向沃尔玛学供应链管理(第二部分) 42页

向沃尔玛学供应链管理(第二部分).txt老子忽悠孩子叫教育，孩子忽悠老子叫欺骗，互相忽悠叫代沟。▲男人这花花世界，我要用什么颜色来吸引你。向沃尔玛学供应链管理(第二部分)-胡松评-虹桥书吧-虹桥门户网虹桥书吧-->小说书库-->向沃尔玛学供应链管理(第二部分)清凉版浪漫版温暖版清爽版第36节：第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(3)　　（5）签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。　　届时，沃尔玛会叫供应商填写一张商品报告表，把资料放到电脑里，并对供应商的货物进行编号，发出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛根据行业的不同有不同的规定。　　沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是先搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试采购，如考察合格，才会进行大单采购。　　表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。　　总之，要成为沃尔玛的合格供应商，你必须满足以下条件：　　?所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；　　?商品价格是市场最低价；　　?提供全部的企业及商品资料；　　?首次洽谈新品必须带样品；　　?有销售纪录的增值税发票复印件；　　?能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单要求，将取消与该供应商的合作关系；　　?供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；　　?供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理；　　?另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。　　沃尔玛特别乐意与具备以下特征的供应商进行合作：　　（1）有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；　　（2）愿意公开自己财务状况的供应商；　　（3）愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；　　（4）对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；　　（5）能给沃尔玛带来增值服务的供应商。　　而有以下特征的生产厂商，则不太合适做沃尔玛的供应商：　　（1）那些价格非常高、市场容量小的产品，如高端化妆品、珠宝等，如果通过沃尔玛这种类型的折扣渠道销售产品，就无法维持自己的高价；　　（2）市场容量小、产品容易被拷贝的加工商，也要尽量避免沃尔玛；　　（3）资本不足的供应商也不适合沃尔玛；　　（4）只生产一种产品的供应商最好不要向沃尔玛出售产品。 　　总之，沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济优势。小型加工厂商，为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。　　沃尔玛在中国大量采购什么样的商品呢？要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店的采购模式和顾客基础的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。　　沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。　　沃尔玛对于商品有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。　　还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛生产的商品，包括供应商的自有品牌，只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌已占到商品总量的20％～25％。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。　　但是，沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面。例如，沃尔玛要考察：　　?供货企业给不给职工买养老保险？第37节：第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(4)　　?消防设施是否齐全？　　?工人有没有饮水处？　　?食堂环境如何？　　?厕所是否干净等等。　　这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的能力。　　沃尔玛对供应商的企业规模、配送能力有着很高的要求，沃尔玛在中国深圳和天津设立两个配送中心，除了食品之外，供应商必须把一般商品送到这两个地方。这可能是许多中小企业进入沃尔玛采购体系的一个瓶颈。　　但是，沃尔玛的采购人员会娓娓动听地给你说：我来给你算笔账，让你看看你的价格折扣花得值不值。这些“咨询顾问式”的话，曾让许多供应商点头称是。　　在中国也曾有一些特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己管辖内的企业取得沃尔玛的订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低下，甚至信息失真，一般不会与之打交道。　　?怎样与沃尔玛谈判　　供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的采购员会把问题问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。以下环节需要特别注意：　　（1）守时。不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣； 　　（2）从企业战略角度权衡是否放弃品牌。沃尔玛声称，到中国主要是寻找贴牌生产企业，这一点对于国内一些知名企业而言很难接受；　　（3）始终保持诚恳的态度。许多企业跟沃尔玛谈判，容易陷入两个极端，要么言轻“不谈”，要么非常“谦让”，这都不利于最终的谈判效果；　　（4）善于抓住对方弱点。供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话；　　（5）听比讲重要。在谈判中，供应商要仔细地倾听对方的意见，多听少说是很重要的策略，可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。　　经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签订只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。　　沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，根据合同，沃尔玛有权解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单需求的供应商，可能就会停止执行供货合同。　　许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段，暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因此，供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营的软硬件，提升自己的生产经营水平。　　为此，供应商可以成立专门的部门，来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。　　当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时，鲍顿公司决定将8个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。　　当然，与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁的负面反应。例如，对于中国国内大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。这样，当企业向沃尔玛提供最低市场价格的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。　　还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要。而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响商品品牌形象。例如，对于服装而言，商品展示非常注重形象，对灯光等环境因素要求非常高，而在沃尔玛却做不到，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。第38节：第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(5)　　另外，供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。例如，面对一家提供猫粮的公司，沃尔玛的采购员会问供应商，猫粮到底是给几岁的猫吃的。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。 　　沃尔玛声称，由于中国企业在国际上的知名度仍然非常有限，它到中国主要是寻找贴牌生产企业，因此许多中国企业必须放弃自己的品牌。这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。　　以浙江奥康集团为例，该企业在国内大名鼎鼎，我也曾先后四次给奥康集团作过上门培训，深知其在中国大陆的销售力量，但沃尔玛认为其在国际市场上没有知名度，坚持要奥康放弃品牌。最后的结果是双方不欢而散。　　如果沃尔玛坚持要企业放弃自己的品牌，企业应该权衡利弊。是先做大规模，还是坚持品牌至上，这要根据企业的发展战略而定。格兰仕作为世界最大的微波生产企业，也在为国外企业贴牌，但企业实力却迅速得以壮大。　　这里面一个很重要的考虑因素是，品牌形象对于自己的产品是否特别重要？一些产品如皮鞋等，更多地考虑走品牌之路，而像纸巾等用品，企业则可以考虑放弃品牌。　　与沃尔玛谈判应始终保持诚恳的态度，在商言商。“不谈”和“谦让”都不是谈判的最好办法。譬如，过于“谦让”，对于买手要求的事情一让再让，这样的退步会让沃尔玛采购主管认为你的利润空间还很大，进价方面还有讨价还价的余地。　　应抓住对方的弱点进行谈判。许多企业进入沃尔玛心切，这种急切的心情恰好被买手所利用，许多谈判一开始，双方就已经是极度不平等了。因此，供应商在谈判时，应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话。例如，供应商可以向买手分析此类产品的普遍弱点，而自己的产品正好可以弥补这种弱点。如果你的分析是非常客观的，那么就容易引起买手的兴趣。　　==沃尔玛的采购策略　　从供应商那里为顾客争取利益。　　——沃尔玛采购基本原则　　要与供应商取得双赢的结果，沃尔玛的采购策略在其中起了很大作用。我们可以从以下三方面来研究沃尔玛颇富特色的采购策略，进而说明为什么沃尔玛能从供应商处拿到最低价格，进而形成沃尔玛无以比拟的竞争优势。　　?沃尔玛规范化、标准化采购的两大主要步骤　　沃尔玛在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，主要分以下两大步骤：　　第一，谈判地点统一化。与供应商的谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，东家优势对沃尔玛谈判很有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，也有效地避免了业务员的暗箱操作。　　第二，谈判内容标准化。按事先规定的《沃尔玛商品采购谈判格式》要求，开展谈判活动。譬如，在谈判过程中只涉及商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。　　沃尔玛与供应厂商的谈判标准化，还表现在以下三方面：　　（1）沃尔玛坚持一次大批量进货，享受到采购规模的批量折扣，可从供货厂商那里拿到最低的进货价格； 　　（2）沃尔玛不做代销而买断进货，严格按合同期限及时向供应厂商付款，使供应厂商因对及时收款有保障而宁愿在出厂价上让利；　　（3）面对沃尔玛庞大的国际销售网络(全球5300多家门店)，供货厂商可借船出海，打开国际市场，故此愿意再作让利。　　由于沃尔玛避开了中介贸易商而向生产厂家直接采购，并大量集中采购、集中配送，即减少了中间环节，于是就能降低进货成本。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他门店的同类商品一般都要便宜10％左右。这就是沃尔玛的采购原则：“从供应商那里为顾客争取利益。”39节：第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(6)　　?沃尔玛采购的作业流程　　对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采购小组。策略采购小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。在经过认真分类后，该小组会和沃尔玛全球各门店的采购员沟通，这个过程会比较长。　　在确定需要采购的产品后，在世界各大区采购小组来到中国前(一般一年两到三次)，采购员会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。　　因此，采购员并不知道该样品的生产厂家。在采购办公室里，采购员开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品。随后采购员会对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来，就采购的各种细节进行谈判。　　在正式下单后，采购人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了采购的“桌下交易”和“暗箱操作”的可能性。　　沃尔玛的采购作业流程一般可分为选择商品、与供应商谈判、将商品导入卖场及追踪管理等。　　表6?1沃尔玛商品进入卖场五大步骤　　步骤==具体做法　　编码==议价后即给通过核准的商品编一个号，以便未来进销存管理。　　建档==建立商品编号、规格等资料，输入总部和各分店电脑，并确认无误。　　商品配置表==进货前采购员修改商品配置表，规划陈列位置，指示各门店依表陈列。　　第一次进货==为保证进货统一性，首次进货是由采购人员集中订货，再分配到各店陈列。　　追踪管理==新品导入卖场后，采购员主导陈列，每周记录销量，观察1~2个月，直至确定为畅销品为止；否则便要分析销售不佳的原因，并加以改善。　　?沃尔玛采购的五大主要特色　　我们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们为顾客争取到最好的价钱。　　