婚姻状况教育年龄服务时间角色冲突以前的环境机会环境的机会成员整合例性化报酬公平条件沟通正式化集权＋＋－＋＋－＋＋B？？（五）Jackofsky模式：Jackofsky离职模式的中心要素乃是员工绩效，如图2-32所示。图2-32Jackofsky离职模式 移动容易性的其他部分决定因素（如：劳力、市场、状况、年资）移动容易性（如：找到不同工作的期望）工作绩效自动离职（个人意志）自动离职（非个人意愿）公司开除、降职调职的欲望公司开除、降职调职的行动离职意愿移动的欲望（如：工作满足）组织、工作、个人特性移动欲望的其他部分决定因素（如：年龄、工作复杂性）总离职行为非自动离职他认为工作绩效影响下列两者：1、离开组织的欲望性2、离开组织的容易性这两个变量被March和Simon引为离职过程的两个中间变量。绩效对移动的欲求性行为如(工作满足)的影响，视下列而定：1、与工作关连的刺激(如：与绩效关连的奖赏事件，任务结构，和领导者的行为。)2、个人差异(如：自尊和能力)Jackofsky陈述到：若奖赏(工作关连刺激)强烈连于绩效，则高绩效员工将有更多满足，且较不可能有离职意愿；若情况相反，则可能引起高绩效者对组织不满意，或评估他们离职容易性。个人差异对「绩效和离职欲望」之间关系影响力则不明确。绩效则被假设为直接影响移动的容易性，高绩效者知觉到更大的组织内部和外部移动的容易性。本模式也提到：部分决定因素，如劳力情况和年资，乃连于组织内外找不到同就业机会的期望。ackofsky模式中退缩过程的平衡乃类似前述的模式。虽然Jackofsky 离职模式中所提出的变项关系尚未得到实验的检定。然而却似乎特别适用于销售人员的研究，故依此而建立了销售人员的离职模式。(六)Steers&Mowday员工自愿离职模式Steers&Mowday探讨离职过程概念性模式文献中，发现有9个问题待解决：1.个人忽略决策时有关目前或未来工作的信息。2.个人的期望价值能否与组织相配合是影响离职的重要因素。3.忽视工作绩效对意图离开组织的影响。4.强调个人对工作满意的态度，却忽略对组织承诺与工作投入等其它态度。5.忽略非工作因素对留职或离职的影响。6.认为员工对工作不满意就会离职，忽略了员工可以改变其工作情境的事实。7.若员工的离职模式可澄清工作机会的角色，将更为有用。8.目前的离职模式采单向的流程，忽略回馈可增强或改善渴望离职的重要性。9.几乎未考虑到员工作决定后的适应。因此，Steers&Mowday据此发展出来员工自愿离职模式，如图2-33：图2-33Steers&Mowday离职过程模式工作期望与工作价值有关工作上或组织上有用的情报有关工作上或组织上有用的情报有关工作上或组织上有用的情报去或留离职或留职意愿工作上的情绪性反应Yes寻求更喜爱的工作机会努力去改变现状工作绩效个人特质各种可能适应的做法其他可能的工作机会No经济及市场状况此动态和多元模式大约可分三个连续的部分来说明：1、工作期待和工作态度当一位员工进入一家企业时，都会存有一些期望如：对工作特性的期望，对薪资的期望及良好人际关系的期望。而且每个人，都会因为价值观与需求不同，而有不同的期望。一般来说，影响这些期望的变量有三种；1）个人特质：包括经验、个性、职业、个人工作的道德观。 2）有关工作上或组织上有用情报：当一位员工对工作机会，愈有正确且完整的情报，将更容易做决策及发展符合实际的工作期望。3）其它可能工作机会：当一位员工可能的工作机会愈多时，他对目前未来工作时，将会要求更多学者研究发现，工作机会和工作态度呈现负相关。不好的工作绩效，造成不好的工作态度，甚致导致员工自愿离职，然后工作态度反过头来影响到组织经验及工作绩效。2、工作态度和意图离职意图离职，受到两个因素影响：(一)工作上的情绪反应；(二)影响去留的非工作性因素。工作上情绪性反应，由三个因素互动而产生：1）工作期望与工作价值2）组织的特性和经验3）工作的绩效水准影响去留的非工作性因素，如考虑到将来的生涯规划而强迫自己去做一个不愉快的工作；或是结婚关系，须配合配偶，而必须在某一地区工作；个人兴趣等。3、意图离职，可供选择工作机会和离职。意图离职影响到实际离职的行为有二：1）直接地导致离职并不考虑到工作机会。2）间接地导致离职，在寻到更好的工作机会后才离职。此模式在1987年获得Lee&M.wday两位学者的验证，许多变项间的关系获得支持，对于未获得支持的部分，他们认为仍不应从模式中删除，可以再进一步从事研究，藉以修正此模式并且建议依不同的对象，时间和地点针对其历程和影响因素作不同的修正，以加强此模式的解释或适用性。(七)张火灿员工自愿离职的一般架构模式此模式是学者张火灿参考Jackofsky基本模式，在考虑员工离职决定的心理历程及其主要影响因素，所提出员工自愿离职的一般架构模式如图2-34：图2-34员工自愿离职的一般架构容易流动的知觉工作力特性外在环境离职意图渴望流动离职行为组织特性此模式在说明，渴望离职和容易离职知觉两者相互影响关系，其中之一影响意图离职，也有可能两者都影响。在影响因素方面，一共分为三类。1.工作力的特性：包括年龄、性别、教育程度、经历、年资、职位、家庭收入、婚姻状况、生涯阶段、生涯认定工作表现、个人与组织配合等。2.组织的特性：包括工作满意度，工作投入和组织承诺等。3.外在环境：例如，劳动市场的状况，工会的参与等。（八）Szilagyi离职过程模式: Szilagyi从员工关系:工作特质、组织业务、薪酬制度、个人特质、工作满足、外在工作机会及离职意愿等变项来探讨离职行为。其模式，如图2-35图2-35Szilagyi离职过程模式个人特质工作特质年龄教育年资扶养人数安全人际关系成长需求变动性自律挑战性明白性回馈性外在工作机会可寻找之工作机会之状况员工关系工作满足管理行为冲突内聚力离职行为离职意愿内在薪资外在薪资领导方式升迁同伴工作本身组织业务规则及步骤工作流程沟通训练活动绩效评估薪资发展前途酬赏制度其观点如下：1.工作特质、工作环境及员工特质是影响员工离职重要变项，影响随组织层次变化。2.对一些潜在离职者，在雇用员工时，应考虑个人特质，于事先阻绝。3.对组织来说，工作环境，领导形态，组织结构是可控制的，而外在工作机会，劳工短缺则是不可控制的，因此离职变项分为可控制及不可控制两种。（九）曹国雄流动因果模式此模式采用途径分析(PathAnalysis)，对员工流动因果模式进行探讨。主要变项有三个：工作满足、期望符合程度及同事满足，研究结果发现，此模式用于预测离职意愿效果较佳(R=0.57)，若用于预测流动效果，效果不显著。其模式如下图(2-36)：图2-36员工流动因果模式 整体性就业机会工作知觉整体性自主性回馈意义变化性合作性友谊－0.30工作本身流动离职意愿薪资参与0.350.17－0.090.13同伴－0.19升迁－0.13－0.16领导风格督导－0.190.14体贴结构升迁机会中央集权性融洽度符合期望程度年龄教育程度年资（十）黄忠英&赵必孝离职因径模式黄忠英、赵必孝提出离职因径模式，对「产业内知觉之新工作比较」、工作压力，工作满足组织承诺及离职意愿的相关性，进行研究探讨。特点为引进影响离职的新变量：「产业内知觉之新工作比较」，研究的结果发现：当新工作机会因某种因素而产生剧烈变化时，企业员工知觉到有更多的工作机会时，会把现在的工作与「产业内知觉之新工作比较」结果会直接影响到其对组织承诺、工作满足、工作压力及离职意愿的知觉与态度，而且经由组织承诺和工作满足，间接对离职意愿有影响。其模式，如图2-37：e2图2-37离职因径模式Py2X4X2P14P23P21YP13Py1eYX3X1Py3e3e1 X1：工作满足X2：组织承诺X3：工作压力X4：与产业内知觉之新工作比较（十一）March&Simon组织决定参与模式此模式认为影响员工离职的因素有二：1.影响离职意愿的程度─由内部调迁可能性和工作满足所决定(如图2-38)。2.离职的容易度─由其它的工作机会所决定(如图2-39)。其包含了【行为因素】和【经济情况】两个影响员工离职的构面。图：2-38影响离职意愿的主要因素工作与其他角色的适合性工作——自我形象的一致性工作关系的可预期情况组织的大小工作满足组织内部调迁的认知可能性离职意愿的程度图：2-39影响离职意愿的主要因素寻找其它工作的倾向个人认知的工作机会企业活动水准参与者的个人特性认知的组织数目可认知的其它外部组织工作机会数目离职的容易程度（十二）MobleyHorner&Hollingworth员工退缩行模式此模式是以相互替代(Tradeoff)观点，所进行的研究，以「医院员工」为实证研究的对象。包含的变量除了个人特征(如年龄，年资…)外只考虑了工作多或少，是由组织内部所决定的，当员工的工作满足不高时，会有离职的意愿，其它工作机会，则由各职业别所决定。当员工有离职意愿时，其离职意强弱和离职行为，由其它工作机会影响的程度所决定。（十三）Price&Mueller离职因果模式此模式采用因径分析去比较各变量间的相关性，以七家医院所属的1091位护士为对象，用14个月的时间进行研究分析，所提出的因果模式。如图2-4-20 。研究结果发现：年资、家庭责任及工作满足对留职意愿有显著的正相关但对其它工作机会和一般训练显示负相关。参与、内部升迁机会、年龄及沟通和工作满足有显著正相关。在整体的影响效果中，以【工作满足】、【离职意愿】、【其它工作机会】及【一般的训练】等四个因素最为重要。如图2-40。图2-40Price&Mueller离职因果模式(+)其他工作机会(-)例行性工作(+)参与程度(+)与组织之沟通(+)伙伴之融洽度(+)(+)(-)工作满足离职留职意愿薪资(+)分配的公平性(+)升迁机会(-)专业化程度(-)一般训练(+)家庭责任第五节工作投入、组织承诺、工作满足与离职意愿相关实证研究一、个人特征和离职意愿的相关实证研究：1.性别在实证研究中，发现女性离职意愿比男性高之学者有：黄文亮，许美玉，Marsh&Mannari；发现性别和离职意愿无显著相关之学者有：赵必孝，Mangione，张瑞春。2.年龄大部分的实验研究显示，年龄和离职意愿呈现负相关：Price，Mobley，吴忠吉，余德成。亦即随着年龄的增长，离职意愿亦随着降低，这大致上，年龄较高者，外面较不容易找到工作，有关研究显示呈现正相关者，有：Federico，余安邦；发现无显著相关者，有：Hellriegel&White，蔡淑娟。 3.婚姻状况：国内的学者研究显示，已婚者的离职意愿较未婚者为低，有：许士；张碧娟；潘宏源；彭刚力；陈森壬；许美玉。这和已婚者，须要养家活口，维持生计有关；但亦有学者研究显示己婚和未婚对离职意愿无显著相关性。4.年资国内外学者研究结果，大部分显示年资的多寡和离职意愿呈现显著的负相关，有：Watersetal.Beehr，SpenceR&Steers，Mitchel，Arnold&Feldman，樊景立，余安邦等；陈尚嘉则发现工程师在年资的属性上有显著差异。5.教育程度(一)教育程度和离职意愿呈现正相关的研究，有：John&Jeffrey，Szilagyi，余德成。(二)教育程度和离职意愿呈现负相关的研究，有：Federicoetal，Mobley。(三)教育程度和离职意愿无显著相关的研究，有：Hellriegel&White。(四)陈尚嘉则发现工程师之教育程度和离意愿有显著性的差异，但在中层主管则无显著性。二、工作投入和离职意愿相关实证研究国内外学者对工作投入和离职意愿相关实证研究都强烈的显示，高度工作投入的员工，其离职意愿都比较低，亦即工作投入和离职意愿呈现显著的负相关，Siegel&Ruh；Rabinowitz&Hall；Blau&Boal，Scott&Mcclellan，Hafer&Moerer；石榽。当员工越能知觉到组织内流动机会的益处，以及自认己经为晋升做好准备时，越能愿意接受流动的机会。当个人对流动有较多的经验和期待时，个人对组织投入就越多。由此可知，组织内的流动和对流动的期望，不但会影响个人的工作态度，而且会影响工作的行为，其中包括：工作投入。一般而言，对工作投入愈多者，其工作绩效的表现就愈受肯定，因而离职的意愿就愈小。三、组织承诺和离职意愿相关实证研究(一)组织承诺是组织成员对整个组织心理上的附合，一般来讲员工的旷职率和离职率可以被视为对组织不认同的指针。从研究中显示「探索、进入、社会化」是形成个体对组织产生承诺的过程。如果在形成对组织的承诺过程中有退缩行为或者共识不足发生时，就很容易产生离职的意图。在离职研究中和组织认同类似的变量有二：工作归属和工作认同。工作归属是对工作的一种心态反应；工作认同是指员工知觉他和工作联结的程度。在实证研究中，发现组织认同和离职意愿有着负相关的学者，有：Reichers；Mowday，Michcel&Spector；Hom&Hulin；余安邦。(二)Blau&Boal以保险公司129位办公室职员对不同工作投入和组织认同观念模式(如图2-41)，进行研究，结果显示如下：1.工作投入和组织承诺的交互作用，对离职的预测，比用个人特征去预测，有较佳的预测效果。2.「冷淡的员工」离职率最高。3.「离群的狼」离职意愿比「团体的市民」高。4.「工作本身」不满足，是造成「离群的狼」想离开组织的最大因素；「报偿的不公平或不满足」是造成「冷淡的员工」离职的主要原因。5.组织承诺比工作投入对离职意愿的影响大。 图2-41不同的工作投入和组织承诺的员工细胞工作投入高离群的狼组织的星低冷淡的员工团体市民组织承诺低高(三)同时，从学者的实证研究中显示对组织的承诺比工作满足更能影响员工的离职行为，在一项针对全美大企业有关员工工作态度和意愿的调查研究中，发现有50%对组织缺乏承诺的员工，在其它公司提供相同的职位和薪资报酬，仍会选择离开公司，相对地，只有21%对组织有承诺的员工，会有离职意愿的产生。四、工作满足和离职意愿相关实证研究早期工业心理学家对工作满足的研究，都偏向于工人、工作满足和工户表现三者之间的关系，其最终的目的是要提高「工作生产力」。在工作满足所能影响的后果变项方面，一共可以归纳成五个构面；生产力、离职率、旷职率、迟到和怠工。国外学者发现工作满足和工作表现之间的关系是正向的但相关系数的强度虽是稳定，然而却是非常的低，相关系数的中位数是0.14。国内学者吴静吉亦证实这一点，因此在实际的应用上，几年没有多大的意义。Parasuraman&Futrell对销售员的离职研究中，发现工作满足和离职意愿与行为，都有显著的负相关，但工作满意度与离职行为间的相关程度并不强，对离职行为变异的解释力都低于14％。Locke研究亦发现两者之间的相关系数始终低于0.4。亦即是说，较高工作满度并不足以构成离职率的下降，但是如果有相当程度的工作不满足却足以造成高的离职率。究其原因有二，一方面由于工作满足概念的定义和测量的问题；另一面，可能是「离职的意愿」不同于「离职的实际行为」所造成的。工作满足和离职意愿关系密切。但实际要采行离职行动时，会受到个人条件，外在环境、找工作的机会及其它工作机会和目前工作机会的比较等因素影响。使得离职和工作满足之间并无显著的关连，在国内的研究中，发现工作满足和离职意愿有强烈负相关的学者，有：郭文祥，余安邦，黄国雄，曹萃栩，陈嘉尚，黄国隆，赵必孝。Parasuraman&Futrell发现薪资、升迁、上司、工作本身和同事的满足构面，和离职意愿有负相关；Hom&Halin发现工作本身、上司、升迁、同事、报酬等因素和留职意愿有正相关；John&Jeffrey发现工作本身、薪资、上司等构面满足和离职意愿有强度可靠相关。蔡淑娟在研究企管硕士离职倾向中发现，影响离职倾向相关的满足因素次序分别是：工作本身、上司、升迁、其次才是薪水。第三章研究方法本章将分为五节，分别讨论研究之架构和研究变项的定义，研究对象及研究方法，研究变项的测量方法、研究假设及研究限制。其细节分别说明如下： 第一节研究架构及研究变项的定义一、研究架构经由前章文献的整理与探讨，本研究以个人变项及工作投入、组织承诺为自变项；工作满足为中介变项；离职意愿为因变项。并且经由因素分析后将各变项作部分调整；其中工作满足分为工作成就满足、社会性满足、工作本身满足、领导能力满足等四个构面。工作投入分为工作努力程度、敬业精神、专心程度、工作愿景、工作的知觉、工作的趋避等六个构面。组织承诺则分为对组织努力承诺、对组织关心程度、对组织留职承诺。个人变项，除了文献中所提及之外，另外加入其它公司年资、是否仍在就学、是否拥有公司股票、任职单位、现任职务等变项，以期能更深入地探讨其间的关系。其架构整理如图3-1所示：图3-1：研究架构因变项中介变项自变项个人变项性别婚姻、年龄是否拥有股票年资、其他公司年资教育程度是否仍在就学任职单位、职位领导能力满足社会性满足工作本身满足工作成就满足工作满足工作投入离职意愿工作努力程度敬业精神专心程度工作愿景工作知觉工作趋避组织承诺努力承诺关心程度留职承诺 二、研究变项之操作性定义（一）工作投入本研究采用Paully，Alliger&Stone-Romero(1994)对工作投入的观点，认为工作投入是「个人一心一意对待、承诺，以及关心自己目前工作的承诺」。