毕业设计（论文）-汽车产业供应链管理研究 26页

摘要现代物流的发展使人们的注意力从物流过渡到了供应链，汽车制造业供应链的典型化特征使供应链管理成为当前理论界和企业界讨论的热点。本文通过对供应链、供应链管理的概念、汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。强调汽车产品制造厂掌握对供应链控制力的重要性。关键词:汽车供应链，供应链管理，物流22 AbstractThedevelopmentthatmodernlogisticsmakesthenoticeofpeopleflowouttransitionfromthinghavegonetosupply,chainthe,automobilesupplyofmanufacturingindustrythetypicalfeatureofchainmakesupplychainmanagementbecomecurrenttheoreticalcircleandbusinesscirclesdiscusshotpoint.Thispaperpassforsupplychainandsupplyautomobileprofessionsupplyandtheconceptofchainmanagementcharacteristicandthepatternofchain,aswellasautomobilelogisticsinprofessionsupplytheroleinchainmanagementstudy,haveanalysedChineseautomobileprofessionshouldadoptlogisticsoutpattern.Discusslogisticsoutsystematicoptimizationandtherelationofchainsupply,expositionautomobilelogisticsoutthebasicmethodofsystematicimprovement.Emphasizeautomobileproductmanufacturergraspforsupplychaincontroltheimportanceofforce.Keywords：automobilesupplychain,supplychainmanagement,logistics22 目录第一章引言11.1选题背景及其意义11.2国内外研究动态21.3研究方法3第二章国内外汽车供应链管理42.1供应链管理42.1.1供应链的概念42.1.2供应链管理的概念42.1.3供应链管理的目标42.1.4供应链的载体42.1.5实现供应链管理的特点52.1.6实现供应链管理的流程52.1.7实现供应链管理的意义52.2汽车行业供应链管理62.2.1汽车行业供应链的模式和特点62.2.2汽车产业的供应链管理72.2.3汽车供应链管理带来的效益7第三章风神汽车公司供应链管理案例分析93.1对风神汽车公司供应链管理的叙说93.2风神供应链结构93.3风神供应链的结构特征103.4风神供应链的管理策略11第四章汽车供应链的发展144.1供应链的构成与关键点144.2物流对供应链发展的影响144.3 汽车物流在行业供应链管理中的作用154.3.1汽车物流的概念及现行模式154.3.2运用现代汽车物流整合行业供应链154.3.3第三方物流对汽车供应链的作用164.3.4实践第三方物流，必须从以下几个方面起步：1722 4.4供应链管理环境下的汽车物流创新174.4.1面向客户，流程重组174.4.2虚拟经营，诚信合作184.4.3信息共享，物流集成184.5中国汽车产业应采用的物流模式19第五章总结20致谢21参考文献：2222 第一章引言经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。世界汽车制造业十分重视供应链管理，千方百计降低成本、拓宽利润空间。在欧美，以第三方物流供应商或者领头物流供应方身份加入汽车供应链已成为主流。80%以上的汽车企业已把汽车物流外包。高速增长的中国汽车工业刚刚开始触及汽车供应链管理的边缘，因此，对这方面的探索是十分有益的。1.1选题背景及其意义世界汽车制造业十分重视供应链管理，千方百计降低成本、拓宽利润空间。在欧美，以第三方物流供应商或者领头物流供应方身份加入汽车供应链已成为主流。80%以上的汽车企业已把汽车物流外包。高速增长的中国汽车工业刚刚开始触及汽车供应链管理的边缘，因此，对这方面的探索是十分有益的。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。 所谓供应链，就是把产品或者服务项目提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后服务的全部过程。从某种意义上讲，供应链是从产品制造的原材料开始到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。从汽车产业来讲，供应链在生产经营管理过程中的作用和意义绝对不能低估[1]。从广义上讲，汽车产业的供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相关信息的收集、处理和交换。