[售前]服装鞋帽行业解决方案-品牌运营模式 70页

服装鞋帽行业解决方案—品牌运营模式版本：V2.0作者：用友软件石晓东适用行业：服装行业提交日期：2012年6月1日用友软件股份有限公司YonyouSoftwareCo.,Ltd 目录1前言21.1服装行业市场概况21.1.1管理特点及问题41.1.2服装企业的管理重点及其模式分析61.1.3信息化需求分析与研究71.1.4企业组织结构102关键业务流程分析102.1总体业务流程102.2关键业务分析112.2.1设计112.2.2订货132.2.3报价162.2.4计划(PMC)182.2.5采购212.2.6仓库272.2.7生产282.2.8代工332.2.9财务342.2.10分销352.2.11零售管理462.2.12出口512.2.13人力资源533行业应用集成建议553.1应用目标553.2应用场景564.2.1集成前应用564.2.2集成后应用573.3集成方案583.3.1主数据集成583.3.2业务单据集成623.4网络部署633.4.1现有U8的网络部署633.4.2现有分销的网络部署653.4.3集成方案的网络部署建议653.5过渡方案653.5.1产销分离模式663.5.2产销一体模式674价值分析6869 1前言1.1服装行业市场概况据统计，在近20年，中国服装行业的产值平均每年增长14.55％，而且出口额占全球的20％，无庸置疑，中国已经是世界服装制造大国。但是入世与取消配额，是一把双刃剑，国外的商家也越来越多的进驻和占据中国服装业市场对于中国的服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大。广大厂商日益注重服装品牌经营，但是同时销售价格与行业利润却持续走低。市场需求的瞬息万变，预测生产的高库存风险，都对我国服装行业提出更大挑战。69 中国的服装产业可谓是最为浩瀚最为复杂的一个行业，中国十几个亿的人口带来了巨大的市场，同时不同消费层次的人群又给不同档次的服装提供了发展空间。服装业属于劳动密集型企业，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，所以大到上市公司、服装集团企业，小到几台机车的家庭作坊，都能在市场上分得到自己的一杯羹。服装业的竞争又是异常激烈的，但同质化严重的行业特点又注定了服装业的竞争只能停留在较低层面。很多服装企业表面风光，卖场整齐漂亮，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，在中国服装企业的背后，家家都有一本难念的经，家家都有难言的痛，普遍面临着共同的阻力和尴尬。服装行业的加工和生产组织过程不需要大型专门化的机械设备，可以在较少的资本投入下运行，尽管近年来高新技术如CAD、CIMS和先进的生产组织方式被不断研制出来并投入应用，但绝大多数企业仍未脱离传统的模式。这使得服装行业对劳动力成本颇为敏感。随着一些国家和地区劳动力成本的增加，服装行业加工产业的转移也随之发生。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，有些挑战是服装业要特殊面对的，而有些是与其他工业相同的。l流行周期短、季节性强，市场瞬息万变服装流行周期短，不仅表现在时装季节性的更迭，也表现在季节此一时彼一时的差异，这种差异可能发生在面料、色彩、款式、设计和其他配套方面。这就要求服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。持续地为消费者提供新的产品和服务。这种快速变化，一方面给服装行业带来无限的机会，另一方面也给服装企业经营带来风险和不稳定性；l预测生产的高库存高风险服装生产都具有一定的提前期，即今年生产明年的产品，这就要求对市场必须有一定的预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预计的时间投放市场。但谁也不敢保证自己的眼光百分之百的准确，如果产品仓存不够的话，一旦畅销肯定就会断货，再去补单生产又错过了市场，但一旦某些产品滞销，就必然会换来大量的库存。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象；l生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本；l产品多样管理复杂69 服装企业的产品通常是以款式＋颜色＋尺码来表示，其产品数量非常大，同时同款之间还必须存在对应关系。