万科地产客户关系管理三年发展规划设计 57页

客户关系发展三年规划集团客户关系中心2004年11月23日资料 目录第一部分外部和内部资源和环境分析（为什么做）第一章世界级企业客户关系管理现状与发展4第二章万科客户关系现状分析61、万科客户关系的发展62、竞争对手客户关系管理分析63、客户关系部门的组织和流程管理分析84、管理人员及管理能力分析85、客户关系工作制度分析86、客户关系工作效果分析97、客户关系管理的信息整合分析9第三章万科客户关系需求及面临的挑战101、当万科销售1000亿时我们如何面对102、有质量增长对客户关系工作提出了新的要求103、客户的需求104、管理层的需求105、其他专业部门需求116、客户关系工作SOWT分析11第二部分客户工作的意义与框架（做什么）第四章实施客户关系工作的意义121、实施客户关系管理有利于建立以客户为中心的项目运作模式122、优良的客户关系有利于提高企业投资回报率123、客户关系管理有利营造品牌的价值134、客户服务成为企业有竞争力的区别工具145、管理客户关系有利于提高顾客的满意度和忠诚度146、实施客户关系有利于整合信息15第五章客户关系工作的策略框架161、万科的客户关系管理定义16资料 2、客户关系管理的宗旨173、万科客户关系的愿景：174、万科客户关系的框架与目标175、倡导服务文化20第三部分客户工作实施的内容与步骤（如何做）第六章构建产品的最后防线－通过BS８６００提升投诉管理231、投诉是金－重新认识投诉232、万科应始终坚持成功投诉管理体系的原则263、万科投诉管理体系应规定的六项内容274、万科投诉管理的策划与完善275、万科投诉管理体系概要说明286、万科投诉管理的主要流程、规范和操作指引29第七章客户细分下的全面服务策略与流程整合311、提供有差异化的服务是万科客户关系的的重点312、掌控客户资源，发掘客户价值313、重构客户关系的流程与架构344、全面的品质服务365、万科的服务标准386、向产品线提供更多的客户需求387、满意服务全员做起398、客户关系成功与失败的经验谈40第八章打造第五专业和组织431、第五专业的概念432、为何要构建第五专业433、第五专业的知识结构与技能要求454、客户服务人员应掌握的23种能力485、客户关系人员的岗位要求496、客户关系人员的选聘497、建立万科客户关系培训体系50资料 8、客户关系人员的绩效管理50第九章信息与技术集成的客户关系管理521、通过信息技术提高客户关系管理效果522、有关客户软件失败经验谈533、万科客户信息系统功能说明544、下一步功能规划与完善555、整合客户资源55第十章我们的行动计划561、倡导服务文化，建立客户关系系统的宗旨、远景和目标562、打造第五专业563、制定投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系564、实施客户信息系统，提高运作效率575、服务标准化、全员化客户服务576、建立客户忠诚度管理体系57资料 【返回目录】世界级企业客户关系管理现状与发展纵观企业管理思想发展历程，60年代关注生产，70年代关注质量，90年代关注客户。进入21世纪，为客户创造价值成为卓越企业孜孜追求的目标，纷纷从目前以产品为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。当前国际先进企业实施客户关系管理的特点。n国外同行的做法Pultehome¨选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求（也就是说客户细分的标准一定是要从客户出发，而不是从产品出发，真正理解了客户的需求才能对客户进行衡量和区分。）¨对不同的客户一定要真正做到区别对待（在不同的区域中，pultehome会根据严格的市场调查推出针对性的产品）¨客户细分必须能够为运营流程提供指导（客户细分的结论——了解不同客户的需求后，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义）Lennar¨双营销客户细分模式（提出everythingincluded——应有尽有和designstudio——设计工作室这两种双营销模式，通过标准化和定制式的结合来实现市场细分和客户定位的多元化。）Centex¨以产品特征与地理位置划分和客户细分模式（以建筑公司起家的Centex对于细分市场的界定，主要是以客户的地理位置和产品本身特性为标准，明显带有产品主义的痕迹）Horton¨因地制宜的客户细分模式（主要是依靠分散化经营体系，由各地分公司按照当年的特点设计适合的产品，从而获得更多的自由度来适应不同区域市场的需求）n品牌价值和客户关系相结合客户关系管理为希望建立公司品牌的公司提供了极好的机会，由于客户关系管理关注个体和客户化，它自然对质量感受、满意度、忠诚度、感受个性、市场领导力和知名度产生巨大的影响。它有助于快速建立品牌，加快品牌与客户关系的发展。资料 从以下品牌建设的事实，可以明晰的看出品牌和客户关系管理的适应性：返回目录返回目录n客户关系管理成为ROI提升的手段n服务已成为价值链的新动力和高利润区服务在过去是一项为销售产品而化钱的业务，但现在是发展的重点，它孕育着无限商机，是企业的利润之源。20世纪90年代初，IBM的服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务的不收费的小部门，通过提供整体解决方案服务和电子商务服务，使亏损严重、濒于解体的蓝色巨人起死回生。GE公司在持续20年的业绩增长中，75％的利润来自服务。海尔的五星级服务，在中国形成了独特的竞争优势。服务的理念发生了巨大的变化，从以前的修修补补、送货上门、文明礼貌，转变为以知识和技术为企业供应链提供增值，为顾客创造价值。n通过信息技术整合客户管理资料 【返回目录】万科客户关系现状分析1、客户关系的发展n2004-.8-2005.12.31：MOMA一期建筑引入黑川纪章建筑理念，恒信柏迪物管服务理念、创立业主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例n2006年MOMA二期延续黑川纪章建筑理念并且理念有所升华客户理念内涵扩展：¨客户是最稀缺的资源，是和信存在的全部理由。¨尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。¨在客户眼中，我们每一位员工都代表和信。¨我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。¨衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。¨与客户一起成长，让万科在投诉中完美。n2010年：客户服务中心改命为客户关系中心，从理念和体系上向客户关系过渡。2、竞争对手客户关系管理分析对昆明的地产商作了调研，竞争对手有以下特点：n集团架构及客服理念：迄今为止，俊发地产层面并没有一个明确的客服管理部门，也没有一个明确的客服理念，客服理念受制于集团高层的个人喜好。各个项目虽先后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统一整合资源。n部门架构：目前编制共9人，设有正副经理各一，前台接待一人，中海会1人，客户事务5人。还有2个外聘的法律顾问。客户事务类似于万科的客户大使，具体负责投诉处理，但不派驻楼盘现场。n部门职能：1）日常投诉/咨询/建议/保修受理；2）中海会（原海都会）会员组织及客户关怀活动策划、组织；3）法律/法规归口管理。与万科不同点有二：之一是客户会由客服部门整合、管理，可有效管理客户资源，此点值得万客会借鉴。之二是公司的法律/法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，公司所有进出口文件，特别是与客户相关的文件都要经过法律顾问审核认可。资料 n部门地位：在公司内属于一个辅助部门，地位偏低但不得不设，公司高层不甚重视，除非投诉上升到公司高层。笑言部门内员工系其他部门不愿意要的才到客服，与万科类似。n与其它部门关系：与工程、设计等并列的独立职能部门，但隶属于营销口领导分管。日常投诉由客服部门处理，投诉关闭后形成分析报告反馈相关部门及公司高层。因全员客服意识尚有欠缺，也没有相应的问责制，相关部门在配合投诉处理的力度不够。与物业关系不够密切，与其管理体制有关（中海物业与地产并列，没有从属关系，与万科不同）。n投诉渠道及处理：提供热线电话、投诉邮箱、小区业主论坛，受理相关投诉。保修期内的楼盘设有维修办，由项目部管理。物业管理处也接听投诉，但不属物业类的投诉则转交客服处理。投诉处理没有一个统一的标准，如果涉及赔偿，则以个性化处理为主，视不同业主的期望值区别对待。投诉处理人员有相应的授权，可在其掌握的赔付额度内自主决定。n软件实施情况：中海曾经是国内最早试用客户关系管软件（创智CRM）的房地产公司之一，但目前已处于停顿状态。究其原因主要有二：1）软件在试用期间，因流程再造原因未能继续推进（软件针对性不强，很多流程要根据房地产行业特点重新调整）；2）人事变动，没有后续推动特别是高层的重视。但其软件本身功能还是很强大的，也有很多定制功能。客服部门有意近期启用该套软件，但如果在企业文化、客服理念、业务流程方面没有相应的支撑，估计也很难成功实施。此点也给万科实施CRM很多借鉴：实施CRM决不是仅仅上一套软件那么简单，需要从企业战略层面上来评价客户关系管理，从理解客户需求开始，重新审视我们的理念与流程，真正实现从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。此理念的变化将会带来观念的更新、业务流程的再造、管理方式的变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。n创新：1）参与中海怡美楼盘的前期市场定位，分析客户需求，并与销售部门联合组织各种客户联谊活动，较早与客户建立互动关系，培育感情；2）参与阳光棕榈园的网络营销，网上解答客户疑问，提供全面的楼盘信息，与客户建立了较好的网络互动关系；3）曾经在阳光棕榈园组建了自己的专业维修队伍，隶属项目部管理，提供入伙保修期间的维修服务，以快捷、专业见长。但现在又舍弃了这种做法，其观点是整合资源，质量问题应由承建商负责。返回目录n困惑：客服部门目前基本以处理投诉为主，也想尝试摆脱被动局面，但没有找到更好的解决办法，虽有心却无力。在客户关系开发方面还没有系统的思路，观念上应比万科滞后。对与同行交流持欢迎态度，心态开放，对红线外非开发商所能控制的群诉处理有浓厚兴趣。1、客户关系部门的组织和流程管理分析n客户组织为投诉处理和售后服务设立。客户关系工作围绕项目实施开展工作，作为产品的最后一道防线，为弥补产品缺陷开展活动。资料 n客户部门与产品线部门相互独立。接受客户的投诉和抱怨，但很少将客户的心声反馈给产品线的相关部门，公司上下在围绕项目开展工作。n管理流程主要围绕投诉处理设置。n其它部门缺乏对客户具体需求的关注。设计部门关注法式阳台、外立面、分色图等，却缺乏关注客户对现实需要；营销部门努力在策划每一个广告画面、广告词、楼书、推广节奏，但缺乏客户细分和客户营销；工程管理人员尽心尽力的强调在混凝土施工时要旁站，避免蜂窝麻面和狗洞的出现，但对和客户息息相关的裂缝1、管理人员及管理能力分析n地位不高。目前客户管理人员的地位低下，其它部门末尾淘汰的人员、专业能力不强的人员、无法安排的经理人员等，都会在客户关系部门服务。n个人价值体现不够。长期从事客户关系工作的人员看不到个人的职业发展空间，很少有进一步升迁的机会，工作人员想尽办法跳到其它部门工作。该工作不仅在万科实际上重视不够，整个地产行业都存在类似的现象。n没有明确的知识和能力有求。