供应链管理的主要有效手段之一，就是通过应用现代信息技术，实现不同作业流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换，帮助提高流程作业效率，降低每个环节的库存，从而实现降低整个供应链成本的目的。22 现代物流的发展使人们的注意力从物流过渡到了供应链，汽车制造业供应链的典型化特征使供应链管理成为当前理论界和企业界讨论的热点。通过对汽车制造业供应链的构成和特点的分析，探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。强调汽车产品制造厂掌握对供应链控制力的重要性一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产[2]。  供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。降低生产线长度，才能提高效率。根据有关机构研究：生产线的长度减少一半，生产效率可以提高30%，成本可以下降17%；生产线如果减少一半生产效率可以提高75%，成本下降30%，损益平衡点将下移50%。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。1.2国内外研究动态汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等[3]。 汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。22 在这种模式下，制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零配件生产企业提供远大于实际需要的库存。1.3研究方法课题要实现的最终目标是协同商务与双赢原则。解决这个问题的关键，一是我们在研究供应链管理模式和供应链竞争力时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，而一定要深入研究供应链体系中每一个合作伙伴自身管理水平和竞争力水平；二要深入研究供应链体系中上下游合作伙伴间的协同模式与利益机制。三要深入研究和搭建基于包括企业发展战略、市场营销、生产管理、成本管理、物流管理、价值链管理和IT技术等现代企业管理思想和方法在内的，支撑供应链管理模式运作的管理平台和IT平台。相辅相成，互为作用；四要深入研究基于供应链环境下的市场、销售、计划、采购、生产、物流、成本和价值等环节及活动的内容、形式与方法。只有这样，才能使供应链管理模式的研究与应用落到实处。22 第二章国内外汽车供应链管理2.1供应链管理2.1.1供应链的概念所谓供应链，就是把产品或者服务项目提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后服务的全部过程。从某种意义上讲，供应链是从产品制造的原材料开始到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。2.1.2供应链管理的概念供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力[4]。2.1.3供应链管理的目标第一据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；第二据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；第三据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；第四据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低整个物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。2.1.4供应链的载体　　22 供应链的载体是计算机管理信息系统,它分为二部分，其一是企业内部网Intranet,即企业内部财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理。目的是使企业内部管理明细化。同时建立一个企业外部网Intranet，目的是建立一些应用功能，包括与生产厂家各个部门的互联，以达到快速沟通、快速解问题的能力；同时，财务结算也要通过现代的电子方式实施联网；还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等。通过公共的浏览器可以浏览所有的公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向的流动。其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则。物流配送中心分为面向内部的和面向外部的物流配送中心两部分，后者不仅仅是物流的配送流动，因为物流在流动过程中会产生相当多的信息流，包括需求单的确认和发送。同时，对于一个单品来讲，既要面向本地区的区域市场也要面向外部市场。所以，内外物流中心要配合，要对产品的上下线做相应的管理工作。2.1.5实现供应链管理的特点　　在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而批发必须依赖于完整的供应链而存在。