服装生产流程复杂，涉及工序繁多，每款的加工过程也不尽相同。同时，其生产所需的原材料，如面料、布料、钮扣等，品种多，数量大。这些，若不进行科学的管理，极易给生产带来大量不必要的损失和浪费，从而导致生产效率降低，成本提高；l复杂的经营管理由于产品的复杂性（即以款式、颜色、尺码定义一件产品），带来其经营管理的复杂。在服装企业中，大量的产品属性使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成百上千的产品，管理着无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就显得尤其重要。1.1.1管理特点及问题21世纪是知识经济时代，信息科技的应用将大大增加经营系统各个要素的关联度，围绕现代服装企业核心竞争能力，建立多元化的经营与创新体系将是现代服装企业面临的新的挑战与机遇。纺织服装业的信息化与其他行业相比，走得慢了一些，起步相对较晚。据统计，服装企业对财务软件和设计软件的应用相对来说比较普遍，而ERP系统的应用比较少，且自行开发和购买的比例相当。许多中型甚至大型服装企业的运作都没有使用ERP（企业资源计划）系统，甚至也没有使用MRP(物料需求计划)或MRPⅡ（制造资源计划）系统，没有预测、没有计划、没有采购管理或安排计划的系统。我国纺织服装企业的信息化管理系统建设始于上世纪九十年代末，政府层面的支持及已经初步信息化企业所带来的示范效应使服装企业对信息化的需求大幅增长，计划应用信息系统，特别是ERP系统的企业明显增加。一项调查表明计划在近期应用信息管理系统的企业占40％左右（这些企业在信息系统方面的投资额见下图）。服装企业对信息管理系统需求的普遍性一方面反映出企业领导层对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化手段提高企业的管理水平。69 我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理显得尤其重要。目前我国的服装行业普遍存在以下几个问题：l产销链不畅，丢失市场机会服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间——也就是从生产环节完成的成品最快的到达零售终端，精确的市场预测和补货，产销链的畅通与否对企业占有市场起着决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装企业竞争的核心；l库存成本居高不下库存量大物流不顺，企业与市场需求脱节导致库存成本居高难下是服装企业另一个大问题。由于产品的种类多管理繁杂，传统的人工统计和管理方式，对库存量的数据无法反应真实准确情况；对于分销渠道的各个环节，如经销商的真实库存和物流状况更是鞭长莫及。但对服装企业来说，库存成本常常是企业成本比例很高的部分，库存状况不清楚和难以调配，会产生库存成本居高不下，成本的增加带来的是竞争优势的丧失以及利润的降低。对于库存积压严重的企业来说，由于服装时尚性的特点，过季商品的处理，不但影响了企业的形象，也造成新品上市的压力；l商品编码管理不完善，决策困难服装行业的商品编码是其管理的最基础元素，但相对其他行业来说服装行业的商品编码比较复杂，同时可包含：款式、颜色、尺寸，一些还包含成分构成、件折箱等方式。商品编码是企业信息化管理的基础，很多企业虽然有意识的建立编码管理，也引进条形码的管理，但由于服装企业一般缺乏一套完整的商品编码体系，大多数的情况是生产和销售的编码体系无法实现统一。这就使企业生产与销售信息的整合难度加大，形成企业里销售与生产部门，相互扯皮的情况。并且，由于没有完整统一的管理商品档案，针对商品的业务管理和统计分析效率低，准确性差，直接给业务数据管理带来混乱；l对渠道和终端管理困难69 脱胎于传统信息沟通（电话传真口头）管理模式：在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱，无法将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，造成企业后台管理系统基础数据的缺乏与不准确，影响后台管理系统效率的发挥；l生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本；l市场信息不统一，缺乏决策依据市场信息无法统一管理、共享、分析，营销部门对于销售终端业务数据和重点客户的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段。