对于客户关系工作，长期被理解为投诉处理的代名词，但出现专业性的投诉问题时，依靠自己的业务能力又无法解决，变成了二传手，只有努力提高沟通能力和与业主打交道的技巧。没有专业能力被产品线的职员瞧不起，不了解验收规范和法律知识，被从事法务的人员看不上。n从事客户工作人员共计120人，大专以下学历占6％，大专学历占35％，本科以上学历占59％，平均年龄31岁，平均司龄3年。总体来看客户人员的学历偏低，大专以下占到41％，但平均司龄3年，除去新公司因素，客户人员的司龄较长。2、客户关系工作制度分析n缺乏完整的客户服务质量标准。目前的客户关系制度主要内容为客户服务流程，以及处理投诉的相应任务处理单，没有一个明确我们的服务标准是什么？我们应该为谁服务和如何服务的指引性文件。返回目录n制度主要涉及缺陷投诉范畴。缺乏客户关怀、以及如何为客户提供增值服务等内容。n缺乏其它部门如何为客户服务和避免缺陷重复发生的内容。3、客户关系工作效果分析缺乏对客户关系工作战略规划，将客户关系工作视为投诉处理的协调部门，一线公司的管理层，为了避免资料 一般性问题升级被媒体曝光，也要求客户人员的重点工作是解决好客户的投诉，避免问题升级和扩大化，客户服务工作人员将80％以上的精力用于投诉的受理、处理和落实上。1、客户关系管理的信息整合分析目前客户部门缺乏客户有关的信息，当客户投诉发生后才记录、了解客户资料，客户的有关信息被散落在销售、物业和客户部门中。资料 万科客户关系需求及面临的挑战返回目录1、当万科销售1000亿时我们如何面对未来十年，万科将从专业化迈向精细化，继续专注于住宅业务。到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。这也就意味着我们要保持每年30%以上的增长。如果以2003年销售1万套计，到2014年，万科将销售18万套住宅，累计客户总数约78万户。要理解如此庞大的客户群体的需求并提供优质服务，除了增加必要的人力及技术投入外，必须走专业化、规范化道路，如何与78万户业主保持关系是客户关系和物业管理人员将遇到的全新的问题。2、有质量增长对客户关系工作提出了新的要求未来十年，万科的中长期发展规划是“有质量增长”。“有质量增长”对我们意味着三个提升——要提高资本与人力资源回报率；提升客户忠诚度；加强产品与服务创新。其中与客户直接相关的就有两条，可见客户关系工作的重要性。而无论提升客户忠诚度还是服务创新，都需要专业部门去探究、推动，不能仅仅停留在处理投诉上。从这一层面出发，客户部门的专业化建设也是势在必行。为实现有质量的增长，万科将推行三大策略——客户细分策略；城市圈聚焦策略；产品（与服务）创新策略。从客户细分策略出发，万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目（产品）为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。客户部门是距离客户最近的部门之一，掌握着大量的客户资源，在把握客户需求方面占有先天优势。如果说前十年的专业化建设给了设计、营销、物业以历史机遇，造就了他们的强势。那么未来的十年，以客户为中心的运营方式的重大变革将给客户专业化建设带来极好机遇，我们应责无旁贷地担负起历史赋予的重任，为构建企业核心竞争力贡献更大的力量，从而造就客户专业的辉煌。3、客户的需求n作为消费者的基本权利不感觉到受威胁；n当需要表达其需求时，拥有便捷的渠道；（便捷的内涵：易于获知、低成本使用、高可靠性）n当需求提出后，有人对此负责并使之高效率、高质量的实现，当需求不能实现时可得到专业的答复；n受到伙伴式的尊重与关怀，得到到人际交往的乐趣和额外服务的惊喜。4、管理层的需求n降低客户抱怨度，提升客户满意度、忠诚度；资料 【返回目录】n整合客户知识体系，监督、协调、检验、帮助专业部门及下属公司的工作改进；n预警重大客户风险；n高效处理客户危机事件，并在危机过后修复客户关系；n诠释、传播、维护客户理念；n在公司内代表客户利益，保护客户价值。1、其他专业部门需求n管理客户期望，充当应对客户争议的最后防线；（管理的内涵：通过沟通，消除客户的过高期望）n解决危机问题时，承担跨部门协调的职责；n提供客户需求与已往产品、服务缺陷的知识，协助专业部门改进工作，防范未来风险；2、客户关系工作SOWT分析通过以上对客户工作的流程、制度、员工的素质、管理人员的管理能力、客户工作的效果、客户信息利用与整合等分析，了解我们在优势和劣势，了解我们所处的外部环境。我们根据SWOT工具，对万科客户工作作以下全面分析与评价：优势：劣势：u万科已形成比较完整的客户理念和投诉网站。u在投诉处理方面形成了比较规范化的运作体系。u逐步建立了客户关系管理团队u人员的知识和能力有待提高u客户投诉体系不够系统u信息整合不够，投诉处理效率较低u服务文化和投诉方针不够清楚和具体化u对服务质量细节关注不够机会：威胁：u客户关系被重视、领导支持u掌握企业最重要的资源u万科持续发展，为客户工作带来机遇u客户期望比我们发展更快u客户工作实际重视不够u高速持续发展，给客户关系带来威胁u信息化和服务标准起步晚，可能导致与领先竞争对手的差距拉大u扩张速度较快，可能导致管理人力资源的缺乏u专业部门配合不够资料 第一章实施客户关系工作的意义【返回目录】40年前，管理大师德鲁克直觉到企业的意义在于为客户创造价值，客户已成为企业最重要的资源，获取、保留和建立客户关系成为企业的核心工作之一，良好的客户关系能够使企业获得更高的客户满意度和保持率、扩展企业的利润空间、取得持续的竞争优势等等。1、实施客户关系管理有利于建立以客户为中心的项目运作模式顾客关系管理是从“以产品为中心”向“以顾客为中心”转变过程的必然产物，它使企业的关注焦点从企业的内部运作拓展到与顾客关系上来。它帮助企业广泛获得顾客的真实信息，在顾客需求的拉动下，重组企业内部资源以及供应链上的期它企业的资源。构建以客户为中心的运营体系是一个系统工程，客户关系管理为如何建立提供了一套科学的管理方法。为什么实施以客户为中心的运营体系困难，主要因为，第一，没有从公司战略和文化上进行变革，将竞争基础从原来的产品，转变为程序和服务。第二，缺乏以顾客为导向的目标、衡量标准、组织架构和管理流程。第三，没有具体有建设性的方法来实施根据顾客的意见调整公司的产品、服务和流程。第四，传统的组织架构和管理制度造成组织的各部门各自为政。客户关系的工作体系可以将公司的文化、价值观、公司的运作流程、客户服务、信息技术等真正的集成起来。2、优良的客户关系有利于提高企业投资回报率n建立品牌的价值和忠诚度将提高企业的投资回报率。美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强的“市场战略的利润影响”持续30年的研究发现，在20世纪70年代，“市场战略的利润影响”发出信号，指示公司关注产量。在20世纪80年代，它又指示公司关注质量。但从20世纪90年代开始，“市场战略的利润影响”显示，关注发展坚实的客户关系的公司的销售量将两倍于不重视的公司，而资产回报更高出6倍之多。n减少客户的流失率可增加企业的利润在建立客户关系中，许多公司就像一个漏水的篮子，新客户刚进来，老客户就离开，如果能减少老资料 【返回目录】客户的出走率，将大幅提高公司的利润，如果减少客户流失5％，可以给公司带来丰厚的回报。n客户的流失的主要原因是缺乏客户关怀争取一个新客户的成本要比保留一个老客户的成本高出5—6倍，但许多企业仍然乐于不断的寻找新客户，当公司在寻找新客户的时候，那些好的、可以给公司带来利润的老客户正在悄然离开。老客户离开的主要原因其实很简单，没有人和他们交谈，他们逐步在被冷落，他们觉得不在受重视和爱护，据统计，缺乏关怀而离开的老客户，占离开总数的68％。1、客户关系管理有利营造品牌的价值进入21世纪，公司的品牌策略发生了明显的变化，即从以产品品牌为主转向以公司品牌为主。在品牌的建立过程中，客户关系管理为品牌建设带来了诸多好处，客户关系管理通过以下方式为品牌建设起到了关键的作用：资料 【返回目录】n在公司的品牌和顾客之间创造了持续不断的交流回路：CALLCENT、信件、英特网、面对面或以上组合，创造各种沟通渠道，让顾客轻松的于企业交流。n了解客户，发现客户的价值，实现针对性服务。n使用现有客户数据，发现客户潜在需求。n创建知识。使用客户数据库与销售和营销相关联。1、客户服务成为企业有竞争力的区别工具现代商业中，由于竞争的原因企业相互攀比，产品、营销手段、价格等同质化日趋严重。而服务成为区别企业的主要工具。客户已不是简单的销售对象，同时也是服务对象，企业需要根据客户细分，向他们提供一些额外的服务，这小小的额外的服务使得企业与客户的关系变得愉快、有收获和受欢迎。服务以一种竞争对手无法效仿的方式为客户创造价值，增加企业基础产品和服务的价值。当计算机硬件制造商在制造中拼得你死我活的时候，IBM在2001年7月所公布的第二季度财务显示，其硬件收入下降5％，但其业绩却创造了历史上最好记录－20亿美元，因为来自服务的收入增长了15％达87亿美元。服务所带来的不仅仅是利润的提高，更主要是它促进了营销观念的转变和企业经营战略的转型。IBM在上世纪90年代，服务部门是一个不收费的小部门，当IBM意识到服务的重要性，客户不仅仅需要单纯的硬件，更需要提供服务，1996年，IBM对其业务进行重组，将PC的组件生产外包给DELL，与Cisco签署部分高端路由器等产品的转让协议，然后成立了全球服务部门。IBM每1美元的硬件销售能够带动4美元的软件和服务业务。产品的营销现在也越来越依赖服务的推动。随着技术的发展和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务的个性化越来越强，真正的竞争已从产品转移到服务。万科的物业管理和物业服务已成为业主选择万科的最大驱动因素,物业管理成为万科的品牌的重要的支撑点。2、管理客户关系有利于提高顾客的满意度和忠诚度顾客满意度指数是企业财务指标的综合反映，它已成为一个经济指标。瑞典的满意度调查工具(SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer)和美国的满意度指数(ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex)已被广泛用于衡量经济的发展。根据SCSB的分析结果，CS（客户满意度）与ROI（投资收益率）有直接的联系，ROI与CS之间的弹性系数为0.4，即CS每一个百分点的变化，ROI的变化是0.4。所以。提升公司的满意度已成为公司的一项战略，而实施客户关系管理就是提供正确的产品或服务，提供给正确的客户，以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠道满足客户的需要和欲望，提高客户的满意度和忠诚度，留住客户，为客户创造价值。为重要的客户提供差别服务是我们要研究的，识别和保持有价值客户是客户关系管理的两项基本任资料 【返回目录】务。并不是每个客户都具有同样的价值，根据Pareto原理，一个企业80%的利润往往是由20%最有价值的客户创造，其余80%的客户是微利、无利，甚至是负利润的。企业要保持的是有价值的客户，因此，有价值客户的识别是客户关系管理必须首先完成的一项基本任务。有价值客户识别出来以后，如何留住它们（或说培育它们的忠诚），并实现它们对企业的价值最大化，即所谓的客户保持，是客户关系管理必须完成的另一项基本任务。必须用发展的观点来看待客户保持问题：客户保持不只是现有关系水平的维持问题，而是一个驱动客户关系水平不断发展的问题，当客户关系处于低水平时必须积极促进其发展，使客户关系尽快进入稳定期，否则客户关系是难以保持的，而且低水平客户关系的保持，无法实现客户对公司的价值最大化。因此，客户保持是一个促进客户关系不断发展的过程，体现了“以关系发展促客户保持”的理念，具体包括如下三个方面：n促进客户关系尽快进入稳定期。如何促进关系从考察期进入形成期，再进入稳定期是客户关系保持的首要使命。