邮储银行哈分行客户关系管理 21页

邮储银行哈分行客户关系管理第2章邮储银行哈分行客户关系管理现状分析2.1邮储银行哈分行基本情况2.1.1邮储银行哈分行的组织结构目前在城区共设38家二级支行，县区共设37家支行。作为黑龙江省会分行，在总行和黑龙江省分行的带领下，统筹推进组建初期的改革、转型与发展，个人储蓄业务、公司业务、信贷业务贯穿“以客户为中心”的服务理念，业务发展业绩逐年攀高，为哈尔滨城市发展注入了加大的动力。哈分行内设12个部室，城区设8个一级管理支行，下辖38个二级支行；县区划设12个一级管理支行，下辖37个二级支行。员工人数为1603人，其中合同工753人，聘用工93人，劳务工757人。其中硕士研究生48人，大学本科538人，大学专科789人，大学专科以下228人；其中管理类岗位76人，专业类岗位856人，操作类岗位671人。邮储银行哈分行组织结构设置情况见图2.1。2.1.2业务基本情况截至2012年12月31日，个人存款余额104.3亿元，公司存款余额53.4亿元，个人信贷余额65亿元，小企业信贷余额15亿元，销售中间业务产品1.07亿元。实现收入734832万元，净利润25791万元。（1）个人业务。包括：储蓄业务；个人结算业务（汇款业务、商易通、国内汇兑、异地结算、电话银行等）；银行卡业务（绿卡通、绿卡、绿卡通贵宾金卡、淘宝卡、物流卡等）。（2）理财业务。包括：人民币理财（天富、财富、创富、日日升、月月升、鑫鑫向荣）；代理保险；代理发行国债；代销基金；贵金属买卖交易。（3）信贷业务。包括:个人信贷（个人住房贷款、个人商务贷款、个人信用贷款、个人综合消费贷款等）；公司信贷（流动资金贷款、固定资产贷款、小企业法人贷款）。（4）公司业务。包括：本币业务（公司存款、公司理财、票据业务、现金管理、公司信贷、网上银行等）；外币业务（外币存款、国际结算、结售汇与外币兑换、贸易融资、担保）。（5）外汇业务。包括：外币储蓄（外币活期储蓄、外币定活两便、外币整存整取、外币存款证明）；跨境业务（银邮国际汇款、西联汇款、邮政国际汇款、国际收支申报）。 92.2邮储银行哈分行客户关系管理的现状自2008年转制成立以来，邮储银行哈分行在网点转型、产品创新、营销推广、客户服务等方面做了大量的基础性工作和积极探索，在经过经营理念和新的经营管理模式的转变下,邮储银行哈分行充分认识到以客户为中心的经营理念是企业取得竞争优势的关键所在,是提高自我发展能力和盈利能力的重要保障。2009年开始以网点经营管理转型工作为抓手，对企业内部的业务结构、业务流程（销售）、组织结构、服务能力、银行业务信息化等方面进行研究，逐步实施有效的客户关系管理。2.2.1邮储银行哈分行CRM组织架构初步形成邮储银行哈分行目前现有的客户管理体系仍为各条线分散化管理。市行下设个人业务部、公司业务部、信贷业务部、小企业贷款中心四个业务部门分管各业务条线的经营工作推进。其中个人业务部设产品经理、业务管理、综合管理等细化岗位，内设信用卡中心并配备信用卡客户经理；公司业务部设产品经理、业务管理、综合管理等细化岗位，内设票据中心并配备公司客户经理；信贷业务部设产品经理、业务管理、综合管理等细化岗位；小企业贷款中心内设产品经理，业务管理，内设营销中心配备信贷客户经理。在渠道部下设服务管理岗负责市区支行的服务管理工作。除此之外市行由渠道部负责对大客户信息系统的管理和维护。如图2.2所示:除各业务部门外，哈尔滨市分行城区下辖7家一级支行，外县下辖12家一级支行，各一级支行由地理位置划分而成。城区一级支行内设三个部门：综合业务部、小企业贷款中心、综合管理部。综合业务部内设部门经理、业务管理、公司客户经理三个岗位，负责对接市行个金业务和公司业务部两个部门，制定本支行的业务方案，推进本支行的业务进展等。小企业贷款中心内设信贷中心主任、内勤岗、信贷客户经理三个岗位，负责对接市行信贷业务部、小企业贷款中心两个部门，开拓信贷业务市场。综合管理部内设专职人员负责本支行的服务投诉管理工作。一级支行负责辖区内各二级支行的业务推进工作，二级支行内设支行长、大堂经理、理财经理、公司柜员、综合柜员。除个金业务外，部分二级支行开办了公司业务。客户关系开发方面，支行长负责综合开发信贷业务、公司业务、个金业务；大堂经理主要负 责大堂客户服务、客户投诉及对支行员工的服务工作进行监督指导；理财经理主要负责理财、基金、保险业务、POS机、公司业务、信贷业务的大堂客户挖掘；柜员主要负责向理财经理或支行长引荐有潜在需求的客户，将有价值的客户填写到客户信息表中，并由理财经理等相关人员录入到大客户信息管理系统内。目前，邮储银行哈分行在客户开发方面仍然处于各条线分散管理状态，个人业务已经建立起大客户管理系统，但是公司业务、信贷业务的客户系统未能与个金业务的客户融合对接，无法综合考量客户的潜在价值。营销管理工作小组组建于2012年年末，设立的目的为综合管理各业务条线的营销工作，但由于目前哈分行的硬件软件条件，迄今为止该工作小组也未能发挥显著的综合管理效能。2.2.2推行CRM的IT基础有待于夯实目前，邮政储蓄银行哈分行适应市场发展趋势，建立了较完整的前台业务处理系统，但客户关系管理信息系统仍有待于完善。邮政储蓄银行客户的各种信息广泛而又零散地分布在各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同部门和不同层次的人员所掌握，具有极其分散的特点。现有各种互相分割的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等无法进行有机整合，暂时不能形成一个统一的信息化系统，通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息，数据仓库的构建有待完善。要形成以客户为中心、全面集成客户信息的CRM信息系统，还需要对IT系统进行进一步开发和利用。