——山姆·沃尔顿　　沃尔玛公司的采购模式是多种多样的，按不同的划分标准有不同的模式。主要有集中采购、国外采购、直接采购、买断采购及联营采购，但不论采用何种采购模式，沃尔玛都有以下很鲜明的五大采购特色：　　（1）沃尔玛统一集中采购 　　沃尔玛实施的是集中采购，尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等。沃尔玛一般对一年销售的商品一次性签订采购合同。由于采购数量巨大，其从供货厂商那里得到的采购价格的优惠就远远高于竞争对手，形成它们无可比拟的采购成本优势，从而为其“天天平价”的经营策略奠定了坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。　　（2）沃尔玛买断进货，定期结算　　为了避免变化莫测的零售市场的经营风险，很多零售商纷纷采用代销的采购策略，把销售风险转嫁给了供货厂商，同时这也无意中提高了零售商自己的进货成本（羊毛出在羊身上）。而沃尔玛采用的是买断进货的双赢采购模式，并定期与供货厂商结算，决不拖延付款，在供货厂商中树立了很好的口碑与信誉。　　虽然买断进货对零售商而言风险很高，一旦销售欠佳，就很容易造成商品库存积压等滞销情况，但买断进货的采购模式能在获得供货厂商信赖的同时大大地降低零售商的采购成本和供货厂商的库存成本，是一种真正双赢的采购策略。　　（3）沃尔玛绕开中间商　　20世纪80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求在交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2％~6％，大约相当于销售代理的佣金数。　　如果制造商不同意，沃尔玛就中止向他们采购。这一策略相当有效。由于沃尔玛有令人羡慕的销售能力，各制造商都不敢忽视沃尔玛这个大客户，纷纷派销售主管与沃尔玛谈条件。　　虽然如此，仍有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制造商组成代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动。但这并未动摇沃尔玛直接向制造商采购的政策。第40节：第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系(7)　　沃尔玛绕开中间商直接向供货厂商采购进货的这种方式类似于网络零售商的“零库存”，也使得沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用。因为这样做，其实是有效地缩短了供应链，进而提高了供应链的作业效率。　　（4）沃尔玛低价采购　　低价采购是沃尔玛始终一贯的经营方针。沃尔玛的采购原则是从供应商那里为顾客争取利润。采购环节是沃尔玛低价策略得以实施的最为关键的因素。沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决。　　沃尔玛要求采购员态度明确，尽力帮助供应商降低成本，以实现低价采购。沃尔玛要求采购员公平、坦率、诚实，但必须争取达成最好交易，因为采购员是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。　　沃尔玛的采购员常常与供应商讨价还价，如果供应商不肯让步，他们也决不妥协。采购员不要求回扣，也不需要供应商做广告或送货。沃尔玛的车队会直接到供应商仓库装货。在这些前提下，沃尔玛力争将进价控制在最低的极限。　　（5）沃尔玛不断努力改善与供应商的关系 　　20世纪90年代初，沃尔玛就开始注意不断改进与供应商的关系。它们的做法是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起稳定双赢的战略合作伙伴关系。所以，主要供应商在沃尔玛总部都有常驻代表。　　另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。　　沃尔玛与关键供应商建立战略合作伙伴关系的努力收到了良好的效果。一些供应商相信这种优势互补性的结合，使得制造商与零售商之间全面的商业关系发生了革命性的变化。　　沃尔玛新飞越：　　全球实施RFID技术　　==RFID技术的作业原理与应用优势　　RFID技术的发展简史　　其实，RFID（radiofreguencyindentification,无线射频识别技术）并不是一项新技术。“二战”时期，雷达技术得到改良并被大规模使用。在此背景下，1948年RFID应运而生。接下来的二十年是RFID的理论和实验室应用的发展阶段，直到20世纪70年代，这项技术才被投入实际应用。　　此后，RFID的发展历经波折，由于成本高昂且缺乏统一标准，始终没能得到大规模应用。1999年，自动识别中心(Auto?IDCenter)成立，这个中心由麻省理工学院领衔，包含了五所著名大学、软件集成商和近百家主要目标客户的代表，例如宝洁、联合利华和UPS。中心致力于推动RFID全球性标准的建立和促使RFID技术能够真正影响供应链的发展。由此，RFID的发展进入了黄金时代。　　2001年，吉列（Gillete）、菲力普·莫里斯（PhilipMorris）、宝洁和沃尔玛加入了RFID技术的试验。该中心用射频设备连接了俄克拉荷马州塔尔萨整个城市，试验测试了对装有RFID的商品包装的跟踪能力。RFID近来受到了国外投资者的热情追捧。埃森哲咨询公司甚至预言，这项技术将引发供应链革命。　　RFID技术的作业原理　　RFID，是利用比一粒沙子还小的微型芯片，在一定距离之外，跟踪对象的技术。它将射频识别技术与高度小型化的芯片相结合，能在供应链的任何一个节点，识别商品并进行跟踪。有人形象地称它“间谍芯片”。　　每一个微小芯片，都有一个钩状的天线，它能够接收到读卡设备发出的电磁能量。当它接收到能量时，芯片就把其唯一的识别数字发送到读卡设备来远程识别对象。无论在什么环境下，它都能从几英寸到20或30英尺远的地方发回信息。　　向沃尔玛学供应链管理　　==第41节：第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(1)　　第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术　　RFID技术的应用优势 　　据预测，运用RFID技术的零售商或消费品制造商，可省下近30％的仓库总人工成本，主要是因为收货、送货等环节处理的效率得到了极大的提高。　　RFID技术在供货厂商管理库存系统上发挥的潜在效益也很大。消费品制造商利用RFID识别器获取货品信息后，通过网络进行信息交换，可以更有效率地补足自己在重要客户厂房的存货，为双方省下20％~40％甚至更高的库存和缺货成本。　　RFID不仅可以应用于货物，还可以应用于卡车、拖车、托盘等设备。几乎无处不在的RFID应用，将带来难以想像的供应链变革。而且，结合智能卡技术，RFID可以识别操作人员的身份，如果有人盗窃甚至可以自动报警。　　采用RFID技术最大的好处是：可以对企业的供应链进行透明管理，有效地降低成本。目前，许多用户对于用该技术追踪各类产品感兴趣，表示计划将RFID用于追踪公司内部资产状况；还有很多公司表示将把该技术用于物流管理。　　在零售业，RFID标签还有它重要的应用：防盗。由于RFID标签可以报告商品何时被偷窃，偷窃行为将戏剧性地减少，智能标签也可以作为一种确定店铺扒手位置的自动导引设备。　　作为包装领导者的吉列最近在一宗5亿美元订单的产品里放置了AlienTechnology公司提供的一种RFID标签。这些微小的高技术标签可用于触发拍摄被怀疑偷窃的顾客的照片。　　在剑桥店，任何拿起吉列Mach3剃须刀的人都将被拍照。当商品从架上取下时，藏在剃须刀中的智能电子标签可以触发隐藏在吉列货架下的传感器，驱动跟踪系统的一台CCTV闭路电视照相机拍下照片。1秒钟照片就被传送到收银台，让安全人员把两个图像进行比较，以提高他们防止偷窃行为的可能性。　　除此之外RFID还有很广泛的用途。例如，伦敦的运输系统使用了含有RFID芯片的新智能卡作为地铁用户的“车票”。目的是使登记用户在卡上存储他们的姓名和地址等信息，并最终取代月票。　　欧洲中央银行在2005年把RFID标签嵌入欧元钞票的纤维中。该标签将记录下钱的流通过程等历史信息，这样就为政府和执法机构提供了逐一“跟踪”钱的每笔交易的一种手段。将RFID装置嵌入钞票，消费者现金交易中的匿名现象就被消灭了。　　现在欧美很多游乐园都采用了RFID技术来追踪进入游乐园中每一位游客的方位，以减少父母的顾虑。进入游乐园的每一位游客拿到一个手表大小的塑料装置。游乐园里已经安装了40个电子标签读取器，每五秒钟发出一次信号以找到类似手表的塑料装置所处方位。公园各处都安装有可以扫描这种装置的视频监测仪，能够辨识进入公园同一组游客的方位，游客可以随时了解同伴们的方位。 　　航空公司和机场正在转向使用RFID来加强行李追踪、分配和传输，提高安全管理，增加顾客满意度。目前，航空公司通过条形码标签系统进行分辨，将旅客办理的托运行李装运到开往托运目的地的航班上。这种条形码标签支持国际航空运输协会（IATA）的10位代码。然而，即使在最理想的情况下，条形码系统也只能够在10件行李中正确读取8到9件，这意味着航空公司要不断投入大量的时间和精力进行人工指挥操作，将分拣的行李运送到不同的航班上。　　开发RFID标签的厂商称，有了它，地球上所有东西都可以进行识别。因为RFID使用一种称为EPC（电子产品代码）的编码制，它可以为世界上的任何物理对象提供一个唯一的标识符。　　EPC的目的在于取代今天产品上使用的UPC或条形码。然而，EPC不同于条形码，它已超出了识别产品的范畴。实际上，它为每一种滚下生产线的产品分配了一个唯一的号码。例如，每包香烟、每听可乐、每个灯泡或每包剃须刀都有其唯一的可供识别的号码。　　一旦分配了这个号码，它就被发送到RFID或产品上。其尺寸更是可以“像一粒沙子或一个小污点那么小”。它可以在制造过程中直接嵌入食品、衣服、药物或汽车部件内。该系统可用于从圆珠笔到牙膏的几乎任何物理对象。芯片可以发送一个识别信号使之与读卡设备和其他嵌入类似芯片的产品进行通信。第42节：第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(2)　　接收器或读卡设备用来接收RFID标签传送的信号。支持者预见，数百万接收器将进入全球的供应链，包括机场、港口、公路、物流配送中心、仓库、零售门店和家庭。当RFID标签从一个地方移动到另一个地方时，它将对物理对象进行无缝连续的识别和跟踪，使公司能够在任何时候确定它们所有的产品所处的位置。　　与条形码技术相比，RFID技术还未形成成熟的产业链。目前中国只有5家制造商研究读写器，5家制造商在做封装，2家芯片厂商在做芯片的研发，整个产业链上的制造商远不够成熟。　　1999年以来，世界上一些最大的电子产品制造商一直在发展这种技术并使之商业化。如果没有人反对，他们的计划是利用这种易于远程读取的芯片来取代目前广泛使用的条形码。该技术的支持者想要人们相信，RFID标签并不是“改进的条形码”，它与条形码相比有三个重要的区别：　　首先，今天的条形码技术是在每一听可乐上都印有完全相同的UPC（通用产品代码）或条形码作为编码。也就是说，多伦多的一听可乐与洛杉矶的一听可乐有同样的编码。RFID则不然，每一听可乐都有其唯一的识别编码（ID），当顾客扫描一张信用卡或一张频繁使用的购物卡（例如，商品登记系统）时，这个编码就能与购买它的人联系起来。　　其次，这种芯片不同于条形码，它可以从远处穿过衣服、背包或钱包读取数据，在对方不知情或未经同意的情况下，任何人用读取设备都可以这样做。在某种意义上讲，它给了陌生人Ｘ光一样的视觉能力，识别你和你穿的或携带的东西。　　最后，RFID的支持者预见，RFID读卡设备将无处不在，门店里、地板中、门口和飞机上，甚至在冰箱和我们自己家的药柜里。针对这一点，反对者说，目前研究人员对这些读卡设备发出能量的长期慢性照射对健康的影响还不够了解。在这样一个世界里，我们和我们的孩子将不断地被电磁能量攻击，而RFID很可能对人的健康有害。 　　德国商业软件厂商SAP和美国芯片厂商英特尔（Intel）在德国汉诺威举行的CeB信息技术消费电子展会上发表声明称，他们将合作推动企业对RFID技术的应用。　　路透社报道，这两家公司之间的合作将能够让企业把从RFID芯片中采集到的数据直接传送到基于英特尔芯片的服务器，或者通过SAP的Netweaver软件平台处理这些数据。　　这两家公司表示，它们的合作旨在使RFID技术的应用更加方便，并且帮助企业克服在应用RFID技术中遇到的障碍。RFID技术的推出已经有半个世纪了，通过把RFID芯片与信息系统联系起来，这个技术从理论上提供了对所有的目标进行跟踪的可能性。　　IBM已在欧洲新成立了一个测试和互操作性实验室用来指导并提供射频识别技术。使用RFID可以帮助零售商和消费产品制造商更好地管理它们的存货。这个位于法国尼斯的新的实验中心将测试RFID芯片、数据识别器和相关的应用软件以验证它们之间的相互配合情况。　　根据最新的市场预测，制造商们到2007年将在RFID技术和服务上投入30亿美元，远远高于目前5亿美元的水平。目前IBM大约有1000名员工在不同程度上参与了RFID项目。　　IBM认为，RFID技术注定要改变产品生产、追踪和出售等方式。RFID使用低电压射频发射器来读取存储在植有微小芯片和传感器的智能标签上的信息。这些标签附着在打包的货物上，能够和电子识别设备交流信息并通过计算机向零售商和供应商提供产品离开货架或是门店的信息。　　==沃尔玛近年来在全球范围内启用RFID　　技术　　2005年，沃尔玛在全球的物流和配送都采用RFID这一无线射频识别技术。当你走进任何一家沃尔玛超市，从货架上取下你想要的东西时，一个无线电信号将提醒雇员补充货架上的货品，并告知应到仓库的哪个地方去寻找。　　如果你把取来的货品错误地放到另一个货架上，就会有“砰”的一声警笛声音。与此同时，你也不需要再排队通过结账出口。一台电子读数器会自动扫描你购物车中的物品，并从你的借记卡上收费。第43节：第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(3)　　简要概括RFID的好处，就是省钱。早在2003年，沃尔玛就要求它的前100家供应商在2005年1月之前，向沃尔玛的物流配送中心发送货盘和包装箱时，必须使用电子标签技术；2006年1月前，每个单件商品中都必须使用这项技术。　　据估计，通过采用电子标签技术，沃尔玛每年可以节省83?5亿美元。和条形码系统不同，RFID系统在识别标签时不需要视线接触，这意味着RFID可以真正实现自动化，而不用手工扫描，甚至当货物装在卡车里，外面看不见的时候也可以被识别。　　另外，RFID标签比条形码标签存储的信息要多得多。它可以记录诸如商品的序列号、颜色、尺寸、生产日期、现价和所经历的供应链环节等等信息。某些RFID系统还支持信息写入、修改或锁定，这样标签就成了动态的数据库。 　　这些应用对高端商品的库存管理意义重大，它使得信息的实时化和分拣理货的全自动化成为可能。这正好解决了零售商们始终面临的挑战：如何将正确的货物及时送抵正确的位置，同时保持完好。RFID的应用将最大限度地降低原先用于监控货物和库存流动的人工成本，并使制造商和零售商能够更完善地监控整个供应链。　　尽管从长期来看，RFID技术既经济又实用，但是就像它的优点一样，RFID的缺点也非常突出：成本和前期投入太高。　　其实RFID标签很久以前就已经应用于自动收费系统和安全识别，但由于成本较高因而无法普及。尽管标签成本近年来持续下降，但标签和识别器的成本仍相对高昂，这成为阻碍RFID更广泛应用的主要障碍。　　即使随着技术不断创新，标签价格开始下降（早在2000年，射频识别标签价格是每个1美元，现在的价格为25美分~40美分），和条形码相比，这仍然是天价。