n持续延长稳定期。稳定期是客户关系水平的最高阶段，客户在这阶段对企业的价值最大，但是进入稳定期只不过是客户保持追求的第一个目标，不是最终目标，客户保持的终极目标是使客户关系持续保持在稳定期。如何使客户关系在高水平的稳定期延续是客户关系保持的核心任务。n客户关系的修复。由于种种原因，客户关系在发展的任一阶段任一时点都可能出现倒退，不论出现在考察期、形成期还是稳定期，一旦出现这种情况，如果不能及时恢复关系的水平，都可能提前终结客户关系的生命，从而造成客户流失。因此，当客户关系出现倒退时，如何尽快恢复关系的水平也是客户保持十分重要的使命。1、实施客户关系有利于整合信息客户关系管理作为一种企业管理理论起源于20世纪80年代初期，以收集顾客与企业联系的所有信息的“接触管理”理论，发展到90年代初演化为包括电话服务中心与支援资料分析的顾客关怀理论，随着信息技术的发展，公司可以通过IT手段，更有效地对客户采取分类和处理等识别行动。对今天客户的理解，企业也可以通过计算机处理大量详尽的历史数据，进行市场细分和更直接地捕捉营销机会，从而更有效的对企业的流程、营销策略和提升客户价值进行管理。客户关系管理有三项基本功能，一是通过客户信息的收集，客户行为的分析，客户需求的预测，通过与客户的交流，发展与客户的长期关系，为客户提供高个性化的服务。二是通过向公司的建造、销售、服务人员提供全面的、个性化信息，使员工有能力和有资源与客户建立卓有成效的“一对一”互动服务，提高客户的满意度。三是通过建立共享的信息平台系统，使合作伙伴迅捷的为顾客服务。这些基本的功能均和信息整合密切相关，以至于许多人误将实施CRM理解为实施一套软件。资料 【返回目录】客户关系工作的发展框架万科从学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质。第三个十年提出的有质量增长，对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。这一切的背后，需要我们更深刻的理解与客户的关系，如何为客户创造价值，即如何进行客户关系管理。客户关系管理是上个世纪80年代提出的管理话题，对它的定义莫衷一是，我们有必要定义万科的客户关系工作的内涵和范畴。1、万科的客户关系管理定义n万科关于客户关系管理的理解：客户关系管理是一个创新的过程，由于行业和企业的不同会有不同的理解和定义，我们依据万科的十年发展规划、万科的企业文化、万科的运作特点，将客户关系管理作如下的诠释：万科的客户关系管理是指万科通过富有成效的沟通，理解目标客户的行为和价值，努力提高客户的满意度、客户的忠诚度和客户保留。¨有效的沟通意味着我们与客户和市场的渠道畅通。u与客户的接触快捷、轻松；u能够捕捉和分析客户的信息，并用于不断的提高和学习；u对客户的投诉和需求，内部贯彻的渠道顺畅有效；u通过信息技术提供沟通的效率。¨理解客户的行为和价值意味着我们知道谁是我们真正的客户以及他们的需要。u在客户的整个生命周期过程中管理客户的关系，实施客户终生保留；u通过客户关怀为客户提供增值服务u看待客户的概念从客户部门提升到营销、设计、工程、物业以及企业层面的全员负责。¨提高满意度和忠诚度意味着用新的指标体系衡量万科的绩效u提供满意度和忠诚度意味着提高我们的工作绩效；u让客户满意首先让我们的员工和股东满意；u与客户每一次的交往具有个性化；uROI持续提升。¨客户保留意味着u减少客户的流失和终身锁定；u公司业绩的持续发展。资料 1、客户关系管理的宗旨n客户关系的宗旨【返回目录】万科是中国房地产的领跑者，物业管理、规划设计成为万科品牌的支撑点，得到同行的好评。在产品同质化的今天，如何通过特色的服务保持万科的持续领跑，也是万科精细化的具体体现。根据万科第三个十年发展规划以及客户的需要，我们制定如下的万科客户关系工作宗旨：宗旨：解读生活真谛，成就客户价值2、万科客户关系的愿景：远景：成为中国房地产客户关系管理的专业标杆业界不断在探索客户关系工作在中国的房地产的应用，有质量的增长，意味着发展的均好性，客户关系管理也是均好的重要因素。所以，客户关系管理也理应成为行业的标杆，专业标杆意味着：¨团队成员成为房地产行业内公认的客户工作专家；¨客户关系管理成为房地产公认的“第五专业”，而万科在行业内第一个完成第五专业的确立；¨倾听客户心声，深刻理解客户价值，将客户需求转化为改善产品、服务的最强大动力；¨客户关系专业能力成为万科品牌的核心组成部分。3、万科客户关系的框架与目标客户关系工作是系统性强、有明确战略和目标、全员参加、领导重视等综合管理体系。下图全方位构建万科客户关系工作的体系框架，他们是相互影响、相互促进的有机整体。资料 【返回目录】我们承诺在以下方面逐步建立、完善万科的客户关系工作，具体的行动计划详见后续章节的详细说明。目标一：分析客户的价值，制定客户策略当我们明确的了客户的需求，确认了要管理的客户和内容，就要设计能满足这些客户需求的客户策略，其主要工作包括：¨客户需求的研究¨客户策略的整体设计¨服务的标准¨与供方和内部的职能部门沟通研讨客户策略目标二：完善客户队伍的组织和人员，使客户工作专业化优异的客户关系工作需要专业强有尊严的客户团队来支持，所以，构建以客户为中心的组织架构是实施客户关系工作的基本保证，同时，遴选招聘、管理、开发和激励客户管理人员是实施客户工作最重要的资源，客户管理人员应广泛的理解，还应包括供方的售后服务管理人员：¨组织结构¨确定岗位和职责¨能力的鉴定和差距分析¨客户部门人员规模、构成、技能、资质要求作出专业化描述¨培训¨工作目标的设置和评测¨供应商的管理和整合目标三：以客户为中心的流程整合作为房地产的发展商，许多工作是通过管理社会资源来实现，在这种情况下，维系客户关系变得错综复杂，为了保持万科客户工作长久稳定和逐步的改进，客户管理活动的各个方面都需要清晰、一致的管理流程，而且，从客户的角度和组织的角度坚持经常不断的审视流程的合理性是必需的，流程管理工作主要包括：¨流程的审视和数据文件的收集整理l¨流程的测评和改进¨建立符合万科特点的服务流程：u投诉处理标准流程u客户关怀标准流程u满意度调查标准流程资料 【返回目录】u入伙管理标准流程u客户反馈标准流程u客户危机事件处理标准流程等目标四：加强信息与技术的应用和客户知识体系的建设信息技术能够帮助万科更好的获取、管理和使用大量的客户信息，信息技术同时可以提高、整合我们的工作效率，但信息技术本身是不能自行发挥作用的，仅仅是一个管理工具，如果没有系统的实施方法和有效的执行，它也可能成为万科实施客户关系的障碍。信息技术工作主要包含：¨挖掘客户的信息和理解客户的信息¨通过信息技术方便、快捷为客户服务¨建立客户信息知识库、地产业务知识库、产品知识库；¨规划、审视、开发符合万科习惯的信息系统¨通过实施客户关系管理软件，建立调度协调的网上平台¨以产品知识库为基础，协助推进供应链管理与产品标准化管理。¨在一线公司试行“呼叫中心”试点（呼叫中心或接触中心将作为沟通渠道的起点和终点，承担接待与回访。主要实施障碍：资金保障、地产复杂性导致员工培训困难）；目标五：完善客户投诉处理体系、客户反馈管理体系、客户关怀日常的客户管理活动内容繁多，比如投诉处理、客户咨询、客户反馈等，在目前建造模式下，房地产的售后服务和反馈管理仍是最核心的和基本的客户管理活动。¨通过BS８６００规范投诉管理体系¨建立并推行缺陷反馈制度，避免问题重复发生¨通过客户关系管理软件固化管理流程¨逐步完善客户关怀活动目标六：客户体验：客户满意度和忠诚度管理客户满意度调查等工作的目的之一是搞清客户与组织交往时的体验。要使客户的忠诚度最大，就必须清楚客户说出来的感觉、感受以及客户行为三者的关系。客户体验包括：¨满意度的的检测¨忠诚度研究¨完善并固化客户满意度调查工作流程；¨结合专业部门后评估，建立客户满意度标准分析模型；¨结合客户满意度全程监控与客户关系岗位配置，落实满意度提升计划。资料 【返回目录】¨使客户忠诚度成为所有公司、所有员工的考核指标；目标七：建立客户关系管理活动的评测体系万科的客户管理活动和员工的服务质量必须得到测评，只要对客户管理活动的各个环节形成反馈意见，同时将反馈意见注入到组织和个人的行动计划中，才能确保万科持续不断的改进和建立我们的竞争优势。它可以帮助总部、一线公司、员工和每个管理环节了解任务的完成的好坏程度，以及它们对万科的所有客户管理活动的成功做出了多少贡献。测评（绩效）管理主要包括：¨客户服务策略的测评¨关键绩效的测评。如服务的时间、封闭率、及时率等¨一线公司的整体效果和个人绩效的测评¨投诉渠道的测评。通过以上七个方面的持续改进和提高，实现客户工作的远景和价值，确立客户工作成为地产地产第五专业的目标。1、倡导服务文化n持续提倡客户服务文化是开展客户关系工作的永久动力实施客户关系管理已成为企业管理的一种时尚，很多企业都宣称自己实施了很好的CRM系统，整合了客户交流渠道，但是，客户却得不到他们真正想要的东西。对于CRM计划的失败原因，国外的科研机构作了分析和研究。资料 从上表可以看出，不是外部因素导致客户关系工作的失败，相反，29％的失败原因是由于组织没有真正建立以客户为中心的组织架构，组织架构的调整没有跟上客户关系工作的开展。而组织架构的调正的难点和深层原因在于企业的高层管理者行为，在于企业企业文化的转变。22％的原因是企业缺乏服务战略和服务文化以及公司的习惯。所以，客户关系管理失败的原因中有51％的因素是客户服务战略和服务文化因素。还有一个主要原因是对CRM的理解出现了偏差，比例达20％，主要是对CRM的真正的含义理解不够，将CRM等同软件，理解为技术，忽视了技术与战略的协调性。万科经过多年的企业文化建设，已经形成了清晰完整的企业文化并在同行间领先，在2002年的万科客户年上万科提出：¨客户是稀缺资源，是万科存在的全部理由¨尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务¨在客户眼里，我们每一位员工都代表万科¨我们1％的失误，对于客户来说，就是100％的损失¨衡量我们成功与否最重要标准，是我们让客户满意的程度¨与客户一起成长，让万科在投诉中万美。n客户理念下的价值观和行为准则在建立以各户为中心的运营体系时，我们更应倡导、建立客户服务文化，将客户服务文化成为具体的符合、生动的故事、工作的习惯、考核的标准、全员的行为等。为使服务文化成为每个员工的行为准则，我们提倡如下的工作准则：¨如何看待客户投诉：客户投诉是上帝的赐予¨什么是我们紧急的工作：客户期待是是唯一要紧的事¨服务的品质为什么平庸：失控的关键时刻就意味着沦为平庸的服务品质¨我们代表谁的利益：我们代表客户的利益（释义：当面临公司利益与客户利益的取舍时，客户部门应该代表客户利益，在公司内据理力争，即使最终意见不被采纳，也应该坚持到底。当然，在做出决定后，应该忠实执行公司的决定）；¨客户和我们的关系：客户是我们永远的伙伴（释义：尽管有时公司与客户会发生争议，甚至激烈冲突，但这都绝不能动摇万科建立伙伴式客户关系的决心与信心。在这一过程中，客户部门应时刻意识到自己的核心职责）；¨客户眼中的我们：慎重并信守每个承诺（释义：我们应该意识到，我们对客户的每句话都可能被理解为万科的承诺；我们必须意识到，每个承诺都必须兑现。因此我们应时刻谨言慎行。）；¨我们需要的热情：在热忱与坚持中创造价值（释义：我们的工作会遇到各种困难，尤其是沟通与信任的困难；只有热忱能够打破坚冰，只有坚持才能抓住每一个机会）。资料 【返回目录】n倡导服务文化是万科客户关系工作长远发展的保证服务文化的建设是一项长期的工作，因此要有长期的思想准备，否则强烈的改革愿望也会因传统习【返回目录】惯的包围而丧失。客户关系的稳固和忠诚度的提高应依靠结构、体系的改变，但它还必须着眼于永久影响的因素，如企业服务文化，共同的服务价值观以及职员的知识、能力热情。万科要在三年内将客户关系发展为万科的第五专业，必须将服务文化和价值观渗透到我们的价值体系中、每一个员工的行为准则中，这才是发展客户关系长期持久的动力，她比起“结构因素”有更深远的影响。