2.2.3多渠道的客户交互服务体系初步建立在现有的科技基础上，邮政储蓄银行已经建立起一种融传统柜台服务、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，旨在适应当前的市场实际情况，最终达到削减成本、提高利润的目的，并在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集。哈分行通过推行示范网点转型以及推出免费开通网上银行、网上 汇款转账手续费优惠等多种促销手段，结合自身网点数量多分布广、储户数量多等传统优势，使得哈分行其他渠道用户数量连年攀升。但是邮储银行哈分行转制成全功能的商业银行仅5年，而目前在哈银行业金融机构已达到35家，在如此激烈的市场竞争中争夺客户资源可谓难上加难，加之IT基础薄弱，电子银行服务品种单一，且邮储银行承担普遍服务义务，承担着30%以上社保、低保的代发，60%以上的农保代发，低端客户较多，目前的柜面替代率还不到20%，客户交互服务体系整体距离招商、建行等同业还有不少差距。2.3邮储银行哈分行客户关系管理存在的问题尽管哈分行在转制初期，就着手实施客户关系管理，并在业务发展实践中取得了一定的成效，但是邮储银行哈分行现行的客户关系管理还存在诸多方面的不足，还不能完全满足客户、市场、企业内部和同业竞争的要求，与全部实施客户关系管理、以客户关系管理指导银行各项工作，真正实施科学合理的客户关系管理还有很大的差距。2.3.1客户细分不够完善（1）客户等级划分简单粗放，最终没有体现差别化服务。目前邮储银行哈分行前台系统针对个人客户简单划分为VIP客户和普通客户（个人储蓄存款季度日均是否达到5万元以上），对于VIP客户有优先、优惠、优质的服务。但这种分类是粗线条的，由于VIP级别达标的标准低，VIP贵宾客户越来越多，VIP贵宾客户享受相同的服务，对VIP客户中的高端客户在手续费等方面、无法提供更高级别、有针对性的优惠和特殊服务。（2）客户细分方式单一新近开发的后台系统“大客户营销系统”，其客户的细分是按照客户购买的产品类型进行细分，包括储蓄、基金、理财产品、保险、国债。以每万元5分进行汇总，排列出客户。一方面系统不能按照客户属性如职业、年龄、兴趣爱好等进行细分，无法从系统中了解客户的需求，另一方面，系统虽然对客户的资产积分情况进行排序，但不能让客户享受到区别于普通VIP客户的差异化服务。2.3.2客户资源管理不到位截至2012年末，城区二级支行除果戈里大街支行配备二名理财经理和大堂经理外，其它支行各配备一名理财经理和一名大堂经理。以大成街支行（属小支行）为例，理财经理名下管理600多名客户，其中高端（含有价值待开发）客户数量达到80多位，因管理客户数量过多，在目前信息平台支撑有限，理财经理只能凭经验判断，难免有疏漏和偏颇，而且理财经理工作时间内电话回访，约见客户的时间分配上并不多的情况下，与客户一对一见面营销的机会很少，因此在客户资源管理上，一些客户资源并没有完全被开发，理财经理更无暇分析客户流失的问题，对流失客户缺乏分析和管理手段，缺乏预防流失和恢复客户关系的措施。而大堂经理轮岗年限为一年，缺乏客户管理的持续性。2.3.3大客户营销系统信息传递滞后2010年邮储银行哈分行在黑龙江省分行的技术支持与指导下，开发了“大客户营销系统”。该系统数据和信息的转换依靠业务操作的数据库和信息查询系统，因需要后台与前台系统相互交换信息，客户相关信息存在严重的滞后性（一个月），而且该系统的开发仍处于初级阶段，对客户的分析和搜索只停留在客户资产上，对客户的基本资料、属性、特征交易记录还没有得到开发，目前无法通过系统掌握客户详细、动态、有价值的信息，无法更好的理解客户，更有效地分析和锁定高端客户和潜在高端客户。2.3.4整合营销仍欠缺个金、信贷和公司三大条线业务分别隶属于不同的部门，市行没有专门部门负责大客户的集中管理，也没有建立有效统一的客户信息管理平台，三大条线系统独立实行管 理，客户信息无法实现充分共享，导致各部门的大客户管理属单打独斗，各部门间的得不到协调沟通，造成一些资源上浪费。目前市行部门层面对公司大客户的整合营销停滞不前，二级支行对个金客户信贷需求的开发也仍处于起步阶段，要求支行的理财经理和大堂经理更深更广挖掘客户需求，以达到交叉销售的目的，但术业有专攻，理财经理和大堂经理在争取客户时缺乏总体策略，反应迟缓，为客户设计整体解决方案针对性不强。2.3.5客户关怀缺乏统筹规划目前无论是个人客户还是企业客户，在对客户的关怀与互动上，在市行层面上没有统一的机制，针对客户的关怀（节日、客户生日）取决于各二级支行的管理能力和个性化做法，这对于树立邮储银行的品牌形象不利。同时对于与客户之间的互动，没有跟进反馈机制，支行不能及时掌握客户对服务的满意度。2.4邮储银行哈分行客户关系管理问题的成因2.4.1机构设置方面邮储银行哈分行现对城区支行的管理模式为垂直化管理，市行下设一级管理支行，一级管理支行下设二级支行，日常经营目标任务层层分解下达。对于大客户的管理和维护市行没有特定的部门去管理，各条线的大客户由各专业部门进行分别管理，各专业层层授权，实行以机构级别而不是以客户级别或管理能力为依据的授权管理，基层行难以因地制宜的服务优质客户，客户也难以全面把握银行的合作诚意。管理层过多，职责不清，内部组织结构制约着对大客户的统筹管理，客户如果有一次性办理多种业务，如储蓄业务、外汇业务、银行卡、个人住房按揭等个人业务，无法提供整合营销方案，客户需要找银行多个部门分别处理，和多个销售人员进行接洽，这浪费了客户的时间，增加了客户的交易成本和银行的经营成本，也导致了哈分行在竞争中无法形成整体合力。2.4.2产品设计方面邮政储蓄银行转制成立五年多，总行在产品战略上采取跟进策略，少有产品创新，并且在一些产品上明显开发不足。例如针对优质客户，只推出VIP金卡享有特定的优惠政策，对高端的客户没有相应的更高级别的产品相匹配，无法满足高端客户的个性化需求，在同业（如招商银行的金卡和葵花卡、工商银行的金卡和白金）竞争中明显处于劣势。再如政储蓄银行所推出的理财产品都是由总行产品研发部门统一设计、全国范围内同时推出的，哈分行作为二级分行仅是被动接受总行理财计划并据此进行销售。