总部、品牌管理中心（营销管理中心）与各分销渠道之间的信息传递，完整性、准确性和及时性等带来管理滞后，决策“拍脑袋”的准确性面临极大挑战；l业务财务信息不同步，效率低下销售部门与财务部门信息分割，统计口径不统一，确认的销售额存在差异，无法准确进行核对和调整。同时，大多数企业没有财务与业务整合的平台，通常要将分散的销售数据重新确认和输入财务系统，人工成本高而处理效率极低，财务部门成为记帐员，陷入大量的基础操作，没有精力为企业进行财务的统筹规划与管理。与财务数据有关的返点返利等计算，操作难度大，时间长；l财务管理粗放，运营成本高、风险大服装企业由于受经营特点的影响，各分子公司、办事处及分销商分布地域广泛，各单位之间信息分散，共享性差；服装的价格受款、色、规、面辅料、销售时段等各种因素的影响，变化较大，核算困难。资金的收支缺乏筹划和控制，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。许多财务数据在集团内部需要多人重复输入，浪费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加。大多数服装企业缺乏较为完善的财务分析体系，不能分析出企业真实的财务状况，从而指导企业降低经营成本，防范经营风险。1.1.1服装企业的管理重点及其模式分析服装企业的核心竞争力主要体现在设计能力、品牌运作、分销能力69 等方面，受服装产品生命周期短、销售地域范围广、销售渠道复杂、对市场反馈速度的要求极高等因素的影响，分销能力往往是制约服装企业快速发展的瓶颈，良好的分销能力使服装企业及时掌握市场消费信息和市场趋势、销售状况，从而使企业与市场之间关系更加紧密，最大限度降低企业运营成本，提高市场能力，所以分销管理是服装企业管理的重点。目前国内服装企业主要采取以下6种之一或其中两种以上分销形式的复合营销网络。这些分销管理模式都具有一定的优势和适用性，随着市场的发展和变化，也将会出现更多的渠道营销和管理模式。成品库客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户库房企业总部/品牌营销中心分公司分公司办事处总经销商经销商商场/个体户专卖店专卖店大客户在这4个层级，6种分销模式中，企业总部、品牌营销中心、分公司一般为独立核算制；办事处、专卖店为非独立核算机构；经销商、大客户、商场、个体户为企业的客户，与企业发生结算关系。在具体的某个企业中，各种机构的功能可能会有一定的差异。1.1.1信息化需求分析与研究纺织服装行业的规模、效益和企业数决定了它是ERP的大市场。我国纺织服装业在国际市场的重要地位，入世后企业提高核心竞争力的迫切愿望决定了近期对信息化投入的增加。以前的ERP项目，政府和行业给予部分资金支持，企业有一定的盲目性。“九五”开始主要由企业自主投资。这种由“上面要我做”到“我自己要做”的转变，正是信息化建设由被动变主动的根本性转变。企业成为项目的投资主体和实施主体，更加注重系统的实效，决策上项目往往更加谨慎，不会出现以前那种一哄而上的局面。这些面向市场求生存的纺织企业中，大多数领导人的决策是理性的，会从企业的实际需求出发来做总体规划，做到量力而行、务求实效。　　服装企业需要满足不同需求的整体解决方案和软件产品。产品应该分层次，国际化大企业与国际接轨，倾向于选用国外大型知名软件；国内有管理基础的大中型企业，选用国内知名软件;而小型企业则以财务和进销存软件系统为优先考虑的对象。　　根据多年信息化建设的经验和教训，服装行业内已就“需要不需要ERP”形成了这样的共识：服装企业要上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。用户企业在选择ERP69 产品时，首先注重产品在同行业企业中的应用数量和实际效果，其次注重厂商提供整体应用解决方案的能力，然后注重提供咨询服务的水平和能力。当然，价格无论何时都是重要因素。同样，考察厂商或咨询机构也将同行业的成功案例、类似企业的实施经验放在重要地位。　　说到“哪些企业有条件上ERP”，企业规模是需要考虑的重要因素。