因此，批发商与上游制造商及下游零售商的关系都要重视。批发商可以与厂商联合搞配送和代理，可以和零售商联合搞批零一体化，可以与厂商和零售商联合搞产供销一体化。总之要与上游及下游靠得更近。供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下4个方面：一是将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；三是供应链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；四是供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定办法消除供应链内各部门之间的目标冲突是十分重要。2.1.6实现供应链管理的流程　　供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成产成品。然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环--独家物流配送中心负责某一物定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环--各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环--众多的零售商，由它们销售给最终用户。这是供应链的最简单的基本构架。2.1.7实现供应链管理的意义22 供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，达到有消费需求的消费者手中。这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动。它改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。降低生产线长度，才能提高效率。根据有关机构研究：生产线的长度减少一半，生产效率可以提高30%，成本可以下降17%；生产线如果减少一半生产效率可以提高75%，成本下降30%，损益平衡点将下移50%。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率[5]。2.2汽车行业供应链管理2.2.1汽车行业供应链的模式和特点从广义上讲，汽车产业的供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相关信息的收集、处理和交换 、  汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点：   其一，以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。   其二，汽车行业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。其三，供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。    其四，物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。   22 其五，利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。2.2.2汽车产业的供应链管理    成功的汽车产业物流服务和供应链管理过程，往往不是“散兵游勇”式的管理，也不是“铁路警察，各管一段”式的管理，而是汽车产业物资供应商、汽车装配生产商、包括第三物流供应方在内的汽车产业物流服务供应方、托运人、承运人和经纪人等各方面的一体化经营管理。供应链管理过程的效率和透明度，往往是汽车产业是否取得最终成功的关键所在。    目前风靡全球的“及时制”经营管理模式，早在20世纪60年代就已被日本丰田汽车公司所实施。它是把必要的汽车零部件，以必要的数量，在必要的时候，送到必要的生产线或者地点。这一切都是为了适应当时已经出现的汽车消费者要求多样化、个性化而建立的一整套汽车产业制造体系和围绕该体系的物流供应链服务体系。因此所谓“及时制”实际上就是物流和供应链服务的物资配送新模式。由于“及时制”坚持多品种、准批量、短周期的汽车产业经营管理方式，避免了传统汽车产业的物资库存积压现象，以所谓“零库存”的模式让存货规模得以不断地“瘦身”，减少物流和供应链过程和领域里的浪费，从而大幅度地降低了汽车产业的整体生产成本，提高了经济效益和市场竞争力。 国际汽车市场的一些经济学家指出，库存是汽车产业的供应链管理过程中涉及范围最大的资产管理过程，库存的关键在于不断提高汽车产品的周转率，周转速度越高，利润就越大，包括零部件在内的产品库存时间越少，资产风险如部件锈蚀、式样过时、损坏意外的发生率等就越低，库存保管成本就更少。几年前，总部设在美国佛罗里达州的博卡拉顿（BocaRaton，Florida，U.S.A）的纽瑞斯物流公司（NeorisLogistics），为进一步理顺生产程序，为汽车产业的广大客户和投资人创造附加值，推出了“主动跟踪定位”（ActiveTrac）电子信息物流操作平台。