经由因素分析，本研究对「工作努力程度」、「敬业精神」、「专心程度」、「工作愿景」、「工作知觉」、「工作趋避」等六个构面来叙述。兹分别定义如下：1.工作努力程度：个人认同其工作的程度，亦即个人对其在工作上的付出程度。2.敬业精神：对工作上的错误，会感到很深的自责和严重的挫折感。3.专心程度：在任何的情形下，并不需要任何的额外报酬，都会把工作完成。4.工作愿景：对工作持续的关心和持续的参与。5.工作知觉：会认真地去衡量比较工作和其它事情的重要程度。6.工作趋避：尽量不去承受工作上的责任和义务，认为工作只是生活中的一段小插曲。（二）组织承诺本研究对组织承诺，采用从态度观点(Attitudeperspective)，亦即是公司员工对公司的承诺及愿意为公司付出额外努力以协助达成公司目标的程度，以努力承诺、关心程度、留职承诺等三个构面来叙述。1.努力承诺：个人在工作上，对公司承诺及满意程度。2.关心程度：个人愿额外的努力，以使公司成功，及关心公司前途的程度。3.留职承诺：个人对公司向心力的程度。（三）工作满足本研究采用参考架构说的定义，指工作者对特殊构面的情感反应，亦即指工作者对特殊构面的满足程度。以「领导能力满足」、「社会性满足」、「工作本身满足」、「工作成就满足」等四个构面来说明。1.领导能力满足：指工作者对其主管的决策能力及对待部属的方法或是公司执行政策能力，以及升迁机会的满足程度。2.社会性满足：指工作者在工作时，与同事相处及工作表现受到赞赏等的满足程度。3.工作本身满足：指工作者对工作的未来性及在工作上的表现和因工作而被评价的满足程度。4.工作成就满足：指工作者在工作上可以运用自己，而从中获得成就感的满足程度。（四）离职意愿指工作者对目前任职的公司和刚到任时的比较，是否有离开公司或是寻找其他工作机会的可能性。「离职」指工作者个人的自愿性离职，亦即工作者主动提出，要求终止雇主的雇佣关系的行为.「离职意愿」，指工作者个人意图发生「离职」此一行为的程度。(五）个人变项1.性别：男性或女性。2.年龄：指工作者的实际年龄。3.婚姻状况：有配偶或无配偶。 4.公司股票：指目前是否持有公司股票。5.年资：个人在研究公司的服务年资。6.其它公司年资：指个人在进入公司前，曾经在其它公司就业的年资。7.教育程度：指个人受正式教育的最高学历。8.是否仍在就学：指个人除了上班以外，尚在教育部认可的学校，受正式的教育。9.依目前公司工作性质，所分类的工作单位。10.依目前公司分类，所执掌的工作职务。第二节研究对象及研究方法一、研究对象本研究主要的目的是在了解加工区电子业员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿的相关性，但限于人力、财力及时间，只能以加工出口区Ｙ集团为例。Ｙ集团，系由Ｊ先进和Ｍ先进两家公司所组成，均座落于Ｓ加工出口区，其Ｊ先进，由丽华、世界先进、太平洋电缆、光华投资、投资组成；M先进，由Ｊ与日本东芝，华邦电子及日本三井合资成立。专事提供IC封装、测试之整体服务，业务方面以DRAM产品测试为重。人性化管理制度，为二家公司的管理特色，创立之初即开始实行周休二日，无论直接或间接人员皆无需打卡上下班，充分尊重员工并培养员工的责任感。在这一波的不景气中，Ｙ集团仰赖优秀的技术团队，完整的行销管道、高良率、高品质的生产作业及健全的财务结构，整体营收仍保有30%以上的成长。本研究共发出602份问卷，回收512份，删除填答不完整者65份，共取得有效问卷447份，有效回收率为74.25%。二、研究方法本研究将所收集到的数据，采用SPSS统计软件以下列进行分析：（一）因素分析（FactorAnalysis）本研究采用主轴法中的主成份分析法（PrincipleComponentAnalysis），对工作满足及组织承诺和工作投入进行因素分析，抽取特征值（Eigenvalue）大于1的因素，并且利用最大变量法（VarimaxMethod）进行直交转轴（OrthogonlRotation）以缩减各量表之构面及增加研究问卷之建构效度。（二）描述性统计（DescriptiveStatistics）用以了解各中变量之平均数、标准差、变异系数，说明受测者在各构面之集中趋势和分布情形。（三）单因子变异数分析（Anova）用以比较及检定个人变项与其它变项各构面之差异性。若差异达到显著水准，则以ScheffeMethod进行事后多重比较，以了解群组之间差异是否有显著性。（四）以Cronbach`sa值检定量表的信度。（五）运用简单回归探讨工作投入、组织承诺对工作满足的预测影响。（六）以多元回归来探讨工作满足对离职意愿的预测能力。（七）以多元逐步回归﹝StepwiseRegression﹞来探讨各变项对离职意愿的预测能力。 第三节研究假设本研究的主要目的是在探讨加工区电子业员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿。因此，为探讨各变项间的关系，而设立下列的研究假设：假设一：个人变项，对工作投入各构面上，有显著性的差异。假设二：个人变项，对组织承诺各构面上，有显者性的差异。假设三：个人变项，对工作满足各构面上，有显著性的差异。假设四：个人变项，对离职意愿上，有显著性的差异。假设五：工作投入对工作满足各构面，有显著性的影响。假设六：组织承诺对工作满足各构面，有显著性的影响。假设七：工作满足对离职意愿，有显著性的影响。假设八：个人变项、工作投入、组织承诺、工作满足等对离职意愿，有显著性的预测力。第四节研究工具一、研究变项的衡量本研究采用问卷调查的方法，来探讨员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿的关系，所使用的量表共包括了：工作满足量表、组织承诺量表、工作投入量表、离职意愿量表及个人变项量表等五部分，兹将各量表的来源、内容分别予以说明如下：（一）工作满足量表本量表系参照吴静吉、廖素华根据Weiss，Davis，English，&Lofgurist所编制的「明尼苏达满意问卷」短题本翻译编修的19题量本。计分方式是采用Likert五点量表计分法，分别由「极同意」到「极不同意」分别给予5、4、3、2、1的分数，分数愈高表示对目前工作的满意程度愈高。本量表经张瑞春测量中国石油公司A营业处员工其Cronbach系数为0.9164。根据本研究之回收样本、工作满量的Cronbach系数为0.8943，可见信度相当高。（二）组织承诺量表本研究所使用的组织承诺量表，系采用Mowday所发展出来的OCQ(OrganizationalCommitmentQuestionnaire)，用来衡量情感性的组织承诺。共有15题，计分方式是采Likert五点量表计分，分为正向题和反向题，正向题由「极同意」到「极不同意」分别给予5到1的分数，反向题则分别给予1到5分，其中第三、七、九、十一、十二和十五题为反向题。本量表经黄开义测得内部一致性之Cronbach系数为0.87，丁虹对国内六家企业639名，各员工测量，其Cronbach系数为0.8492，叶进财对华北、华中、华南地区的国、民营62个加油站，453位加油员工测试，其Cronbach系数为0.87。根据本研究回收之样本，组织承诺的Cronbach系数为0.8346。(三)工作投入量表 本研究采用的工作投入量表，系参考陈富祥测量金融业员工个人属性、工作满足与工作投入关系的问卷第一部分而来。共有二十题，以测量员工对目前工作的心理认知状态，有正面题和反面题等两种题型。计分方式，系采Likert五点表计分，正向题由「极同意」到「极不同意」分别给予5到1的分数，反向题则分别给予1到5分，其中10、13、14、16、17、18、19题为反向题。本量表经陈富祥测量金融业员工，工作投入总量表的Cronbach系数为0.74；黄文亮测量报关行员工，工作投入总量表的Cronbach系数0.78。本研究之回收样本，对工作投入总量表的Cronbach系数为0.848。(四)离职意愿量表本研究采用的离职意愿量表，系参考曹萃栩之离职研究问卷中的第五部分而成，针对受雇员工衡量辞去现职工作意愿的高低，其中包括离职念头，寻找其它工作动机，外在工作机会之影响程度与离开现在工作的意愿。共有四题，其中第1、4题为反向题：第2、3题为正向题计分方式，采用Likert五点量表计分，正面题目依次给予5到1分，反向题目则依次给予1到5分。本量表经曹萃栩测量企业界，技术专业人员离职意愿之Cronbach系数为0.77。黄文亮对报关行员工离职意愿之Cronbach系数为0.75。本研究之回收样本，对离职意愿Cronbach系数为0.76。(五)个人变项量表本部分包括了十项问题，分别为：性别、婚姻状况、年龄、是否拥有股票、服务年资、其它公司年资、教育程度、是否仍在就学、任职单位及现任职务。二、各量表的因素分析为缩减研究变项之构面，本研究探用因素分析法，重新建构「工作满足」、「组织承诺」、「工作投入」各量表的构面。采用主轴法(MethodofPrincipleaxie)中的主要因素分析法(PrincipleComponentAnalysis)，抽取特征值(Eigenvalue)大于１的因素，并且利用最大变量法（VarimaxMethod）进行直交转轴（OrthognalRotation）以缩减原始数据的构面，再依陡阶测试法(ScreeTest)取出因素。（一）「工作满足」量表之因素和信度分析1.因素分析因素分析的结果，共抽得四个因素，各因素之名称，因素负荷量、信度系数（Cronhachsα值），分别说明如下，表3-1：表3-1工作满足因素分析因素累积名称特征值解释变异量％累积解释变异量％1工作成就满足6.68335.17435.1742工作本身满足1.4067.40142.5753工作社会性满足1.4687.72450.2994领导能力满足1.0215.37555.674因素一中，因素负荷量大于0.3的题号有2、3、15、1、19、18、11七题(如表3-2)。它们代表员工在工作上，可以依自己的方法来完成工作，以及从工作中获得满足的程度，故定名为「工作成就满足」。由于每题之因素负荷量均为正，得分愈高者，代表其「工作成就满足」程度愈高。 表3-2工作满足──因素1因素1：工作成就满足因素负荷量解释变异量%2.你对于目前这个工作赋予您独自发挥能力的机会是否满意。0.76735.1743.你对于目前这个工作对您未来发展的帮助程度，是否满意。0.68915.您对于目前工作已尝试用自己的方式来处理事情的机会，是否满意。0.5921.您对于目前工作忙碌程度是否满意。0.54419.您对于在工作中所得到的成就感，是否满意。0.54118.您对于在工作上良好表现所得到的赞许，是否满意。0.49211.您对于以您的能力和技术担任现在的工作，是否满意。0.410因素二中，因素负荷量大于0.3的题号有10、8、17、7、9五题（如表3-3）。它们代表工作时，同仁间的相处及因工作关系去帮助别人。和工作本身的道德观，故取名为「工作社会性满足」。得分愈高者代表员工对工作社会性满足愈高。表3-3工作满足──因素2因素2：工作社会性满足因素负荷量解释变异量%10.您对于在工作中能指导他人做事的机会是否满意。0.6817.7248.您对于目前工作的稳定性，是否满意。0.62517.您对于同事间相处的情形，是否满意。0.6087.您对于目前工作不会违反您道德原则的程度，是否满意。0.5879.您对于目前工作能替他人服务的机会，是否满意。0.528因素三中，因素负量大于0.3的题号有16、13、14、12、4五题(如表3-4)。它们代表着对工作未来的发展性，对工作环境及工作完成时，获得的评价和对公司政策执行的满足程度，故取名为「工作本身满足」。由于每题之因素负荷量均为正，故因素上得分愈高者；代表其「工作本身满足」程度愈高。表3-4工作满足──因素3因素3：工作本身满足因素负荷量解释变异量%16.您对于目前的工作环境(冷气、通风、灯光、各项操作设备)，是否满意。0.7407.40113.您对于目前所承担工作量和公司支付薪资相比较，是否满意。0.65814.您对于目前工作所给予的晋升机会，是否满意。0.56112.您对于公司执行政策的方法，是否满意。0.5434.您对于这个工作让您在亲朋好友及邻居间的评价，是否满意。0.458因素四中，因素负量大于0.3的题号有第5、6二题。（如表3-5）。它们代表员工对于主管决策能力的信赖程度及其对待部属的认同程度，故取名为「领导能力满足」。因素分析中，得分愈高者，代表员工对主管领导能力满足程度愈高，因素负荷量大于0.3的题号有第5、6二题，（如表3-3-5）。 表3-5工作满足──因素4因素4：领导能力满足因素负荷量解释变异量%5.您对于您的主管对待部属的方式，是否满意。0.7805.3756.您对于您的主管做决定的能力，是否满意。0.7672.信度分析依因素分析，所抽取的构面当作分量表，逐一进行信度分析（Cronbach’sα值），以确知各量表的内部一致性如何，表3-6：表3-6「工作满足」的（Cronbach’sα值）总量表分量表工作成就满足工作社会性满足工作本身满足工作能力满足0.89α值0.830.730.730.81由表3-3-6可知：工作满足的总量表Cronbach’sα值为0.89，各分量表Cronbach’sα值皆在0.73～0.83之间。(二)「组织承诺」量表之因素和信度分析1.因素分析本研究之第二部分量表为「组织承诺」量表。其分析方法和前述之「工作满足」量表一样，结果抽取三个因素，其累积解释变异量为54.549％，其详细叙述如下表3-7：表3-7组织承诺之因素分析因素因素名称特征值解释变异量％累积解释变异量％1对组织接受和努力4.97133.13833.1382对组织留职承诺2.11714.11047.2493对组织关心程度1.0957.30054.549因素1中因素负荷量大于0.3的题号有2、5、6、1、8、10、14、4八题(如表3-8)。它们代表着员工对组织的接受和努力程度，故取名为「对组织接受和努力程度」。因各题之因素负荷量均为正，得分愈高者，代表其「对组织接受和努力」程度愈高。表3-8组织承诺─因素1因素1：对组织接受和努力程度因素负荷量解释变异量%2.我会跟我的朋友说：我服务的公司是值得效劳的公司。0.82933.1385.我发现我个人的价值观与公司的经营理念十分类似。0.7646.当我对别人提起自己是这家公司的一员时，我会觉得很自豪。0.7291.我愿付出额外努力，以使公司获得成功。0.7278.这个公司真正能够鼓舞我尽力发挥所长。0.67110.我很庆幸当年找工作时，能选择这家公司而不是其它公司。0.60414.这家公司可能是我服务过的公司中最好的一家。0.582 4.为了要继续留在公司做事，公司指派给我的任何工作，我都愿意接受。0.562因素2中，因素负荷量大于0.3的题号有15、3、9、7、13五题(如表3-9)。它们代表着员工对组织的留职承诺，故取名为「对组织留职承诺」。各题之因素负荷量均为正，得分愈高者，代表其「对组织留职承诺」程度愈高。表3-9组织承诺─因素2因素2：对组织留职承诺因素负荷量解释变异量%15.我决定在这家公司做事，显然是件错误的事。0.79714.1103.我对公司几乎没有什么忠诚可言。0.7909.目前的情况只要有少许的改变，就会使我离开这家公司。0.7367.只要工作性质类似，到别家公司做事也无妨。0.63413.我十分关心公司的前途。0.550因素3中，因素负荷量大于0.3的题号，包含有12.11二题，﹝如表3-10﹞。它们代表着员工对组织的关心程度，故取名为「对组织关心程度」。各题之因素负荷量均为正，得分愈高者，代表其「对组织关心程度」程度愈高。表3-10组织承诺─因素3因素3：对组织关心程度因素负荷量解释变异量%12.我经常很难同意公司中一些与员工有关的重要政策。0.7297.30011.继续待在这家公司不会有什么好处。0.3922.信度分析依因素分析，以抽取的构面当做分量表，逐一进行信度分析(Cronbach’sα值)，其结果如表3-11：表3-11「组织承诺」Cronbach’sα值总量表分量表对组织接受努力程度对组织留职承诺对组织关心程度α值0.8613α值0.84630.78810.7331由表3-11可知：组织承诺的总量表Cronbach’sα值为0.8613，各分量表Cronbach’sα值在0.8463～0.77331之间。