前面所提到的2.1万多家企业中，年销售额1000万以上的占2/3，3000万以上的占30%，有6000余家，这些企业需要ERP优化内部资源，管理供应链，进一步提高管理水平，科学战略决策。另一个因素是效益，对于这部分企业首要的是解决自身机制、产品销路、生产经营成本高等问题，扭亏为盈，上ERP风险太大。至于企业管理水平的高低不是上不上的前提。　　因此，讨论的重点应该是“需要什么样的ERP”。在同一个行业内，企业也要根据各自的应用目标、规模、管理水平和业务流程，选择不同的软件产品。l国际化大企业要求与国际化接轨，规范资金控制，实现企业重组和全面现代化管理的目标，往往看中国外大型知名软件；l有较好管理基础的大中型企业，以优化资源配置，提高管理水平和效率，加快市场反应为目标，大多数选择市场份额较大的国内知名软件，也包括部分在服装行业较有特点和影响的软件；l近期发展较快的小型企业，如大多数服装行业中的民营企业，产品有竞争力，但管理粗放，可先以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转等为目标，实施财务和进销存系统。　　这三类企业数量上呈金字塔形，所需软件大致对应于一般意义的高、中、低端产品，其中第二类需求是主要的。　　生产管理是ERP成功的关键生产管理是ERP中非常复杂和困难的部分，需要软件厂商精心设计、不断完善，现有的ERP软件在此普遍存在不足。　　服装行业有三四十家ERP厂商介入，但目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的主导产品，最主要的是缺乏适合服装企业生产经营特点的产品。成功应用的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能，或者定制开发，难以推广到其他企业，即使国外软件也存在这一问题。　　要适合服装行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点。开发者都认为生产管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。　　在生产管理上，从企业实际需求出发，对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。因此，对于服装企业实施ERP过程中的业务重组（BPR），应该同意这样的观点：BPR应当与ERP69 系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变通办法，但效果往往不理想。　　总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。　　软件需要体现行业特色像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。　　国家863计划制造业信息化工程对ERP的要求为基于先进管理模式并适合中国国情，是一个全面的阐述。　　现代企业的先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理结构、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式的重要工具，首先要体现当代先进的管理思想和理论，是一个符合科学标准的成熟的软件产品，而不只是一个原型，更不是为某几个项目定制开发。　　适合中国国情是符合中国广大企业的企业规模，适合重点行业的应用特点，满足不同类型企业的差异性需求，弥补企业管理基础和信息化基础的不足。　　对于行业版本，有的厂商有不同看法，像ERP这样面向制造企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在如果问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择，而“行业百强企业中有XX家应用了我们的软件”则具有更强的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。值得欣慰的是，已经有国外厂商将服装制造行业版本的软件应用于中国企业，有的国内知名厂商正在开发棉纺织、针织行业版本的ERP。　　