作为二级支行的哈分行自身没有能力结合客户需求进行产品研发，因此在实际经营中，哈分行在向客户推出金融产品时，只能在现有金融产品的基础上根据客户需求点展开营销。另外，邮储银行所推出的理财产品在收益率等方面与其他银行存在一定的差距，而且总行产品研发方面的滞后性，使各分行及下属支行在同业中没有太大优势，难以吸引新客户、维持老客户，经常出现客户流失问题。2.4.3人力资源方面（1）工作人员业务素质方面目前邮储银行哈分行的人员配置60%以上是由原来的邮政部门过渡过来的，人员素质参差不齐，其中大专以下学历人员228名，占人数的14%。这部分人员大多在支行经营一线，且有的在大堂经理等重要工作岗位，因沟通、内外部协调、业务能力待基本素质的欠缺，使其在客户关系管理工作中没有发挥其岗位应有的作用。二级支行的理财经理队伍是由2012年年底竞聘上岗，工作热情高，积极主动，但也存在从业年限短、银行、证券、基金、保险等从业资格欠缺的普遍现象，未取得从业资格的情况下，支行在销售产品受到限制。邮储银行哈分行在公司业务部配备5名客户经理，在信贷部和小企业贷款中心分别配备了5名客户经理。由于这些人员从业年限短，专业营销的经验少，与人沟通能力不强，导致总部项目营销能力较弱。另外，技术开发、维护和设备的维修 大多依赖于邮政局技术人员，市行渠道与科技部中TI精英人员较少，对客户关系管理的经营理念把握准确又熟悉各项业务，同时又具有IT背景的复合型人才更是匮乏。（2）支行的岗位编制核定和配置方面目前各支行在人员配置上没有科学统一，有的二级支行配备理财经理、大堂经理、引导员，而有的支行没有配备引导员。没有配备引导员的支行，大堂经理和理财经理的工作内容是会偏重于大堂引导，管理优质客户（电话回访、约见）的时间就会相对减少，对客户的维护和跟进的不够，致使优质客户的流失率较高。（3）缺乏适应客户关系管理的绩效考核体系。无论是对二级支行，还是对客户经理队伍，市行绩效考核体重仍偏重于经营指标（如存款数量、利息收入、中间业务收入等），这使得二级支行在团队引导上更注意于眼前任务、阶段性任务的完成。客户维护与培养工作时有时无，客户的忠诚关系很难建立。另外营业团队和销售团队的协作，没有健全的营销激励考核系统，只能根据人工的记录，有时会出现权责利不明确的现象，影响到营业团队（高柜人员）参与客户关系管理的积极性。第3章邮储银行哈分行客户关系管理方案优化设计3.1邮储银行哈分行客户关系管理组织设计为了解决上一章提出的整合营销、信息传递滞后、客户资源管理、客户关怀缺乏统筹规划不到位的问题，邮储银行哈分行亟须建立一套基于“客户管理管理系统”（CRMIS）的客户关系管理组织体系，系统信息来源于一级支行、二级支行、市行各部门等直接接触客户的岗位。该系统设立的目标是初步整合个人消费信贷、信用卡、住房贷款、理财记录、储蓄实名制个人客户资料，以客户为中心，整合客户与银行的往来信息。对客户的信用度和贡献度进行自动评定，将客户分为白金客户、忠实客户、黄金客户、鸡肋客户、一般客户、潜力客户、风险客户、劣质客户。通过该系统对客户的细分，实现有针对性的服务，满足客户个性化需要，赢取客户，提高哈分行的核心竞争力。然后在此基础上成立邮储银行哈分行客户关系管理委员会，使其成为与风险管理委员会并列的常设机构，其中领导成员由行领导和相关部门负责人组成，统筹管理邮储银行哈分行的客户关系管理事务。如图3.1所示:3.2邮储银行哈分行CRM的分阶段主要内容3.2.1客户关系建立阶段的CRM主要内容3.2.1.1客户分析客户关系建立之前有必要对客户进行充分准确的分析。客户分析的基础是大量的翔实的客户信息和数据的收集，这一步是整个客户关系管理成败的基石。邮储银行哈分行在获取客户信息的过程中应该注意以下几点：1、主动接触、建立信任银行客户的需求通常与资金有关，一般不会明确表达，经常会被动地隐藏其需求，而往往客户隐藏的需求正是银行服务营销的重点。这就要求邮储银行的客户经理、理财经理、大堂经理、支行长乃至全行全员必须树立主动营销的理念，主动与客户建立沟通渠道，在沟通中挖掘客户是潜在需求，并适时提出满足客户需求的一揽子银行服务方案，逐步形成高度的信任关系，从而建立牢靠的客户关系。2、整合渠道、收集信息邮储银行哈分行可以通过客户调查解决信息源的问题，还可以通过企业现有的内部数据文件来获得信息。获知的渠道具体包括：高、低柜柜面、客户业务档案（如贷款档 案）、投诉档案、网络微博、业务接触记录、问卷调查等等。此外，还可以采用第三方调查公司、哈尔滨市政府和人民银行、银监局等行业主管部门的分析数据和统计信息。然后安排专门部门，如市行办公室，选拔知识全面、思维缜密的精干人员专职负责信息收集和分析，定期为行领导和全行相关人员公布研究成果。3、数据挖掘、准确定位专人负责信息收集和分析的目的是确定目标客户和潜在目标客户的基本特征，并以此作为识别目标客户的基本标准。银行客户数据日趋复杂和丰富，这就需要开发相应的邮储银行哈分行客户关系管理信息系统（CRMIS），使分析人员能充分运用数据挖掘技术等相关技术，从海量信息汇总选择最有价值的信息，对不同数据变量之间的复杂关系进行量化研究，将研究结果辅助银行管理人员和营销一线人员参考，从而准确定位目标客户,详见图3.2： 3.2.1.2客户识别目前，我国银行业的主要营销方式是关系营销，邮储银行哈分行也不例外。关系营销的重要原则就是重点要与能够为银行带来高额利润的客户加强联系，按照20/80定律，尽可能压低营销成本和风险实现预期利润目标。通过表2.1，可以看出截至2012年末，6.29%的中高端客户为邮储银行哈分行带来86.77%的资产，充分印证的20/80定律在邮储银行哈分行实施的有效性。邮储银行哈分行应该把现有的优质资源集中于最有价值的6.29%的中高端客户，特别是1.57%的高端客户上，再对其一一进行客户分析，动态捕捉金融需求，动态调整服务策略，提供令其满意的“一对一”金融服务解决方案。