专家预测在未来几年内，射频识别标签将降至一个不超过5美分的水准。　　然而，考虑到标签要应用到所有的单个商品，5美分仍然太贵了。但在另一方面，对于箱子、托盘、推车和家电等高价值商品来说，RFID已经表现出了一定的吸引力。　　其次是技术的成熟度问题。由于RFID技术尚不够成熟，它所带来的便利和节省下来的成本，很容易被较高的识别失败率和损坏率所抵消。试验发现，附有RFID标签的托盘即使贴上双重标签，还是有3％的失败率；而个别贴上标签的托盘则仅有78％的信息能被准确读取。这说明这种技术还需要不断地完善。　　好在很多公司，特别是一些具有行业地位的大公司意识到了射频识别技术带来的机遇，努力在这块不断地成长的市场上抢占一席之地。近来，美国太阳微系统公司（SunMicrosystems）提出一个概念，把门店中每一件商品的信息集合起来。　　SUN公司的一位负责人说，SUN即将发布一种软件，这种软件能够捕获读写器和数据库中的信息，再传递给供应链合作方。越来越多的大企业的关注让RFID的前景变得明朗起来。　　但是，任何规模无法与沃尔玛媲美的公司在推行RFID之初，都不得不经历一段艰苦的岁月。除了花掉1300万到2300万美元以外，还得适应大量的新规则。所以到目前为止，只有一小部分零售商宣布准备采用这项技术，大多数零售商还在静观市场领航者的动向，或许等沃尔玛证实RFID能成功，它才会真正“炙手可热”。　　惠普公司（Hewlett?Packard,简称HP）是沃尔玛最大的100家供应商之一，这些供应商将参与沃尔玛的RFID计划。而吉列、宝洁等公司已经参与了沃尔玛的RFID计划。惠普公司的发言人戴娜·弗里德表示，惠普公司将在销售给沃尔玛和其他全国性连锁门店的打印机、手持机和其他商品中使用RFID芯片。　　作为新一代的条形码技术，RFID引起了许多关注，它能够给零售商和供应商节约数十亿美元的运输、仓储成本。弗里德说，惠普公司去年开始就与沃尔玛合作进行RFID芯片测试，但使用的芯片数量几乎可以忽略不计。她说：“我们今年使用的RFID芯片将由零增长到100万。” 第44节：第7章沃尔玛新飞越：全球实施RFID技术(4)　　由于本身销售帮助其他厂商建立RFID系统的设备和服务，在支持RFID方面惠普公司一直比较积极。它在“全国零售联盟”举办的展会开幕前夕公布了今年将使用100万个RFID芯片的计划，它还计划在这次展会上宣布开放一个设立在奥马哈的RFID测试中心的消息。　　惠普、IBM、Sun和其他数十家公司都希望能够抓住对RFID技术日益增长的需求的机会。据市场调研厂商In?Stat公司称，2009年企业在RFID技术上的投资将由2004年的3亿美元提高至28亿美元。　　沃尔玛在中国面临的　　供应链挑战及前景展望　　==从沃尔玛供应链的文化基础看其光明前景——沃尔玛与顾客、员工和供应商的双赢关系　　?沃尔玛供应链文化基础：四大服务原则　　沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968年~1978年的10年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987年~1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。　　全球文化研究权威约翰·科特（JohnP?Kotter）在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面的平均分值排名第一，与此同时企业经营业绩增长指数排名也处于前列，位列第二。　　对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使沃尔玛成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括以下四大原则：“太阳落山”原则、“超值服务”原则、“十步服务”原则和“薄利多销”原则。仔细研究沃尔玛这些企业文化原则，将更有助于深刻理解沃尔玛的企业文化。　　（1）沃尔玛的“太阳落山”原则　　你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？　　——山姆·沃尔顿　　这是沃尔玛公司的工作准则，沃尔玛要求所有员工，今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的任何服务要求（不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬）都必须在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。　　向沃尔玛学供应链管理　　==第45节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(1)　　第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望 　　日落原则也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛认为，它的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，人们都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。　　（2）沃尔玛的“超值服务”原则　　不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。　　——山姆·沃尔顿　　许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比他们原想得到的更多的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供更好的服务。　　山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断地改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是做得最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”　　沃尔玛真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意，可能仅仅是因为一个微笑，或是沃尔玛门店的员工记住了顾客的名字或帮忙提送了顾客买的东西；而更多的情况下，顾客写信是为了表扬沃尔玛员工的英雄行为。　　例如：　　?一位名叫萨拉的沃尔玛员工奋不顾身，把一名儿童从马路当中救出，避免了一起交通事故；　　?另一位名叫费力斯的沃尔玛员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使其转危为安；　　?还有一位名叫安蒂的沃尔玛员工为了带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，不惜耽误了自己儿子的生日晚会。　　这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛购物，因为在这里，他们感到十分亲切。　　（3）沃尔玛的“十步服务”原则　　所谓“十步服务”，就是沃尔玛要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。　　在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度、成为学生领袖的捷径。这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能地与他们交谈。　　他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当做他们的朋友，我如愿击败了所有竞争对手而顺利当选。”　　山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，使之逐步成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。　　（4）沃尔玛的薄利多销原则　　在早期的经营生涯中，山姆· 沃尔顿发现，如果每件商品进价是80美分的话，标价1美元卖出的货物数量是标价1?2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。　　最典型和最有名的是沃尔玛的“女裤理论”：每条女裤的进价是8美元，售价12美元，毛利4美元。一天卖出10条，收入毛利为40美元；但若采用“天天平价”薄利多销的方式，将每条女裤零售价降到10美元，毛利2美元，一天就可以卖出30条，那么收入毛利则为60美元，比降价前要高出30％。　　薄利多销并不是山姆·沃尔顿的新发明。事实上，早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛这样实施力度之大、范围之广、持续时间之久、运用得如此成功，真的很难找出第二家。　　沃尔玛高级管理人士曾回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋薄利多销的经营原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则加以认真贯彻执行。”他们举例说：“对于拟定标价为1?98美元的商品，他说50美分就可成交。我们建议，既然拟定价格为1?98美元，我们就标1?25美元吧。他说不，我们就标50美分。”　　这种令人不敢相信的优惠售价，使得公众普遍认为去沃尔玛门店购物，不仅是物有所值，更是物超所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛遭受损失，反而使公司赚得了更多的利润。　　大量的事实证明，沃尔玛不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。　　许多学者也同意这种观点，沃尔玛员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使沃尔玛的经营业绩成就卓著。在沃尔玛企业文化中，许多原则并非是沃尔玛首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力的企业文化最好的实践证明。　　?沃尔玛的文化传承　　沃尔玛的企业文化是其创始人山姆·沃尔顿创立的。但作为2001年世界新首富的塞缪尔·罗布森·沃尔顿，拥有数以百亿美元的财富，却保持着像他父亲山姆一样的谦虚低调的作风。第46节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(2)　　他曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔玛的网页上根本找不到塞缪尔·罗布森·沃尔顿的“玉照”。当时外界只知道他居住于阿肯色州故居附近，过着有节制而绝非穷奢极侈的生活（不像比尔·盖茨那样，大兴土木建筑豪宅），至于塞缪尔·罗布森·沃尔顿的个人资料则一一欠奉。　　在处事作风上，塞缪尔·罗布森· 沃尔顿可谓深得父亲山姆的真传。山姆1962年创办沃尔玛连锁店时就认为，如果商店提供足够多的商品和良好的服务，消费者肯定会蜂拥而至。山姆的判断是正确的，沃尔玛正是靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作、仓储俱乐部和良好的服务，获得了越来越多的顾客的高度信任，经过几十年的努力，终于成为全球头号连锁店，赚得一桶又一桶的“金银”。　　但是山姆仍然坚持驾驶一辆旧货车，到平价理发店剪发。塞缪尔·罗布森·沃尔顿说：“传媒经常把我描述成真正平庸、古怪的隐士。当不断有人上门向父亲要钱讨捐款时，我就开始觉得，让世人知道自己是大富翁，最后只会毁掉一生。”　　直到现在，沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点仍是其独有的“乡土”理念。例如：　　?每天早上，购物者都会在进店时收到来自沃尔玛店员的亲切问候；　　?每家沃尔玛连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；　　?沃尔玛经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；　　?沃尔玛总是有限地采购当地生产的商品，并摆在门店最显眼的位置；　　?沃尔玛各门店会员有权决定把善款捐到哪里去，特别是为儿童募捐；　　?沃尔玛还将其会员培养成“绿色协调员”，通过他们的帮助，使更多的人意识到环境保护的重要性。　　?沃尔玛如何善待顾客　　我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。　　——山姆·沃尔顿　　沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”　　沃尔玛这种服务顾客的观念，并非只停留在标记和口号上，它总是深入到经营服务行动中：　　?沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；　　?沃尔玛店门口的迎宾者较其他同行更为热情主动；　　?沃尔玛收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；　　当任何一位顾客距营业员3米的时候，沃尔玛的营业员都会面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并热情询问“有什么需要我效劳的吗？”　　沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感与信赖。　　另外，沃尔玛还从顾客需求出发，提供多项特殊的服务，以方便顾客购物：　　?沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。　　?沃尔玛店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。　　?沃尔玛店内设有文件处理商务中心，为顾客提供包括彩色文件制作和复印、工程图纸缩小放大、高速文印在内的多项服务。　　?一次购物满2000元，沃尔玛可提供送货服务，在指定范围内每次只收取49元运费(因为商品价格中不含送货成本)。　　?深圳山姆店办理一切笔记本电脑销售业务，价格比其他代办网点便宜100元。　　? 在沃尔玛门店免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。第47节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(3)　　?在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺少廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。　　?2005年沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发的。　　沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。　　例如，在内布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。　　为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。　　这一活动吸引了许多其他州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。　　尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。　　山姆·沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。　　对待顾客，沃尔玛一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。它认为，“顾客满意是保证我们未来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛不仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿生前总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。　　在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。” 他们每周要对顾客的期望和反应进行调查，不断地发现和纠正经营中存在的问题，给顾客提供最优质的服务。　　沃尔玛对服务顾客非常重视。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。为了实现“可能的最佳服务”，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”　　这个有名的“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉行的守则。对于职员的微笑还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”　　下面，我们通过一个实例，来进一步说明沃尔玛是如何善待顾客的：　　一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫，在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户(糖尿病患者)不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病患者如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名客户的处方，将药给病人送去。　　在善待顾客方面，山姆·沃尔顿还有三大原则：第48节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(4)　　?尊敬每一个人　　?服务顾客　　?力求完美　　“谁是第一？顾客！”如果你在沃尔玛连锁店里听到如此狂热的喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。有些人或许会认为这么大喊大叫不成体统，但沃尔玛店却为之自豪。　　这是店员们表达自己作为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？　　塞缪尔·罗布森·沃尔顿有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。他对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。　　他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。这就有点像‘工作时吹口哨’理论，我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号可以使工作做得更加出色。”　　沃尔玛店员们的确工作得很开心，因为他们时刻牢记，他们工作是为了顾客。　　?沃尔玛如何善待员工　　早在多年前，山姆·沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。　　——沃尔玛现任CEO李·科特　　对待员工，沃尔玛要让他们每个人都觉得自己是公司的重要一员。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而被称作合伙人。早在1973年，山姆·沃尔顿就提出，员工和顾客、股东一样，都是公司的上帝。 　　“公司要靠员工团结一致地献身工作才能成功”，“公司要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里”。因此，沃尔玛自始至终和员工是一种坦诚的“合伙人”关系。　　另外，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。这种伙伴关系使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。　　沃尔玛对待员工的这种关系可以从员工享受到的待遇中得到印证。面向每位员工，沃尔玛实施其“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”以及“奖学金计划”等等。　　公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。　　“购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣下固定的数额，或者一次性付款来购买股票；还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。　　根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，可以以10％的折扣购买许多种正常价格的商品。　　对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。对还没有资格享受沃尔顿基金会提供奖学金的员工，也会得到相应帮助。　　在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和去年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。　　这些详尽、及时的数据使得每一位部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。第49节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(5)　　此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。　　又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各家商店的库存问题。参与带来了员工忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5％，而行业平均水平是125％。　　2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在过去的三年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。　　现任CEO李· 斯科特认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务。在经济不景气、失业率上升，且美国“9·11”事件以来很多公司管理层失去对员工的同情这样一种新的情况下，沃尔玛善待员工就显得难能可贵。　　目前，沃尔玛在全球十多个国家的5000多家分店中，员工超过150万人，是全球雇员最多的公司。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量和智慧，他们为削减成本出谋划策，发明了灵活多样的促销方式。　　例如，有一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年就为沃尔玛节省了100万美元以上开支。　　?沃尔玛的员工例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。　　它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一名员工的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。　　?沃尔玛的员工微笑服务。沃尔玛规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。　　这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。　　下面我们通过实例来说明沃尔玛的员工政策。　　钟世丹在1996年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。还有一位员工洪蓉，她刚加入沃尔玛时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。人才培养一直是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。　　1995年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，也就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”第50节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(6) 　　1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛所吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛只是一个最普通的现金办主管。一方面，掌管前台服务；另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进账300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。　　1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可收获不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。之后在五金部，她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。　　由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，直至成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。　　2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达30?3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。　　杜说，她先后两次作为杰出员工代表参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，舞着狮子；第二次，她是作为为数不多的年度“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫地穿上了一袭红色的旗袍。　　杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍的原因在于：在山姆·沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直延至今日。　　在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起的，不管是过去，亦或是未来。20世纪80年代和90年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张。换句话说，平均每一两天，就有一家新店要开业。可想而知，他们对管理人员的需求始终是“相当紧迫”的。　　要是靠临时招聘的话，不仅来不及，而且招来的人也没法立即派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的员工自然就成了新店的管理人员。　　据统计，沃尔玛的管理人员中，60％的人是从小时工做起的，对员工队伍的素质要求也不是很高，许多沃尔玛员工都没有大学文凭。1975年，公司成立了培训部，为每位员工提供学习和获得提升的机会。　　但对于公司需要的高层管理人员，山姆·沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，接触公司内的不同层面，不仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最终把握公司的总体业务。　　例如，现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官李·斯科特最先在沃尔玛是一个运输公司的车队经理，后来又分别从事过物流、商品交易和仓储业等。　　?沃尔玛如何善待供应商 　　沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性！　　在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。　　我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：　　在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有140多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。第51节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(7)　　“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％是通过沃尔玛实现的，尽管会抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50％左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。　　沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。　　沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛如此低价为何还能让自己和供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛也可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，给其他零售商也是一元钱，但你在沃尔玛可卖出一万件产品，这跟你在其他店卖一件产品的成本是不一样的。”　　专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。　　他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更大。　　沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其商品，以腾出资金和赚取利润扩大生产规模，进行可持续的发展。　　