由于“主动跟踪定位”以电子商务信息技术为基础进行全方位的物流操作，不仅能大幅度提高生产经济效益，明显降低生产经营和管理成本，不断改善为客户提供的全方位服务，而且在供应链服务的全过程中可进一步提高汽车产业的各种产品的透明度以及物资周转率，可以避免大规模库存和物资积压，因而目前它已在全球众多汽车产业集团的物流和供应链领域获得广泛运用。2.2.3汽车供应链管理带来的效益    从经营管理的战略角度来看，“主动跟踪定位”（ActiveTrac22 ）电子信息物流和供应链管理技术，通过电子信息联网，把汽车公司的全部供应链业务统一在一起，实际上是把供应链的功能从被动模式转为主动模式，通过对来自于供应链过程中的各种最新动态信息进行科学梳理，提高汽车产业供应链的运行效率。“主动跟踪定位”造就供应链的主动模式，为汽车公司的决策者快速掌握和适应在汽车市场和供应链过程中的突变，提供了保证。而汽车产业供应链管理效率的不断提高，反过来又促使汽车公司进一步提高产品质量，为消费者提供更加完善的售前、售中及售后服务，并进而为投资者和汽车产业的股东提供更大的利润和更高的投资报酬率。据国际汽车产业经济学家估计，福特汽车公司采纳“主动跟踪定位”电子信息物流和供应链管理技术，每一年直接可以为公司节约供应链成本10亿美元，至于由此在汽车产业中产生的间接节约下来的成本，就可能更大了。    在过去的10余年时间中，提高供应链管理，已经成为包括汽车产业在内的所有产品配送渠道中不可忽视的秘密武器。汽车产业的一些经营管理专家指出，采用电子信息等高科技手段不断提高物流和供应链管理水平的竞争，将会愈演愈烈，其中以提高汽车产业供应链的透明度和产品的流通速度最为关键。因为在汽车产业供应链运行过程中突发的任何一个中断和意外，都可能导致成本的增加和消费者的不满，所以预先主动掌握供应链中各种风险的征兆显得非常重要。正如一些国际物流专家所指出的，汽车物流和供应链过程中随时可能遇到来自于流通、透明度和变动三大因素的挑战。可以说，全球一些知名汽车厂商，似乎都在为改善流通速度，增加透明度和准确及时的应变能力，以提高供应链管理质量而努力。国际物流专家还指出，所谓流通、透明度和变动三要素，不仅制约供应链管理的质量，而且极大地影响汽车产业的经营收益。因为汽车公司生产一辆汽车本身直接产生的经济效益只能算边缘性效益，所以如今的汽车产业，实际上都在向供应链管理要效益。假如一家在全球年销售几千万辆新汽车和各种零配件，年销售总额在1400亿美元的汽车公司，能在占到60%的供应链管理成本中主动出击，和客户、消费者以及销售商密切合作，通过电子信息网络技术提高供应链管理质量，降低供应链管理成本，那么，这家汽车公司在国际市场上的竞争力，势必大增。22 第三章风神汽车公司供应链管理案例分析3.1对风神汽车公司供应链管理的叙说风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。风神公司的供应链系统3.2风神供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。风神公司的供应链（以下简称风神供应链）结构示意图如图2-1所示。 22 S风神公司F中间仓库B国内供应商A襄樊工厂A花都工厂ü国外供应商F中间仓库图2.1风神公司供应链结构示意图°专营店°专营店KD件原材料零部件备件F备件库       在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。 3.3风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。其次，风神供应链的结构表现为双向性。22 在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。 3.4风神供应链的管理策略 风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。(1)供应链核心企业的选址战略22 风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。(2)业务外包战略风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（ExtendedCorporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。(3)全球性资源优化配置风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。(4)供应商管理库存（VMI）的管理方式在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（VendorManagedInventory,22 简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。(5)战略联盟的合作意识风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！22 第四章汽车供应链的发展4.1供应链的构成与关键点汽车制造业涉及的上下游的环节非常庞大，因此，汽车制造业的供应链非常有代表性。以汽车制造业供应链为例，其主要组成部分可分为供应商零部件的运输供应物流、生产过程中的储存搬运物流、整车与备件的储存及运输物流和工业废弃物回收处理物流等。