3.2.1.3客户定位邮储银行哈分行在识别目标客户后，需要向这些目标客户传递相应的价值，宣传自己的品牌和产品，以吸引目标客户群体而获取这些有价值的客户。国际营销学大师菲利普·科特勒认为，定位是一种对企业的产品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有独特位置的行动。邮储银行哈分行过去在企业ＣＩ设计方面欠缺意识，这对于我们拓展市场，扩大影响力极为不利，今后应该加强面向目标客户的专属性公关活动。3.2.1.4客户获取邮储银行哈分行要想长期扎根市场，除了巩固现有客户以外，必须要要在大量存在的潜在客户上寻求突破。潜在客户的获取是客户关系管理的前期阶段，该阶段所需成本远高于ＣＲＭ的其他阶段。据全球权威的《销售和营销管理》杂志调查：与一个新顾客达成一项交易平均要有７次接触，而与老顾客则只需要３次就够了。因此为了克服开发新客户的风险和难度，哈分行有必要从员工培训入手，为一线营销岗人员培训诊断营销的理念，使其像医生一样去思考，去开发潜在客户的需求。在营销客户的过程中绝对不能以陈述介绍开始谈话，应该以问问题的形式开始营销人员与潜在客户之间的沟通；其次，在充分沟通的基础上，进一步诊断，准确指出客户的真实需求；然后，请这些潜在客户根据自己的支付能力和预算来选择邮储银行哈分行提出的服务；最后给出适合于顾客的“一揽子”、“一对一”金融服务解决方案。3.2.2客户关系维持阶段的CRM主要内容3.2.2.1客户满意上一节的调查显示，客户维护比客户获取的成本低得多，其实更重要的是客户维护是客户价值提升的基础和前提。邮储银行哈分行应该尽力延长高端客户的关系生命周期，以期实现其后继价值的充分挖掘。客户为什么愿意停留在与邮储银行哈分行的现有关系中呢？结论只有一个：客户对当前的关系感到满意，认为自己在这一关系中会获益。所以要实现客户满意，邮储银行哈分行就必须履行产品和服务营销之前的诺言，让客户的期望转化为现实，并要试图超越客户预期，让顾客看到维持这种关系所带来的收益。因此，要想让客户满意，关键在于如何通过与客户的交易互动，提高客户满意度。3.2.2.2客户满意度的评价所谓客户满意度简而言之就是客户满意程度的度量，衡量标准是客户认为产品或服务是否能够满足自己需要的预期。商业银行的客户满意不仅取决于所营销的产品和服务本身，同时还取决于对待客户的方式与客户对服务的体验和评价。近10年来，国内外主流商业银行主要倾向对累积性客户满意度进行评价。所谓“累积性客户满意度”指的是在多次购买和消费某一产品和服务一段时间的基础上而建立起来的一种综合评价，它对随后的客户购买决策产生十分重要的影响，而且可以全面展示银行过去、现在、将来的经营绩效。邮储银行哈分行要想打造百年老店，基业长青，积极开展累积性客户满意度评价势在必行。就在邮储银行哈分行成立以来的5年间，哈尔滨市不仅有大量的外资银行进驻， 如汇丰银行、法国兴业银行等，在哈开办业务的国内商业银行也越来越多，如：中信银行、龙江银行、营口银行等，各银行之间的竞争也日趋激烈，而竞争的焦点就是客户。目前中国银行业同业竞争的特点是产品和服务的同质化现象很严重，邮储银行哈分行因为起点较低，在一些高端产品和服务的提供方面明显要落后于其他股份制商业银行和外资银行，因此很有必要在对待客户的方式与客户对服务的体验和评价形成自己的差异化竞争策略：可以定期进行累积性客户满意度调查，通过对不同时期客户满意度的比较，了解当前的客户满意水平，确定影响满意度的关键因素，发现提升产品和服务质量的机会，同时从客户的意见和建议中寻找解决客户不满以及提升客户满意度的对策。调查方式可以采取问卷调查（现场发放、电邮等）、口头询问（直接当面询问、电话询问等）、以及通过网络论坛、微博、微信进行询问，其中较为常用的有电话和网络调查，除此之外还可以请专业的咨询公司进行调查。不论采用何种方式，调查后均要对调查结果进行分析，得出客户满意度的量化评价，并且重点要分析存在的主要问题，提出相应的改进建议，进而提高邮储银行哈分行客户的累积性客户满意度。为及时反馈客户对邮储银行哈分行各项服务满意程度的信息，有效反映邮储银行哈分行的改善效果，尽快解决客户遇到的问题，更好地满足客户的需求，从而提升客户对营业部的满意度，提高营业部的整体形象。2012年上半年邮储银行哈分行对客户进行了满意度调查在某营业部内随机选取500位客户，采用问卷调查的调查方式，通过对客户发放问卷，现场填写，然后统一回收，最后由专人对客户的反馈信息进行总结分析。问卷设计：此问卷(见附件一)共涉及三个方面的内容，即设备使用、人工服务、其他意见与建议。其中，设备使用包括对于区域指示牌、人工服务窗口数量、自动存取款机、宣传展架、资费项目满意程度的调查；人工服务包括对于大堂引导、业务办理速度、服务礼仪与用语、增值服务、受理客户问题满意程度的调查。这份问卷基本上概括了客户所关心的焦点问题，但还不够全面，通过客户给出的其他意见及建议，完善此次调查问卷。此份问卷一共10个问题，每个题目三个选项。计分方法为，选项为满意的10分；一般的5分；不满意的1分。调查问卷总体分析：此次客户满意度调查，随机抽取了50名客户进行调查。调查问卷发放回收情况如下： 户解决问题等。对本次调查中发现的问题所提出的建议：1、对ATM进行及时维修，以免出现按键不灵等情况；2、做好大堂引导工作，对客户进行有效分流；3、对柜面业务流程进一步梳理，通过梳理提高柜面业务的办理效率；4、增加便民措施，提高人性化。提供饮水和休息座椅，预约放号，以缓解储户等待的焦急感。3.2.3客户关系提升阶段的CRM主要内容3.2.3.1客户忠诚客户忠诚是客户满意的升华，是客户关系提升阶段实施客户关系管理的主要目标。 美国商业研究报告指出，多次光顾的客户比首次登门者可以为企业带来20%-85%的利润；而客户数目增加5%，企业利润将增加25%。目前中国银行业同业竞争的特点是产品和服务的同质化现象很严重，商业银行如果单单追求片面的市场占有率已经不能在市场上获得持续稳定的发展，因为消费者已经越来越成熟，可供选择的范围越来越大，如果一种产品和服务不能获得消费者的完全满意并对其产生忠诚度，消费者很有可能就会变成匆匆过客——今天买你的产品，明天可能就会去买别人的产品。