合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因不断地要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是谴责。1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织在全美新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。 　　还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛首先做的就是和它的供应商通过计算机联网和电子数据交换系统共享宝贵的商业信息。　　早在1990年，沃尔玛的6000家供应商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供应商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断地提高效率、降低成本。宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。　　1987年，沃尔玛跻身为世界最大的包装货品制造商之一宝洁公司产品的主要零售商。此前，宝洁公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。　　沃尔玛主动会晤了宝洁的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点是一致的，始终应当是：不断地改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。此后，双方一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达，双方还共同讨论了运用计算机技术交换每日信息的方法。　　沃尔玛与供应商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内营造一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。第52节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(8)　　沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。　　不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。　　应该指出的是，工业社会发展到现在，零售商与供应商之间的关系将从相互制约、互有所图的关系向新型的相互合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供应商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议。供应商根据市场需求调整自己的生产计划，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供应商的高度重视。　　一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。 　　卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给沃尔玛全球5000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，它的物流链已经远远超出了本公司的范围，把供应商也包括了进来。20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。　　沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息的做法一定要坚持做下去。因为通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需要继续供货。　　比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。　　?沃尔玛如何做员工的交叉培训　　所谓交叉培训（job?rotation），就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的业务熟练操作的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望他给予的帮助，促使他能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了他的同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。　　用人们常说的话来讲就是“一职多能”或“一才多用”。由此可见，沃尔玛的交叉培训很有利于员工掌握新的职业技能。同时也有利于提高员工的工作积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的工作而产生的不利心理因素。　　零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦；还有一种情况是员工认为他所从事的工作没有发展前途，不利于自身以后的发展，而选择离开。　　而且，这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事拥有一样的学历、从事一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。这就造成了等级分化，削减了员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，而使其满脑子就是想“当一天和尚敲一天钟”。　　在沃尔玛，员工之间不仅做到了优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。不再有上下之间的隔阂，让员工有这样一种思想意识：我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，恰当处理各类突发事件，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。这是因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。第53节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(9)　　沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。　　比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。 　　沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。　　在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。　　同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。　　2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元。　　对于CEO以下级别的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。沃尔玛很少有正式的培训，它认为真正的学习就是在工作中学习。在进行领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。　　沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的人员则被淘汰掉。　　由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15年~20年的时间。虽然强调在工作中锻炼，但沃尔玛的山姆·沃尔顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻：这家企业不再是一家发展中的企业，而是一家世界上规模最大、最好的零售企业，因而产生了非常强烈的自豪感。　　沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价比其他零售商都要高。如果一位经理人持续不断地超越业绩目标，他所获得的晋升及股票期权，会使他变得非常富有。比如，2003年现任CEO李·斯科特的薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。 　　每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。这些看起来似乎很无聊，但沃尔玛的高管们做得非常认真，像工作一样投入。第54节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(10)　　自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面张贴了一个标语声称“我们是沃尔玛！我们是优胜者！优胜者胜利！”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。　　沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断地向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。　　每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。　　==从沃尔玛成本理念看其美好前景　　我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。　　——山姆·沃尔顿　　在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。　　“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。　　比如：　　?沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；　　?在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；　　?在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；　　?沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；　　?沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；　　?沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；　　?沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；　　?在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。　　或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：　　至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。 　　另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0?4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。　　上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。　　再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。　　==沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战　　及其对策　　让您的智慧指导您的行动。　　——莎士比亚　　2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元(仅为76?3亿元人民币)，8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：　　?到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局?　　?如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？　　?如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？　　?如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？　　?如何理顺沃尔玛在中国的供应链？第55节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(11)　　沃尔玛在中国面临的供应链挑战主要表现在以下两个方面：　　第一，中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛的供应链要求；　　第二，沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的挑战。　　?中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛　　的供应链要求　　与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在经营物流。执零售业牛耳的沃尔玛的信息体系架构是在零售终端管理5300多家门店、360×4600×100000个单品，联系着数万家供应商、100多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS?ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。　　但问题正如中国自动识别技术协会表示的，频谱未划分、标准待确立和产业基础薄弱，这三大因素约束着RFID在中国大陆的大规模应用。　　2005年初，沃尔玛对RFID应用计划的调整所带来的社会效应，并不能对中国国内的RFID应用市场带来很大的影响，难以短期内在商业物流供应链环节取得大规模应用的突破。　　资料显示，目前中国条形码市场的规模以每年35％的速度在增长，但RFID在其中所占比例不到1％，才刚刚起步。中国物品编码中心常务副主任、中国自动识别技术协会副理事长、EPCglobalChina（总部位于布鲁塞尔的RFID标准制定机构）首席代表张成海表示：“很难说RFID会在什么时候实现在大规模商业物流方面的应用。”　　在中国大陆，RFID超高频应用的频谱还没有确定、许多标准化的工作还没做到、相关产业链还没有形成，RFID用于商业物流方面的成本还很高。 　　目前，RFID在中国的应用普遍是基于低频的应用，包括在车辆管理、票证管理等领域的应用，而RFID在商业物流方面的大规模应用是基于超高频谱的。虽然ISO信息技术委员会已经将860~960之间的频谱作为全球开放频谱的统一标准，但在中国，无线电委员会EPC和RFID所应用的频谱还没有确定下来。　　再者，中国相关产业链还不够成熟，参与者少，缺乏产业应用刺激与推动，所有这一切都是确立RFID相关标准的障碍，事实上，在没有产业基础的情况下制定国家标准是很难完成的。　　