在这个供应链中，零部件采购管理，是企业经营管理的重要环节之一。要在国际化分工更细、产品和技术发展日新月异的今天，具备参与竞争,迎接挑战的实力，就必须在采购管理上更新观念、开拓创新，掌握有效利用有限资源的方法，在企业后台做好充分技术准备，才能积极应战。当前，国内各大汽车企业，各自为政，均建立各自独立的供应商体系，也许这种模式在起步阶段是必须的，但历史发展到今天，这种模式对资源共享是否有利是需要认真考虑的。因此，提倡建立和利用“公用采购平台”，共用供货资源，实现最优化采购，以此来促进国内零部件工业尽快上规模、上水平，逐步形成系统化、模块化供应。这种理念正在被越来越多的企业家接受。物流合理化必须系统化，物流的每一个要素都是一个与其他系统相关的独立系统，它强调运作；在一个物品从原材料到消费品的过程中，各个环节的物流系统就构成了供应链，整个供应链的良性运转，才能给供应链上的每个环节受益，它强调规划。4.2物流对供应链发展的影响汽车供应链全球化的发展趋势，需要社会化的第三方汽车物流企业，以整合全球汽车物流资源，满足全球汽车物流服务需求，做到供应链全程化、无缝对接和优质高效服务。建立基于第三方物流的物流管理信息系统，在整车生产厂商和零配件生产、供应企业之间建立信息直通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高我国汽车产业供应链竞争能力，乃至整体竞争力的一条有效途径。 客户在选择第三方汽车物流企业时，主要注重其汽车物流的运营经验、专业化经验、服务能力、服务质量、服务效率、品牌商誉、网络覆盖率、服务价格和电子数据交换（EDI）能力等。尽管第三方汽车物流是发展趋势，但条块分割、自成体系、自我服务、“小而全”及“22 肥水不外流”观念，不仅增加了汽车物流成本，自营物流不合算，而且也制约了汽车物流服务的社会化进程。因此，发展中国第三方汽车物流服务还有较长的路要走，吸引汽车生产商外包物流服务，还存在三大障碍：（1）自营物流退出障碍，因企业自身有较大物流能力，物流外包就意味着裁员和资产出售；（2）对第三方汽车物流缺乏认识；（3）对现在的第三方汽车物流企业能否降低成本、能否提供优质服务缺乏信心。由此可见，发展我国第三方汽车物流企业，需要汽车生产商转变观念、打破现有自产自销运作模式，并认识到第三方汽车物流企业能给其提供超值物流服务。4.3 汽车物流在行业供应链管理中的作用4.3.1汽车物流的概念及现行模式汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。    汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。    我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。    在这种模式下，制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零配件生产企业提供远大于实际需要的库存。4.3.2运用现代汽车物流整合行业供应链22 供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部各业务系统间通畅的信息流，通过Procurement与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率[7]。    对汽车供应链的整合目的是增强供应链的竞争能力。供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求。这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三方物流企业协调管理整个供应链的物流，既包括采购、生产和销售物流，也包括退货和废弃品物流等逆向物流，做到使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小、耗用的资源最少，便于回收和重复利用包装物，同时可考虑到整个供应链的现有资源和分布情况，使整个产品生命周期的资源利用最优和做到对环境的危害最小。4.3.3第三方物流对汽车供应链的作用    汽车行业的未来趋势是加强行业分工，零部件生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，以降低作业成本，减少投资，将资源集中配置在核心事业上，促进汽车新产品的开发与产品质量的提高。因此，第三方物流模式将成为未来的主导型物流形式，即汽车制造企业将一部分或主要物流业务委托给外部的专业物流公司来完成。    第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。    作为供应链集成的一种手段，第三方物流系统为用户提供各种服务，起到了供应商和用户之间的桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落，并获得更多的市场信息，快速进入国际市场。第三方物流为整车生产企业提供面向生产线的JIT配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。