（三）「工作投入」量表因素分析和信度分析1.因素分析本研究之第三部分量表为「工作投入」量表。其分析方法和前述之「工作满足」量表一样。结果特征值大于1的因素共有6个，其累积解释变异量为57.327%，其详细内容叙述如下，表3-12：表3-12工作投入因素分析因素名称特征值解释变异量%累积解释变异量%1工作努力程度4.03114.18414.184 2敬业精神2.71612.15626.3403工作专心程度1.37510.74137.0824工作的愿景1.2108.73045.8125对工作的知觉1.0786.24152.0536对工作的趋避1.0365.27557.328因素1中，因素负荷量大于0.3的题号有9、5、13、18、4、20六题（如表3-13）。它们代表员工在工作上的投入程度，亦代表着员工在工作上的努力程度，所以取名为「工作努力程度」。因各题之因素负荷量均为正，故受试者在此因素上得分愈高，则代表其对工作努力程度愈高。表3-13工作投入－因素1因素1：工作努力程度因素负荷量解释变异量%9.当我从事一些与我工作相关的事没有获得成功，我会有挫折感。0.75214.1845.对我而言，在早晨工作的时光过得很快。0.67213.很多时候，我很想留在家里而不去上班。0.67118.生活里的其它事情较工作来的更重要。0.6564.我通常会早些上班，将要做的事准备好。0.57020.有时我对工作上的错失感到自责。0.499因素二中，因素负荷量大于0.3的题号有15、12、8三题（如表3-14）。它们代表着工作时员工对工作的态度，及对工作的责任感，故取名为「敬业精神」。各题之因素负荷量均为正，故受试者在此因素上得分愈高，则表示其对工作的责任感愈高，亦即其对工作的敬业精神愈高。表3-14工作投入－因素2因素2：敬业精神因素负荷量解释变异量%15.我个人是非常的投入于我的工作。0.77712.15612.即使在不需要金钱情况下，我想我会继续工作。0.6428.在工作上我对自己的要求是完美主义者。0.537因素三中，因素负荷量大于0.3的题号有3、2、6三题（如表3-15）。它们代表员工对工作的专心程度，对工作的评价，故取名为「工作专心程度」。因各题之因素负荷量均为正，因此得分愈高者，则表示其对工作专心程度愈高。表3-15工作投入－因素3因素3：工作专心程度因素负荷量解释变异量%3.对我而言，生活最大的乐趣来自于我的工作。0.79410.7412.通常我对一个人的评价，就在于他是否将工作做好。0.6786.发生在我身上重要的事，来自于我的工作。0.549因素四中，因素负荷量大于0.3的题号有17、19二题。（如表3-16）。 它们代表着员工在工作时，对工作的抱负，对工作的期望，故取名为「工作愿景」。各题之因素负荷量均为正，故员工在此因素上得分愈高，则表示其工作愿景愈高。表3-16工作投入－因素4因素4：工作愿景因素负荷量解释变异量%17.我过去对工作的抱负，比现在高。0.8168.73019.过去我对工作很关心，但现在其它事对我来说更重要。0.431因素五中，因素负荷量大于0.3的题号有1、7、10三题（如表3-17）。它们代表着，员工对工作认识和知觉，故取名为「对工作的知觉」。各题之因素负荷量均为正，故受试者在此因素上得分愈高，则表示其对工作的知觉程度愈高。表3-17工作投入－因素5因素5：对工作的知觉因素负荷量解释变异量%1.即使在没有加班费的情况下，我也会在晚上加班，把工作做完。0.7446.2417.我经常会躺在床上想着明天的工作。0.58610.我有其它比工作更重要的事情。0.512因素六中，因素负荷量大于0.3的题号有16、14二题。（如表3-18）。它们代表着，员工对工作的接受和逃避程度，故取名为「对工作的趋避」。各题之因素负荷量均为正，故员工在此因素上得分愈高，则表示其对工作的趋避程度愈高。表3-18工作投入－因素6因素6：对工作的趋避因素负荷量解释变异量%16.在我的工作上，我避免去承担额外的义务与责任。0.7765.27514.对我而言，工作仅是我生活的一小部分。0.4172.信度分析先将总量表进行信度分析（Cronbach’sα值）。因素分析中，所抽取的构量当作分量表，再将逐一进行信度分析，以确知各量表的内部一致性为如何，结果如表3-19。表3-19「工作投入」的（Cronbach’sα值）总量表α值0.781分量表工作努力程度敬业精神工作专心程度工作愿景对工作的知觉对工作的趋避α值0.8140.7360.7240.7130.6590.649由表3-19可知：工作投入总量表的Cronbach’sα为0.781，各分量表Cronbach’sα值皆在0.649～0.814之间。第五节研究限制本研究虽然在预定的时间完成，并获得有价值的结论，但仍面临以下的困难和限制： 1.本研究限于时间、人力、财力，以及数据取得不易等因素，因此仅采用抽样方法，对于整个加工区之推论可能受限。2.本研究以加工区之Ｙ集团员工为对象，未能普及整个加工区电子业之员工，恐怕会对本研究结果，有概念化上（Generalization）的影响。第四章数据分析与讨论第一节样本特性分析回收有效问卷共计447份，样本个人变项基本数据统计，如表4-1，由表中可知：一、性别：因电子业需要较细心和耐心的人员，以进行精密机器的操作，故员工以女性占多数，约64.9%，男性占35.1%。二、婚姻状况：已婚者占55.3%，未婚者占44.7%。三、年龄：以21-30岁占40.3%，其次为31-40岁，占36.5%。四、拥有公司股票：拥有股票者，占64.9%，没有股票者占35.1%。五、在公司年资：因为Ｙ集团，在加工区成立不久，在公司服务年资以1.5年到2.5年为最多，占7.9%。其次为7个月到1.5年，占37.8%。六、相关企业年资：员工在进入Y集团之前，曾经在其它相关企业，做过事的年资，以1-6年为最多，其次为一年以下。七、教育程度：以高职居最多，占53.7%；其次为大学程度，占24%。因为招人条件，限在高中(职)以上，故高中以下，所占比率为0%。八、是否仍在就学：仍在就学中的占20.8%，未就学者占79.2%。九、任职单位：以测试制造部72.3%占最多，其次为工程部，占21.5%。十、现任职务：以生产助理居最多，占60.5%，其次为工程师，占17.4%。表4-1样本个人变项统计数据变　项人　数百分比性别男15735.1%女29064.9%小计447100.0%婚姻已婚24755.3%未婚20044.7%小计447100.0%拥有公司股票有29064.9%没有15735.1%小计447100.0%年龄20岁以下5712.8%21～30岁18040.3% 31～40岁16336.5%41～50岁408.9%51岁以上71.5%小计447100.0%服务年资6个月以下71.5%7个月以上，1.5年以下16937.8%1.5年以上，2.5年以下25957.9%2.5年以上122.8%小计447100.0%相关企业年资1年以下17539.2%1～6年21949.0%7～12年51.1%13年以上4810.7%小计447100.0%教育程度高中(职)24053.7%专科/技工9220.6%大学(含)以上11525.7%小计447100.0%就学中是9320.8%否35479.2%小计447100.0%任职单位生产部32372.3%行政部153.4%工程部9621.5%品质部132.8%小计447100.0%现任职务生产助理27060.5%主任6514.5%工程师7817.4%协(经)理/总经理347.6%小计447100.0%第二节各研究变项之描述性统计分析以下将就本研究之各研究变项之平均数、标准差及变异系数加以说明，以了解样本在各相关变项的反应程度。 一、工作满足在工作满足各构面中，除了领导能力满足外，各项平均分数均在3.4以上，显示目前Ｙ集团员工在工作满足方面呈中等程度的满足，其中以对工作社会性满足程度为最高，由于Ｙ集团主要任务是IC封装及测试，给外部顾客提供最佳的服务，以协助第一线员工完成工作，且近年来由于外在经营环境的变化，经济不景气，使得Ｙ集团员工认识到服务品质的重要性，同时也因为服务品质的提升，受到顾客的肯定，因此员工对工作社会性的满足程度最高。在工作满足各构面中样本在领导能力的满足程度最低，由于员工自主性相当高，因此员工对公司各级主管的决策及执行能力较感到不满。表4-2工作满足各构面样本得分情形分析构　面平均数标准差变异系数工作成就满足3.4510.69620.16%工作本身的满足3.5180.58216.55%工作社会性满足3.6880.56515.32%领导能力的满足3.0200.73024.16%以下仅就不同的个人变项在工作满足各构面的得分情形加以介绍(一)工作成就满足构面依个人变项来分析，则以年龄41岁以上员工及相关企业年资7年以上，在工作成就满足构面的满足程度较高，此乃因此类员工经历较多，对工作较熟练，因此在本构面的满足度较其它人员为高，另一方面，由于此类员工职等较高且升迁机会较多，因此在构面满足程度自然较高。如：表4-3表4-3样本在工作成就满足得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男1573.3460.7670.2292女2903.3330.6330.1899婚姻已婚2473.3550.7410.2209未婚2003.2410.9170.2829拥有公司股票有2903.3080.6640.2007没有1573.3240.7480.2250年龄20岁以下573.2840.7240.220521～30岁1803.3160.710.214131～40岁1633.4130.8150.238841～50岁403.6250.7560.208651岁以上73.6040.6640.1842服务年资6个月以下73.1950.8050.25207个月以上，1.5年以下1693.1470.8890.28251.5年以上，2.5年以下2593.2810.6840.2085 2.5年以上123.3980.7350.2163相关企业年资1年以下1753.5310.9780.27701～6年2193.5490.630.17757～12年53.6170.4940.136613年以上483.6740.5530.1505教育程度高中(职)2403.6750.7520.2046专科/技工923.5510.7830.2205大学(含)以上1153.2410.7660.2363就学中是933.5270.6190.1755否3543.5130.5470.1557任职单位生产部3233.5890.5520.1538行政部153.4350.6100.1776工程部963.6120.6190.1714品质部133.5340.5990.1695现任职务生产助理2703.1670.4890.1544主任653.6780.6310.1716工程师783.6510.6440.1764协(经)理/总经理343.7150.7480.2013合计4473.4510.6960.2016(二)工作社会性的满足在工作社会性满足构面中以年龄在21-30岁者、就学中员工及主任满足程度最高，年龄在21-30岁者为E世代人类，较重视敦亲睦邻及友情。就学中员工及主任，为就学方便及个人需要必需和其它同仁调班，因此在本构面的满足程度自然也较高。如：表4-4表4-4样本在工作社会性的满足得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.6810.55215.00%2903.6470.49113.46%婚姻已婚未婚2473.7640.55814.82%2003.6680.48913.33%公司有2903.6190.51914.34%股票没有1573.5210.79322.52%20岁以下573.6610.46612.73%21～30岁1803.6940.49813.48%年龄31～40岁1633.6120.65918.24%41～50岁403.6720.49513.48%51岁以上73.6710.511713.92% 6个月以下73.7740.41811.08%服务7个月以上，1.5年以下1693.7370.58215.57%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6760.69218.82%2.5年以上123.7020.55114.88%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.6620.46512.70%2193.7940.49813.13%53.5510.63017.74%483.7220.51913.94%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6220.78521.67%923.6250.64817.88%1153.7740.55314.65%就学中是否933.770.56014.85%3543.7590.63917.00%生产部3233.720.49513.31%任职行政部153.6770.65317.76%单位工程部963.6120.49813.79%品质部133.720.51313.79%生产助理2703.7020.55114.88%现任主任653.7780.65317.28%职务工程师协(经)理/总经理783.1740.63016.96%343.7220.51913.94%合计4473.6880.56515.32%(三)工作本身的满足构面依个人变项来分析，在工作本身满足是以相关企业年资7年以上者之满足程度较其它个人变项为高。由于该类人员大部分是设厂之初，由其它公司挖过来，因此均能将其所具备的各项管理及技术应用于工作上，因此在工作本身的满足程度较高。而41岁以上者在此构面的满足程度较高，是因为通常年资较长、年龄较大者对于工作较熟悉也较能胜任，因此工作本身的满足程度较高。如：表4-5表4-5样本在工作本身的满足得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.4740.60117.30%2903.4630.54715.80%婚姻已婚未婚2473.5880.55215.38%2003.3720.61918.36%公司有2903.5340.59916.95%股票没有1573.5140.75221.40%20岁以下573.2170.56117.44%21～30岁1803.4830.59917.20%年龄31～40岁1633.4560.49114.21%41～50岁403.5060.57716.46% 51岁以上73.6150.68418.92%6个月以下73.5010.55015.71%服务7个月以上，1.5年以下1693.4370.54215.77%年资1.5年以上，2.5年以下2593.4360.54315.80%2.5年以上123.5810.47013.12%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.3490.57117.05%2193.5810.60216.81%53.6530.58315.96%483.7670.59415.77%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.5610.54815.39%923.4880.53415.31%1153.6080.61617.07%就学中是否933.4960.56516.16%3543.3720.53415.84%生产部3233.4990.75121.46%任职行政部153.4490.60617.57%单位工程部963.4210.54215.84%品质部133.4470.53415.49%生产助理2703.4670.56516.30%现任主任653.6960.62917.02%职务工程师协(经)理/总经理783.7750.54814.52%343.7720.61916.40%合计4473.5180.58216.55%(四)领导能力的满足由于Y集团刚成立不久，部属与领导间尚未建立深厚的情感，E世代人类通常对较高年数主管的管理方式通常不太能认同。因此在此构面之满足程度自然以30岁以下之员工为最低。