资料 【返回目录】构建产品的最后防线－通过BS８６００提升投诉管理万科各一线公司均制定了相关的管理制度来对投诉进行管理，但这种管理局限与事后的投诉处理，客户部门成为主要的参与者。当客户流失和被媒体曝光后，人们往往指责一线的客户工作人员。但卓越的企业和客户管理理论都证实这样一个事实：最优秀的客户工作人员无法用劣质的产品和服务让客户满意。将投诉的客户转变为忠诚的客户，需要公司的所有部门和人员的相互配合、相互支持，共同打造一个良好的投诉管理系统，才能使投诉得到彻底的解决。当传统的房地产建造工艺和过程没有得到显著改善的时侯，当万科在精细化模式下的工厂化没有具体实施时，传统的房屋质量将仍会存在，当客户维权意识逐步提高，以及产品的同质化日趋严重的今天，管理服务质量（包括投诉管理质量）将成为万科必须重视的管理底线，优异的服务质量将会成为万科的比新的较优势、成为万科品牌的核心组成部分之一。所以，在万科新的发展规划形势下，有必要用系统性的方法逐步完善我们的投诉管理体系。1、投诉是金－重新认识投诉投诉是客户任何不满意的表示，不论正确与否。妥善处理客户投诉会给企业带来诸多利益：²与现有客户建立良好的关系²为公司带来额外的销售额，并提高公司的形象²投诉是免费的信息，投诉的客户能够帮助企业提高服务质量。尽管万科提倡在投诉中完美，也建立了完整的投诉制度，投入了巨大的成本，但我们也存在许多不足，比如客户人员的地位较低，常由其他部门末尾淘汰的人员实施，常常把投诉的客户理解为刁蛮的业主，投诉经常没有全面正确的反馈到公司的产品线，因而公司并未对此做出改进，简单的错误重复发生。做好投诉工作，首先要转变我们的理念，要正确认识投诉，投诉的顾客是朋友而不是敌人，投诉是金，是上帝的赐予。我们都知道，不满意的客户再次从公司购买的机会要比没有问题的客户少，但是，令人吃惊的是，这种比例在不同行业的差异是惊人的。如图５－１：在汽车业不满意的顾客仅有７５％的客户声称不再重复购买，而银行的比例高达９５％。房地产的比例是多少需要我们探索。在不满意的投诉中，实际投诉的客户数量很少，同样的比例在不同的行业里也有差异，如图５－２。通常情况下，客户不投诉保持沉默的原因有，第一，他们认为纠正问题不是他们的责任，第二，他们的意见可能不被上层管理者重视，第三，他们并不希望出现对峙局面，或者说他们不想被麻烦和打扰。资料 【返回目录】图５－１不再购买的客户比例从图中可以得出，工业产品和高科技产品的不满意的投诉比例较低，服务业不满意的投诉的比例较高。对房地产不满意真正投诉的比例需要我们研讨。图５－２不满意但不投诉的客户比例从图中可以看出，高科技产品和标准化的工业产品不满意的投诉比例很低，服务业的投诉比例较高。就投诉而言，遗憾的是大多数投诉在公司内就遗失了，这些投诉在物业公司和客服人员的转给一线的的部门过程中大部分被遗失，事实上只有１０％的投诉经由客户关系部门传达给公司的高层管理者，从而形成了著名的投诉金字塔，如图５－３。我们从图５－３的投诉金字塔发现，所有不满意的客户中只有５％的客户会正式提出投诉，资料 也就是说，每一位站在我们投诉面前的投诉者身后都有１９位不满意的客户，投诉者是自告奋勇地代表其他１９位客户向我们报告公司存在的问题，如果没有他们的存在，我们将不知道我们的产品和服务存在哪些问题，也不知道如何去改进。因此，投诉者应该受到我们的尊重，应该得到我们的感谢，投诉者是我们真正的朋友，是上帝的赐福。【返回目录】图５－３投诉金字塔那么，另外的１９名客户哪里去了？据美国白宫消费者调查资料显示，１９位客户中有９１％的客户选择了离开，意味着至少有１７名的客户不再会来，去了竞争对手哪里。如图５－４。图５－４不满意但再次购买的比例从５－４图表中得到一个奇怪现象，不满意同时不投诉的客户只有９％会重复购买，投诉了即使没有得到解决到会有１９％的客户会回来。而投诉得到解决的重复购买率十分高。所以，我们要改变、抛弃以往不正确的对待客户投诉的观念：¨我们的产品已经符合国家规范，客户投诉是在找茬¨客户的投诉是想从我们这里得到好处¨客户太笨了，我们在合同和住宅使用说明里说清楚了，为什么不看¨我对客户说了很多遍了，为什么还是不懂¨完蛋了，客户的投诉让我又要挨批了资料 ¨客户真烦，又不是什么大不了的事．．．．．．．【返回目录】请我们重新认识客户投诉的价值，将以下的观念作为我们工作的准则和习惯：¨投诉的顾客是我们的朋友，不是敌人¨投诉让我们认识不足，并加以改变¨投诉给了我们第二次机会避免客户的流失¨应该鼓励客户投诉¨投诉信息是公司一项亟待开发的宝贵资源。1、万科应始终坚持成功投诉管理体系的原则从客户的眼光来看，如果遇到麻烦他们只关心三件事：¨他们需要知道去哪里投诉¨他们知道如何投诉¨他们还需让自己相信他们的投诉受到严肃的对待如果万科的投诉管理系统不能详尽地提供以上信息，客户的选择只有两种，一是如果投诉是可以忍受的一般问题，他们会选择一走了之，但从此不会再来；二是如果投诉问题是无法忍受严重问题，他们会直接投诉到主管领导、消协以及他们所能想到的公共媒体，他们恨不得让全世界知道他们所受到的不公平待遇，让事情不可收拾。万科虽然建立了客户投诉流程和制度，但这些制度没有从客户的角度处理，缺乏投诉管理体系的基本要素，这些要素包括：n投诉的管理方针对于在投诉管理，万科有必要明确我们的投诉管理方针，即阐述对待投诉的声明，说明万科在处理客户投诉时的原则，对内作为员工处理投诉的指导，对外作为对客户的承诺。n透明性确保让客户知道如何投诉并递交所有的信息，比如：¨在给客户的所有资料上都应公布投诉万科的方式¨制作如何投诉的指南小册子¨让客户知道投诉的进展情况¨通知客户投诉处理结果¨保证与客户的信息对等、公开。n便利性让客户在项目的任何环节都可以容易地投诉，例如：资料 【返回目录】¨提供多种投诉渠道，如口头、书面、电话、网络等¨设立免费投诉电话¨简化流程，不需要提高太多的证明资料¨积极快速反应。n公平性投诉体系应该对客户和员工都是公平的。确保客户得到公平的对待，无论客户老客户还是新客户，是重点客户还是普通客户，是当面投诉还是电话投诉。同时也要保证被投诉的员工得到公平的对待，他们有权力知道投诉的真相，也有权力对投诉进行申诉。1、万科投诉管理体系应规定的六项内容万科的投诉管理理念和制度是基本齐全的，为了根据精细化的方针完善投诉系统，始终如一的贯彻投诉体系的四项原则，使投诉处理变得简单、快捷，对以下内容应进一步明确：n投诉体系的资源：为保证投诉体系的正常运行，应确定所需的资源，包括人力资源、设施、技术和财务投入。n员工培训：确保直接面对客户的员工了解体系的要求，有足够的能力、知识和投诉处理技巧。n责任：应明确万科总部和一线公司各级职员的职权，授权员工快速而有效地处理正常的投诉。n升级：建立升级程序，确保一旦遇到重大投诉，事情不会停滞，会由更高的一级员工和专业人事出面处理投诉。实施问责制，对于不按时间和要求处理的投诉的事件，可升级由其上司处理，上司没有及时处理，可转向上司的上司，直至反应到郁亮，对没有按规定处理投诉的员工实施问责。n外部评审：当客户不能接受内部投诉处理方案时，应设计一种外部机构中立评审程序来解决问题，避免问题扩大化，导致上法庭或媒体曝光。n预防与改进：万科应建立定期对投诉体系进行监视和评审，从投诉中学习和完美，以便不断改进我们的产品和服务。2、万科投诉管理的策划与完善万科将遵循BS８６００标准（英国标准协会）体系设计和规划我们的投诉体系，投诉管理是万科客户关系工作的最重要组成部分，提高客户的满意度和忠诚度将作为投诉管理的重要目标。投诉管理体系的完善也是万科客户细分战略，建立以客户为中心的运作机制的具体体现，售后服务作为产品的重要组成部分，以零缺陷提高满意的客户服务，也是万科精细化的有机演义。为此，对万科的投诉管理体系作以下策划和规定。n万科的承诺资料 透明、快捷、公平对待客户的任何投诉。【返回目录】n万科的投诉管理方针和目标投诉管理方针：第一杜绝证明客户有错第二如果客户有错，一定是我们工作出错投诉管理原则：¨接受客户反应的任何问题，回复客户投诉的任何问题¨用心记录客户投诉的问题、用心处理客户投诉的问题、用心复查投诉的处理结果、用心把客户问题反馈到产品线。¨在客户的眼里，每一位员工都代表万科，处理客户问题是我们唯一要紧的事投诉管理目标¨投诉处理客户满意率大于９５％；¨投诉处理及时率１００％¨投诉处理封闭率大于９５％¨投诉处理回访率大于９５％¨网上客户投诉回复时间不得超过２４小时；¨通过客户信息系统和投诉的回复时间不得超过８小时；¨电话投诉的回复时间不得超过２小时，挂断率不得高于５％；¨重大投诉必须编写案例n万科投诉文件体系说明1、万科投诉管理体系概要说明投诉管理体系与目前实施的ISO９０００体系基本一致，主要由四部分组成，如图５－５所示。¨投诉管理的方针和目标；¨投诉管理手册；¨投诉管理流程、规范、作业指导书；¨投诉记录。资料 【返回目录】图５－５投诉管理的文件体系1、万科投诉管理的主要流程、规范和操作指引按照BS８６００的指引，需要对投诉管理的核心流程修改完善。n投诉管理核心流程：核心流程必然和投诉处理直接相关，一般包含正常处理流程、升级处理流程和外部评审流程。n客户满意度管理流程n纠正与预防措施管理流程（沈阳公司目前实施缺陷反馈与此相同）n数据分析及信息管理流程；n员工培训管理流程；n服务过程监控和测量管理流程；n文件及投诉记录管理流程；n投诉管理评审流程；n客户危机事件处理流程。按照BS８６００的指引，需要制定一些规范性的文件：n投诉处理服务规范；n投诉受理服务规范；n客户沟通服务规范；n客户回访服务规范；n投诉责任问责规范；n投诉赔偿标准与规范；n呼叫中心的服务标准与规范按照BS８６００的指引，需要制定一些操作指引文件：资料 n工程维修主办操作指引；【返回目录】n客户大使操作指引；n客户关系岗操作指引；n维修工程师操作指引；n投诉接待员操作指引；n工程维修操作指引；n模拟验收操作指引；n房屋交接操作指引；n满意度调查操作指引。n客户关怀操作指引；n客户增值服务操作指引；n客户关系系统软件操作指引；n集团投诉分类标准；n集团部品和材料分类标准；n集团合格供方名录；n相关的投诉管理表格；n岗位标准和要求说明；通过以上完整的投诉方针、目标、流程、规范、指引和表格等构建完整的客户投诉管理体系，从而提高产品的售后服务质量，达到提升客户满意的目的。资料 【返回目录】客户细分下的全面服务策略与流程整合在客户导向的时代，客户服务成为成熟化行业（例如家电、PC）中的企业获取新的核心竞争力法宝。在家电业，率先实现服务理念创新并付诸实践的是以空调业为基础已走向国际化、多元化的巨擘春兰集团。春兰树立起面向未来的“大服务”观，即全面的服务观。1、提供有差异化的服务是万科客户关系的的重点我们生活、工作在一个以服务为中心、极端注重服务的经济体系中，房地产本身也属于第三产业，在美国，服务业创造了74％的国民生产总值，远胜于制造业，美国《新闻周刊》曾发表了一段经典的文章来说明服务业的地位：“麦当劳拥有的员工比美国钢铁公司还要多，美国经济的标志，是那两道金色的拱门，而不是熊熊的火炉”，一针见血的道出新经济的概貌，反映了新的经济增长点和企业的竞争优势关键在与企业能否提供更多更好的服务，员工的服务素质，将决定公司的命运。万科提供的产品的建筑设计在同期都具有比较优势，但若干年后，当我们再审视我们的产品，会发现各方面过时了，但唯一被业主牢记并颂扬的是万科的物业管理服务。在万科的客户满意度调查中，我们发现，客户对万科满意的主要原因是物业管理作得好，同时对万科不满意的原因也是万科的物业管理有缺陷和工程质量有问题。万科的客户工作的发展方向将朝客户关系管理发展，而为客户提供产品服务是客户关系工作的重点和基础，在建筑产品同质化的今天，如何通过特有的服务形成比较竞争优势已是企业都面临的问题。n让客户价值站在万科舞台的中心为客户创造价值已是老生常谈，导致客户为中心的热潮降温的主要原因有，第一，新的管理方法迅速崛起，“核心能力”、“战略合作”、“供应链管理”等管理方法取代了“客户价值”、“服务”、“品质”等管理手段，引发了一场影响深远的管理思维转变，有价值竞争转变为资源竞争。