同时，第三方物流可以利用社会相关网络来开展物流业务为供应链企业提高物流服务，例如，供应链中的资金流可由银行体系以及网上银行来解决[8]22 。    第三方物流公司为汽车供应链提供物流及信息流服务，在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节。在汽车零部件采购供应的环节中，可通过引入具备协调中心功能的第三方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供应链的服务水平和运作效率。    由第三方物流投资兴建的信息网络，其信息资源由客户企业和第三方物流公司共享，方便了双方的信息交流，保证了物流的高效运行，从而提高了物流生产的效率，降低物流成本，使双方从中获利。供应链中的企业利用第三方物流公司的信息及仓储运输基础设施进行统一规划，促进整体汽车物流的专业化、现代化，使供应链得到不断优化。4.3.4实践第三方物流，必须从以下几个方面起步：实施“零库存”管理。进一步开放汽车企业的生产物流系统，对具备条件的上游供应商，将其供货物流纳入企业统一的生产供给物流体系，取消内部仓储环节，增加看板及同步供货品种。在信息系统的规划中确定物流系统对信息系统的个性化要求，建立高效的网络信息交换系统,实现电子供应链。提高库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理的水平，使订货、包装、保管、运输、流通加工实现一体化成为可能。由于中国的汽车物流服务体系尚未形成气候，需要帮助社会物流企业建立相对独立的以物流服务为主体的经济实体，整合社会资源，提高增值服务能力，构成电子“看板”信息平台，提高行业服务能力，提高资源利用率，迅速发展壮大。4.4供应链管理环境下的汽车物流创新4.4.1面向客户，流程重组    在供应链管理模式发展过程中，强调跨企业的资源整合，使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为驱动汽车物流的原动力，物流也已从单纯对物的处理提升到物的增值方案管理，为企业度身定制，提供物的可行性服务。汽车企业应从顾客需求出发，按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链，并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。汽车物流在提供满意的顾客服务水平的同时，在运行中还应不断消除浪费和追求完善。   22  在供应链上，要负责各业务流程的协调与控制、各功能环节的协调与控制、各链节企业之间的权、责、利关系的协调与控制及供应链与外部环境的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效能。在物流渠道竞争日趋激烈的环境中，企业必须能够以最快的速度响应上、下流的需求，因而必须有效整合各部门、各功能、各企业的业务流程，形成过程管理的新型汽车物流模式。    汽车物流是全球化的系统工程，既应包括计划制定、生产控制、库存监控、物料供应、产品交付和顾客服务于一体的管理，还应有以顾客需求为源头逐步拉动上流工序的运作模式。同时，应根据全球化的要求，通过对各国汽车物流的研究找出自身的差异所在，找出各个节点的利益共同因素，不断丰富全球化汽车物流的内容。 4.4.2虚拟经营，诚信合作国内汽车企业内部多数还在沿袭传统的模式，没有科学的物流规划和生产管理。汽车企业首先要明确物流流动的过程目标，整合好内部的物流，使价值流朝着明确的方向流动。    现在的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，如果一味地强调整车生产厂的利益，不顾零部件生产企业的实际情况与利益，用零部件生产企业的大量库存来换取整年生产企业的“零库存”，长久下去必然会使整个供应链失去竞争优势。供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。    汽车企业经营的趋势是专注于核心能力，将非核心业务委托给专业管理公司，形成虚拟企业整合体系，使企业能提供更好的产品和服务。在虚拟整合趋势下，各个节点企业及其各部门通力合作，诚信经营，供应链管理体系就可得以成功发展，物流企业也可配合企业物流之需，不断开发出新的增值服务项目，形成更专业化的第三方物流。4.4.3信息共享，物流集成 现代汽车物流要有好的信息系统平台支持，数据准确是其核心要求。汽车生产有它的特殊性，一部车数千个零部件组成且全球采购，从全国乃至世界各地同时到达工厂又不能有太大的库存，没有信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上，由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制和信息的安全交流与共享成为管理的重点及难点。  22   在供应链管理结构下，供应链节点企业必须将物流整合所需要的信息与其他企业分享，否则无法形成有效的物流管理体系，同时还应按系统工程的原理对其功能要素进行整合。汽车企业及汽车物流企业只有认真研究物流系统管理的具体功能要素，并按系统工程的原理进行整合，才能建立科学的汽车物流体系。4.5中国汽车产业应采用的物流模式    供应链管理环境下对物流的要求更高，汽车供应链上的各个节点部门、企业都要加强物流管理，强化物流创新。