如：表4-6表4-6样本在领导能力满足得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男1573.1740.76524.10%女2903.0240.61020.17%婚姻已婚2473.1380.71522.79%未婚2002.9850.85228.54%公司股票有2902.8960.87630.25%没有1572.8110.66023.48%年龄20岁以下572.6170.60923.27%21～30岁1802.7470.77828.32%31～40岁1633.0010.79226.39%41～50岁403.1240.67421.57%51岁以上73.3360.66119.81% 服务年资6个月以下72.9210.84028.76%7个月以上，1.5年以下1693.0940.72923.56%5年以上，2.5年以下2593.1210.60919.51%5年以上123.1380.74223.65%相关企业年资1年以下1753.1110.60519.45%1～6年2192.9540.81227.49%7～12年53.0010.74824.93%13年以上483.1410.71522.76%教育程度高中(职)2402.8180.87931.19%专科/技工9270.60919.54%大学(含)以上1152.9780.78026.19%就学中是933.0140.80126.58%否3543.0240.61020.17%任职单位生产部3232.9560.74925.34%行政部153.2170.60818.90%工程部962.9420.81227.60%品质部133.0240.74824.74%现任职务生产助理2703.0130.67722.47%主任653.1930.71522.39%工程师782.9210.81227.80%协(经)理/总经理342.9990.75825.28%合计4473.0170.73024.18%二、组织承诺(一)在组织接受和努力程度方面样本之平均数为3.635，变异数为0.538，变异系数为14.80%，表示Ｙ集团员工对Ｙ集团在组织接受和努力程度方面呈中上程度。如：表4-7表4-7样本在组织接受和努力程度得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男1573.1680.49713.74%女2903.5940.55215.36%婚姻已婚2473.7560.55114.67%未婚2003.6560.46812.80%公司股票有2903.5340.55015.56%没有1573.1750.55414.91%年龄20岁以下573.6630.47412.94%21～30岁1803.6620.46612.73%31～40岁1633.5610.45612.81%41～50岁403.7020.61216.53%51岁以上73.620.52514.50% 服务年资相关6个月以下73.6440.51914.24%7个月以上，1.5年以下1693.5930.52114.50%1.5年以上2.5年以下2593.5630.54115.18%2.5年以上123.6280.57715.90%企业年资1年以下1753.5740.55715.58%1～6年2193.6590.52014.21%7～12年53.7010.46712.62%13年以上483.4780.55315.90%教育程度高中(职)2403.6250.55815.39%专科/技工923.5890.49613.82%大学(含)以上1153.6580.51113.97%就学中是933.5310.51614.61%否3543.7120.67818.27%任职单位生产部3233.7150.55514.94%行政部153.6790.54214.73%工程部963.6830.48413.14%品质部133.6890.71319.33%现任职务生产助理2703.5910.58616.32%主任653.6630.51714.11%工程师783.6740.55415.08%协(经)理/总经理343.5910.54915.29%合计4473.6350.53814.80%(二)在组织留职承诺方面样本之平均数为3.563，变异数为0.599，变异系数为16.82%，表示Ｙ集团员工对Ｙ集团在组织留职承诺方面呈普通程度。其中以相关企业年资较多及就学中之员工在组织留职承诺方面较高。如：表4-8表4-8样本在组织留职承诺方面得分情形变项变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.5460.76721.63%2903.5110.63318.03%婚姻已婚未婚2473.6770.48913.34%2003.6530.48113.17%公司有2903.7110.52814.23%股票没有1573.4370.42612.39%20岁以下573.7740.49313.06%21～30岁1803.5450.78522.14%年龄31～40岁1633.6770.51914.11%41～50岁403.7020.79321.42% 51岁以上73.4250.64818.92%6个月以下73.5210.49314.00%服务7个月以上，1.5年以下1693.6680.48913.33%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6030.51914.40%2.5年以上123.6190.64817.91%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.3040.55816.89%2193.5750.51114.29%53.6770.65317.76%483.9140.55314.13%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.7020.55114.88%923.710.58015.63%1153.6230.49313.61%就学中是否933.7590.55114.66%3543.4420.65919.15%生产部3233.4250.81423.77%任职行政部153.2430.80124.70%单位工程部963.3490.51115.26%品质部133.3540.41112.25%生产助理2703.4470.74821.70%现任主任653.4130.75422.09%职务工程师协(经)理/总经理783.5120.65818.74%343.5170.65918.74%合计4473.560.59916.82%(三)在组织关心程度方面样本之平均数为3.612，变异数为0.532，变异系数为14.74%，表示表示Y集团员工对Ｙ集团在组织关心程度方面呈中上程度，其中以就学中之员工及拥有公司股票在组织关心程度方面较高。如：表4-9表4-9样本在组织关心程度方面得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.6210.54915.16%2903.5740.52814.77%婚姻已婚未婚2473.6650.57715.74%2003.4610.48413.98%公司有2903.6010.49813.83%股票没有1573.4910.55415.87%20岁以下573.6250.54415.01%21～30岁1803.6220.42111.62%年龄31～40岁1633.6630.47412.94%41～50岁403.5860.51714.42%51岁以上73.6240.54715.09% 6个月以下73.6410.50313.81%服务7个月以上，1.5年以下1693.6310.54114.90%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6720.57715.71%2.5年以上123.6850.55715.12%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.6210.57515.88%2193.5640.48613.64%53.6640.52114.22%483.5930.62917.51%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6630.47412.94%923.6240.42311.67%1153.7020.60216.26%就学中是否933.7930.52113.74%3543.4280.72621.18%生产部3233.5060.53115.15%任职行政部153.6040.49813.82%单位工程部963.6040.49913.85%品质部133.5850.55715.54%生产助理2703.5730.57716.15%现任主任653.6340.54114.89%职务工程师协(经)理/总经理783.6410.50313.82%343.6220.50113.83%合　计4473.610.53214.74%三、工作投入(一)在工作努力程度方面样本之平均数为3.604，变异数为0.548，变异系数为15.20%，表示Ｙ集团员工对Ｙ集团在工作努力程度方面呈中上程度，其中男性员工较女性员工努力程度为高。如：表4-10表4-10样本在工作努力程度方面得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.6240.54715.09%2903.1410.50316.01%婚姻已婚未婚2473.6790.48413.16%2003.5410.54915.50%公司有2903.6310.62417.19%股票没有1573.5740.51314.35%20岁以下573.2580.51615.71%21～30岁1803.6210.62317.21%年龄31～40岁1633.4670.63418.29%41～50岁403.6290.62217.14%51岁以上73.6580.51214.00% 6个月以下73.7160.51113.75%服务7个月以上，1.5年以下1693.7730.53014.05%年资1.5年以上，2.5年以下2593.820.45611.94%2.5年以上123.6280.52514.47%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.4640.51914.98%2193.620.62917.38%53.6210.52414.47%483.6440.51914.24%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.5930.60216.75%923.6250.52514.48%1153.6410.63017.30%就学中是否933.7210.55414.89%3543.660.47412.95%生产部3233.5510.71220.05%任职行政部153.6890.48313.09%单位工程部963.6620.55715.21%品质部133.5850.55015.34%生产助理2703.4250.47713.93%现任主任653.6660.48413.20%职务工程师协(经)理/总经理783.7340.51713.85%343.6380.63017.32%合计4473.6040.54815.20%(二)在敬业精神方面样本之平均数为3.621，变异数为0.537，变异系数为14.84%，表示Y集团员工对Y集团在敬业精神方面呈中上程度。如：表4-11表4-11样本在敬业精神方面得分情形变　　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.6790.54214.73%2903.5320.55515.71%婚姻已婚未婚2473.6920.53114.38%2003.4230.54715.98%公司有2903.6410.50313.81%股票没有1573.6310.54114.90%20岁以下573.5720.57716.15%21～30岁1803.6210.57515.88%年龄31～40岁1633.6670.48613.25%41～50岁403.6070.52014.42%51岁以上73.6030.49913.85%6个月以下73.7060.53114.33% 服务7个月以上，1.5年以下1693.6280.52114.36%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6210.47713.17%2.5年以上123.5930.60216.75%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.7020.52514.18%2193.6250.63117.41%53.5610.45612.81%483.6160.55615.38%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6440.48113.20%923.7630.49613.18%1153.5930.55315.39%就学中是否933.5220.56716.10%3543.6010.63217.55%生产部3233.6560.46812.80%任职行政部153.5770.51114.29%单位工程部963.5320.59916.96%品质部133.6570.53914.74%生产助理2703.7320.53114.23%现任主任653.5940.59916.67%职务工程师协(经)理/总经理783.5280.51014.46%343.7650.53114.10%合计4473.6210.53714.84%(三)在工作专心程度方面样本之平均数为3.618，变异数为0.550，变异系数为15.20%，表示Ｙ集团员工对Ｙ集团在工作专心方面呈中上程度，其中以服务年资六个月以下为较高，这和初进公司正在训练中，必须付出较多的精神去学习有关。如：表4-12表4-12样本在工作专心方面得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.5330.58316.50%2903.5610.54815.39%婚姻已婚未婚2473.6010.61617.11%2003.6050.56115.56%公司有2903.6420.53415.42%股票没有1573.5070.57716.45%20岁以下573.6240.54415.01%21～30岁1803.6630.47412.94%年龄31～40岁1633.5870.51714.41%41～50岁403.6890.55415.02%51岁以上73.6090.49913.83%6个月以下73.7140.55414.92% 服务7个月以上，1.5年以下1693.5510.71220.05%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6660.48413.20%2.5年以上123.5340.54915.53%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.5740.53014.83%2193.7210.54914.75%53.6840.48913.27%483.6440.48113.20%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6380.63017.32%923.7020.60216.26%1153.620.52514.50%就学中是否933.6280.72620.01%3543.6670.48613.25%生产部3233.6210.57515.88%任职行政部153.6310.54114.90%单位工程部963.6410.50313.81%品质部133.6230.54715.10%生产助理2703.6560.46812.80%现任主任653.6030.55115.29%职务工程师协(经)理/总经理783.6010.61917.19%343.6240.46612.86%合计4473.6180.55015.20%(四)在工作的愿景方面样本之平均数为3.703，变异数为0.540，变异系数为14.57%，表示Y集团员工对Y集团在工作愿景方面，有很高期望程度，这和Y集团为刚成立不久的公司并为目前正热门电子行业有关。