第二，以客户为中心的理念容易接受，但是，在实施过程中涉及种种令人不瞒的现实问题，如组织架构的调整、建立企业文化、始终倾听客户的声音、持续关注细节、服务创新、财务投入、长期坚持等等问题，使企业畏难而退。管理学者研究的问题主要以国际大公司为蓝本，大型企业所使用的资本密集竞争方式不一定适合中小企业，万科仍然是一个小公司，也不能被这些管理思潮所左右。对于任何企业来说，为顾客创造价值仍将是企业存在的最根本的价值命题。在万科客户细分战略下，我们首先让客户的价值站在万科的舞台中央。对于客户关系工作，首要以提供客户服务为重点和基础，逐步向客户管理管理发展。2、掌控客户资源，发掘客户价值客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。资料 但是，我们在实际的工作中却经常与此价值观常常背道而行，比如，对客户的封闭阳台的需求不与理解，因为这样破坏了建筑立面，对客户花费了毕生积蓄够买的房屋出现质量问题时，麻木不仁。【返回目录】n客户资源的具有战略意义客户细分的核心内容之一就是对客户需求的理解和客户资源的掌握，因为今天的客户具有重要的战略地位，客户对万科的发展的贡献主要表现在以下五个方面：¨收入流：收入来源于顾客，使得客户在战略上潜在的成为重要的现金来源；¨市场价值：品牌的价值是万科与客户之间发生联系的产物，不能独立存在，它因为客户的认可而存在，没有客户作为出发点，便不能创造和维持品牌的价值。¨作为学习和更新的催化剂：向竞争对手学习，向领先的国际企业学习，同时一个重要的学习源就是客户，客户也是最重要的学习资源，并且是促使企业发生变化的催化剂。¨我们生存的理由：n客户也是危险的¨接待客户的时侯，客户所耗费的成本比我们所想到的要多；¨客户可能无法向我们讲清楚他们到底需要什么；¨更有甚者，客户常常用完全自相矛盾的方式来处理事情。n我们理解的客户价值要掌控客户的价值要从了解客户开始，我们都清楚它的过程，首先是充分的了解客户，他们是怎样的人？他们有什么样的需求？怎样让他们满意等，其次，再细分是那一类客户，细分市场是什么？特定的客户群体是那些？是否有必要特殊的产品和服务等。从客户工作角度看，这些工作已经超出我们的工作能力范畴，有关80／20原则，即20％的客户创造了80％的价值，我们应该为重要的客户提供差异性服务等等，是对于不同产品类型、不同行业、不同企业运作水平、不同的职能部门而言，是对那些已将客户关系扩展到营销的公司来说。对于万科的客户部门，凡成为万科业主的客户都是我们的服务对象，我们所要研究的是如何根据客户的特征，提供细分服务，为客户提供不同于竞争对手的个性化服务。作为客户部门，如何理解对为客户创造价值，我们的理解是：为客户创造价值的机会存在于客户与公司发生联系的全部过程中，抓住这样的机会，不仅仅是为客户提供了服务，而且还给客户解决了问题，不仅仅为客户提供解决之道，而且为客户提供新鲜的体验。因为客户够买的是房屋的整体体验，而不是一个住宅或一次维修。我们可以通过以下三种方法提高客户的收益而增加客户的价值。资料 【返回目录】图7－2n客户人员掌握的客户资源在现有的业务流程和组织架构中，拥有客户资源的部门除了客户部门外，还有营销部和物业公司，但在客户资源的全面性方面，客户部门占有优势。营销部的客户资料来源于销售接触记忆，缺少对成交客户的后续跟踪记录。物业公司的客户资料来源于入住记录，缺少入住前的信息。他们拥有的客户资料都没有涵盖客户对万科的全程体验，不能就此得出客户的整体评价。作为公司内维护客户关系的专职部门，客户部门除了通过整合营销、物业的客户资料外，还应该拓延与客户接触的时间跨度，从销售前的客户积累起开始建立互动，到签约、交付直至入住成为老业主，关注所有与我们有过接触的客户及其感受，建立完整的客户档案，获得最全面的客户资源。作为客户部门掌握了一种其它部门难以掌握的资源，即客户明确和潜在的需求，以及我们通过客户满意度调查所获得的重要的客户感知，一个现代企业在产品研发和制造过程中，不取倾听客户的心声是无法想象的，如何将这些信息转化为万科可用的资源，在客户细分战略下显得尤为重要。客户部门既然掌握了企业的客户资源，对客户需求应有着最全面、最深刻的理解，知道如何为客户创造价值，并具有将客户需求转化为产品、服务的最强大能力，从而为公司吸引、保留了大批忠诚客户，为企业带来源源不断的利润，将客户关系能力转化为生产力。在以客户为中心的经营模式中，这种能力就构成了企业的核心竞争力，就是客户关系部门的核心价值所在。为此，我们将作以下努力：¨采用<质量屋>等方式，将客户的需求系统的反馈给万科产品线；¨通过缺陷反馈体系，提高产品的整体品质；【返回目录】1、重构客户关系的流程与架构n以客户为中心重构客户关系架构资料 企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。以客户为中心在以下几方面与传统的运营模式有很多不同：角度以产品为中心以客户为中心营销理念1、生产导向：产品供给不足，企业只要有生产能力，不管生产出来的产品质量如何，都不愁没有销路。企业关注的焦点：提高生产效率、扩大生产规模、降低生产成本。客户的市场控制力：无选择。2、产品导向：市场欢迎性能好、质量高的产品。企业关注的焦点：提高产品性能和质量，但往往忽略产品的实用性（功能、性能冗余）。客户的市场控制力：选择余地不大。3、销售导向：产品是被“卖”出去的，而不是被“买”走的。企业关注的焦点：各种销售技巧，千方百计将产品“推销”给客户。客户的市场控制力：有一定的选择余地。1、市场导向：如果产品没有人买，生产便没有价值，企业就不可能生存，更谈不上获利，信奉“客户至上”的经营哲学。企业关注的焦点：客户需要什么。以满足客户需要为前提组织、协调企业的一切活动，通过满足客户需要实现赢利。客户的市场控制力：产品极度过剩，客户有极大的选择余地，买方市场形成。2、社会导向：当客户的需求与社会的甚至客户的利益不一致时（如吸烟），兼顾客户、企业和社会的长远利益。企业关注的焦点：企业与社会协调发展，即自觉考虑企业和社会的可持续发展，不能以掠夺性使用有限的社会资源或污染环境为代价换取企业的短期发展，否则企业总有一天会走到尽头，因为随着社会的进步，可持续发展的要求和理念必将从软约束转为硬约束，没有提前做好准备的企业必将被淘汰出局。价值链资产／核心能力→投入原材料→产品／服务→销售渠道→客户，适用于市场控制力量在企业手上时。客户偏好→销售渠道→产品／服务→投入原材料→资产/核心能力，适用于市场控制力量在消费者手上时。营销要素4P／产品（Product）、促销（Promotion）、分销渠道（Place）、价格（Price）4C／产品以消费者的需求和欲望（Customer’sneedsandwants）为导向、促销以与用户沟通（Communicationwithcustomer）为前提、渠道以方便用户购买（Conveniencetobuy）为原则、价格以消费者为满足其需求和欲望愿意付出的代价（CostandValuetosatisfycustomer’sneedsandwants）业务流程以产品实现组织流程以客户需求重组流程组织结构产品事业部结构客户事业部结构“以客户为中心”的经营理念具有以下特征：¨企业将关注的重点由产品转向客户。¨企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理。¨在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（customerlife-time）的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。¨企业开始将客户价值（customervalue）作为绩效衡量和评价的标准。n基于客户关系管理的组织架构模型【返回目录】目前集团范围内的客户部门架构是以上海、深圳、沈阳三大区域公司为代表的架构模式，其余公司基本在此模式上派生，仅再列举一个天津公司，一并比较。资料 比较上述公司的架构可以看出各有特色：¨上海公司已经将保修问题剥离到物业公司，地产客户部门专注于涉及地产的投诉处理和客户关系维护，面向公司所有客户，故人员较为精简，部门编制仅6人，其中还包括2名法律事务人员。在公司层面上，因客户部门和物业公司均受同一领导管辖，故协调方便，这种分工也甚为合理。但从客户资源整合角度，这种架构对营销部门的影响有限。¨深圳公司是以项目客户大使为骨架展开客户工作的，面向指定的楼盘，既要维护客户关系，也要负责工程维修，故部门编制较大，有20人左右。但维修管理人员基本从物业借调，约占一半。与上海公司类似，因客服、物业同属同一领导分管，故在资源调配上较为方便，但对营销部门的影响有限，客户资源的整合利用也有限。¨沈阳公司也是面向项目层面的组织架构模式，但在建项目的客服人员是并入项目部管制和考核，只在职能上归属客服部门，故客服系统虽有18人编制，却有8人归项目部管理。沈阳公司的项目部类似于项目公司，各专业配套齐全，这也是与上海、深圳公司的显著差别。在公司架构上，客服、营销的分管领导同属一人，但物业并不属其管辖，故也不能完全整合客户资源。¨天津公司是历史遗留问题最多的公司，故其客服部门编制较大，有20人左右。从部门架构看，与深圳公司类同，主要是以项目为中心组建客服组，负责投诉处理和客户关系维护。但工程维修和客户事务（产证办理等）是在公司层面设置，面向所有客户的，现场的维修质量监控则以物业借调人员为主。同样，客服、物业部门同属一个领导分管，两个部门之间的资源调配和协调较为方便，但对营销部门的影响有限。现有客户部门架构是基于投诉处理为主而展开的，其使命更多体现在售后服务层面，未能实现售前、售中和售后的全过程服务，也不能全面的管理客户资源。在客户关系方面，虽然各公司基本设置了专职或兼职的客户关系岗，尝试向全面客户关系管理过渡，但由于缺乏公司层面的客户资源的统一整合渠道，加之我们本身的认识不够，总感觉还未能找到更有效的办法。n基于“以客户为中心”的客户部门架构客户关系管理强调以客户为中心的的经营模式，必定影响到公司业务流程重组和公司架构设置。以客户为中心的业务流程必须确定一个信息枢纽中心，给客户提供一个便捷、友好的接触界面，这正是客【返回目录】户部门的优势所在。可以预见，客户关系部门必将成为企业的一个核心部门。资料 从产品属性看，营销、客服、物业提供的均是服务，但分布在不同时段，客户对万科的完整体验惟有经历这三个部门方始完成。从客户角度，能够直接与万科员工产生互动，进而加深情感联系的也主要是上述三个部门，但缺少一个主导部门来理解客户需求并不断互动。在此前提下，公司层面架构需要凸现一个强势的客户关系部门，直属于公司总经理的客户总监的出现成为必然，并且将营销、物业划归到未来的客户系统中，以实现客户资源利用最大化。未来的公司架构可能以产品（设计、工程）、服务（客户、营销、物业）以及内控（人力资源、财务）三条主线来组织。初步设想的架构如下（示意）：总经理客户总监内控线领导产品线领导客户营销设计、工程人力、财务物业至于客户部门内部架构，将凸显客户关系小组的开发及维护功能，将他们从日常的投诉和维修中解放出来，交由客服小组负责。建议的部门架构如下（示意），各地可在此基础上适当调整，保持一定的灵活性，如维修也可交由物业处理，法律事务也可另设。部门负责人客户服务组客户关系组投诉维护法律事务开发维修信息文档1、全面的品质服务全面服务即我们提倡的大服务概念，或称为TQS（TotalQualityService）。n提高服务质量需要全面的品质服务大服务强调用“管理关键时刻”的理念驱动全面服务的理念，大服务管理不只是建立一个客户投诉部门或“让某人去负责客户关系工作”，它应是一种自上而的，整个组织的方法，它始于客户体验的本质，提升为以客户为中心的战略。