对我国汽车行业来说，首先要跟踪研究先进的物流管理模式，加快物流人才的培养；第二，要利用先进信息技术，进行业务流程重组；第三，要建立科学、合理、优化的配送网络，大力发展第三方物流。然而，目前我国核心汽车制造企业有很强的自主配套能力，同时还存在企业信息化建设、信息共享涉及的安全及诚信等问题，所以，我国汽车物流现代化的进程不能一蹴而就。就物流模式而言，我国汽车行业现阶段强行采用第三方物流模式未必适宜，可行的汽车物流模式应该将供产销一体化物流模式与第三方物流模式有机地结合，综合两者的优点。汽车企业内部汽车物流由制造商负责，汽车制造商的原材料、零部件，供应物流主要由第三方专业物流公司负责，汽车产成品的分销物流一部分由第三方物流公司负责，另一部分则由制造商自己完成，最后过渡到完全由第三方物流公司负责。    随着全球经济一体化的加快，我国汽车企业希望进入国际市场，国际第三方汽车物流公司可以帮助汽车企业实现拓展国际业务的目的。在国内，第三方汽车物流公司也可以帮助企业在产品原来不能覆盖的地区开拓市场，为企业发展解决地理障碍。我国汽车企业要逐步将自营汽车物流分离出去，建立专业汽车物流公司。同时，我国汽车企业和汽车物流企业也可适当地引进外资，建立专业化中外合资汽车物流服务企业，以更快地了解和掌握国际上的先进经营思想、管理技术和运作方式，同时建立起企业内部信息管理系统，并着手建设Internet系统，建立实时信息系统、CPS系统、存货管理系统和电子数据交换。22 第五章总结一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！本文要实现的最终目标是协同商务与双赢原则。解决这个问题的关键，一是我们在研究供应链管理模式和供应链竞争力时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，而一定要深入研究供应链体系中每一个合作伙伴自身管理水平和竞争力水平；二要深入研究供应链体系中上下游合作伙伴间的协同模式与利益机制。三要深入研究和搭建基于包括企业发展战略、市场营销、生产管理、成本管理、物流管理、价值链管理和IT技术等现代企业管理思想和方法在内的，支撑供应链管理模式运作的管理平台和IT平台。相辅相成，互为作用；四要深入研究基于供应链环境下的市场、销售、计划、采购、生产、物流、成本和价值等环节及活动的内容、形式与方法。只有这样，才能使供应链管理模式的研究与应用落到实处。　　　22 致谢至此论文完成即将答辩之际，向关心和帮助我完成课题项目的所有人员致以最诚挚的敬意感谢系、院领导和各位老师在大学期间给我的教导和鼓励，让我在学业上有很大的收获，在道德思想、个人修养等方面有很大的提高。感谢导师XXX教授的精心指导，导师严谨的治学、渊博的知识、视野的开阔和思维的敏捷令我获益匪浅感谢那些给我关心和帮助的同学和老师们。22 参考文献：[1]朱克曼.供应链管理.深圳：华夏出版社2004,12～43[2]现代生产企业物流运作管理.长沙:湘科出版社,2003,76～86[3]魏庆.国际物流.北京：交通出版社，2003,123～141[4]马士华.供应链管理.西安：蓝色畅想出版社2003,98～101[5]生产运营与供应链管理.北京：清华大学出版社2004,77～79[6]供应链管理战略、规划与动作.北京:清华大学出版社,2001,90～93[7]现代物流管理课题组.物流信息管理.广州：广东经济出版社，2002,67～69[8]采购与供应链管理:分析、规划、及其实践.北京：清华大学出版社，2002,7～11[9]供应链管理第三方物流策划.北京：中国经济出版社，2003,65～67[10]魏际刚.企业物流管理基础.南京：海天出版社，2004,87～91[11]泰勒.全球物流与供应链管理案例.北京：中信出版社，2003,64～65[12]沃特斯.物流管理概论（物流与供应链管理系列）.北京：电子工业出版社，2004,12～13[13]供应链管理平台:最佳实践方式.北京：机械工业出版社，2003,66～68[14]罗伯特.B.罕菲尔德.供应链管理导.北京：社科文出版社，2003,99～110[15]世界五百强企业标准研究中心.生产物流管理标准.上海：东方出版社，2004,44～45[16]查先进.物流与供应链管理.武汉：武汉大学出版，2003，85～102[17]SupplychainlogisticsDonaldBowersox(MichiganStateUnivercity)McGraw-Hill2002,256～283[18]朱庆华.绿色供应链管理.北京：化学工业出版社,2004,35～45[19]现代物流与供应链管理.济南：山东大学出版社,2002,68～86[20]供应链管理：战略、规划与运营.北京：社科文出版社,2003,54～65[21]物流与供应链管理：降低成本与改善服务的策略（第2版）.北京：电子工业出版社,2003,132～156[23]物流与供应链管理.上海：复旦大学出版社,2002,25～43[24]汤浅和夫.供应链下的物流管理.南京海天出版社,2002,78～89[25]黄福华.现代企业物流运作管理案例选评.长沙：湖南科学技术出版社，2003,58～65[26]李苏剑，游战清，胡波.企业物流管理理论与案例.北京：机械工业出版社,2003,46～5822