如：4-13表4-13样本在工作的愿景方面得分情形变　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.7730.58715.56%2903.6580.49213.45%婚姻已婚未婚2473.6480.47513.02%2003.2640.46814.34%公司有2903.6210.72620.05%股票没有1573.6210.48913.50%20岁以下573.6230.51414.19%21～30岁1803.3170.5458.63%年龄31～40岁1633.6440.48113.20%41～50岁403.6830.55415.04%51岁以上73.5340.55015.56%6个月以下73.4780.58616.85% 服务7个月以上，1.5年以下1693.6630.46812.78%年资1.5年以上，2.5年以下2593.7210.54914.75%2.5年以上123.7020.55114.88%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.4630.51414.84%2193.5720.52014.56%53.6240.52514.49%483.6410.51914.25%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.5730.52114.58%923.7010.60116.24%1153.7020.60216.26%就学中是否933.6350.54114.88%3543.6630.63017.20%生产部3233.4780.58616.85%任职行政部153.6890.51714.01%单位工程部963.6090.49913.83%品质部133.7150.52914.24%生产助理2703.5510.54315.29%现任主任653.53470.54815.51%职务工程师协(经)理/总经理783.7210.54914.75%343.6870.48913.26%合计4473.7030.54014.57%(五)在工作的知觉方面样本之平均数为3.663，变异数为0.526，变异系数为14.36%，表示Y集团员工对Y集团在工作的知觉方面，亦呈中上程度。如：表4-14表4-14样本在工作的知觉方面得分情形变　　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.6120.65918.24%2903.720.49513.31%婚姻已婚未婚2473.710.51113.77%2003.6770.65317.76%公司有2903.9840.41810.49%股票没有1573.6980.59916.20%20岁以下573.7340.58215.59%21～30岁1803.6480.50813.93%年龄31～40岁1633.6370.42511.69%41～50岁403.710.52814.23%51岁以上73.6530.48113.17%6个月以下73.6670.48813.31% 服务7个月以上，1.5年以下1693.7810.47012.43%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6140.55615.38%2.5年以上123.6440.48113.20%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.6070.51914.39%2193.6010.49813.83%53.6280.72620.01%483.6410.50313.81%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6230.54715.10%923.7610.49613.19%1153.6580.53914.73%就学中是否933.6640.46812.77%3543.5940.55315.39%生产部3233.6560.46812.80%任职行政部153.50.66819.09%单位工程部963.5320.43612.34%品质部133.6010.51114.19%生产助理2703.5730.51014.27%现任主任653.7610.49613.19%职务工程师协(经)理/总经理783.6580.47613.01%343.6730.55915.22%合计4473.6630.52614.36%(六)在工作的趋避方面样本之平均数为3.619，变异数为0.548，变异系数为15.41%，表示Y集团员工对Y集团在工作的趋避方面，亦呈中上程度。如：表4-15，表4-15样本在工作的趋避方面得分情形变　　项样本数平均数标准数变异系数性别男女1573.7210.49013.17%2903.5740.53014.83%婚姻已婚未婚2473.5340.55015.56%2003.660.57715.77%公司有2903.6670.48413.20%股票没有1573.5510.71220.05%20岁以下573.7150.55414.91%21～30岁1803.6790.53114.43%年龄31～40岁1633.5320.63417.95%41～50岁403.6920.63317.15%51岁以上73.4440.62218.06%6个月以下73.2530.51115.71% 服务7个月以上，1.5年以下1693.4670.46913.53%年资1.5年以上，2.5年以下2593.6290.53114.63%2.5年以上123.6590.43611.92%相关企业年资1年以下1～6年7～12年13年以上1753.7160.66817.98%2193.7730.60015.90%53.820.63216.54%483.50.50114.31%教育程度高中(职)专科/技工大学(含)以上2403.6070.49613.75%923.7620.49213.08%1153.7720.53914.29%就学中是否933.6580.57515.72%3543.7330.47512.72%生产部3233.6720.55915.22%任职行政部153.6480.47212.945单位工程部963.6240.54715.09%品质部133.6410.50313.81%生产助理2703.630.49913.75%现任主任653.5720.57716.15%职务工程师协(经)理/总经理783.2840.55716.96%343.6210.57515.88%合计4473.6190.54815.14%第三节个人变项与离职意愿、工作投入、及工作满足各构面的关系本节将以单因子变异数分析来了解个人变项的不同在离职意愿、工作投入、组织承诺及工作满足各构面上是否有显著性的差异，并以Scheffe多重比较进一步比较每两群组间的差异。一、个人变项与离职意愿的关系本研究假设一为：个人变项的不同，在「离职意愿」上有显著差异，其结果如表4-3-1，兹将各项目分析说明如下：1、性别不同的性别，在离职意愿上有显著性的差异。男性员工(平均2.92)离职意愿显著较女生员工(2.67)为高。这是因为男性员工大部分刚从学校毕业，外面的工作机会较多。2、婚姻状况已婚的离职意愿较低于未婚，这是因为未婚者较无经济压力，对于工作的稳定性较不重视。3、年龄年龄的不同，在离职意愿上有显著性的差异，经过事后多重比较的结果，低年龄层离职意愿显著高于高年龄层。因为年龄层较高者，往往在外面经历较多的历练，对于工作的稳定性有较多的期许。4、相关企业年资 相关企业年资的不同，在离职意愿上有显著性的差异，经过事后多重比较的结果，13年以上小于7-12年，7-12年小于1-6年，1-6年小于1年以下，相关企业年资较多者，大部分为设厂之初由其它公司找寻而来，对公司有一种使命，因而离职意愿较低。5、教育程度教育程度不同，在离职意愿上有显著性的差异，经Scheffe多重比较，高中(职)程度高于专科/技工，大学(含)以上高于专科/技工。6、就学中目前仍就学中(平均2.17)离职意愿低于未就学者(平均2.64)。也就是说：就学中的员工一方要工作，一方面要就学，期望有一个安稳的工作环境，以使学业能顺利完成。7、现任职务现任职务的不同，在离职意愿上有显著性的差异，经过事后多重比较，生产助理离职意愿高于主任、工程师、协(经)理/总经理，工程师高于主任、协(经)理/总经理。表4-16离职意愿单因子变异数分析变　项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女2.924.87***0.000男>女2.67婚姻已婚未婚2.478.18**0.001未婚>已婚2.92公司有2.683.590.056股票没有2.5420岁以下(1)2.854.67***0.000(1)>(2)21～30岁(2)2.87(2)>(3)年龄31～40岁(3)2.65(3)>(4)41～50岁(4)2.45(4)>(5)51岁以上(5)2.16个月以下2.830.490.49服务7个月以上，1.5年以下2.74年资1.5年以上，2.5年以下2.772.5年以上2.56相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)2.854.87***0.000(1)>(2)2.714(2)>(3)2.14(3)>(4)2.01教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)2.312.73*0.019(1)>(2)2.04(3)>(2)2.95就学中是否2.175.14***0否>是2.64生产部(1)2.740.670.63任职行政部(2)2.45 单位工程部(3)2.56品质部(4)2.44生产助理(1)2.456.14***0.000(1)>(2)现任主任(2)2.31(1)>(4)职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)2.65(3)>(2)2.01(3)>(4)合计*P<0.05**P<0.01***P<0.001二、个人变项与工作投入的关系本研究假设二为：个人变项的不同，在工作投入各构面上，有显著性的差异。以下就工作投入的六个构面加以探讨说明：（一）工作努力程度就工作努力程度的构面，由表4-17可知，兹将各项目分析如下：1.性别性别的不同，在工作努力程度上有显著性的差异，男性的努力程度显著高于女性的努力，这是因为男性员工大部分为工程师以上职位，对工作努力程度较高，期以较好的努力表现，以获得上级的赞许和获得未来的升迁机会。2.婚姻有婚姻的工作努力程度有显著性高于未婚者，这是因为已婚者在照顾家庭的经济因素下，期以对工作努力，以获得较多的加班机会和额外的工作奖金。3.年龄年龄的不同，在工作努力的程度有显著性的差异，经过事后多重比较结果，51岁以上对工作努力的程度最高，这和年龄较高者，都参与设厂有关，对公司有一种使命感，期许通过工作努力，以实现自我的成就。20岁以下者对工作努力程度较低，这和20岁以下员工，大部分为基层员工，只从事基本的操作工作，抱着当一天和尚撞一天钟的心态。4.教育程度教育程度不同对工作努力程度有显著性的差异，经过事后多重比较结果，高中（职）毕业者显著低于专科／技工、大学（含）以上，这和高中（职）毕业者，大部分只从事基本操作工作，而且升迁管道不多，参与决策的机会亦少有关。5.现任职务现任职务的不同对工作努力程度有显著性的差异。经过事后多重比较结果，以生产助理对工作努力程度最低，这是因为，生产助理为公司基层员工，大部分都按照主管人员分配工作去进行作业，因而形成被动的去接受工作指派，形成只要把指定的工作完成即可以的现象。表4-17工作努力程度单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.6244.875***0.001男>女3.141 婚姻已婚未婚3.6793.879**0.003已婚>未婚3.541公司有3.6310.0530.947股票没有3.57420岁以下(1)3.2856.543***0.001(5)>(4)21～30岁(2)3.621(5)>(3)年龄31～40岁(3)3.467(5)>(2)41～50岁(4)3.629(5)>(1)51岁以上(5)3.6586个月以下3.7160.4670.876服务7个月以上，1.5年以下3.773年资1.5年以上，2.5年以下3.822.5年以上3.628相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.4640.0650.7893.623.6213.644教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.5936.437***0.000(1)<(2)3.625(1)<(3)3.641就学中是否3.7210.0540.8973.66生产部(1)3.5510.1530.967任职行政部(2)3.689单位工程部(3)3.662品质部(4)3.585生产助理(1)3.4254.896***0.001(1)<(2)现任主任(2)3.666(1)<(3)职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.734(1)<(4)3.638*P<0.05**P<0.01***P<0.001（二）敬业精神就敬业精神的构面，由表4-18可知，兹将各项目分析如下：1.婚姻已婚者的敬业精神和未婚者有显著性的差异，已婚者生活较安定，对家庭有份责任感，期许对工作的敬业，以获得工作的安定及获得较高的评价。2.年龄年龄的不同，在敬业精神上，有显著性的差异，经过事后多重比较结果，41-50岁，51岁以上显著高于31-40岁，21-30岁，20岁以下，这是因为40-51岁，经过多年的历练，较珍惜目前的工作机会。3.任职单位任职单位不同，在敬业精神上有显著的差异，但经过事后多重比较，各组间无一达到显著水准，此乃采用Scheffe检定公式，及将显著水准定为0.05所致。 4.现任职务现任职务的不同，在敬业精神上有显著性的差异。经过事后多重比较的结果，以生产助理对敬业精神显著低于其它，这和生产助理只从事一般性的工作，而主任、工程师、协（经）理/总经理负责专责的工作有关。表4-18敬业精神单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.6242.7850.0893.141婚姻已婚未婚3.6798.345***0.001已婚>未婚3.541公司有3.6311.3450.267股票没有3.57420岁以下(1)3.2856.543***0.000(4)(5)>(3)(2)(1)21～30岁(2)3.621年龄31～40岁(3)3.46741～50岁(4)3.62951岁以上(5)3.6586个月以下3.7161.3450.196服务7个月以上，1.5年以下3.773年资1.5年以上，2.5年以下3.822.5年以上3.628相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.4641.2950.2763.623.6213.644教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.5931.6490.1453.6253.641就学中是否3.7210.6530.4113.66生产部(1)3.5512.3450.017无任职行政部(2)3.689单位工程部(3)3.662品质部(4)3.585生产助理(1)3.4254.896***0(4)>(1)现任主任(2)3.666(3)>(1)职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.734(2)>(1)3.638*P<0.05**P<0.01***P<0.001（三）工作专心程度在工作专心程度的构面中，由表4-19 中看出，个人变项的不同，在工作专心程度上并无显著性的差异。由于Ｙ集团系从事电子IC测试和封装，其工作性质大都是必须集中精神，用心一致，才能完成的作业，因此在工作专心程度的构面上并无显著性的差异。