因此，客户忠诚是邮储银行哈分行长期盈利的源泉和不断发展的基石，是最大的无形资产。3.2.3.2客户忠诚度测评首先，明确影响因素和评价指标，根据邮储银行哈分行的实际情况，本着全面、实用、可获得的原则可以从两方面来考察客户忠诚的主要评价指标：质量指标——客户对金融服务产品的质量敏感度，如：客户贡献度、客户持有产品数；服务指标——客户对金融服务产品的服务敏感度，如：客户对服务设施的评价、客户对服务过程的评价。在反复筛选并向导师及行内有关专家咨询的基础上，可以筛选出对客户忠诚度产生明显影响的多个指标，然后结合AHP方法构建了邮储银行哈分行客户忠诚度综合评价指标体系，如图3.3所示：客户贡献度：指客户从与邮储建立关系以来到目前为止为邮储带来的可衡量的收益，通过邮储银行目前的客户信息系统可以直接反馈；客户持有产品数：该客户目前持有的邮储银行的金融产品和服务个数，通过邮储银行目前的客户信息系统可以直接反馈；客户对服务设施的评价和客户对服务过程的评价：在客户每次在邮储银行哈分行办理完业务时，都会使其在电子客户评价表上打分，分数直接记录在客户信息系统。AHP采用相对权重量化判定权重,比专家打分法更客观,为较复杂、模糊的问题决策提供了一种新颖、简洁而实用的建模方法。AHP确定权重的步骤如下:（1）构造判断矩阵在层级分析法中，各层元素可依次相对于其隶属的上一层元素,进行两两比较,从而建立一系列的判断矩阵,并据此计算各元素的相对权重。为影响目标A的指标，表示对的相对重要程度，具体数值依据九级标度法表示，于是判断矩阵为：（2）计算相对权重根据每个判断矩阵，求出其最大特征根，及其对应的特征向量。特征向量经过归一 处理后，即为各个评价指标的相对权重。 除了在纵向上对单一客户进行全生命周期划分，还可以在横向上，在分析邮储银行哈分行现有的客户群的基础上，根据客户的当前价值（包含意向性的潜在价值）持、客户持有产品数并结合客户属性（职业类别等）对客户进行细分。当前价值包括存款贡献度、贷款贡献度、银行卡业务贡献度、投资类业务贡献度以及其他业务贡献度涉及银行各项业务手续费、年费等收入，包括客户所缴纳的各种手续费、佣金以及各种利息。潜在价值包括客户未来可望为银行带来的利润现值以及非货币性价值。潜在价值，是指根据与客户的接触和沟通，客户有意向与邮储合作，可以达成的交易数额。客户持有产品的数量可以侧面体现客户忠诚度，客户持有产品数量越大或越多，客户忠诚度越高，客户与银行关系持续越长，客户流失的可能性越低。客户属性是指根据客户的工作和职业类别区分出交易型客户、储蓄型客户、核算型客户还是投资型客户。3.3.1.2不同层次客户关系管理策略如图3.5所示，邮储银行哈分行应该根据客户的当前价值（包含意向性的潜在价值）持、客户持有产品数并结合客户属性（职业类别等）对客户进行细分。将邮储客户个人客户细分为七个等级，三个部分，即高价值客户、低价值客户和低端客户。当前价值，是指客户从与邮储建立关系以来到目前为止为邮储带来的可衡量的收益，也就是客户贡献度，客户当前价值决定了邮储当前的盈利水平。客户潜在价值，代表客户未来的开发 价值。客户持有产品数量决定客户未来的忠诚度。在对客户群体依据客户价值（贡献度）与持有产品进行细分的基础上，以支行为单位，明确各等级客户的营销方向和目标，将有限的经营管理资源和营销资源集中用于高价值客户的培育、管理、维护和营销上，优化客户结构，增加竞争能力。对邮储银行七个等级的客户采取不同的营销策略，第一等级属高当前价值和高潜在价值，且有较高的客户忠诚度，这些客户是邮储银行利润的基石，应该不留余力的保持这一类客户，提供一对一的优质服务；第二等级有较大的潜在价值需要开发，要有的放矢，提高客户贡献度和忠诚度；第三级别的客户，客户当前价值较高，属于潜力客户，这些客户可能属于生命周期的初始阶段，正在创业过程当中或与邮储银行合作时间不长，目前没有获取客户的大部分价值，对于这部分客户，应该加大力度，进行有针对性的营销，提高客户的稳定性，不断提升客户的价值；第四等级和第五等级，应分析客户的职业类别和行为区 特征，区分是成长型还是衰退型客户，对于成长型要加大跟进力度，提高其使用产品的积极性；第六等级和第七等级客户，银行可不做过多投入，通过降低成本来提升客户价值，比如鼓励客户通过自助服务降低人力成本。具体对策如下：第一级别为当前价值在200万以上的客户，一般持有邮储银行哈分行4种以上金融产品。在服务过程中更加追求尊贵的身份，偏好个性化产品和差异化的服务。注重服务体验与现代营销渠道。营销方式上可以采用通过钻石卡、个性化服务、专职理财经理、快捷服务、舒适私密环境、量身定做的理财产品来吸引客户。营销管理方面应更加注重银行品牌形象的树立，为客户提供一对一的优质金融服务，着重实现客户身份特征。第一等级客户属于“高当前价值”和“高潜在价值”客户且有较高的客户忠诚度，这些客户是邮储银行利润的基石，应该不留余力的开发此类客户。第二级别为当前价值在100-200万的客户，一般持有邮储银行哈分行3种以上金融产品。此类客户注重服务体验和满意度，追求金融产品的增值和方便快捷的服务。营销方式上可以采用通过产品和服务价格优势、白金卡、个性化服务、费用的优惠、舒适私密环境、适合其自身特点的理财业务和费用优惠的产品来吸引客户。营销管理方面可以通过客户经理营销，培养客户忠诚度两方面积极开发维护。第二等级客户具有有较大的潜在价值，开发过程中需要有的放矢，选择优质客户进行开发，不断为客户的成长提供支持并定期进行跟进，提高客户贡献度和忠诚度。第三级别为当前价值在50-100万的客户，一般持有邮储银行哈分行3种以上金融产品。此类客户关注产品与服务、偏好产品价格。营销方式上可以采用通过金卡、个性化服务、负债类业务、中间业务类业务推荐来吸引客户。营销管理方面可以通过客户经理跟进、培养忠诚度两方面积极开发维护。高价值客户是银行的黄金客户，要极力保持。这类客户的突出特点是对银行当前利润贡献最大，同时企业长期贡献潜力也是最大的。