开发软件行业版本所增加的工作量是明显的，关键是采用什么样的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。这是目前国产管理软件存在的通病，解决得好，就可以通过市场得到更高的回报。69 1.1.1企业组织结构服装企业一般由业务（销售）部、设计部、技术部、规划部、采购部、车间、财务部、行政、人力资源部构成，各个业务部门紧密配合，完成从客户需求反馈到产品生产交付的企业运营活动，创造企业品牌，实现企业价值。2关键业务流程分析2.1总体业务流程服装企业是由企管中心、国内营运中心、生产中心、财务中心、研发中心等构成，各个业务部门紧密配合，完成从客户需求反馈到产品生产交付的企业运营活动，创造企业品牌，实现企业价值。69 由于服装企业的产品及物料特性，以及对订单交付的压力，使得企业的经营业务也多变复杂，存在很多不可预见的问题，这些问题都给企业管理者带来了极高的经营风险。在服装企业要求各个部门必须紧密衔接，在接到订单后，必须马上给出交货期的答复、必须快速设计出符合客户要求的款式，必须立即进行原料的采购，必须进行产能的评估安排生产，必须严把质量管，以生产出符合要求高质量的产品等等。1.1关键业务分析1.1.1设计样品管理l样品管理场景：服装行业的产品流行周期短、款式变化多样。企业每年的新增加款式几百种之多，再加上每个款式有不同的颜色和尺码、杯围，信息量之大可想而知。样品信息不仅仅是产品的设计信息，还包括产品的图片、工艺路线、工艺要求等等。甚至还应该包括样品的订单数据和产品历史销量等等。如此复杂繁多的数据如果在过去依靠手工是很难解决的。ERP系统应该提供一个样品管理功能，把这些错综复杂69 的信息以全面、方便、简洁的方式呈现在管理者面前。工厂厂在进行大货生产之前，新产品都会进行试样开发，设计部完成效果图后，就交给工艺技术部，工艺技术部负责确定适合此款式的原料，以能充分体现设计的效果，还需要分析结构，进行合理的结构拆分及技术要求等等。在生产计划下达后进行打版、放码和排唛，并进行版料的跟踪。nBOM设计BOM是进行加工业务的基础资料，是设计工作中的重要内容。服装的加工受原料的影响较大，而且原料的替代性也比较强，所以在服装企业通常采用边设计边采购生产的模式，产品的BOM也是逐步完善。在原料采购时，产品BOM只对需使用的一些主料进行描述，作为主料采购的依据。在生产计划确定后，逐步对产品用料进行确定，并形成完整的制造BOM。如果对每种款式不同颜色尺码的产品都定义BOM，那么工作量是非常大的，而且也很麻烦。但又要求能反映出不同颜色、不同尺码布料的相应供给和需求数量。n加工工艺设计不同款式服装的加工工艺都会存在差异，但是同一款式不同颜色、尺码的加工工艺又是完全一样的，这样就要求按照款式设计加工的工艺，但又能反映到具体明细产品上。l样品管理流程：69 1.1.1订货1.1.1.1定价l场景描述、作用定价是所有服装品牌企业非常重要的一个业务环节。在中国这个对价格敏感度非常高的市场中，一旦定价失误，再好的产品也逃脱不了失败的命运。品牌服饰企业的商品定价是品牌战略规划的重要组成部分，服饰商品定价最基本的参考因素就是市场定位，另外还要考虑渠道、商品技术品质、成品等因素。商品定价一般由企业的产品设计、销售部、市场部共同完成。目前服装品牌商品定价基本公式是：成本*价格倍数=基础零售价价格倍数需要考虑：营销政策（品牌定位、目标市场、相似品牌的价格）；渠道政策（公司、代理商、加盟商利益）等因素来设定商品定价基本倍数。日前国内专卖品牌基本倍数在5-6左右，有的甚至达到8-10倍左右。在商品定价倍数作为定价坐标的基础上，还有两种更加细分的商品定价方式：n商品组合定价，还要考虑商品企划中系列、类别，面料、款式特点、款式搭配等因素，作价格调整，比如：系列化商品外套、针织（内搭配）、裙、裤等商品，根据产品设计卖点，给不同的商品作价格浮动。以便更直接通过价格来反应商品的卖点与销售过程辅助性；n商品分级定价根据营销促销策略与商品企划将同类别商品分级定价：形象款、主推款、促销款（外套类商品共推出六款，在产品开发设计卖点时可分为：一款形象款、三款主推款、二款促销款）。形象款具有代表品牌风格特点以及未来流行趋势等，在商品定价时可略高于基本倍数；主推款（整季商品面料、设计卖点符合大众目标消费群需求商品）为整盘商品实现销售主力军，以基本倍数定价；促销款为了吸引人流或以附加推销为重的商品，可略低于基本倍数定价，甚至可直接定为特价款。分级定价完全是实现销售推广来做的价格策略，致力于基本倍数定价基础上更细化，并且通过分级定价来平衡价值体系正常运作。