表4-19工作专心程度单因子变异数分析变项平均数F值P性别男女3.5331.7890.2653.561婚姻已婚未婚3.6011.5440.0813.605公司有3.4621.1190.142股票没有3.50720岁以下(1)3.6241.7940.27521～30岁(2)3.663年龄31～40岁(3)3.58741～50岁(4)3.68951岁以上(5)3.6096个月以下3.7142.0540.672服务7个月以上，1.5年以下3.551年资1.5年以上，2.5年以下3.6662.5年以上3.534相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.5740.2910.0573.7213.6843.644教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6381.5430.1133.7023.62就学中是否3.6281.1780.2193.667生产部(1)3.6211.6890.081任职行政部(2)3.631单位工程部(3)3.641品质部(4)3.623生产助理(1)3.6560.0120.924现任主任(2)3.603职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.6013.624*P<0.05**P<0.01***P<0.001（四）工作愿景在工作愿景的构面中，由表4-20中看出，个人变项的不同，在工作愿景上有显著性的差异，兹将各项目分析如下：1.婚姻 已婚者的工作愿景高于未婚者，这是因为已婚者生活较安定，在家人的关心，对自己的未来会订下较高的期望。而未婚者，生活较不安定，易受外在环境的影响，对自己的未来较少去关心。2.年龄年龄的不同，在工作愿景上有显著性的差异，经过事后多重比较的结果，以31-40岁显著高于其它年龄层。因为31-40岁者，刚从学校毕业不久，而工作经验亦有一些，因此对未来的期望会较多些，以期通过自己的努力，获得较多的机会，去参与决策的机会。3.教育程度教育程度的不同，在工作愿景上有显著性的差异，经过事后多重比较的结果，大学（含）以上显著高于专科／技工，专科／技工显著高于高中（职）。这是因为大学（含）以上，对未来的期望较多，期望得到升迁的机会，未来能获得较高的职位。4.现任职务现任职务的不同，在工作愿景有显著性的差异。经过事后多重比较的结果，工程师显著高于其它。这是因为工程师学有专长，对未来会有较高的期许。表4-20工作愿景单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.7730.2340.6583.658婚姻已婚未婚3.6488.798***0.001已婚>未婚3.264公司有3.6210.4780.625股票没有3.62120岁以下(1)3.6234.425***0.000(3)>(1)21～30岁(2)6.317(3)>(2)年龄31～40岁(3)3.644(3)>(4)41～50岁(4)3.683(3)>(5)51岁以上(5)3.5346个月以下3.4782.0240.067服务7个月以上，1.5年以下3.663年资1.5年以上，2.5年以下3.7212.5年以上3.702相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.4630.1230.7893.5723.6243.641教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.5734.465***0.001(3)>(2)3.701(2)>(1)3.702就学中是否3.6350.4470.8653.663生产部(1)3.4782.1710.084任职行政部(2)3.689 单位工程部(3)3.609品质部(4)3.715生产助理(1)3.5516.7730.000(3)>(1)现任主任(2)3.534(3)>(2)职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.721(3)>(4)3.687*P<0.05**P<0.01***P<0.001（五）工作知觉在工作知觉的构面上，由表4-21中看出，个人变项的不同，在工作知觉程度上并无显著性的差异。由此可知Y集团员工的工作知觉程度相差不远。表4-21工作知觉程度单因子变异数分析变　项平均数F值P性别男女3.6122.1120.0873.72婚姻已婚未婚3.712.0360.0723.677公司有3.9840.1190.996股票没有3.69820岁以下(1)3.7341.3470.78921～30岁(2)3.648年龄31～40岁(3)3.63741～50岁(4)3.7151岁以上(5)3.6536个月以下3.6670.4680.876服务7个月以上，1.5年以下3.781年资1.5年以上，2.5年以下3.6142.5年以上3.644相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.6070.1180.8923.6013.6283.641教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6230.1590.7813.7613.658就学中是否3.6640.4780.6353.594生产部(1)3.6562.0670.093任职行政部(2)3.5单位工程部(3)3.523品质部(4)3.601生产助理(1)3.5730.5570.876现任主任(2)3.761职务工程师(3)3.658 协(经)理/总经理(4)3.673*P<0.05**P<0.01***P<0.001（六）工作趋避程度年龄的不同，在工作趋避程度上有显著性的差异。经过事后多重比较的结果，以20岁以下显著高于其它组别。这是因为，20岁以下员工，年纪尚轻，情绪较不稳定，认为工作只是生活中的一小部分。表4-22工作趋避程度单因子变异数分析变　项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.7211.0430.7263.574婚姻已婚未婚3.5341.1870.2753.66公司有3.6672.0530.048股票没有3.55120岁以下(1)3.7154.667**0.001(1)>(2)(1)>(3)(1)>(4)(1)>(5)21～30岁(2)3.679年龄31～40岁(3)3.53241～50岁(4)3.69251岁以上(5)3.4446个月以下3.2531.8320.081服务7个月以上，1.5年以下3.467年资1.5年以上，2.5年以下3.6292.5年以上3.659相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.7161.5010.2023.7733.823.5教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6071.4960.2133.7623.772就学中是否3.6580.2780.7343.733生产部(1)3.6721.1630.265任职行政部(2)3.648单位工程部(3)3.624品质部(4)3.641生产助理(1)3.631.7890.063现任主任(2)3.572职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.2843.621*P<0.05三、个人变项与组织承诺的关系 本研究假设三为：个人变项不同，在组织承诺各构面上，有显著性的差异。以下就组织承诺的三个构面加以探讨及说明如下：（一）对组织接受和努力程度就对组织接受和努力程度，由表4-23可得知：1.年龄年龄的不同，组织接受和努力程度上有显著性的差异，经过事后多重比较结果得知，41岁以上的组织接受和努力程度高于40岁以下者，这是因为年纪较大的员工对工作有较高的满足感，目前有较高的职位，因此他们认为留在公司是正确的决定。2.任职单位任职单位的不同，在组织接受和努力程度上有显著性的差异，但经过事后多重比较结果，各组间无一达到显著水准，此乃使用较严格的Scheffe检定公式及将显著水准定在0.05所致。表4-23对组织接受和努力程度单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.6180.0410.8363.594婚姻已婚未婚3.7560.6510.4313.656公司有3.5341.5630.154股票没有3.71520岁以下(1)3.6632.914**0.1(5)，(4)>(3)，(2)，(1)21～30岁(2)3.662年龄31～40岁(3)3.56141～50岁(4)3.70251岁以上(5)3.626个月以下3.6441.5670.145服务7个月以上，1.5年以下3.593年资1.5年以上，2.5年以下3.5632.5年以上3.628相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.5740.2450.7783.6593.7013.478教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6250.0490.8383.5893.658就学中是否3.5310.6570.3893.712生产部(1)3.7152.769*0.028无任职行政部(2)3.679单位工程部(3)3.683 品质部(4)3.689生产助理(1)3.5912.8452.845现任主任(2)3.663职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.6743.591*P<0.05**P<0.01***P<0.001（二）对组织留职承诺就对组织留职承诺程度，由表4-24可得知：1.公司股票拥有公司股票，在对组织留职承诺程度上，和没有公司股票，有显著性的差异。这是因为拥有股票者，事先对公司都做深入的了解，对公司的未来充满着乐观和希望。2.相关企业年资相关企业年资不同，在对组织留职承诺和程度上有显著性差异。经由事后多重比较结果显示，13年以上较高于7-12年；7-12年显著高于1-16年；1-16年显著高于1年以下，这是因为相关企业年资较多者，较珍惜他们目前的工作机会。3.就学中是否在就学中，在对组织留职承诺程度上有显著性的差异。就学中的员工，留职承诺显著高于未就学者；这是因为就学中的员工，希望留在公司内安定的工作，以期学校能够顺利的毕业。表4-24组织留职承诺单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较性别男女3.5461.8350.0923.511婚姻已婚未婚3.6670.0560.9243.653公司有3.7116.789**0.001有>沒有股票没有3.43720岁以下(1)3.7741.3010.26721～30岁(2)3.545年龄31～40岁(3)3.67741～50岁(4)3.70251岁以上(5)3.4256个月以下3.5210.0560.848服务7个月以上，1.5年以下3.668年资1.5年以上，2.5年以下3.6032.5年以上3.619相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.30410.356***03.575(4)>(3)3.677(3)>(2)3.914(2)>(1)教育程度高中(职)(1)3.702 专科/技工(2)大学(含)以上(3)1.2930.2763.713.623就学中是否3.7596.784**0.0013.442是>否生产部(1)3.4251.6490.789任职行政部(2)3.243单位工程部(3)3.349品质部(4)3.354生产助理(1)3.4470.0860.858现任主任(2)3.413职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.5123.517*P<0.05**P<0.01***P<0.001(三)对组织关心程度就对组织关心程度，由表4-25可得知，兹将各项说明如下：1.婚姻己婚员工，在对组织关心程度上，和未婚员工有显著性的差异。这是因为己婚员工，较希望有一个安全的工作环境，因而较注意及关心公司的情况；而未婚者，对公司的情况较不会注意，万一公司发生变量，可以到别家公司找寻工作机会，且不用养家活口，较无经济压力。2.公司股票拥有公司股票员工，在对组织关心程度上，和未拥有公司股票员工有显著性差异。因为拥有公司股票员工，除了酬劳外，亦希望从股票上获利，因此较注意公司的状况。3.就学中就学中的员工，在对组织关心程度上，和未就学的员工，有显著性的差异。这是因为就学中员工，希望有一个稳定的工作环境，以期许学业能够顺利完成，因而会较深入的去关心公司。表4-25组织关心程度单位因子变异数分析变　项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.6210.4620.6933.574婚姻已婚未婚3.6652.876**0.01已婚>未婚3.461公司有3.6012.776*0.021有>沒有股票没有3.49120岁以下(1)3.6251.6370.15421～30岁(2)3.622年龄31～40岁(3)3.66341～50岁(4)3.58651岁以上(5)3.6246个月以下3.6410.4770.731 服务7个月以上，1.5年以下3.631年资1.5年以上，2.5年以下3.6722.5年以上3.685相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.6210.7150.4313.5643.6643.593教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6630.5110.7123.6243.702就学中是否3.7932.918**0.01是>否3.428生产部(1)3.5061.7110.234任职行政部(2)3.604单位工程部(3)3.604品质部(4)3.585生产助理(1)3.5730.0460.91现任主任(2)3.634职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.6413.622*P<0.05**P<0.01四、个人变项与工作满足的关系本研究假设四为：个人变项不同，在工作满足各构面上，有显著性的差异。以下就工作满足四个构面加以探讨及说明如下：(一)工作成就满足就工作成就满足构面来看，由表4-26可得知，兹将各项说明如下：1.年龄年龄的不同，在工作成就满足上有显著性的差异，经过事后多重比交结果，41岁以上的员工在成就满足的构面上显著高于40岁以下员工，因为40岁以下，大部分为基层员工，公司设立不久，短期内升迁不太容易，且因不太容易认同较高年龄者的管理方式。而41岁以上员工，大部分是第一批设厂人员，通常都担任适和其能力的职务，因此在此构面上会有较高的显著性。2.教育程度教育程度的不同，在工作成就满足上有显著性的差异，经过事后多重比较结果，大学(含)以上的员工在成就满足的构面上显著低于其它员工。这是因为大学(含)以上员工，希望有多升迁机会，但是因为，公司刚设立不久，目前尚在力求稳阶段，升迁机会不多，因而会有较低的成就满足。3.任职单位任职单位的不同，在工作成就满足上有显著的差异性，但经事后多重比较各组间却无一达到显著水准，此及采用较严格的Scheffe检定公式，及将显著水准定在0.05所致。4.现任职务 现任职务的不同，在工作成就满足的构面上，有显著的差异性，经过事后多重比较结果，生产助理在工作成就满足构面最低，这是因为生产助理为基层的操作员工，升迁机会较其它职务员工为少，因而有低的工作成就满足。表4-26工作成就满足单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.3460.0510.7983.333婚姻已婚未婚3.3550.0470.7653.241公司有3.3082.4890.117股票没有3.32420岁以下(1)3.2843.478**0.002(4)>(3)，(2)，(1)(5)>(3)，(2)，(1)21～30岁(2)3.316年龄31～40岁(3)3.41341～50岁(4)3.62551岁以上(5)3.6046个月以下3.1951.3140.245服务7个月以上，1.5年以下3.147年资1.5年以上，2.5年以下3.2812.5年以上3.398相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.5311.4950.1263.5493.6173.674教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6755.783***0.000(1)>(2)(2)>(3)3.5513.241就学中是否3.5271.3240.2783.513生产部(1)3.5892.465*0.021无任职行政部(2)3.435单位工程部(3)3.612品质部(4)3.534生产助理(1)3.1676.891***0.000(2)>(1)(3)>(1)(4)>(1)现任主任(2)3.678职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.6513.715*P<0.05**P<0.01***P<0.001(二)工作社会性满足就工作社会性满足构面来看，由表4-27可得知，兹将各项说明如下：1.