在定制金融产品服务时，应密切关注客户的现实需求和长远发展需求，及时提供合适的产品服务。对于这类客户实施保持策略，无疑能够最大限度地实现邮储银行哈分行的高利润目标。第四级别为当前价值在20-50万的客户，一般持有邮储银行哈分行2种以上金融产品。此类客户关注产品与服务，偏好结算业务。营销方式上可以采取通过金卡、个性化服务、结算优惠产品来吸引此类客户。营销管理方面可采用柜面营销网上电话营销进行跟进开发。第五级别为当前价值在5-20万的客户，一般持有邮储银行哈分行2种以上金融产品。此类客户偏好成熟产品、偏好收益高产品。营销方式上可以采取负债业务，资产业务的优惠来吸引此类客户。营销管理方面可以采用柜台营销与营户经理相结合的方式进行开发。对于第四等级和第五等级客户这类客户的特点是具有较高的当前价值，是邮储银行哈分行目前利润的主要源泉之一，同时也容易受到竞争对手的优待和引诱，其后期客户价值变化的不确定性高，应针对具体情况采取不同的策略：如是因为信用级别低而影响了其后期价值，那么对其的可作就要审慎行事；如果是受客户忠诚度产生的影响，应分析原因，在风险可控的条件下，有针对性地实施提升策略。第六级别为当前价值在2-5万的客户，一般持有1种金融产品。此类客户偏好成熟的负债产品，注重亲身体验。适合发展负债业务、网银手机银行业务。营销管理方面可以以柜台营销作为主要开发方式。第七级别为当前价值在2万以下的客户，一般持有1种金融产品。此类客户偏好方便快捷的服务、一般主动使用自助设备。适合发展卡业务、网银业务、手机银行等。营销管理方面可以通过柜台和大堂营销进行开发。 第六等级和第七等级客户，银行可不做过多投入，通过降低成本来提升客户价值，比如鼓励客户通过自助服务降低人力成本。我们看到低价值客户是长期利润贡献和当前利润贡献都较低的客户，甚至客户当前利润不足以抵偿银行的成本，银行遭受信用风险的可能性明显加大。3.3.2客户关系维持阶段的CRM策略3.3.2.1客户信息的动态管理策略客户关系维持阶段的CRM策略的最终落脚点在于使客户满意。随着与客户合作的不断发展和深入，时刻关注客户等级的升降，动态管理客户信息，对客户实施动态服务和管理。高价值客户实行产品定制化和个性化结合的差异化服务，对于降级的客户，从客户的生命周期分析，做出加大营销力度和适时淘汰的决定，对于升级的客户要适时匹配营销资源，丰富服务内容。通过动态管理客户信息，实现与客户价值的提升良性互动。“预则立、不预则废”。邮储银行哈分行需要通过客户关系管理信息系统（CRMIS）的动态监测，提前预知客户的潜在满意度，而且通过对客户满意度的只需监测，邮储银行哈分行可以直观的了解到自己的哪个产品或服务在客户心目中是什么地位，和实施CRM之前相比是进步还是退步了。更重要的是，通过提前预测和动态对比，并结合客户的反馈意见和需求，可以用来预测客户未来可能的购买行为，帮助邮储银行哈分行打好提前量，为下一步营销工作做好铺垫，为进步创造利润赢得先机。3.3.2.2客户价值管理策略客户感知价值是客户满意的基础。对于客户而言，感知价值是通过比较感知利得和感知利失来衡量的。因此，提升客户满意度可以从提高感知利得和降低感知利失两方面入手来优化客户感知。所以优化客户感知是一项综合的系统工程，需要邮储银行哈分行各个业务条线、各个管理层级的相应人员做出敏感性响应和互动。具体策略如下：1、建立面向客户专门的敏感性组织，快速了解客户需求并迅速做出反应。建议在邮储银行哈分行一线营销岗中选拔营销绩效高、风险管理好、积累客户多的基层员工成立该组织，直属市行客户关系管理委员会领导，职级要高于原来水平，对成员实施动态的绩效管理，而且可以以此为契机，实现邮储银行哈分行由职能型组织向智能型组织的转轨，进一步深化改革，提高盈利能力和风险管理水平。2、提升产品与服务品质。根据之前通过敏感性组织确立的客户需求和潜在需求，适时推出适销对路的金融产品和服务。3、改变被动营销和服务观念，主动开拓新的客户群，从服务方式上创新，增加附加服务，致力于“引导和创造客户需求”的服务艺术，立足于未来需求或长远利益的前瞻性服务的创新。4、关注客户反馈并能尽快实现整改，理顺投诉机制，让客户看到投诉的有效性，直面问题，立足解决而不是相互推诿扯皮、折腾客户。5、注重给员工灌输和培训“以客户为中心、以市场为导向”的服务理念，努力培养具有客户意识的员工队伍。3.3.3客户关系提升阶段的CRM策略3.3.3.1交叉销售实施交叉销售是实现客户忠诚的重要对策，而且在欧美发达国家的商业银行,如：摩根大通等屡试不爽。交叉销售（cross-selling）是指借助客户关系管理来实现现有客户的多种需求，并且为了满足他们的需求而销售多种不同服务或产品的一种新型的销售方式。事实证明，客户倾向于从同一家商业银行购买更多的原产品和服务。交叉销售是一种培养稳固客户关系的重要工具。因为交叉销售不仅可以提高现有客户对不同产品的购买，加深与现有客户接触范围，增强对客户关系的支撑力度，而且由于实现了银行与客 户关系的多样化，可以大大提升客户对邮储银行哈分行的忠诚度，减少客户改变品牌的可能性，从而提高客户关系质量。在现实中，邮储银行哈分行银行需要不断转变原有的营销模式。从传统营销模式中只针对一个业务条线进行单线营销管理，转向根据不同类型的客户提供相应的综合性金融服务。新的服务方式将个人业务（如理财、基金、保险、商易通等）、公司业务、信贷业务纳入到综合服务框架内，深入挖掘客户需求，有针对性的对潜在客户进行维护，适时进行客户关系提升。邮储银行哈分行实施过程包括整合客户信息、交叉销售机会识别、交叉销售实施、效果反馈及评估，具体如图3.6所示：1、整合客户信息阶段主要实施客户细分，而且要注重辨识客户风险。2、交叉销售机会识别阶段是整个过程的核心步骤。识别方法有两种：（1）从产品出发来分析交叉销售机会，通过分析产品来寻找适合的客户；（2）从客户出发来分析交叉销售机会，通过分析不同客户之间的产品使用差异，分别向这些群体推荐不同的产品组合，然后分析客户的整体购买行为特征，根据特征来分析其可能的交叉销售机会。