【返回目录】n全面品质服务的五个关键步骤资料 国外经验证明，企业在实施大服务的方法，有五个关键步骤，也可以将这些步骤视为综合管理的变革管理框架，它可以帮助万科的高层领导将注意力集中在战略上，而且能清楚的知道应采取的关键步骤和方法。这五个基本的行动要素如下。¨市场与客户调查。万科的客户细分战略就是要理解目标客户的基本需求、生活情形、问题以及动机等，我们客户视为独特的群体，而非市场单位。当我们需要了解这些情况的时候，需要完成两种调查：市场调查和客户调查。²市场调查是万科营销部门应该完成的，是了解服务的市场解构与动态研究，其中包括辨别细分市场、分析家庭人口、市场及竞争力分析等。²客户满意度和感知调查由总办客户中心完成，比传统的市场调查更进一步，通过该调查可以了解客户对于产品和服务的期望、想法与感受，它尝试找出客户整体消费感觉中的关键要素，帮助我们发现客户的价值模式。¨形成大服务观念。成功的组织将命运寄托在客户的价值原则上。万科要完成以客户为中心的转变，必须审视战略层面的各个问题，重新审定企业的客户关系远景、宗旨、使命以及核心价值观。¨教育、培训与沟通。杰出的客户关系工作与企业向员工提供密集、持续的培训有关，通过培训是员工熟悉客户关系的远景和使命以及客服的技能和方法，保证员工为客户提供卓越的服务。¨改善及整合流程。企业应根据市场和客户的表化调正自身的行为，并根据客户的需要审视、质疑、修订企业的流程、程序、政策或工作方式。在客户为导向的企业中，所有的流程都是为了向客户传送价值这一最高目标而存在。¨评估、衡量与反馈。无法评估就无法管理，只有准确的评估工作结果，才能改进现状、掌控客户的想法，为长远的发展作计划。反馈让组织的每一位员工都朝着全面服务的方向发展，给员工以及时反馈，避免工作偏离方向。可以用图7－4反映全面服务的五个步骤的逻辑关系。1、万科的服务标准资料 【返回目录】1、向产品线提供更多的客户需求质量管理的核心是做好预防，避免问题的再次发生。通过建立缺陷反馈机制是树立全员客户意识以及预防房屋出现质量问题的有效方法之一。n建立缺陷反馈机制的目的预防产生质量，是最好的品质管理方法，缺陷反馈机制就是预防管理的具体应用。客户部门通过收集、整理客户的意见，向产品线提供客户意见，以提高各专业的产品及服务的品质，赢得客户满意度和忠诚度，达到保留客户的目的。n反馈机制说明¨回溯案例建立：²缺陷反馈与预防手册：总结各项目的重点投诉及主要报修情况，提取有效案例建立²资源共享：吸取集团案例库的信息¨回溯的方向：²回溯到工作环节：将有代表性的问题、缺陷、投诉案例和产生这些问题的工作环节联系起来，得到每个工作环节需要改善的地方和常常容易犯错、疏忽的地方；以此为依据改善我们的工作，并减少犯重复错误的可能；²回溯到承建商和供货商：经过积累，我们可以对承建商、供货商进行对比，揭示其各自的优点和缺点，为我们的采购管理、工程管理提供依据，同时也为合作伙伴提供改进建议，让合作方和万科共同进步；²回溯到部件：获得每种部件最常见问题的知识为设计、工程管理和新材料、工艺的使用提供帮助。n反馈机制流程【返回目录】2、满意服务全员做起n关键时刻管理关键时刻管理概念是服务管理的核心理念资料 ，所谓关键时刻，就是一位客户和一个公司组织的某一部分进行接触时，对公司服务留下印象的任何一个瞬间。作为万科的一员，如果你是一位维修人员，当客户与你接触时产生的不好的体验，就可能会抹煞他在接触你之前心中对其它环节留下的所有的美好的记忆。然而如果你做得好，就有机会消除客户在接触你之前所遭遇的不快体验，我们为一位员工对于客户都可能是关键时刻。关键时刻的比喻强有力的帮助我们理解“在客户的眼里，我们每一位员工都代表万科”的理念，扭转我们原有的客户服务只是客户部门责任的错误的观念。n万科在与客户交往中可能遇到以下三种问题或冲突：¨产品品质的冲突：因为我们的产品出现缺陷，可能发生在万科产品线的营销部的市场定位和产品建议出现了偏差，或者可能因为规划设计部的设计管理有漏洞，出现设计问题；或者可能工程管理部的招投标工作失误没有招到合适的承建商，或者因为项目经理部对质量的监控出现问题，出现实体质量有缺陷。¨交易过程的冲突：销售过程不当的承诺，入伙服务的不周到，物业服务过程的不个性化，¨沟通的冲突：投诉处理不便捷和有质量，与客户接触过程中态度或语言不恰当，客户服务人员接待不专业，广告说明引起奇异，投诉的升级等。n与客户的接触深度和接触时间影响客户的体验国外的相关机构通过对欧州和美国百家公司的管理经验发现，管理员工服务质量的关键不是专业分工，而是由服务本身的两个特性决定：及员工与客户的接触时间和接触深度。¨员工与客户接触时间长短和次数的多少：与客户的接触时间越长，次数越频繁，客户工作人员越要保持始终如一的、良好的服务态度。否则将影响客户的体验。¨员工与客户的接触深度：涉及问题的深度应具体问题具体分析，对于咨询、技术服务、维修处理等需要深度的客户接触，否则也会降低客户的体验。¨针对接触时间和深度的服务模型，如图7－8。【返回目录】图7－8资料 ²个性化服务：客户与万科的员工接触时间短、次数少的情况下，应使客户感觉服务使独特的、个性化的。如我们的电话咨询、客户投诉处理等。²深度服务：员工不仅要站在客户的立场，而且要能与客户发展一种长时间的交往关系。比如我们的维修处理工作、物业服务、销售工作等。²标准服务：员工与客户的接触使短暂的和浅层的，员工为客户的服务不需要渊博的知识，但掌握必要的技能使必备的。如客户的投诉受理，接听电话的文明用语等。²服务链：员工的态度应在不同场合和时间应保持连贯，防止服务链在薄弱的环节中断。所以我们应检讨项目的开发过程中与客户的接触的关键时刻，保证每一环节和时刻都能为客户提供良好的服务。²四种模式下员工的管理方法。1、客户关系成功与失败的经验谈开展为客户创造价值，持续提供超越客户期望的产品和服务的活动，结果往往变为一场服务的改良或口号，当我们拨开那重重的口号、宣传活动造成的假象发现，我们需要坚韧的毅力，持久的、永恒的坚持永远为客户提供价值的服务真理，在国外企业发展中有许多成功背后的经验。n持续提供超越客户期望的服务的真理第一客户追求的价值，而非“客户服务”意味着试图借助琐碎、亲切、笑脸迎人等方式取悦客户的所谓“客户服务”，早已过时。客户和潜在的客户需要的是完整的价值包，其中包括产品、价格、售后服务、信息提供，以及迎合他们独特口味的一整套附加价值。第二微小的奇迹一点用处也没有。客户察觉到的价值微小变化，对于客户的喜好和购买行为没有太大的直接影响，我们提供的价值必须有显著的优越性，才能赢得客户的生意。第三你无法伪装成客户导向型企业。所有的标语、口号、宣传活动、营销计划，都无法掩饰企业真正的导向和客户所寻求价值主张之间的矛盾。想要测试企业是否以客户为导向十分简单：全体组织，包括文化即领导的行为，是否均建立在提供非同凡响的优质客户体验的基础上？如果回答是否定的，那我们就不是一家客户导向性企业。第四大多数神奇的“客户导向”计划都会失败。根据国外的资料统计，在实施客户导向的计划中，70％的企业以失败收场。第五如果领导没有意愿的话，组织无法成为客户导向型企业。许多管理者都尽心竭力的高谈【返回目录】客户导向的理念，事实上对其真正的含义知之甚少，或者就算了解也不愿意接受或实行。很少有高层领导在具体事实上扮演重要的脚色，并为企业树立客户导向的楷模。第六员工的感受会传达给客户。资料 建立以客户为导向的企业，需要全体员工具体实施，在客户的眼里，员工都代表企业，这种文化越强劲，传达给客户的信息就越强烈。第一你无法掩饰你真实的态度。为客户提供增值服务是所有公司资产中最脆弱、最容易消亡的的部分。如果不以适当的领导予以支持，文化精髓部分很快就退至平庸。建立一套优秀的价值体系所需要的士气、精力、投入和专注。需要组织的领导付诸不懈的个人关注。第二制造模式已经落伍。早期的TOM和ISO9000用于服务业，已演变为难以启齿的失败。第三语言与行为具有同等的重要性。建立客户导向型企业，一方面需要企业的具体行动，同时组织使用的语言也会帮助这一模式的形成，如客户导向、战略合作、客户体验价值、价值主张、客户价值模式、客户价值包、服务文化、领导行为等。第四成功决不是终点。客户忠诚不是终点。n客户关系成功的经验第一经济指标是一个重要的驱动因素。客户关系对一个组织命运的影响大于一般人的认识，然而，客户关系做得并不好。关键是我们应该用明确的财务指标来衡量、评价客户工作可能带来的影响。比如失去一位客户的代价是多少？处理客户的投诉的费用是多少等。第二高层领导的参与。如果万科要改善服务，使为客户提供价值成为公司的战略，那么，不仅仅是制定计划问题，成功的关键是高层领导是否参与和推动。第三造成失败的五大因素²不了解客户的需求。经常会发生对客户的信息漠不关心。²没有制定服务标准。错误的认为服务是无形的，因而无法评估，所以管理者经常告诉员工“你只要把事情做好就行了”，服务虽然是非成产的活动，但客户仍然有办法识别成功与失败的服务，先决的条件是我们应该定义什么是好的、什么是坏的，一流服务是什么样的。²不合格的表现没有受到质疑。对不合格的工作应进行问则。²没有和客户或员工做好沟通。²给客户的承诺多于组织所能提供的。第四员工似水，可载舟亦可覆舟：一线的员工是接触客户的服务者，如果他们不能接受世界级的服务理念、技能和技巧，万科就无法将价值提供给客户。员工需要知到变革的重要性，也必须知到如何提高他们对待客户的方式。【返回目录】第五建立配合制度可以减少摩搽：高层管理者要求员工配合公司规划，并制定明确的、简洁、可执行、可评估的制度，有利于部门间的配合。资料 【返回目录】打造第五专业和组织1、第五专业的概念n专业和组织的概念对企业而言，所谓“专业”，是指拥有一定的专有知识、技能等可支配资源，可在某一分工领域内发挥独有的专长。而“组织”意指不同个体因工作和学习的需要组成的团队，例如部门、小组，都是组织的呈现形式。n第五专业和组织的概念第五专业和组织是相对于房地产行业的设计、工程、营销和物业四大专业而言的。这些专业部门经过多年的发展，已积累了深厚的专业知识，确立了其在房地产开发流程中的主要地位，特别是在以产品为中心的企业架构中，他们的专业优势十分明显。我们将客户关系管理定位为第五专业，（定义）既是顺应企业经营模式由产品为中心转变为以客户为中心的客观要求，也是摆脱被动处理投诉、全面介入客户关系管理的自身发展需要。2、为何要构建第五专业n精细化管理需要专业的客户关系管理未来十年，万科将从专业化迈向精细化，继续专注于住宅业务。到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。这也就意味着我们要保持每年30%以上的增长。如果以2003年销售1万套计，到2014年，万科将销售18万套住宅，累计客户总数约78万户。要理解如此庞大的客户群体的需求并提供优质服务，除了增加必要的人力及技术投入外，必须走专业化、规范化道路，将客户关系管理建设成为继设计、工程、营销、物业之后的第五专业。n构建以客户为中心的运行体系的需要任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客户为中心的经营模式的转变。传统经营模式是以产品为竞争基础，企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需要和期望。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功的关键。因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户的个性化需求。“以客户为中心”的经营理念具有以下特征：资料 【返回目录】¨企业将关注的重点由产品转向客户。¨企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理。¨在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（customerlife-time）的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。