婚姻婚姻状况的不同，在工作社会性满足上有显著性的差异。已婚者的工作社会性满足高于未婚者，这是已婚者较重视工作本身的正当性，而Ｙ集团，系由日本东芝、华邦、世界先进‧‧‧‧ 等知名公司所投资，评价良好，因而对已婚者会有较高的社会性满足。2.年龄年龄的不同，在工作社会满足上有显著的差异，但经事后多重比较结果，各组间无一组达到显著水准，此及采用较严格的Scheffe’s检定公式及将显著水准定在0.05所致。表4-27工作社会性满足单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较（Scheffe）性别男女3.6810.1570.6873.647婚姻已婚未婚3.76410.967**0.001已婚>未婚3.668公司有3.6192.0120.081股票没有3.52120岁以下(1)3.6612.431*0.024无21～30岁(2)3.694年龄31～40岁(3)3.61241～50岁(4)3.67251岁以上(5)3.6716个月以下3.7740.4770.615服务7个月以上，1.5年以下3.737年资1.5年以上，2.5年以下3.6762.5年以上3.702相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.6620.2180.9123.7943.5513.722教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)3.6222.0730.0853.6253.774就学中是否3.770.1240.8763.759生产部(1)3.720.4670.961任职行政部(2)3.677单位工程部(3)3.612品质部(4)3.72生产助理(1)3.7020.1430.571现任主任(2)3.778职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.7143.722*P<0.05**P<0.01(三)工作本身满足就工作本身满足构面来看，由表4-28可得知，兹将各项说明如下： 1.婚姻婚姻状况的不同，在工作本身满足构面上有显著性的差异。已婚者的满足程度显著高于未婚者。这是已婚者必须担负家庭生活费用，除了希望能够胜任工作外，亦希望有份稳定的工作。而Y集团，一项遵守政府法令，再加上公司采用自主管理，尊重人性，因此已婚者对工作本身满足会高于未婚者。2.年龄年龄的不同，在工作本身满足的构面上有显著性的差异，经过事后多重比较分析结果，41-50岁、50岁以上显著高于30岁以下，这是因为41岁以上大部分都担任管理职务，且重视工作的稳定性，因此会有较高的工作本身满足。3.相关企业年资相关企业年资不同，在工作本身满足的构面上，有显著性的差异，经过事后多重比较分析结果，13年以上高于7-12年；7-12年高于1-6年；1-6年高于1年以下，这是因为相关企业年资较多者，经验累积较多，且技术亦较成熟，运用在目前的工作，自然会较顺手，因而会有较高的工作本身满足。4.现在职务现任职务的不同，在工作本身满足构面上，有显著性的差异，经事后多重比较结果，生产助理对工作本身满足最低，这是因为生产助理，所担任的大部分为例行性工作，发挥的空间不大，因而会有较低的工作本身满足；工程师对工作本身满足最高，这是因为工程师所担任的，大部分为改善的工作，因此有较大的发挥空间及受到上级的较高评价，因此会有较高的工作本身满足。表4-28工作本身满足单因子变异数分析变项平均数F值P多重比较性别男女3.4740.1240.6973.463婚姻已婚未婚3.5889.876**0.001已婚>未婚3.372公司有3.5340.5580.671股票没有3.51420岁以下(1)3.2174.678***0.000(4)>(3)，(2)，(1)(5)>(3)，(2)，(1)21～30岁(2)3.483年龄31～40岁(3)3.45641～50岁(4)3.50651岁以上(5)3.6156个月以下3.5012.0340.072服务7个月以上，1.5年以下3.437年资1.5年以上，2.5年以下3.4362.5年以上3.581相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.3494.524**0.001(4)>(3)(3)>(2)(2)>(1)3.5813.6533.767教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)3.5610.5410.725 大学(含)以上(3)3.4883.608就学中是否3.4960.4710.6253.372生产部(1)3.4992.3450.083任职行政部(2)3.449单位工程部(3)3.421品质部(4)3.447生产助理(1)3.4678.675***0.000(3)>(4)(4)>(2)(2)>(1)现任主任(2)3.696职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)3.7753.772**P<0.01***P<0.001(四)领导能力满足在领导能力满足的构面上，由表4-29可得知，个人变项的不同，在领导能力满足的构面并无显著性的差异。由于Ｙ集团是从事IC测试和封装的电子业，讲求人性化管理，采用不打卡制度，由员工进行自主化管理，主管的领导形态及方法，大致上相同，因而个人变项在领导能力满足的构面上并无显著性的差异。表4-29领导能力满足单因子变异分析变项平均数F值P性别男女3.1740.0120.9193.024婚姻已婚未婚3.1381.1860.2772.985公司有2.8960.0540.891股票没有2.81120岁以下(1)2.6171.8710.11421～30岁(2)2.747年龄31～40岁(3)3.00141～50岁(4)3.12451岁以上(5)3.3366个月以下2.9211.7890.124服务7个月以上，1.5年以下3.094年资1.5年以上，2.5年以下3.1212.5年以上3.138相关企业年资1年以下(1)1～6年(2)7～12年(3)13年以上(4)3.1111.1790.0622.9543.0013.141教育程度高中(职)(1)专科/技工(2)大学(含)以上(3)2.8180.2830.7563.1172.978就学中是3.0141.1950.314 否3.024生产部(1)2.9561.4890.21任职行政部(2)3.217单位工程部(3)2.942品质部(4)3.024生产助理(1)3.0131.8350.079现任主任(2)3.193职务工程师(3)协(经)理/总经理(4)2.9212.999第四节工作投入、组织承诺对工作满足的预测力分析本节将以简单回归分析来探讨工作投入、组织承诺对工作满足的预测能力，亦即本研究假设五至六。一、工作投入对工作满足的预测能力本研究假设五为：「工作投入」对「工作满足」有显著性的影响。首先以简单回归分析，检验不同工作投入对工作满足的预测能力，如表4-30由表中可以得知：「工作努力」对「工作满足」只有「对工作成就满足」和「对工作社会性满足」达到显著水准，但解释能力只有3.1%和1.9%，可见「敬业精神」对「工作满足」中的「对工作成就满足」、「对工作社会性满足」、「对工作本身满足」均达到显著水准，且解释力程度达到17%和18%；其影响是正相关，亦即「敬业精神」愈高的人，其对工作愈容易达到满足。「工作专心程度」对「工作满足」中的「对工作成就满足」、「对工作社会性满足」、「对工作本身满足」均达到显著水准，但其中前二项解释工作满足的程度，只有7.1%和7.4%，故影响不大，但「工作专心程度」却能解释「对工作本身满足」达到21.1%，其影响是正相关，亦即「工作专心程度」愈高的人，愈容易获得「对工作本身满足」。「工作的愿景」对「工作满足」中的「对工作成就满足」和「对工作本身满足」均达到显著水准，且其解释力分别达到23%和15%，其影响是正相关，亦即「工作愿景」愈高的人，对「工作成就满足」和「工作本身满足」愈容易达到。「工作的趋避」对「工作满足」中的「对工作成就满足」和「对领导能力满足」均达到显著水准，且其解释力分别达到21%和19%，其中前者为负相关，亦即「工作趋避」愈高的人，对「工作成就满足」愈不容易达到；后者亦为负相关，亦即对「工作趋避」愈高的人，对「领导能力满足」亦不容易满足。表4-30工作投入与工作满足各构面之简单回归分析因变项自变项回归系数（β）T值Pb>｜T｜标准差解释力(R2)对工作成就满足工作努力程度常数-0.00898-2.5930.00740.71600.0312.92823634.4760.0000对工作社会性满足工作努力程度常数0.1204442.4520.09210.50850.0193.1659447.8640.0000对工作本身满足工作努力程度常数0.54319-0.9970.32100.56990.0133.89207852.5640.0000 对领导能力满足工作努力程度常数0.1943912.4910.01910.75330.0193.02491632.4420.0000对工作成就满足敬业精神常数0.509076-0.1310.03960.67450.172.6102630.30.0000对工作社会性满足敬业精神常数0.1057951.6920.09640.65740.0082.70715131.8870.0000对工作本身满足敬业精神常数0.1104771.6920.00950.63910.182.51675131.9890.0000对领导能力满足敬业精神常数0.2109983.1040.08230.72030.0292.58140429.2010.000对工作成就满足工作专心程度常数-4.239E-0.3-3.2950.00210.47610.0712.9135866.1030.0000对工作社会性满足工作专心程度常数1.8920E-0.4-3.2910.00130.49490.0743.49359868.1140.0000对工作本身满足工作专心程度常数0.002013-5.7950.00000.79510.2113.42159341.8320.0000对领导能力满足工作专心程度常数-1.518E-0.50.0910.92110.68110.000052.59803135.8710.0000对工作成就满足工作的愿景常数1.092E-0.40.6530.00820.6310.232.78746243.210.0000对工作社会性满足工作的愿景常数-2.729E-0.5-0.1350.8930.77320.00022.84313235.690.0000对工作本身满足工作的愿景常数0.001925-2.0870.0390.52210.153.44034278.9920.0000对领导能力满足工作的愿景常数-0.00143-1.2710.060.53140.0143.8200278.8920.0000对工作成就满足工作的知觉常数-9.9E-0.5-0.0710.9450.7010.0022.58844145.3810.0000对工作社会性满足工作的知觉常数-0.00102-0.8510.3960.66210.0022.8623951.5840.0000对工作本身满足工作的知觉常数-0.001021.3210.00000.69320.0022.86238466.6230.0000对领导能力满足工作的知觉常数0.104684-5.8050.89760.68330.00062.69655140.8820.0000对工作成就满足工作的趋避常数-0.208883.0840.00240.7310.212.57340427.2040.0000对工作社会性满足工作的趋避常数-0.009880.0150.31130.67910.0123.02823636.1040.0000对工作本身满足工作的趋避常数0.117444-0.9950.07040.67840.0183.2185655.5780.0000对领导能力满足工作的趋避常数-0.54272.5710.01070.75340.193.4901830.4420.0000二、组织承诺对工作满足的预测能力本研究假设六为：「组织承诺」对「工作满足」各构面，有显著性的影响。首先以简单回归分析检验不同的「组织承诺」对「工作满足」的预测能力，如表4-31，由表中可得知：「组织接受和努力程度」对「工作满足」各构面均达到显著水准，但解释能力分别为4.3%、5.5%、1.9%，可见「组织接受和努力程度」对「工作满足」的影响很小。 「组织留职承诺」对「工作满足」中的「对工作成就满足」、「对工作社会性满足」、「对工作本身满足」均达到显著水准，其解释能力，分别为24.3%、10.9%、17.2%，且为正相关，亦即「组织留职承诺」愈高的人，其对「工作成就」、「工作社会性」、「工作本身」愈容易达到满足。「组织关心程度」对「工作满足」中的「对工作成就满足」和「对工作社会性满足」均达到显著水准，且其解释能力，分别为14.5%和12.8%，亦为正相关，亦即「组织关心程度」愈高的员工，其对「工作成就」、「工作社会性」愈容易获得满足。表4-31组织承诺与工作满足各构面之简单回归分析因变项自变项回归系数（β）T值Pb>｜T｜标准差解释力(R2)对工作成就满足组织接受和努力程度常数0.004577-0.0860.00000.5680.0433.398771对工作社会性满足组织接受和努力程度常数0.2951-3.0980.00210.64550.0552.4917134.2170.0000对工作本身满足组织接受和努力程度常数0.140096-2.8760.01470.56230.0192.562740.0180.0000对领导能力满足组织接受和努力程度常数0.2957-1.4430.00440.67210.0183.6134150.0130.0000对工作成就满足组织留职承诺常数0.188064-1.0110.03030.62130.2433.29309535.290.0000对工作社会性满足组织留职承诺常数0.1400184.40.00000.75460.1093.3986628.3020.0000对工作本身满足组织留职承诺常数0.0051230.0630.04010.61520.1723.30309544.3190.0000对领导能力满足组织留职承诺常数-0.00252.510.9130.58470.1923.4825344.9320.0000对工作成就满足组织关心程度常数0.003715-6.7580.00000.63110.1453.62163454.6780.0000对工作社会性满足组织关心程度常数0.003073-3.6780.00030.59410.1283.5179860.9050.0000对工作本身满足组织关心程度常数0.00445-4.1880.01260.63050.0422.56296457.7480.0000对领导能力满足组织关心程度常数-4.806E-0.4-2.8140.15030.58710.063.4030442.0190.0000第五节工作满足对离职意愿的预测力分析本研究假设七为：工作满足对离职意愿，有显著性的影响。为验证此研究假设，首先以多元回归分析，来检验不同工作满足对离职意愿的预测能力。由表4-32可知：1.「工作成就满足」对电子业员工离职意愿，有显著的负相关。由此可知「工作成就满足」愈高的员工，其离职意愿就愈低；而「工作社会性满足」和「领导能力满足」对电子业员工离职意愿，亦有显著的负向预测能力。由此可知较具有「工作社会性满足」、「领导能力满足」员工工作满足的电子业员工，其离职意愿会降低。2.若单独考虑员工「工作满足」对离职意愿的预测能力，则工作满足可解释21.3%的离职意愿变异。表4-32：工作满足对离职意愿的预测能力多元回归分析 因变项自变项离职意愿B值SE工作成就满足-0.1614*0.0861工作社会性满足-0.1491**0.0654工作本身满足-0.04740.0720领导能力满足-0.2480***0.0690常数项4.6789***R20.213F18.4121****p<0.05***p<0.001综合以上的分析可以发现，「工作成就满足」、「工作社会性满足」、「领导能力满足」对离职意愿有显著的负向预测能力，且「工作满足」可以解释离职意愿21.3％的变异。