3、交叉销售实施阶段需要邮储银行哈分行从经营观念、组织结构、组织沟通、员工能力方面给予综合考量并给予大力支持。首先，在观念层面要教育员工实施交叉销售不是短期行为而使需要长期坚持的营销方式，而且长期坚持才有长期收益；组织结构要实施图3.1的机构设置，减少多头管理、令出多门、力量分散。组织沟通和员工能力方面要加强对一线员工的培训力度强化其沟通技巧，并给予相应的激励措施。4、效果反馈及评估。交叉销售实施之后要对实施效果进行反馈及评估，评估交叉销售实施给企业带来的利润和成本，而且还要评估交叉销售实施之后顾客行为是否有变化，有什么变化，从而通过交叉销售的实施达到更多的客户满意和投入产出效益。下面以邮储银行A支行计划对某公司实施交叉销售为例详细分析实施交叉销售的过程：1、营销背景某公司位于邮储银行A支行服务范围内，长期以来邮储银行A支行与某公司一直保持着长期的关系往来，是邮储银行A支行的老客户。2、收集信息由于某公司是邮储银行A支行的老客户，长期以来邮储银行A支行与之形成了较为稳定的客我关系，通过日常维护，邮储银行A支行不断了解某公司的新需求或潜在需求，通过不断收集某公司的需求信息，并不断筛选自身所能提供的产品和服务以满足对方需求。3、机会识别 邮储银行A支行在整合某公司需求信息的基础上，需要不断甄选富有商机的信息，对于本支行可以马上提供产品或服务，以及需要努力协调在短时间内亦能较快提供产品或服务的商机绝不能错过，应该提高反应力和辨识交叉销售商机的能力。例如：可在得知该公司要更换目前正在使用的联名卡或对其单位内的联名卡进行升级以提升该卡片的功能时，邮储银行A支行主要领导当意识到该公司要换卡，势必还存在其他诸如ATM机、POS机和项目融资等需求，邮储银行A支行进行交叉销售的机会已经来临。4、专人实施邮储银行A支行发现以上交叉销售的机会时，需要以为该公司设计联名卡更换方案为切入点，对该公司强力实施交叉销售：首先要积极动员平时积累的客户关系资源，与该公司的相关高层领导接洽并争取对方与邮储银行A支行进行合作；然后，将该营销项目上报给市行客户关系管理委员会以取得市行领导的重视和支持；第三，对该公司进行交叉销售，深度洽谈其他需求，对相关合作意向提出可行性分析报告上报市行客户关系管理委员会；第四，由市行客户关系管理委员会整合本行内相关业务条线的业务骨干会同邮储银行A支行的一线营销人员组成专门团队，化职能型组织为智能型组织，统一负责，强力推进此次交叉销售活动。5、绩效评价在本次活动结束后，市行客户关系管理委员会需要对交叉销售实施后给企业带来的利润和成本进行核算评价，且还要评估此次交叉销售实施后的该公司对邮储银行的满意度，从而最终提高该公司的忠诚度。3.3.3.2其他策略1、超值服务超值服务指所提供的服务超出了正常需求以外，超出了客户的预期服务水平。邮储银行针对优质客户提供差异化地超值服务，为提供超值服务，要建立客户跟踪机制，保证并提高客户使用银行产品的满意程度，维护与客户关系正常稳定的发展。通过追踪客户的需求，将客户需求的增值服务及时反馈给客户，包括客户已购买产品的市场信息、有关宏观经济信息、新的金融产品信息咨询等，随时将业务开展及管理方面的最新进展告知客户，让客户感受到银行对他们的关注。支行为客户提供面对面的超值服务，要耐心细致，态度和蔼可亲，在提供超值服务时应该让客户感觉到你是真心在为他服务，而不是敷衍塞责。对客户的问题要及时、耐心地解答。所有销售人员要细心观察，捕捉客户的超值服务点，通过细心观察了解客户真正关心的问题、困难，然后给顾客提供帮助，来赢得客户忠诚度。2、情感维护客户关系管理必须是一个闭环管理，让客户真正感受到银行的优质服务，就不要忽略销售后的维护。对于高价值客户要用情感层面与客户进行沟通，使客户对银行产生强烈的情感信赖感和行为忠诚感。对当前价值较高的客户要进行生病探望、客户沙龙、定期回访、重大节日回馈、生日回馈等适时适当的关怀。同时对贡献度特别高的客户，要利用社会层面用社会关系为客户办理家庭一些琐事，做客户的“贴心管家”，如利用医院关系资源帮助客户办理优先住院，找资深专家诊断病情；利用教育部门和学校关系资源为客户办理子女入学、转学、调班；利用房地产商客户资源为客户办理购房、减收费用；利用工商部门关系资源为客户快速办理工商登记手续;利用铁路部门关系资源为客户办理卧铺票。总之,要善于利用现有的各项资源,为客户解决金融需求之外的需求,帮助客户解决燃眉之事、焦头烂额之事。要经常换位思考，站在客户的角度去想问题和解决问题，最终感动客户，取得更多的客户认可，进而给企业带来更多的效益。 第4章邮储银行哈分行客户关系优化方案实施的保障措施4.1优化业务流程以提高服务效率中国邮政储蓄银行哈尔滨分行有必要从价值链分析人手，在对客户进行定性分析的同时，更要注重对客户的需求进行量化预判，在对当前市场营销和内部管理的实施动态梳理的基础上，对现有各种金融业务进行流程再造。从而把各部门的生产要素按最自然的方式加以重新组合，以取得最佳的经营效果。（1）全面梳理客户服务流程。要本着“以客户为中心”的理念全面梳理各个业务流程，对各个客户的信息进行有序整合，使之能充分反馈客户现有需求，可以有效预判潜在需求，以辅助邮储银行哈分行为客户提供最优服务，不断提高客户满意度和忠诚度。在设计业务流程时，应区分经过细分的不同的客户群及其不同的需求，设计不同的流程版本。对于后台支撑流程，要围绕客户服务流程的效率、成本、风险来进行设计。在保证工作效率的基础上，通过改变设计、改进方式、采用新技术等进行环节和过程整合，减少中间处理环节，降低管理成本，避免遗忘和差错的发生，避免多头管理，形成对客户服务流程的一体化支持。（2）建立统一的客户关系管理信息系统（CRMIS）。CRMIS是支持管理决策的、面向客户的、信息集成的、随时更新的、相对稳定的数据挖掘和信息管理系统，包含查询分析功能、联机分析技术、决策支持技术和数据挖掘工具，在银行信息管理工作中具有极为重要的作用。它不仅能适时实时提供准确及时的客户和业务信息，更能对信息进行功能性的查询、分析和决策建议。