l管理难点重点服装品牌企业的商品定价的大致区间一般其品牌战略定位已经决定了。服装定价的管理难点主要在：n69 由于成本相对明确，服装定价最关键的部分就是确定商品定价倍数，由于确定定价倍数的时候需要考虑的因素很多，而且大多因素无法量化，在定价过程中的主观因素影响很大。而服装行业的商品定价过程实际上是该品牌的价值链设置过程，既要考虑公司利益、代理商利益，也要考虑加盟商利益，以及市场最终所接受的价位（价格定位）等。这些因素涉及到品牌运营的各个环节，价值链设置须要讲究科学，也就是合理分配利益基础，多了就乱，少了没人干；n由于市场竞争非常激烈，服装新品的定价，是一个非常市场调研的过程，过程中对于企业的意见汇总，非常重要。业务流程图1.1.1.1订货会l场景描述、作用69 服饰行业作为一个最能体现消费时尚、潮流趋势的行业，其产品风格变化快，流行周期短，具有较大的经营风险。为了降低这种风险，同时准确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装、皮具厂家大都采用期货制的经营方式。期货制是一种能够有效降低品牌服饰企业的市场经营风险的营运方式。现在服装品牌企业的销售渠道大多采用加盟方式，以订货会的形式邀请加盟商集中订货，厂家然后根据加盟商订单分批分次出货。订货会质量的高低直接影响服装公司和加盟商的切身利益。l管理难点重点订货会的时间比较短，一般2－4天；却要完成新品发布，集中订货等工作。其主要的管理难点主要在于：n由于订货会时间有限、活动也有限；要实现订单，产品就成为最有说服力的语言了。能够代表数千新品的样品货号、样品资料（包括衣服货号、样板号、面料号、厂家等）的准备工作一定要非常准确和完整，这些资料的数量大，信息多，准备时间紧，因此容易出错；n在订货会展示的产品数量上远远会大于实际上市款量；这样做的目的是给加盟商更多的选择余地。往往这个时候加盟商下订单的时候，加盟商对产品认知与市场认知、个人喜好不同等因素，会出现订单散乱的现象；这个时候需要对加盟商的第一次订货数据进行汇总分析，依据订货数量、主推款等因素，确定有效款式，再进行一次加盟商订货；两次订货的订单数据量非常大，并且要求的到及时的处理。69 业务流程图1.1.1报价l背景描述：我国的外销型服装生产企业，尤其是外贸接单生产的服装企业，报价是其业务的起始点，也是至关重要的业务环节。有的是由外贸部报价，规模比较大的一般有独立的外贸公司。69 当接到客户的订单后，首先翻译成中文。确定是新款还是翻单生产，如果是新款，要看客户是否提供客样，并根据客样通知办房制作样衣。同时由生产计划部（也有的叫PMC部门）根据样衣资料，编制面辅料料率表，并据此计算面辅料用量。然后通知采购部门，询价比价，确认采购成本。包括人工成本、费用成本以及公司合理的利润，计算出详细的报价单。交货期也是报价环节很重要的一环，PMC部门根据自己生产厂或外包厂的产能排产情况确认一个切实可行的交货期。这一点非常重要，如果交货期延误，是要交违约金的。公司蒙受经济损失的同时，信誉度也会大打折扣。报价的过程会经过几个往复，才能最后确定签约。这个过程需要记录下来，以备后期查阅和翻单生产时做参考。在征得客户同意或签定合同并确认客户已执行合同后（如开L/C、电汇、预付款等），以L/C结算的，要尽快催信用证，以预付款结算的，款要及时催，以电汇结算的，风险较大，通常适用于老客户。下达生产通知单，生产通知必须尽可能资料齐全、完备、正确，并在指令下达后落实相关部门在合理的时间内接收到了正确的指令，并已开始执行。向生产厂要生产计划，监督生产指令在各环节中的进行，保证其顺畅。如有客户资料未到时，要及时与相关部门和客户进行沟通和调解，做出最合理的生产计划。一些外国公司在安排进口服装生产时，会同时将一个款式下发到不同的外贸公司，比较不同的报价、产品质量及反应速度等，最后选择一个公司下单。在这个过程中，反应的敏捷度极为重要，尤其在产品生产周期相当短的时候。l管理重点和难点：n报价的速度和准确性，是反映一个公司管理成熟度的一个重要指标，往往因为反映迟缓或计算错误造成丢单；n对样品需要记录每个样品的详细资料：面辅料情况、料率表、图片、和样品相关的历史报价和业务单据要方便准确的查询到；n通常外贸部和PMC部门都不在一个办公地点，需要系统支持异地操作，并共享基础档案库；n快速进行盈亏测算，经常业务员是到国外与客户接洽，快速的盈亏测算和利用INTERNET的能力，直接影响签约。