第六节工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿的预测力分析本研究假设八为：个人变项、工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿，有显著性的预测力。乃在探讨电子业员工有关的变项中，何者对离职意愿有最大的预测力和影响，因此本节将电子业员工的个人变项、工作投入、组织承诺、工作满足的各构面为预测变量，对其离职意愿作多元逐步回归分析，以探讨各变项对离职意愿的预测为何。当逐步引进「工作成就满足」、「工作社会性满足」、「敬业精神」、「工作专心程度」、「工作本身满足」、「工作的愿景」等相关性最强的预测变项进入回归方程式后，如表4-33，结果如下：回归方程式：离职意愿＝－0.16317X1+0.27104X2+0.31065X3－0.2168X4+0.12044X5－0.2437X6+10.5618R2=0.4584故「工作成就满足」、「工作社会性满足」、「敬业精神」、「工作专心程度」、「工作本身满足」、「工作的愿景」为加工区电子业员工离职意愿的最佳预测组合变项，其共同解释离职意愿的45.84%变异量。其中以「工作成就满足」的解释能最强，高达31.12％（R2=0.3112），其次分别为「工作社会性满足」、「敬业精神」、「工作专心程度」、「工作本身满足」、「工作的愿景」。表4-33个人变项、工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿的多元逐步回归分析代号预测变项R2R2β系数β系数（判定系数）增加值（未标准化）标准化X1工作成就满足0.31120.3112-0.163170.1471X2工作社会性满足0.33270.02150.271040.1221X3敬业精神0.38510.05240.310650.1084X4工作专心程度0.4190.0339-0.21680.1081X5工作本身满足0.44170.02770.120440.1279 X6工作的愿景0.45840.0167-0.2437-0.1073X7组织留职承诺0.15750.0006X8工作努力程度0.11314-0.3951X9工作的知觉-0.0267-0.0.317X10领导能力满足-0.025820.0369X11组织接受和努力程度-0.10320.0624X12组织关心程度0.0320.0107X13对工作的趋避0.02780.0629X14性别0.03710.0211X15婚姻0.00690.0854X16公司股票0.04710.0246X17年龄0.00860.0537X18服务年资0.07230.0954X19相关企业年资0.06510.0625X20教育程度0.05180.0201X21就学中-0.01030.0127X22任职单位0.01920.0365X23现任职务0.06740.0617常数项10.561811.4888第五章结论与建议依据前述之研究结果及文献探讨，本章首先汇总本研究的重要研究结果；其次提出本研究之重要发现意义，最后则针对加工区电子业员工、公司提出结论与建议及后续研究提出建议。第一节研究假设的验证表5-1：研究假设的验证变　项假设成立与否一、个人变项对离职意愿有显著差异性别成立婚姻成立年龄成立公司股票不成立服务年资不成立相关企业年资成立教育程度部分成立就学中成立任职单位不成立现任职位部分成立二、个人变项对工作投入有显著差异性别部分成立婚姻部分成立年龄成立公司股票部分成立服务年资部分成立相关企业年资部分成立教育程度部分成立就学中部分成立任职单位部分成立现任职位部分成立 三、个人变项对组织承诺有显著差异性别部分成立婚姻部分成立公司股票部分成立服务年资不成立相关企业年资部分成立教育程度部分成立就学中成立任职单位部分成立现任职位不成立四、个人变项对工作满足有显著差异性别成立婚姻成立公司股票不成立服务年资不成立相关企业年资部分成立教育程度部分成立就学中部分成立任职单位部分成立现任职位部分成立五、工作投入与工作满足的关系假设成立与否1.「敬业精神」与「对工作成就满足」有显著相关。成立(正相关)2.「敬业精神」与「对工作本身满足」有显著相关。成立(正相关)3.「工作专心程度」与「对工作本身满足」有显著相关。成立(正相关)4.「工作的愿景」与「对工作成就满足」有显著相关。成立(正相关)5.「工作的愿景」与「对工作本身满足」有显著相关。成立(正相关)6.「工作的趋避」与「对工作成就满足」有显著相关。成立(负相关)7.「工作的趋避」与「对领导能力满足」有显著相关。成立(负相关)六、组织承诺与工作满足的关系假设成立与否1.「组织留职承诺」与「对工作成就满足」有显著相关。成立(正相关)2.「组织留职承诺」与「对工作社会性满足」有显著相关。成立(正相关)3.「组织留职承诺」与「对工作本身满足」有显著相关。成立(正相关)4.「组织关心程度」与「对工作成就满足」有显著相关。成立(正相关)5.「组织关心程度」与「对工作社会性满足」有显著相关。成立(正相关)七、工作满足与离职意愿有显著的预测力假设成立与否1.「工作成就满足」对加工区电子业员工离职意愿，有显著的预测能力。成立(负向)2.「工作社会性满足」对加工区电子业员工离职意愿，有显著预测能力。成立(负向)3.「领导能力满足」对对加工区电子业员工离职意愿，有显著预测能力。成立(负向)八、个人变项、工作投入、组织承诺、工作满足对离职意愿有显著的预测能力预测力：「工作成就满足」、「工作社会性满足」、「敬业精神」、「工作专心程度」、「工作本身满足」、「工作的愿景」第二节结论依据第四章结果分析与讨论，兹将本研究之重要发现本研究汇总如下：一、个人特征与离职意愿的关系 1.加工区电子业员工男性比女性员工的离职意愿高。2.加工区电子业员工未婚员工比已婚员工的离职意愿高。3.大学教育程度的员工比高中或高职及专科或技工者的离职意愿高。4.30岁以下年龄层的离职意愿较高。5.相关企业年资较少者的离职意愿高。6.工程师的离职意愿较高。7.就学中员工的离职意愿低。二、个人特征与工作投入的关系1.加工区电子业员工在「工作努力的程度」上男性比女性重视。2.加工区电子业员工在「工作努力的程度」上已婚比未婚重视。3.加工区电子业员工在「工作努力的程度」上年龄层高比年龄层低的重视。4.加工区电子业员工在「工作努力的程度」上大学教育程度的员工比高中或高职及专科或技工者重视。5.加工区电子业员工在「敬业精神」上已婚比未婚重视。6.加工区电子业员工在「敬业精神」上年龄层高的比年龄层低的重视。7.加工区电子业员工在「敬业精神」上工程师较重视。8.加工区电子业员工在「工作专心的程度」上相关企业年资较多者较重视。9.加工区电子业员工在「工作愿景」上已婚比未婚重视。10.加工区电子业员工在「工作愿景」上31～40岁员工较高。11.加工区电子业员工在「工作愿景」上大学(含)以上员工较高。12.加工区电子业员工在「工作愿景」上工程师员工较高。三、个人特征与组织承诺的关系1.加工区电子业员工在「对组织接受和努力的程度」上年龄层高的比年龄层低重视。2.加工区电子业员工在「对组织接受和努力的程度」上工程部员工较重视。3.加工区电子业员工在「对组织留职承诺」上拥有公司股票者较重视。4.加工区电子业员工在「对组织留职承诺」上相关企业年资较多者较重视。5.加工区电子业员工在「对组织留职承诺」上就学中员工者较重视。6.加工区电子业员工在「对组织关心程度」上已婚比未婚重视。7.加工区电子业员工在「对组织关心程度」上拥有公司股票者较重视。8.加工区电子业员工在「对组织关心程度」上就学中员工者较重视。四、个人特征与工作满足的关系1.加工区电子业员工在「工作成就满足」上41岁以上员工较高。2.加工区电子业员工在「工作成就满足」上大学程度以上员工较低。3.加工区电子业员工在「工作成就满足」上以生产助理员工较低。4.加工区电子业员工在「工作社会性满足」上已婚比未婚重视。5.加工区电子业员工在「工作本身满足」上已婚比未婚重视。 6.加工区电子业员工在「工作本身满足」上41岁以上员工较高。7.加工区电子业员工在「工作本身满足」上相关企业年资较多者较重视。8.加工区电子业员工在「工作本身满足」上以生产助理员工较低。第三节建议(一)多引进有相关工作经验的员工从研究的结果中，显示出有相同企业年资的员工，对公司有较高的工作满足及组织承诺，公司刚成立不久，多引进有工作经验人员，可以借由这些员工传承过去的经验给年轻的员工，一个有过经历的人，在面对大环境变化时，往往会有比较好的适应能力，来调整自己。(二)加强员工认股制度目前公司股票政策，所发挥的功能，似乎没有达到预期的希望，对各种构面来讲都不显著，建议公司采行「员工股票选择权」制度，亦即公司承诺员工在服务一段期间后，给予员工一个高于面值的优待金额，由员工认购，当股市表现不佳时，员工可选择将股票以购价加利息金额卖给公司。(三)加强人才培养与训练由研究数据显示，公司的员工年龄层，大部分集中在20岁～30岁，如何使这群人成为未来公司的主干，是一个很重要的课题，再加上目前是一个以知识性与创新性为工作基础的时代，加强人员的培训是提高员工市场价值的主要方法之一，使每个人在从事工作的同时，就是在学习工作中的知识，而个人在学习知识的同时，也是在从事知识性的工作。(四)建立员工有效沟通管道建立一个让员工对工作有安全感且获得上级支持与鼓励的环境，特别是年龄层在30岁以下的员工，由研究显示，这一层对各种构面都有显著性差异，并且定期对公司员工作工作满意度调查，然后进一步掌握「原因」，对症下药。及开辟总理专线、总经理咖啡时间，以内部员工满意来落实公司经营理念「顾客满意」。(五)培养新世代的工作态度未来企业竞争的优势，主要关键在于企业中每一个成员如何有效的掌控及运用知识及信息，旧有的企业思维模式，无法面对快速多变的数字化时代；要使公司成功，必须建立公司员工能够快速有效的学习与吸收数字时代所带来的知识与信息；以超越现在工作为目标。对于雇用新进员工，不只是为补充目前的不足，更希望迎接明天的挑战，对于工作内容，必须时时刻刻追求创新与动态，不再拘泥过去的单纯，定型的工作模式；这样公司对未来的发展，才会发挥的空间，才能占取有利的地位。(六)加强员工对工作价值认知透过轮调制度，使员工可以接触不同类型的工作以学习新的知识和技能，以使员工有应技术升级所需之专业能力，更重要的是当员工经历不同部门的历练后，所培养出来的人脉关系，当有事需要沟通协调时，会比较顺畅，在处理问题时比较会面面俱到。在面对大环境变化时，往往会有较好的适应能力，来调整自已的工作。附录研究问卷敬爱的Y集团同仁，大家好: 首先，谢谢您在百忙中抽出十分钟的时间，填写此份问卷。这是一份研究本集团「工作投入、组织承诺及工作满足」与「离职意愿」相互关系的学术问卷，并且采用不记名的方式填答，我们仅会将搜集到的信息汇整统计印证学术上的理论，并提供后续研究或管理实务者参考的依据，因此不会造成您个人填答后的任何困扰。问卷的题目并无标准的答案或绝对的标准尺度。请您依据自己直觉的印象或观感来思考，然后请在方格内打“√”。基于学术上的便利，请您在2004年4月28日前填妥，并送回给发放人员。谢谢您给予支持和协助，谨此致上最衷心的感谢。祝福您身体健康！万事如意！第一部分：以下请教您对目前工作的观感，请您仔细阅读每一题目，在最合您的想法之空格内打「√」。第一部分：工作满足量表非常很不极不同意同意难说同意同意1.您对目前工作的忙碌程度是否满意ooooo2.您对于目前这个工作赋予您独自发挥能力的机会是否满意ooooo3.您对于目前这个工作对您未来发展的帮助程度是否满意ooooo4.您对于这个工作让您在亲朋好友及邻居间的评价是否满意ooooo5.您对于您的主管对待部属的方式是否满意ooooo6.您对于您的主管做决定的能力是否满意ooooo7.您对于目前工作不会违反您道德原则的程度是否满意ooooo8.您对于目前工作的稳定性是否满意ooooo9.您对于目前工作能替他人服务的机会是否满意ooooo10.您对于在工作中能指导他人做事的机会是否满意ooooo11.您对于以您的能力和技术担任现在的工作是否满意ooooo12.您对于公司执行政策的方法是否满意ooooo13.您对于目前所承担工作量和公司所支付薪资相比较是否满意ooooo14.您对于目前工作所给予的晋升机会是否满意ooooo15.您对于目前工作可以尝试用自己的方法来处理事情的机会是否满意ooooo16.您对于目前工作环境（冷气、通风、灯光、各项操作设备）是否满意ooooo17.您对于同事间相处的情形是否满意ooooo18.您对于在工作上良好表现所得到的赞许是否满意ooooo19.您对于在工作中所得到的成就感是否满意ooooo第二部分：下面的题目描述您在公司中所可能产生的各种感受的同意程度，请您在适当的空格上打「√」。第二部分：组织承诺量表非常很不极不 同意同意难说同意同意1.我愿付出额外的努力以使公司获得成功ooooo2.我会对我的朋友说：我服务的公司是一个值得效劳的公司ooooo3.我对公司几乎没什么忠诚可言ooooo4.为了要继续留在公司做事，公司指派给我的任何工作我都愿意接受ooooo5.我发现我个人的价值观与公司的经营理念十分类似ooooo6.当我对别人提起自己是这家公司的一员时，我会觉得很自傲ooooo7.只要工作性质类似，到别家公司也无妨ooooo8.这个公司真正能够鼓舞我尽力发挥所长ooooo9.目前的情况只要有少许的改变，就会使我离开这家公司ooooo10.我很庆幸当年找工作时，能选择这家公司而不是其它公司ooooo11.继续待在这家公司不会有什么好处ooooo12.我经常很难同意公司中一些与员工有关的重要政策ooooo13.我十分关心公司的前途ooooo14.这家公司可能是我服务过的公司中最好的一家ooooo15.我决定在这家公司做事显然是件错误的事ooooo第三部分：请您就下列各个题目，依您个人的实际情形，在□中，认为是最适当的打「√」，请不要漏掉任何一题！第三部分：工作投入量表非常很不极不同意同意难说同意同意1.即使在没有加班费的情况下，我也会在晚上加班把工作做完ooooo2.通常我对一个人的评价就在于他是否将工作做好ooooo3.对我而言生活最大的乐趣来自于我的工作ooooo4.我通常会早些时间上班将要做的事准备好ooooo5.对我而言在早晨工作的时光过得很快ooooo6.发生在我身上重要的事，来自于我的工作ooooo7.我经常会躺在床上想着明天的工作ooooo8.在工作上我对自己的要求是完美主义者ooooo9.当我从事一些与我工作相关的事没有获得成功，我会有挫折感ooooo10.我有其它比工作更重要的事情ooooo11.我感觉我一时一刻都不能离开我的工作ooooo12.即使在不需要金钱的情况下，我想我会继续工作ooooo13.很多时候我很想留在家里而不去上班ooooo14.对我而言工作仅是我生活的一小部ooooo15.我个人是非常地投入于我的工作。ooooo16.在我的工作上，我避免去承担额外的义务与责任ooooo17.我过去对工作的抱负比现在高ooooo18.生活里的其它事情比工作来的更重要ooooo 19.过去我对工作很关心但现在其它事对我来说更重要ooooo20.有时我对工作上的错失感到自责ooooo第四部分：以下请教您对目前工作的观感，请您仔细阅读每一题目，在最合您的想法之空格内打「√」。第四部分：离职意愿量表非常　很不极不同意同意难说同意同意1.我计划在这公司再工作一段日子ooooo2.对目前的工作，有时我觉得十分厌烦而想换个工作ooooo3.我经常想辞去目前的工作ooooo4.纵然明天就有一家公司要我去，我也会拒绝的ooooo第五部分：个人基本资料1、姓别：(1)□男(2)□女2、婚姻状况：(1)□已婚(2)□未婚3、出生年月：_____________年______________月4、您目前是否拥有公司股票:(1)□有(2)□没有5、进公司日期:_________年_____________月6、其它公司年资:(1)□一年(含)以内(2)□一年(不含)以上～六年(含)以内(3)□七年(含)以上～十二年(含)以内(4)□十三年(含)以上7、教育程度:(1)□高中(高职)以下(2)□高中(含高职)(3)□专科/技工(4)□大学以上8、目前是否仍在就学:(1)□是(2)□否9、目前任职单位:(1)□生产部(2)□行政部(3)□工程部(4)□品质部(5)其它_______。10、现任职务：(1)□生产助理(2)□主任(3)□工程师(4)□经理/协理/总经理(5)其它______________。