浅析zara服装品牌运营模式 4页

浅析ZARA服装品牌运营模式当我们谈及时装品牌时会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”这些时尚巨头。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，在世界五大时装周上他们更是引领风骚。“GUCCI”在厦门明发广场对面有专卖店，而其他高端品牌则很少入驻厦门。少许以专柜的形式，里面陈列的产品也相当匮乏。这些高端品牌的运营模式基本如出一辙，而一种全新的服装品牌运营模式在世界范围拉开序幕。代表品牌：ZARA、H&M、Gap。西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、海滩、斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。除了西班牙第一品牌“巴黎世家”以外，一个新兴的服装品牌ZARA堂而皇之的成为了时尚领导者。另类的时尚品牌突破传统束缚，让ZARA在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌。1975年，一位普通的铁路工人的儿子一阿曼奇奥‘奥特加·乔开创了一家名为Zara的小店铺，而后成为Indtex——西班牙排名第一、世界第三大服装集团公司，今天，Inditex公司已经成为一个市值超过8O亿美元的集团公司，在全球拥有两千多家分店。旗下拥有Zara、PuUandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHome和Kiddy’SClass九个服装零售品牌，其中Zara是这个九个品牌中最出名的，也是Inditex公司的旗舰品牌。而它的创始人奥尔特也从一个裁缝铺做学徒一跃成为西班牙最富有的人。作为Inditex公司的旗舰品牌，目前，Zara已在全球5O个国家拥有分店，并且每年都以7O家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。单从知名度上来看，Zara远不如其主要竞争对手H&M(Hennes&Mauritz)和Gap，但从经营业绩上来讲，Zara却明显占据着上风。如今，在纽约的第五大道、巴黎、伦敦的摄政街和东京的Shibuya购物中心都能找到Zara的身影。当2004年5月21ElZara在香港开了它的第641家店，这也是Zara的母公司Inditex(TheInditexGroup)在全球开的第2000家分店。 然而，令大家惊奇和赞叹的不仅仅是Zara今天取得的业绩，更是阿曼奇奥·奥特加·乔把积累了一辈子的时装营销的经验并且把它变成了一种足以掀起一场世界制造业革命的营销策略。奥特加用他的“时尚速度”模式推翻了想当然的“无情的全球化压力”。他把一种地方性的小规模运营模式带进这个大时代之中。因而阿曼奇奥·奥特加·乔被西班牙的媒体称为“终结者”，《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。而ZARA的成功模式被许多专家视为研究未来制造业的成功案例。首先我们了解一下ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。Zara的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求，使得Zara在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。难怪Inditex的首席执行官Castellano说：“在中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装是一样的，唯一的区别是南半球和北半球之间的差异。”这就大大节约了设计成本。另外ZARA的产品结构也有其独到之处。产品款式结构丰富而单款数量少，提供更多选择同时增加流通速度。这主要表现在两个方面：1．款式种类丰富。Zara的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女装和童装。Zara的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的ZaraWomen、流行便服的ZaraBasic，和运动感觉的年轻系列ZaraTRF。Zara Women的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；ZaraBasic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性力；ZaraTRF则是针对年轻市场而设的系列，当中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁来凸显女士性感年轻的一面，而Zara的时尚配饰，更为其造型添上摩登的味道。所有这些极大丰富了Zara的产品结构，使不同的时尚消费者提供了广阔的选择空间，而且同一消费者还可以通过不同的选购和搭配适合不同的场合，展现自己不同的魅力。而且，Zara并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。Zara每年生产的服装款式超过两万款。它每周为它的商店供货两次，同时因为很少有对售完款式的再定购，商店总能给人一种新鲜感。紧跟时尚趋势，频繁的更新和更多的选择，就创造了Zara对顾客的独特吸引力。2．单款数量少。与其它服装零售商相比，Zara每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。同时，每一款服装供货数量都很少带来的另一个影响就是对于销售不是很好的款式，在季末打折。销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。比如：Zara打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，大概只有竞争对手的一半水平。以其主要竞争对手H&M经营状况最好的2001年为例，Zara的打折商品占7％，H&M则为13％，Gap为14％。ZARA的价格定位——低价位加中等品质的策略。Zara从几十元的几百元的服装不等，~LMango价位便宜一点。女性购物心理的变化Zara考虑的成功因素之一，在以前年轻女性多倾向于花几个月存钱买LouisVuitton皮袋或Chanel时装，现在她们倾向少买名牌，多买中价位时装，追求的是服装的更新速度上。毕竟不是每个人都能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara便提供很好的选择。Zara低价位及中等品质的策略让消费者尽情享受shopping~乐趣，Zara的衣服只穿一季，下次再买更流行的新货。ZARA的行销策略。Zara的品牌运作策略：快速反应(QuickResponse)机制，这也是Zara的核心运作机制，主要表现在两个方面：1．对时尚的快速反应。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式。而在一股的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此期间进行样衣的制作和修改。