虽然沃尔玛已有部分商品包装粘贴了电子标签，但由于技术原因，沃尔玛希望通过RFID提高中国供应链效率的目标，可能在短时间内无法实现。虽然目前还没有中国大陆的沃尔玛供应商公开表示在规定时间内无法完成任务，可大家都清楚，按时完成的可能性微乎其微。　　况且沃尔玛的RFID计划一直在变。当初，沃尔玛希望那些较大供应商将所有送往其得克萨斯州物流配送中心的货物贴上电子标签；而今，沃尔玛又希望供应商能够在其65％的商品上贴上电子标签。　　沃尔玛计划的不确定性使得供应商们不知所措。Forrester研究机构的RFID分析师克里斯廷(Christine)认为：“现在，沃尔玛的供应商很明显地分为了两派：30％的供应商积极配合沃尔玛，将RFID集成到他们的发货系统中，而另外70％的供应商则采取拖延战术。”　　毫无疑问，这样的状况不是强势的沃尔玛所希望的。沃尔玛RFID战略经理西蒙(Simon)说：“我们甚至开始有被供应商主宰的感觉。”　　分析人士认为，沃尔玛最大的失误在于，它始终都在强迫供应商使用有待成熟的RFID技术，因为已经采用RFID的库存管理还没有给供应商、消费者和沃尔玛带来什么明显的经济效益。　　从供应链管理的实效性看，我认为，沃尔玛更应该采用循序渐进、能者先上、后者跟上的策略。因为，这样做更容易得到供应商的配合与支持，像宝洁这样的供应商是“能者”，很快就能做到，而像中国大陆的供应商是“后者”，可给予一定的时限，逐步跟上。当然，最重要的是：沃尔玛应该让供应商明白并从心里接受使用RFID对双方都有好处。　　?沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的　　挑战第56节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(12)　　据《2004年全球零售业发展报告》显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国自然是兵家必争之地。　　与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的7％到8％。中国经济每年都以接近10％的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。　　研究表明，美国之所以能在20世纪90年代末创造出生产力增长率高达4％的“经济奇迹”，其动力之一就是零售行业生产效率的提高，而沃尔玛正是领头先锋。但如今在中国，“沃尔玛效应” 是否正是中国经济发展所需要的一剂良药呢？那还得看沃尔玛在中国能否抵挡得住家乐福的挑战。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福，进入中国的时间差不多，但在中国市场上的表现却不尽相同。　　事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈，我认为，将来是可以写入哈佛商学院的教案的。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛只有43家。　　在中国连锁经营协会公布的“2004年中国连锁经营百强”企业中，家乐福（中国）以162?4亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以76?3亿元的销售额位列第20。　　尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛（只相当于沃尔玛的1/4），但在中国市场上的扩张和盈利能力却处于领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，也足以引发中国本土零售企业的深思。　　有人说，家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从家乐福店面的布置上看，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓郁的中国气息。为什么家乐福风景这边独好？究竟家乐福在中国应用哪些方法对沃尔玛具有杀伤力？　　下面我们就家乐福和沃尔玛在中国的博弈，进行一些客观的优劣势比较分析。我们从两家公司的市场扩张风格、盈利模式、供应商管理方式、门店选址策略、业态选择方法、消费者定位方略、广告促销形式和物流配送服务等8方面加以比较分析，可以看出沃尔玛在中国的确受到了家乐福强烈的挑战。　　(1)中国家乐福在市场扩张风格上对沃尔玛的挑战：　　激进VS保守　　首先，家乐福和沃尔玛在中国市场的扩张风格迥然不同：　　家乐福将总部选择在上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射，采取的是激进的市场营销和通路布局策略。　　家乐福迅速进入，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。后来的事实证明，总部选在上海，很有利于全国市场的战略展开，因为上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。　　因此，到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张，的确占尽了不少先机。　　而沃尔玛因工会问题未能进入上海，后定居深圳，然后逐步向全国延伸。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛的扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。看来，沃尔玛是步步为营，稳扎稳打。　　问题是：深圳聚集了南方地区众多规模较小的供应商，他们在理念和实力上都不太可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，至少是心有余而力不足。　　更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。 　　(2)中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：　　进店费ＶＳ毛利率　　一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。第57节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(13)　　家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于巨大的销售量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。　　对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台禁止商业企业收取进店费的法规，使家乐福面临着越来越大的压力。　　(3)中国家乐福在供应商管理方式上对沃尔玛的挑战：　　强势VS温和　　家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如，采用承兑汇票结算，借此占用了不少供应商的流动资金，大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。　　好在家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不忘给他们点甜头。在压低供应价格的同时，家乐福也提高了一次性的采购量，于是很多供应商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。　　与家乐福的强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供应商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供应商，并与他们保持良好的协作关系。　　(4)中国家乐福在门店选址策略上对沃尔玛的挑战：　　繁华地带ＶＳ边远郊县　　零售门店的选址是否得当，是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛门店的分布情况看，家乐福选择的零售门店，都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多门店基本上都在相对偏远的城郊结合部等边远郊县。　　显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中（如上海、北京、广州等大城市的市区聚集了上千万的常住人口），同时，在目前的中国大陆，汽车这一消费品还没有普遍进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这种现状对沃尔玛在中国的销售方式很不利。 　　沃尔玛所选择的城郊结合部，往往不靠近较大的居民区，公共交通不太方便，客观上就限制了客流量。例如，沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，那里直到现在还处于比较偏僻的地段，北京山姆会员店所在的石景山区，与购买力较强的北京市区相比，就显得很是偏僻，也很不方便。　　尽管随着中国城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但就目前中国城市同心圆而非城市群的规划布局来看，沃尔玛的很多门店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引巨大的客流。　　相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福在中国城市繁华地带选择门店的策略更满足了其短期在中国迅速扩张、占领购买力较强的市场的目标。　　（5）中国家乐福在业态选择方法上对沃尔玛的挑战：　　大卖场ＶＳ会员店　　家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈内，因此深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，后来发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的40多家沃尔玛门店中，包括了购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。　　然而，山姆会员店尽管曾经风靡欧美，但却无法让中国人掏钱。例如，2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，消费者并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到2003年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。第58节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(14)　　单个山姆店的投资额一般在1000万美元左右，在中国短短几年内，业态选择方法的改变，使沃尔玛损失惨重。中国消费者不像美国消费者那样理性，更多的是冲动性购物，对中国消费者来说，逛商场是一种“瞧一瞧，看一看”的休闲生活方式，而并不完全是为了购物，更谈不上大宗采购。因此，沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可度。　　（6）中国家乐福在消费者定位上对沃尔玛的挑战：　　大众化ＶＳ中高端　　从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多目光投向了中高收入群体。家乐福的经营理念突出“超低售价、货品新鲜、自动选购”，非常准确地抓住了中国消费者的消费习惯。　　例如，为满足中国消费者喜欢“不断比较选择”（货比三家、万里挑一）的需要，家乐福增加了同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多商品多为小包装。　　尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其边远郊县的门店地址选择策略，依然还是影响到了这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。　　就拿北京来说吧，目前唯一一家沃尔玛门店是西郊的山姆会员店，住在东城、北城的大部分消费者，尽管具备到沃尔玛门店购物的消费能力，但终归因“路途太远”而很少去山姆店购物。 　　与之形成强烈反差的是昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈内，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通的大众。　　（7）中国家乐福在广告促销形式上对沃尔玛的挑战：　　立体传播ＶＳ天天平价　　价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直以来都是零售业的竞争焦点。围绕着价格的打折、让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等诸多商场促销手段，粉墨登场，层出不穷。　　中国消费者也很喜欢这种有人吆喝的场景，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段，也着实吸引了众多消费者的眼球。　　家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式，如电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销方式等进行有机结合。　　此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的商品促销信息。　　然而沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词。这种过于简单的广告，使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福。况且，沃尔玛在举行一些庆典活动的时候，也很是小气，精打细算。　　例如，沃尔玛在大连的购物广场，在开张庆典的活动中，店里的黑白小广告也还是对顾客限量发放的，这在看惯了各式各样五彩缤纷的促销花样的消费者看来，显得有点太过于斤斤计较了，正如中国人常说的“这未免有点太小家子气了”。　　沃尔玛在卖场里的商品促销方式，相对家乐福来说，也过于保守，除了标一个“特价”的牌子，好像没有更多的促销手法了，在营销艺术和吸引眼球的方法上似乎已黔驴技穷了。　　（8）中国家乐福在物流配送服务上对沃尔玛的挑战：　　外包ＶＳ自营　　沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。　　内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，使商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。第59节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(15)　　而现阶段中国的商业环境，却明显地束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。