¨企业开始将客户价值（customervalue）作为绩效衡量和评价的标准。企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，这种需要显得更加迫切和必要。反映在运营层面，企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求和期望，从而占有更大的客户占有率，这就是客户部门专业化建设的方向。n专业化的客户关系管理是“有质量增长”的重要保障未来十年，万科的中长期发展规划是“有质量增长”。“有质量增长”对我们意味着三个提升——要提高资本与人力资源回报率；提升客户忠诚度；加强产品与服务创新。其中与客户直接相关的就有两条，可见客户关系工作的重要性。而无论提升客户忠诚度还是服务创新，都需要专业部门去探究、推动，不能仅仅停留在处理投诉上。从这一层面出发，客户部门的专业化建设也是势在必行。为实现有质量的增长，万科将推行三大策略——客户细分策略；城市圈聚焦策略；产品（与服务）创新策略。从客户细分策略出发，万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目（产品）为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。客户部门是距离客户最近的部门之一，掌握着大量的客户资源，在把握客户需求方面占有先天优势。如果说前十年的专业化建设给了设计、营销、物业以历史机遇，造就了他们的强势。那么未来的十年，以客户为中心的运营方式的重大变革将给客户专业化建设带来极好机遇，我们应责无旁贷地担负起历史赋予的重任，为构建企业核心竞争力贡献更大的力量，从而造就客户专业的辉煌。n掌握挖掘客户资源的需要客户资源是公司最重要的资源——客户资源是一个企业最终实现交易并获得现金流入的唯一入口，是实现企业利润的唯一来源。企业如果没有客户资源，其产品就不能实现交换，那么企业的一切活动都将是无效活动。因此，可以毫不夸张地说：客户是企业的衣食父母。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。分析发掘客户的信息需要一批专业的人员，反馈客户的需求需要专业的人员。企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家们认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战资料 【返回目录】略以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中客户信息则是其他核心资源发挥作用的基础。而客户关系管理正是处理客户信息的最好工具。客户关系管理可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现即时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。企业在客户信息的基础上，可以实现真正的“一对一”营销、“一对一”销售，从而为企业降低营销成本、提高营销成功率，满足客户个性化需求，提高客户的满意度。n客户关系管理成为企业的主要战略1、第五专业的知识结构与技能要求集团人力资源部聘请咨询公司对客户关系的资质模型作了归纳，我们细化如下。n基于客户关系管理的人员资质模型第一问题解决客户提出问题，通过努力实现令客户满意的结果或向客户给出专业化的答复。¨抓住客户投诉的重点，判断投诉问题的性质。¨对于客户投诉的任何问题，一律按流程进行操作。¨任何情况下坚守法律底线。¨和其他部门进行内部沟通，使决定成为共识。¨整合外部资源（媒体、司法、消协、行业主管等），对客户施加影响，使其认同解决方案或答复）。¨平衡公司利益（费用支出等导致的损失）和客户利益。¨在处理危机过程中，面对巨大的内外部压力（决策层反对、群诉、媒体压力等），能够坚持原则。第二敏锐判断在早期阶段（潜伏和萌芽期）提前发现危机事件；在复杂的局面下快速决策。¨当危机发生后，能够发现并迅速推动危机应对程序。¨快速反应，避免犹豫不决。¨快速权衡利弊并作出决定。¨在执行决策的过程，根据执行情况随时调整决策。¨时刻保持警惕，及时预报任何可能的危机隐患。¨在复杂、高风险的局面下，以避免严重后果为原则，快速决策，最大限度地保护公司长远利益。第三人际理解资料 觉察、分析、判断客户的真实需求、动机和情感的能力。【返回目录】¨注意别人的非言语信息，包括表情、肢体语言、穿着等。¨愿意倾听、理解他人的需求。¨换位思考，想象自己站在对方的位置上会有什么样的想法和做法。¨了解别人的个人特点和处境，从而体会别人可能有的行为和情感。¨在对方不信任自己的情况下，克服对立情绪或负面看法，站在对方立场上想问题。¨根据与对方的交往经验，判断他们的价值观、生活方式。¨通过互动，让客户站在我方立场理解我们的处境，以利沟通。第一热忱主动在客户未提出问题的情况下，前瞻性地和客户建立关系或解决问题。¨对于出现可能影响客户居住的情况，主动提醒客户注意防范（例如房屋的正确使用、灾害、停水停电等异常情况、保修期、优惠期等截止期限。）¨在客户没有提出问题的情况下，主动接触（沟通）客户（关心、了解客户的居住情况、生活状况、对万科的建议等等）。¨总结客户反映的各类问题，并传递给专业部门，关注、跟进措施执行的过程。¨在非个案的问题上，充分考虑可能出现同样问题的客户，并主动解决。¨对已发现的危机隐患，克服内部阻力启动危机应对程序。¨把每次和客户的接触都看作建立伙伴关系的机会，想客户想不到的问题。第二印象管理努力给客户留下积极、热情、务实、亲切、不卑不亢的印象，以赢得客户的好感和尊重。¨积极应对客户提出的问题，给客户以热情主动的感觉。¨任何情况下，不对客户指责、谩骂或采用其他不礼貌的方式。¨通过各种方法拉近和客户的心理距离（讨论对方感兴趣的问题，主动表示关心等等）。¨主动地向客户承诺（下一次联络的具体日期）。¨慎重地向客户承诺（明示非承诺内容）。¨信守对客户的任何承诺。¨以平等的姿态和客户对话，保持尊严，不刻意奉承、迁就客户。当客户提出过分要求时坚决拒绝，并耐心地向对方解释原因。¨通过聆听客户抱怨，引导客户释放自己的情绪。¨资料 拒绝对方的过分要求时，能够让对方换位思考；提高对方认识的境界，使其站在公允的立场上讨论问题。【返回目录】¨明确客户服务的关键时刻，并努力使客户在每次接触中产生良好体验。第一坚韧执着面对困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。¨在确定目标的情况下，不断尝试各种方案以实现目标。¨在暂时无法取得成果的情况下，不轻易改变自己对既定目标的追求。¨不因为若干次失败而轻易怀疑自己的能力。¨在内部代表客户利益，与其他部门据理力争。¨面对敌意很强的客户，或谈判长时间陷入僵局时，永不放弃任何可能达成共识的机会。第二情绪管理控制、疏导自己的情绪，降低负面情绪对自己的影响。¨面对客户保持谦和的态度。¨通过理性地分析问题（不把工作问题个人化）减少自己的负面情绪。¨不把个人生活中的负面情绪带到工作中。¨面对指责甚至谩骂时，能保持平稳的情绪和心态。¨在自己情绪状态不佳的情况下，能够寻找一些与工作无关的途径宣泄情绪。¨在长期承受巨大压力的情况下，发现生活乐趣、保持工作热情。¨在碰到特殊压力（如生命威胁）时，知道如何自我保护及保护同事。n必需的知识结构从事万科客户关系工作应该具备以下的基本知识，具体的内容我们将细化为适合房地产、适合万科的体系文件。无论以前从事哪个专业，进入客户关系系统，必须研修这些知识。¨具备相关的设计、工程、营销、物业专业基础知识；¨房地产管理的基础知识；¨具备一定的法律常识、了解与房地产开发有关的法律法规、了解国家相关的验收规范；¨具备一定的社会学或心理学常识；¨客户服务基础知识；n必备的技能必要的技巧和技能也是客户关系人员必须具备的能力，从事客户关系的人员在入职后，必须通过这些技巧和技能的培训。¨客户服务技巧；资料 ¨礼仪；【返回目录】¨沟通；¨良好的心态；¨服务信息系统使用；¨计算机使用和办公软件应用；n高及管理知识¨熟悉客户知识和使用；¨利用客户满意度数据，识别忠诚客户；¨为产品线提供客户需求。1、客户服务人员应掌握的23种能力国外的咨询公司对客户服务人员应具备的能力作了如下的归纳和总结：¨清晰的交流者：能够以清晰、简洁、有条理和合乎文法的方式同其他人交流，使别人容易理解，便于交流。¨自信：充分相信自己具备达到挑战性目标的能力，能够克服各种困难，在各种不同情况下取得成功，能够接受批评并借以提高自己；¨可靠：具有可靠、守时和可信赖的能力，每天情绪稳定，信守诺言，能按计划行事，不轻易受他人工作的影响；¨信任公司提供的产品：相信客户能从公司的产品中得到服务和守益；¨毅志力坚强：守纪律、耐心、稳重，忠实并始终如一；¨冷静：在别人大发雷霆的时候，能够保持冷静和克制，能够接受负面的反馈意见或批评；¨建立友善的关系：通过合适的方式与人沟通，建立友善的关系；¨真诚：在与别人交谈时，能够并期望诚实、坦率，让人觉得真诚、可信；¨目标导向：确定目标，有责任感的去实现；¨聪明¨外向：非常喜欢同别人沟通和直接同他们交流；¨细节导向：关心细节，专注、准确、完整并保持记录；¨良好的自尊：冷静、自我激励，重视价值观且办事果断；¨成就导向：职业导向，有竞争力，目标导向，不容失败；¨客户导向：理解客户；¨服务导向：细心倾听，对客户敏感且乐于服务；资料 【返回目录】¨善于分析：善于逻辑和数学、战略性思考；¨生产导向：程序化、有条理、能分清事物的轻重缓急；¨影响导向：完成工作目标，勇敢的好领导，具有说服力；¨发展导向：兴趣广泛，善于捕捉职业机会；¨经济导向：重视经济汇报：1、客户关系人员的岗位要求根据国外的经验和我们对客户工作的体会，对于岗位我们从6个方面提出要求，由于岗位的不同，6个方面会有差异，万科将根据目前的要求和未来的发展，制定详细的岗位说明书和操作指引。n知识：大专及以上学历。具备一定的设计、工程、营销、物业管理基础或背景。具备一定的法律常识，了解与房地产开发有关的法律法规。具备一定的社会学或心理学常识，能够把握客户心理需求。计算机知识良好，能熟练运用OFFICE、客户关系管理软件。n经验：社会及生活经验较丰富，感觉敏锐，具有一定的洞察力。协调沟通能力良好。熟悉房地产开发和公司业务运作流程，与公司各部门沟通顺畅。n技能：善于倾听、口齿清晰、言词达意、注重礼仪、富同理心、不打官腔。处变不乱、应变迅速、灵活沉着。n性格：正直、善良，忍耐宽容、作风务实、责任心强、不随意承诺、说到做到、勇于承担责任。性格适度外向，主动热情、细致周到，注意信息互动尤其是信息的及时反馈。n心态：积极进取的良好心态、视与客户沟通为乐趣、满负荷情感付出的支持能力。挫折打击的承受能力、情绪的自我掌控及调节能力。持续的跨专业的学习的兴趣和热情。n意识：主动的服务意识，主动的沟通意识。2、客户关系人员的选聘企业间的商业竞争，最后会落实在人力资源上，实现第五专业的价值和使命，需要一大批优秀的客户关系工作人员，客户工作的竞争优势和发展机会很大程度上取决于一线公司客户工作人员的素质、能力以及潜力，如何将一线客户工作人员的智力和能力转化为企业的竞争力，是客户工作人力资源管理的首要任务。人员的选聘录用是建立第五专业服务客户的基础工作，为加强人员选聘的制度化和规范化，我们将围绕以下主要议题开展此工作：n反对将其它部门末位淘汰的人员按排到客户工作系统。n进入客户工作的人员必须通过技能和知识培训，不合格坚决辞退资料 n制定客户工作人员的考核体系【返回目录】n制定岗位分析工具和选聘策略n规范录用的途径、程序和方法n制定人员录用和培养计划1、建立万科客户关系培训体系客户在变，市场在变，一切在变，为了适应变化的时代，万科倡导终身学习，致力于成为学习型组织，万科其它专业部门已具备成熟的知识结构和管理经验。