而且中间会包括进行完善和修改的过程，因而从一定程度上延长了前期的准备时间。而Zara的速度则会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。这比传统的运作模式的其它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在努力预测的时候，Zara却能更快地识别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客保持同步。掌握流行不断推出新产品，亦为其公司竞争的最佳利器。这里主要突出了Zara对于信息的掌控与灵活宝用：Zara不仅从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装发布会中广泛收集各种关于时尚的信息，为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集时尚场所的时尚人士着装，并将收集的信息随时随地地发往Zara总部。ZARA的生产与流通：全球采购。Zara主要倚靠母公司In~tex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。Zara在亚洲各地也有采购原料。ZARA的生产——80％的生产都是在欧洲进行。在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产” 。诸如Benett0n，Gap，H＆M，N让等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点是速度慢。但是Zara的生产80％的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的l0％利润。In~tex已投资购置先进的机器在西班牙设厂进行染色和剪裁等资本密集的自动化工序，而缝合工序则在邻近地区的小型工厂进行。实际上，这种操作模式，已经使Inditex成为一个垂直整合的团体，它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设备。正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。而传统的许多服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输和品牌终端销售，四个基本环节的保障。但是即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合的话，同样达不到效率的提高。ZARA的物流——拥有现代化产品供货物流系统。一方面，该公司所有门市部门均拥有现代化产品供货物流系统，使消费者可以一次购足所需服饰款式，节省消费者来往奔波之苦。另一方面，表现在Zara的分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于LaC0nma货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在In~tex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。Gara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。ZARA的宣传——几乎不打广告，靠口碑宣传。Zara的宣传主要从以下几个方面获得的：一是其形象的宣传为时尚、现代、大气并以丰富的款式结构配合相宜的价格来吸引消费者，二是其款式的更新速度正符合消费者的购买心理：消费者一旦看到喜欢的时装而不买的话，很快就会没有货。而这也正是其刺激消费的法宝。三是依靠其优越的地理位置。Zara在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。比如：ZARA的店铺多为超大面积，一般多为1万多平方英尺，可同时容纳2万多件服装。主要售卖男女时装以及童装等。配合整齐的货架排列，将多类的货品陈列于顾客面前，让顾客于店内可以尽情搜罗不同风格的服饰。例如位于安提布街RuedAntibes与RueB~tura交界处的Zara共有三层楼，一楼以正式的礼服及套装为主，二楼则是年轻的休闲系列，三楼则以男装系列为主，卖场相当大，也使得能够容纳ZARA齐全的款式。因此，Zara不再需要去支付额外的广告费用进行产品的宣传，从而直接降低了其广告宣传成本：它的广告成本仅占其销售额的0-0．3％，而行业平均水平则是3．5％。这也从另一程度上增加了品牌的利润结论：通过以上的分析，可见：一、“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度” 的背后也体现了ZARA集约式的高效管理。Zara的成功之处在于其操作模式中的快速反应，由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且在生产、营销、宣传、物流等各方面大大降低了产品的生产成本，从而增加了产品的利润。而传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。事实上，这种全新的经营模式，加快了时装消费和淘汰速度，在时装界具有很强杀伤力，成为欧洲时装界的新生力量。二、Zara的模式成功之处还在于对信息的把握和成功运用上，尤其是对于消费者的信息反馈，真正体现了“消费者要什么”这个重要的参考依据。同时还表现在高效的产品组织体系，对服装信息的标准化和产品管理系统的信息把握。在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。三、体现了另一个Zara的“哲学”：“时尚速度”可以改变经济全球化给服装行业带来的压力。二次世界大战之后，制造商们开始在南美洲和亚洲无序地寻找劳动力廉价的地区开设加工厂，引发了现在被“反全球化主义者”称为“低价竞争”的风潮。许多服装产品的制造商都必须在欧洲之外的许多地方需求廉价的劳动力，不然他们将在竞争对手的低价倾销面前一败涂地。但是奥特加在低价竞争的风潮里一路走了过来，他向世人证明了市场机动力和必要的少量缺货比廉价劳动力更为重要。想当然的认识，只会使得原有的产业市场渐渐萎缩。这个成功的运作模式创造Zara十年来高成长的奇迹。几年来，Zara的经营公司Inditex业绩成长高达30％，目前仍不断扩充当中。Zara在上海开设它在中国大陆的第一家分店。业内人士评价说，如果Zara成功进入上海占领上海的广大市场，它带来的将不仅仅是其紧跟最新、最火的国际潮流的各种时装，还有其风靡全球的经营理念和模式。Zara的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，Zara以其独特的成功模式值得许多服装生产品牌借鉴。当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，我国的企业是否也可以从Zara中寻求一些借鉴呢?中国的服装企业在严峻的经济形势下面临重要转型，而中国的设计师品牌也在崛起。设计固然重要，但企业的运作才是能否生存的根本。因此是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服装品牌核心竞争能力的标尺。