中国大陆的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。　　另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通信系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效地共享全球采购系统和物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。 　　而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。　　虽然在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福并没有太大优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法。这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的门店适时地组织商品供应和配送，从而加快了发展速度。　　(9)中国家乐福在经营规模上对沃尔玛的挑战：三比二　　规模是连锁超市盈利的第一要素，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。家乐福是外资零售企业在中国开店数量最多的。在中国所有外资零售商中，家乐福最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后，一个重要的原因就是家乐福开店的速度与数量远远超过沃尔玛。　　家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，领先于竞争对手，迅速扩大零售门店的数量，就成为了家乐福在中国市场的首要任务。　　在国内零售业尚未完全开放的背景下，家乐福不惜采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。　　但是，即使在这样纷至沓来的舆论压力下，家乐福的门店数量依然逐年迅速增加。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为：家乐福的一大的优点就是适应能力强，它在不同的法律环境下，有不同的应变方法。　　沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”和“好孩子”，但守规矩也直接导致了其发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其门店的地理位置在很长时间内也只是局限在华南与东北市场。　　根据沃尔玛在中国的官方网站显示的数字，截至2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后了整整10家。　　此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，“灵活高效的物流配送系统”这一沃尔玛的核心竞争力就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛在中国的扩展速度。　　而家乐福的活动地域非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一家单店都有适应当地市场的能力。　　当然，家乐福与沃尔玛的开店策略，还有其国际背景。欧洲经济低迷使家乐福在欧洲的业绩差强人意，因此中国市场成为其必争之地，家乐福甚至不惜以违规方式，在中国迅速扩张，以赢得其股东的支持。　　而沃尔玛则因为美国经济的回升，在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。　　?沃尔玛在中国的供应链前景展望　　（1）如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾 　　从国际化经营的角度看，本土化和集中化是一对矛盾。本土化可以更好地适应当地的市场情况，灵活地面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成较高的销售成本。　　集权化则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾使沃尔玛在中国的发展进程产生了剧烈的冲突。　　冲突爆发点是2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（JoeHatfield）承认，沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说的“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本土化不够，管理过于集权化。那么，沃尔玛在中国的过度集权化表现在哪里呢？第60节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(16)　　按照传统的层次型结构，沃尔玛的采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报工作，但在沃尔玛，长期以来这些部门总监却只对钟浩威几位美国的副总裁进行汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了沃尔玛人员本土化的失败。　　张嘉声的位置类似一块“夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重要的决策还是由钟浩威作出，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。　　沃尔玛在中国的管理层中，打下江山的元老好像自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部沟通的良好渠道。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性了。　　另外，全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。然而，中国薄弱的配送体系却无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。　　2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少开十家店才能发挥其应有的协同作用，但时至今日，沃尔玛只在北京开了两家店。　　由于沃尔玛在中国市场的配送体系和信息技术体系无法充分发挥作用，所以沃尔玛的门店对当地市场的反应就无法做到快速有效，供应的商品有时也并非当地最紧缺的，而且价格调整经常不如对手迅速，这使沃尔玛在中国对市场的反应缺乏应有的快速、及时与有效性。　　看来沃尔玛在目前的中国，只有进行流程再造，方为上策。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛与中国文化已经进行了近10年的博弈，沃尔玛已深知中国商业环境的特殊性，但为什么具有中国特色的市场环境，至今仍无时无刻地考验着沃尔玛在中国的生存力呢？ 　　究其原因，可以发现沃尔玛骨子里的达尔文式的商业文化，与中国市场环境以及商业传统存在着根本性的冲突。对沃尔玛来说，在中国的商业之旅，犹如梦幻岛之探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国总部的沃尔玛高层的想像之外。　　过于相信美国商业经验能够在中国复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，这些都将成为沃尔玛在中国继续发展的拦路虎。看来，要学会在中国做生意，沃尔玛仍任重道远，可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。　　事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对沃尔玛在中国区开店速度太慢表示了集体性的不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲的主要原因。　　在此之前，沃尔玛已经被家乐福、易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。　　与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881?89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。　　另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。　　2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。　　然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。第61节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(17)　　更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。　　显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。　　张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。　　与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。　　（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局　　沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市” 的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。　　自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。　　1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。　　另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。　　在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。　　高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。　　而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。　　高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。　　上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？　　目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。 第62节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(18)　　尽管在上海沃尔玛购物广场中，已经有30％的商品是在上海本地采购。550多家上海供应商几乎包揽了生鲜、土特产类商品的输送，但是沃尔玛现有的采购配送模式仍未能保证上海购物广场的准时补货。　　目前沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。　　配送中心都有一个辐射范围，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。　　沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送（持续补货）能力。但是，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。不像在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店，利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。　　再者，从1980年年末开始，沃尔玛就开始在美国强制其供应商与沃尔玛进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。　　同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严丝合缝，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛低价政策的实施。　　显然，进行简单的事实对比之后就会发现，要将美国的经验复制到中国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础。其中门店规模是沃尔玛最大的软肋。　　还有，在中国大量的政府公关和文化融合的工作，更让沃尔玛难以从容应对。在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃尔玛一直以来都恪守着美国式的商业原则：“在商言商”（Businessisbusiness）。殊不知，在中国要做生意，得先学会做人。东方人的关系学、面子学源远流长数千年，不是沃尔玛所能改变的。在中国要成功，还得入乡随俗。　　“在商言商”这种近乎客套式的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛有意无意的拒绝。　　2003年，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地寻找店址，也都因为同样的原因遭遇流产。　　事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。而这并不是问题的全部，政策性的博弈是沃尔玛背后更大的紧箍咒。　　（3）如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性　　反差 　　沃尔玛的全球采购与沃尔玛中国公司是并行的两套业务，在中国的采购也并不是单纯看重中国市场。以2000年沃尔玛在中国的全球采购为例，100亿美元的采购额最终使沃尔玛在全球获得了270亿美元的销售额，其中的增值部分可以与任何一个暴利行业媲美，同时这一金额也足以弥补沃尔玛在中国地区的亏损。　　沃尔玛这种商业逻辑，向外界淋漓尽致地表达了它的美国价值观。对于任何一个国家来说，放任这一商业逻辑无限放大，带来的都将是多边产业灾难性的后果。显然，中国政府也早已意识到了这一点。　　中国商务部部长薄熙来和国家开发银行行长陈元在2004年签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》。根据该协议规定，国家开发银行将安排500亿元人民币的专项贷款，以支持20家被称为“零售国家队”的大型流通企业的发展。尽管引发争议，但商务部研究院研究员梅新育表示，任何国家在任何时候都有义务保护本国产业的发展。第63节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(19)　　另外，根据中国零售商业有关研究表明，作为中国零售商业主体的连锁超市，可能会形成国有商业、私营商业和外资商业三足鼎立、互相制约的局面。