实现有质量的增长，要求我们不仅发展传统专业，也要加速发展客户关系等业务，员工的培训是迅速提高专业能力的主要途径之一。今年以来，万科的专业部门陆续开展专业化培训，客户工作目前的体系化不够，但一张白纸更容易画出美丽的图画，我们努力在一年内建立万科客户工作培训体系，逐步实施客户工作资质认证。随着公司规模的扩大，成为万科的业主逐步增多，为了便利的为客户服务，也许需要建立客户呼叫中心，那么，呼叫中心工作人员的培训和标准等制定，将成为呼叫中心成功与否的重要因素。2、客户关系人员的绩效管理在客户的眼里，我们每一位员工都代表万科，万科希望建立以客户为导向的一线服务团队，但在我们实际对待客户的过程中，不断发生粗暴的对待客户而影响公司声誉的事情发生，要在万科的整体意识中，树立客户导向鲜明印象，却是一件重大的挑战。我们有可能轻而易举制定出绩效的考核标准，但这本身就是一个举大的挑战。万科的客户理念也很多，现在要做的是必须把这些理念变为可执行的行动，让我们客户工作人员去一心一意的去作，因为员工的绩效组成了万科的整体绩效，加强绩效管理一是指引我们的客户工作人员的性为趋向万科的客户关系目标，二是监督员工的行为，确保为客户忠诚服务，实现既定目标。对客户工作人员提供绩效评估和信息反馈的必要性，可与市场定位和产品建议对于设计工作的必要性相提并论。如果不知道客户的意见是什么，我们的工作有哪些不足，我们就不知道员工应采取那些行动才能达到客户的忠诚和保留，也不知道员工的表现和成效。目前万科虽然有了许多程序和指引，但是，为客户服务的具体要求和说明却躲躲闪闪，被制度隐含或忽略，对一线客户工作人员缺乏明确的、量化的、可执行的工作衡量标准。要做好业绩考核，制定符合万科需要服务标准和员工的行为标准是基础和前提，所以，万科将从以下几个方面逐步建立客户工作人员的绩效管理体系：n建立万科客户工作人员绩效管理的意义¨规范、指引客户工作人员的行为：我们希望通过制定万科的考核体系，使员工知道公司希望是什么，他应该进那些责任和义务，进而将员工的行为引导向合适的方向。资料 【返回目录】¨监督员工的行为：好的评估系统给管理着提供一个系统评价下属工作绩效的方法。万科提倡以结果为导向，我们希望这样的评估体系能使管理者奖励工作突出的员工，对需提高的员工指出不足，提高员工的绩效。¨作正确的雇佣决策：客户绩效评估系统也为员工的考核提供量化的指标，为员工的提薪、降级等提供依据。¨确保为客户提供服务。n绩效考核的内容对于考核，首先我们要确定什么内容需要考核，以及考核内容之间的相互关系，下面我们初步设定以下绩效考核内容框架。¨业绩考核：对一个人的工作的结果或履行职务的工作结果进行考评。如是否遵照岗位要求开展工作，是否遵照流程要求执行，服务质量是否符合标准要求等。¨能力考核：¨公司理念和工作意识考核：¨潜力测评¨适应性测评n绩效考核的标准为了科学量化对员工的工作作定量监测，需要对客户工作制定指标，虽然万科已实施绩效考核，但主要是依据绩效目标进行的，即将制定的绩效标准具有以下特征：¨绩效标准是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的。¨绩效标准为员工所知，考核者和被考核者都应事先清楚，无奇异的了解标准。¨绩效标准符合万科目标，绩效标准是配合公司目标制定的，每个层次都必须遵循依据万科组织目标分解的结果。绩效标准主要包含两个方面的内容：¨业绩标准，说明工作的质量和数量方面的标准；¨职业标准，说明客户工作人员的行为、品德、态度、素质等方面的标准。资料 【返回目录】信息与技术集成的客户关系管理世界500强在信息管理成功的地方,主要因为把客户的信息法在信息基础的核心地位。在万科倡导建立以客户为中心的运营机制中，不仅需要用传统的项目和计划将各部门联系起来，更需要用客户的信息资源将营销、设计、工程、物业、客户关系连在一起，从而达到对客户准确的认识，及时提供服务。万科应持续领跑，就必须先于我们的竞争对手理解客户，这需要我们建立客户知识系统。我们根据万科具体情况，规划万科的客户知识体系。1、通过信息技术提高客户关系管理效果万科的客户信息散落于销售、物业和客户部门，各个专业部门不断在围绕项目的运作汇集有关信息，总部的职能部门也通过不同的渠道，向一线公司所要相关的运作信息，这些信息大部分是围绕项目状态描述的资料，比如计划、资金、制度等，但缺乏围绕以客户为中心的数据。由于客户信息量大等原有，目前万科的4万多户信息没有被充分的利用和挖掘。但随着信息技术的发展，完全可以实现通过信息技术，在万科部门间建起合作的桥梁，以实现在均好中加速的战略目标。n电子商务是一种全新的交易方式，它势必影响客户对供应商价值和转移成本的主观评价，进而影响客户满意、客户信任，并最终影响客户忠诚的发展模式。最新的一些研究表明，在电子商务背景下，客户认知价值、客户满意、客户信任和转移成本仍是客户关系的四个主要决定因素。但与传统商务背景相比，电子商务将给客户关系管理至少带来两个方面的变化：¨客户关系四个决定因素的内涵和重要性将发生一定的变化。客户认知价值项目除了产品质量、交货速度、售后服务、技术支持外，将增加一些新的项目，如交易系统的性能、可靠性、安全性，电子支付的风险，网上售后服务和技术支持的比率等，另外因为沟通更加方便，客户对个性化价值的要求更高；客户满意的基础仍然是客户认知价值，但客户的价值期望将发生改变，价值期望的起点可能会更高，因为客户获取信息更容易、更快捷、更便宜；客户信任建立的基础仍是客户满意，但企业形象、企业声誉对客户信任的建立将变得更加重要，客户信任在客户关系四个决定因素中的地位也将更加突出；转移成本仍是客户关系的一个影响因素，但电子商务背景下客户转移的成本降低，如学习与被学习成本降低、搜索成本降低、人际关系淡漠，转移成本作用被削弱。¨客户忠诚更难建立，但忠诚客户带来的间接效益更大。为客户提供个性化增值是建立客户忠诚的关键，但在电子商务背景下个性化增值创新被竞争对手模仿的速度加快，因此要建资料 【返回目录】立高水平的客户忠诚，供应商必须具有更强的个性化增值创新能力，另外由于转移成本的降低，当客户对供应商提供的价值不满意时，客户随时都可能退出关系，留给供应商修复关系的时间更短，这也使得建立客户忠诚更加困难。忠诚客户愿意为供应商传递好的“口碑”和推荐新的客户，这些给供应商带来巨大的间接效益，网络使得“口碑”的传递、新客户的推荐更快、更方便、更广泛，从而使得间接效益被放大。1、有关客户软件失败经验谈至上个世纪末，CRM软件的应用得到迅猛的普及，但是，成功应用的企业却寥寥无几，CRM的概念和优点被前所未有的认同，但几乎没有被完整的实现过。高层领导对CRM的热情，主要源于满足商业的三个要求：¨通过理解客户的消费习惯来提高服务质量；¨在整个企业内共享客户信息，提高直接面对员工的工作效率；¨提高公司效率，缩减开支。虽然CRM符合以上原则，但这样的模式和理解已被证明不够。万科目前正在实施客户信息系统，我们分析了解CRM失败的经验，对我们下一步工作实施也有帮助，CRM实施失败的主要原因如下：¨将CRM理解为技术问题CRM的的确包含着收集客户的信息、理解客户的价值、区别对待客户，以及提高效率，当是这些目标都没有给出取得成功的路径。实施者一直坚信不改变他们的想法和做法，但凭技术本身就可以改变结果，事实上，要改变结果，就必须改变流程及背后的经营哲学。¨实施CRM需要文化和组织的支持在第五章的图－1已经看到，导致CRM失败的主要原因是组织结构的问题，难点在于企业文化的转变。¨将CRM等同软件即使企业在组织上进行了调整，企业的文化也经受住了考验，但对CRM错误的理解，仍然造成高达20％的失败。管理着将CRM理解为技术和软件，却忽视了它与企业战略和战术的协调，将CRM简单地看作是获得客户的姓名、地址等信息，再把这些信息与客户服务、客户交易、交叉销售相关联。软件问题只是CRM挑战中的很少部分，虽然今年CRM软件发展迅速，但符合企业特点的软件的软件还需要进一步完善。¨缺乏客户策略和计划缺乏与公司战略一致的客户策略，也是CRM失败的原因之一。¨缺乏技能资料 【返回目录】尖端的软件应用也需要高素质的管理人员，公司的营销、设计、工程等部门人员的业务，虽然在工作实践中得到发展，但他们仍然需要熟悉以客户为中心的相关知识，处于企业和客户的利益，各专业员工必须掌握正确的客户知识和服务技能，对一线员工的相关培训是非常必要的。¨缺乏资金企业对CRM实施的投入不够，据调查，投入不足导致CRM失败的原因只占到4％。1、万科客户信息系统功能说明n目前的软主要功能¨系统初始化²公司设置²角色管理²用户管理²参数设置²验房标准库设置²套打设置²操作日志²报表管理²功能定义¨任务管理²接待记录²任务处理²投诉专题¨验房准备²房源生成²验房标准设置²房间验房标准设置²承建商施工范围设置¨第四章模拟验房²验房计划制订²验房问题录入²验房问题处理资料 ²验房总结【返回目录】¨第五章正式入伙²入伙房间管理²入伙接待记录²入伙问题处理²入伙总结¨第六章客户关怀²关怀活动设置²关怀活动¨第七章辅助管理²清空数据²更换操作员²更改口令²报表驱动下载²使用系统的便捷方式1、下一步功能规划与完善¨缺陷反馈¨整合与客户的沟通渠道¨为客户提供便捷的沟通方式以及建立呼叫中心¨1000亿后的万科服务管理¨提供自助服务2、整合客户资源¨挖掘宝藏－万科会¨销售、物业、客服数据的整合¨从数据中发现客户的价值资料 【返回目录】我们的行动计划1、倡导服务文化，建立客户关系系统的宗旨、远景和目标项目名称未定序号工作描述目标时间１宣传服务文化和客户工作的宗旨、远景和使命。生动、活泼、容易理解04年12月２讲解、宣传实施客户工作三年规划客户工作人员理解体系和主要内容、全员知道行动概要04年12月2、打造第五专业项目名称：序号工作描述目标时间１编制第五专业知识体系文件符合地产特点和资质模型，内容具体，涵盖理念、知识、能力和技巧05年2月－05年9月２编制岗位说明书岗位说明具有领先性、可量化考核05年2月－05年9月3建立第五专业的培训体系和讲师队伍在万科第一个建立全面培训课程体系，对各级客户工作人员的业务和专业提升有帮助05年2月－05年10月4第五专业管理人员的绩效测评量化、可操作、能起到激励作用05年6月－05年12月5实施培训受客户工作员工欢迎，满意度不低于85％05年8月－07年12月3、制定投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系项目名称：序号工作描述目标时间１制定投诉管理方针易懂、具体，被广泛认可05年3月－05年8月２明确投诉处理原则对处理投诉有指导意义并被贯彻落实3投诉管理手册；具有可操作性4投诉管理流程、规范、作业指导书和投诉记录具有可操作性5试点试点公司效果明显05年3月－05年8月6集团推广提高集团投诉管理水平05年10月－06年6月资料 1、实施客户信息系统，提高运作效率【返回目录】项目名称：序号工作描述目标时间１完成客户信息系统的开发工作符合客户关系管理理念，符合万科特点04年12月－05年8月２三大区域公司试点受欢迎，可提供工作效率，对客户资源整理、挖掘有帮助05年8月－05年10月3全集团推广信息全面整合，提高客户服务的效率05年10月－05年12月4征询使用意见并完善不断提高，一线公司持续使用06年1月－06年12月52月完善一次，一年升级一次不断提高，一线公司持续使用6呼叫中心试点摸索经验05年3月－05年8月2、服务标准化、全员化客户服务项目名称：序号工作描述目标时间１编制客户工作各岗位的服务标准量化、可衡量和测评05年3月－05年8月２与客户接触的其它人员服务标准量化、可衡量和测评3维修技术标准维修工作可量化，有标准，提高维修人员的水平。05年3月－05年12月3建立客户绩效问责制度全员重视客户意见04年12月－07年12月4建立缺陷反馈制度持续提高产品和服务质量5承建商维修管理承建商标准化管理，提升万科售后服务质量和满意度05年3月－05年12月3、建立客户忠诚度管理体系05年下半年开始规划。集团总办客户关系中心2004年11月25日资料