在客户关系管理实施中应注重将数据挖掘与综合业务处理系统、管理信息系统结合，以建立统一的客户关系管理信息系统（CRMIS），对个人、信贷、公司各条线客户进行整合分析，为邮储银行哈分行客户关系管理服务。（3）大力发展网络银行和电话银行非传统服务渠道。据统计，邮储银行哈分行在传统柜面完成一笔业务平均成本需要12元，而通过网络银行完成一笔业务平均成本需要不到1元和通过电话银行完成一笔业务平均成本需要2元银行，因此要使网络和电话成为邮储银行哈分行客户关系管理的两大支柱，逐步提高柜面替代率以节省成本。网络银行是银行适应Internet和电子商务发展要求的产物，电话银行是银行在传统呼叫中心基础上建设的联系渠道，是客户信息和功能集成的服务和交互平台。邮储银行哈分行实施客户关系管理时应以网络银行和电话银行的建设为龙头，带动自身朝电子化银行方向发展。4.2完善信息平台以提高服务质量现有的邮储银行哈分行客户维护人员均有客户信息平台终端，但是功能不完善，数据的不完整，严重约束了客户信息平台的使用效能。完善的客户信息平台是银行开展客户关系管理的前提，首先随着哈尔滨地方经济和本地金融行业的快速发展，邮政储蓄银行哈分行面对的客户群逐渐呈现多元化分化，每个客户群都有其特定的个性化需求，需求体现出多样性。在充分利用现在客户资源的基础上，通过示范网点建设，实施就交叉销售，加强柜员引见、大堂揽客等各种接触客户、营销客户的渠道，逐步完善对客户资料的调查和收集，不断建立健全客户档案，不断完善和丰富客户信息数据仓库。在建立统一的客户关系管理信息系统（CRMIS）的基础上，对客户信息数据进行系统分析，不仅要对不同客户按照客户贡献度和持有产品数来进行细分，还要对每一个客户进行纵向的全生命周期细分，从而得出每一名细分客户的特征和需求，以反映出不同性质客户群体和个体的现实需要和潜在需求。其次，逐步加入客户行为模式分析，根据客户的价值观、生活态度、风险取向、产品需求等细分客户，建立完整的客户数据资料库并加强客户关系管理。最后做好客户流失信息的记录及分析工作，分析客户流失的原因，并及时启动客户抱怨管理和挽留客户的关怀工作，尽最大努力保持原有的客户资源。 4.3改革管理体制以保障后台支撑邮储银行哈分行的客户关系管理是一场深刻的服务变革，对内部组织变革也提出了全新要求。邮储银行哈分行内部的管理体制必须适应服务营销的现实变化，银行内部组织结构必须严格遵循“以市场为导向、以客户为中心”的原则，尽快摒弃以产品为中心和令出多门的上下直线组织体系，全面推行扁平化管理。第一，改革组织机构，增加类似于营销团队的智能型组织，逐步变职能型组织为智能型组织，设置大客户综合开发岗，将同一客户资产、负债和中间业务全部纳入同一个客户经理或客户经理团队负责营销。第二，根据产品品种或类别设置产品部门，配备产品经理，负责产品的管理、销售、推进和开发，配合客户经理开展市场营销。第三，强化各业务管理部门的横向联系和沟通。其包括IT技术支持、资金核算、人力资源、各个业务主导部门等各部门的有机配合。全行所有部门都要“不看计划看市场”，抢抓市场机遇，紧紧围绕市场营销活动为全行一线营销服务，形成立体式市场营销的支持保障体系，各级行领导可以把行内各环节顺畅与否作为检查和协调工作的重点，建立严格的考评制度和科学的激励约束机制，对后台保障部门的工作进行实打实的内部考核，保障客户经理为客户服务的质量和效率达到最优。目前哈分行内部组织官僚作风严重，组织层级亟待扁平，机关冗员过多，一线营销人员不足，各部门间的相互协调配合不够、后台保障工作缺位，这些都需要强势领导进行系统解决，否则根本无法适应市场的变化，也无法和其他商业银行进行竞争。4.4加大培训力度以建设企业文化加大对员工，特别是服务高端客户的客户经理的培训工作，提高员工的专业技能和金融素养，培养一批综合的理财人才，鼓励员工积极考取CFA、AFP等从业资格证书，要对考取的员工实施有效的激励政策，旨在使更多的员工可以增强不断适应各项业务的发展的能力。哈分行应坚持任人为贤的原则，在选拔人才的过程中，对理财经理、客户经理等一线营销岗实行竞聘上岗，在竞聘中应对应考人的专业理论知识、实践能力、思想道德品质、敬业精神等进行综合考核．挑选出那些综合业务能力强、协调水平高的多面手作为客户经理；同时要对一线人员的待遇要高于非一线人员，使责任和利益相匹配。在对营销人员的培养方面，哈分行在总行和省分行的帮助支持下，已经建立起一个相对完善的培训体系，但仍需要在培训细节进行改进。以理财经理培训为例，哈分行每周需要安排理财经理例会，在例会上对本周的突出业绩以及今后的关注重点进行就评价、介绍，并及时传递市场信息。在进行理论知识培训的同时，例会列席人员还要进行情景展示，分享成功将经验。并且每次培训之后要进行笔试、业务实践能力的考核。授课内容方面包括职业道德、金融基础理论、基本业务技能和服务营销技巧等。并且，授课内容要根据市场的变化和产品的创新，不断对理财经理进行有针对性地培训和再培训，使理财经理的水平能适应市场竞争的需要并达到客户要求的层次。在培训过程中就要采取灵活的方式，从实际出发，因材施教，始终坚持“让专业的人做专业的事”的原则，凡是内部培训师能胜任的，尽量启用内部专家成员，凡是内部专业人员不能胜任的，就聘请外部专业人员。这样可以实现资源利用节约化，培训效果最大化。（1）邮储银行哈分行客户关系管理中存在的主要问题是客户细分不完善、整合营销缺位、信息传递滞后、客户资源管理、客户关怀缺乏统筹规划不到位，而其主要原因是分行在机构设置、产品设计、人力资源等方面有很多不足。 （2）邮储银行哈分行客户关系管理体系需要优化设计，在客户关系建立阶段应进行客户细分，并实施客户差异化管理策略；在客户关系维护阶段应实现客户满意，并实施客户满意度管理；在客户关系提升阶段应实现客户忠诚。（3）邮储银行哈分行客户关系管理体系优化设计方案要顺利实施，需要构建合理的业务流程、建立完善的客户关系管理信息平台、改革经营管理体制、加大金融产品创新、转变营销模式、加大培训力度等方面。