对于中国零售企业来说，在全面开放的市场环境中，能够与沃尔玛等外资商业企业巨头对峙其本身就已经是一种胜利。　　2004年底，商务部要求各中心城市及直辖市完成各地区《中国城市商业网点规划》并提交商务部备案。对于一些没有按时完成的中等城市，商务部规定必须在制定这个规划之后才能对外资商业企业的进入予以审批。　　有不少业内人士在对这一规定的解读中，认为这一规划更多的是针对沃尔玛这样的国外零售巨头在中国的发展。过去有些地方政府出于相对狭隘的利益原则，为了吸引外资零售企业落户，不惜牺牲本地产业的发展，给予了国外企业“超国民待遇”。比如，沃尔玛进入太原，就事先得到了太原市政府免税10年的允诺，这在商务部看来明显有扰乱市场的嫌疑。　　《中国城市商业网点规划》出台后，国外企业先前只要“搞定”地方政府，就能闯入中国市场的现象，将不再有繁衍的土壤。今后，沃尔玛要在中国扩大店面规模，必须面对来自商务部的审查，其中保证中国商业安全是底线。　　另一方面，与直销领域的安利公司一样，作为美国商业的代表性企业，沃尔玛已经不自觉地卷入了中美贸易的纷争之中。这使沃尔玛难以左右其在中国继续发展的方向。这些都促使美国式的沃尔玛在中国陷入了一时难以挣脱的困境。　　看来，沃尔玛要想在中国继续健康发展，还得与中国的商业文化相协调才是。例如，2005年7月，沃尔玛进驻重庆杨家坪九龙广场。作为重庆市“五大商圈”规划重点引进对象，沃尔玛的任务是盘活重庆九龙坡地区这一商圈。　　重庆市商业委员会曾强调“这符合重庆市商业网点规划”，在沃尔玛与重庆市外经贸委谈判完成之后，重庆市商委作为沃尔玛在重庆的具体政府接口部门，负责对沃尔玛进行监管。　　接着，在跟沃尔玛的谈判过程中，重庆市商业委员会要求沃尔玛在全球采购中，增加重庆本地的产品份额。毕竟，对于重庆本地制造业来说，沃尔玛是一个很好的出口平台。 　　重庆市商业委员会还就定期与不定期的商业数据统计问题，要求沃尔玛向它们提供有参考价值的数据。重庆市商业委员会相信，沃尔玛在零售业界的经验值得国内商业企业学习，让沃尔玛进来，就必须让它拿出实实在在的东西让国内企业借鉴。　　事实上，当沃尔玛进入一个中国城市时，类似重庆商委的要求已经成为当地政府部门对沃尔玛提出的两个普遍性的现实要求。对中国的制造业而言，沃尔玛提供了一个庞大而纵深的世界性流通平台，这样一个优质渠道也是沃尔玛在中国的最大价值；此外中国商业流通企业的“拿来主义”，普遍需要的是沃尔玛先进的零售技术。　　因此，这两个原因也成为沃尔玛与中国各地政府部门在谈判时的主要博弈点。这被大多数人认为是沃尔玛在中国存在的最大理由。但很显然，沃尔玛是不会仅仅希望自己如此简单地存在于中国的。　　钟浩威曾在接受记者采访时，讲过这样一个故事：　　沃尔玛进入中国时，一度想推行其在美国屡试不爽的购物卡制度。这种购物卡在中国被称为储值卡，根据中国人民银行的规则，储值卡促销在中国则属于非法集资，被明令禁止。直到现在，沃尔玛仍然遵守着中国人民银行的这一规则。　　这只是沃尔玛作为“乖孩子”的细节之一。进入中国九年时间以来，沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，在深圳市多次被评为“守法纳税大户”。可是问题在于，与在中国常打“擦边球”的家乐福以及明显有搞商业地产嫌疑的麦德龙相比，沃尔玛在中国却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。　　行文至此，我要提出这样一个建议：沃尔玛要想在中国继续发展，应该或者说必须要学会做一个地道的中国企业公民，而不仅仅是个“守法纳税大户”式的“乖孩子”。第64节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(20)　　沃尔玛不光是从中国采购、与中国保持一定距离的美国商业巨人，而要真正融入到中国本土的商业文化中，以与中国商业文化相符的方式在中国购买力较强的城市扩展，迅速将其中国门店增加到远远超过家乐福的数量，从而可以充分发挥其物流的竞争优势。　　总之，简单地将中国市场看成是美国沃尔玛的一个分支，只能让沃尔玛离它的中国商业梦想越来越远。从某种程度上来说，沃尔玛的国际化，首先就应该或必须是沃尔玛中国化，因为中国是21世纪最大的市场，这已是不争的事实。　　终结美式沃尔玛在中国进行沃尔玛基因再造，这是沃尔玛实现第二个1000亿美元销售目标的不二途径。　　（4）如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突　　从深层次的意识形态上讲，沃尔玛的商业文化与中国的商业文化，不仅很不相同，甚至是对立的。　　在美国，已经有许多社会学家指出沃尔玛的商业文化是适者生存式的达尔文主义。美国的商业经济虔诚地信奉着社会达尔文主义，把竞争视作生存方式的一部分。　　其实，这也已成为沃尔玛进入法国等高福利制度的欧洲国家的最大障碍。在中国和欧洲的社会里，社会达尔文主义给一个国家和民族带来的往往是价值取向的扭曲。 　　沃尔玛已经在不知不觉中成为全球化与社会达尔文主义的集大成者，并不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。　　对供应商而言，它们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。例如，中国的金王集团在2004年获得沃尔玛全球最佳供应商的称号，这家公司是为沃尔玛提供蜡烛单品的主要供应商之一。但这没有带给这家企业丝毫的安全感，因为沃尔玛随时可能去扶持它的竞争对手来打压金王，以便从双方的合作中获得更多的商业利益。　　（5）如何理顺沃尔玛在中国的供应链　　首先要理顺的是：沃尔玛在中国高度集中的采购方式与中国消费者、供应商和物流现状之间的关系。　　沃尔玛目前在中国的统一采购配送模式越来越受到中国消费者消费方式的挑战。相对于欧美消费者带有很强的目标性的购物方式，中国消费者则具有很大的随意性。而且，中国各地消费者的喜好也有很大差异性，这都为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度。　　看来，习惯了统一采购的沃尔玛，在中国目前的市场现实之下，要入乡随俗，还必须学会更灵活的采购方式。在中国市场，沃尔玛同样希望通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”的政策。但是，这种统一采购模式，显然还不适用于目前的中国东南西北口味过于多样化的现实市场。　　相对而言，沃尔玛在中国最大的竞争对手家乐福则显得从容得多。其在中国市场采用的单店管理模式，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，相对于沃尔玛的统一采购配送体系，在中国市场中拥有更大的灵活性。　　另外，沃尔玛对商品配送的要求在目前物流很不发达的中国似乎过于严格，规定时间送到的货物超过一分钟都拒不收货。事实上，供应商的物流效率很难达到沃尔玛的要求。　　其次要理顺的是：沃尔玛在中国的超低价采购与保持供应商积极性之间的关系。　　沃尔玛的采购员们会用袜子需要多少纱线、纱线的制作需要多少成本，来逐一推算出供应商的成本，所以能将价格压得很低。沃尔玛如果发现同类厂家供货更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。　　因此，在美国，较大的公司都有意控制沃尔玛对自己商品的采购量，不要超过30％的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国供应厂商的注意。　　沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供应商，把生产供应厂商的利润压到最低是沃尔玛的宗旨，也是其安身立命的根本。在民营经济发达的浙江与广东，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。第65节：第8章沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望(21)　　下面我们通过几个实例来说明沃尔玛的超低价采购已经受到威胁或至少有潜在的威胁，这很不利于沃尔玛在中国供应链的长期稳定发展。 　　2004年上半年，浙江宁波慈溪一家规模不小的出口企业，放弃了沃尔玛一张1000万美金的订单，如照这个订单生产，它就要净赔300万元！因为订单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。　　说起沃尔玛，浙江绍兴某棉麻印染有限公司的销售人员表情复杂，“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”它们给别家做，一般利润率可以达到10％~15％，但是给沃尔玛做的毛利率只有5％，纯利润率就更低，因此大头都给沃尔玛赚去了。为什么会这样呢？　　因为先得从绍兴把布供应给香港的贸易公司（它们才是沃尔玛的直接供应商），价格一般在每米11元~12元人民币，香港公司再把布转到泰国一家服装厂委托加工，最后把成衣（如衬衫）以3美元左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子上涨到30美元以上。　　现在，我们来分析一下沃尔玛的完整供应链：成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。　　但问题是：既然供应给沃尔玛所获得的利润更低，为什么绍兴这家工厂始终还是没有放弃沃尔玛呢？　　道理很简单，沃尔玛的采购量占到了这家工厂30％的产量，是工厂最大的客户，所以这种间接的供货关系已经维持了3年多。说到底，还是觉得有利可图，按照该公司近2000万美元年产值计算，沃尔玛一年所采购的600万美元毛利虽薄，但算来也有30万美元，对于一家小厂，这样的赚头也值得忙活了。　　浙江绍兴这家沃尔玛的供应商只是一个代表。据专家估计，在中国，类似大大小小的沃尔玛供应商至少有5万家以上。尽管近十年来，沃尔玛在中国开设的门店并没有盈利，但是沃尔玛在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％~6％之间。　　根据我在过去多年给浙江几百家企业做咨询培训时的实地了解，有不少浙江沃尔玛供应商都有类似于这样的“哀叹”：　　“与沃尔玛做生意，既爱又怕。成为沃尔玛供应商，生意的确可以做大，但沃尔玛往往是让很多家供应商竞争，把价格压得很低，低得谁都不敢相信。”　　例如，素有“饮水机大王”的浙江宁波慈溪奇迪集团，早在2002年初广交会上，就已登上沃尔玛的采购名单。当时沃尔玛向奇迪下了1亿多美元的订单，产品涉及饮水机和空调。　　奇迪集团董事长周奇迪在谈到与沃尔玛的大单时说：“这次与沃尔玛签订的单子金额倒在其次，我们看重的是随着沃尔玛连锁超市在世界各地的布点，我们国产饮水机及空调等家电产品能到达全球更多的地方。”　　但是近期，还是由于沃尔玛给的利润太有限了，奇迪又开始与加拿大最大的连锁店商洽谈合作事宜。原本寄望于通过沃尔玛产生的订单份额，现在只好逐步地向全球其他品牌商转移。 　　在沃尔玛的大蛋糕面前，向来精明的浙江商人多了几许冷静和理智，他们发现，对于想打自己品牌的企业而言，加盟国际大买家的采购网并不适宜。不过，对于绝大多数中小企业而言，依托跨国买家解决销路问题，当好“配角”，还是有“钱途”的。　　正如温州某五金制品有限公司的董事长所言：“能获得沃尔玛的供应商资格，就标志着你已经通过了最为严格的供应商资格认证，别的零售巨头自然也会对你放行。”　　然而，企业最终必须要盈利，盈利是企业生存下去的营养。当沃尔玛不能给供应商带来实实在在的利润时，可能不是沃尔玛炒供应商，而是供应商炒沃尔玛。任何生意都必须是双赢的，也是相互依赖的，沃尔玛对供应商也存在依赖性，离开了供应商，沃尔玛这一供应链“链主”也只能是徒有虚名。　　浙江已有不少企业把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大，而利润实在太小了。　　尽管格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的中国中小企业仍然希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。面对这样的现实，我们现在探讨沃尔玛理顺中国供应链的问题，又似乎有些杞人忧天。　　我认为：　　随着越来越多有实力的供应商的相继离去，沃尔玛在中国的供应链会不会出现“千里之堤，溃于蚁穴”的情况？若果真有此可能，还不如现在就开始着手理顺其在中国的供应链。　　在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个紧密合作、关系平稳的业务过程，一个顺畅的信息和物品集合过程。　　这样，沃尔玛的运输、配送以及通过卫星处理订单等所有优势，才能充分发挥其应有的作用。　　供应链是一个完整的网络，离开谁都无法称其为供应链。需要不断地整合与优化，才能使供应链之树常青。而离开了供应商长期稳定、互利互惠的双赢合作，就不可能有供应链的绿树常青。　　向沃尔玛学供应链管理　　==　　结语　　==结语　　竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。　　——迈克尔·波特（MichaelE?Porter，竞争战略权威）　　沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的世界零售业霸主，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。　　通过上述对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。　　而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛近年来继续不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。　　过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。而沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。 　　能够做到这样参与到上游厂商的生产计划和控制中去，是因为沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。　　沃尔玛的成功经验，对我国相当多的企业来说，可能有点“望洋兴叹”的感觉，单就沃尔玛每台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就很难效仿。　　但是我们完全没有理由拒绝加入到由“沃尔玛现象”引发的全球供应链管理系统的建设潮流中去。在中国引起全世界注目的今天，我们也正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。　　综上所述，沃尔玛的成功绝不是通过某个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛不仅有自己的“秘密武器”，更重要的是它有一支训练有素的团队，并在其创始人山姆·沃尔顿先生的带领下，在诚信经营的基础上，不断地摸索，不断地创新，不断地超越自我，不断地追求卓越。　　沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断地追求卓越的态度值得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思考。[上一页][返回书目][下一页]在线客服:QQ交流群:无Copyright©2000-2008HQDOOR.COMAllRightsReserved.版权属于虹桥门户网浙ICP备05064699号