69 l流程图：1.1.1计划(PMC)l场景描述：n生产计划部依据企业的产能情况，对订货会签定的合同（或订单）进行综合评定，对于生产厂不能满足的需求则考虑委外代工，即根据合同（订单）生成生产计划和委外代工计划；n设计部根据订货要求确定物料清单（BOM），然后物控部根据生产计划确定物料需求计划，指导采购下单并根据料况及时调整生产；n服装企业的生产计划一般会分为长期（3个月）计划、中期（月）计划、近期（周）计划；69 u长期计划是对企业的粗能力进行评估后产生的预计生产（委外）计划，对于一些采购周期较长的原料确定需求计划；u月计划是在长期计划的基础上结合销售市场情况进行一些调整，使计划更准确，同时确定主辅料需求计划；u周计划即为确定的生产（委外）计划，生产计划部根据周计划进行下发生产（委外）通知单。n在制订计划时，主要考虑两个要素，面料的交期及车间的产能，在这两个要素中，面料的交期有很多不可控因素，所以企业一般都重点考虑面料的交期。当然也可能有一些其他的关键物料，如拉链，每批也是定制的，采购周期也比较长；n产能主要考虑车缝车间的产能。考虑产能的情况会比较复杂，只能考虑粗产能，即在产能计算时只计算款式的总产量*单位资源耗用量。因为车缝车间的产能单位（工作中心）相对不固定，不同的订单在车缝车间的工艺路线（工序）可能有较大的差别，如果为每一订单设置不同的产能单位（工作中心）会非常不现实，而且现场管理的灵活性非常大；n服装企业都会有多条生产线，员工有熟练非熟练之分，如果在一条生产线上无法准时完成计划任务，还须进行计划的拆分；n如果订单时间发生变化，其计划也随之调整，并且与之相关的订单计划也须调整，物料需求时间也随之改变。同样由于主料的到货期发生变化，则相应的计划也要随之调整；n在计划确定后，物控部对采购进度、生产计划部对裁床与印绣花进度、车缝生产进度进行监控和预警，并对各进度的异常情况进行及时调整和管理。l管理难点及要求：n随着服装市场需求的多样化，市场竞争的加剧，服装企业单一的生产品种已经很难适应市场的要求，这就要求企业必须紧跟市场的要求，随时提供符合潮流的服装。这样以来就导致了企业计划的复杂性，在进行计划安排时要考虑面料、生产效率、车间产能等诸多因素，使生产线平衡产出；n在订单、品种不多的情况下，通过人力的统计安排还能实现相对合理的安排，但如果订单、品种数量增大后，通过人力已经无法准确得出计划安排了，这就必然会导致后期生产的冲突，严重的会直接影响订单的交期。所以如何准确合理地进行计划安排，也是困扰服装企业的一个很关键的问题；n69 有些企业相对规范一些，会使用表格文件进行简单排程，这对计划人员的要求非常高，对企业的生产资源非常清楚，对原料的采购规律非常清楚，对生产中的规律问题非常清楚，而且还要有很强的责任心，对于企业来讲，这样的人才非常稀少，这种条件下的计划安排势必为企业的生产带来高风险；n对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压。保证产品如期生产完工，准时交给客户；n原料到货：因为服装具有很强的流行特点，所以构成服装的原料也具有很强的实时性。服装企业一般不会大量的原料库存，基本采用按单采购的模式。没有原料库存的保障，会给生产带来一定的风险，为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高的要求，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产；n产品生产：按订单、生产计划交货期准时交货，准时完成生产计划，各种原材料、片料、辅料的需求既不能提早更不能拖后，及时了解生产进度，而且各任务单、各工单都是必须准时交货，层层计划、层层监控、一环扣一环。要达到这样的目标必须从计划、生产任务下达、领料、生产等各个环节进行精细管理，加强监控力度。l业务流程：69 1.1.1采购l国内采购业务场景：通常制衣企业都是按订单生产，对于管理精细的企业来说，同一款式、同一面料在每次量产之前都要进行计料，因为一般都是直接向印染厂购买布料，每次的缩水度都有所不同。另外，由于同一面料每次的色差不同，一般一批订单都是向一个供应商一次性采购面料。由于同一颜色的面料存在色号的差异，所以在采购过程中须进行批色管理，下达订货协议后，对复色、打色、批色的过程和结果进行登记。由于原料对产品生产的影响很大，所以对供应商的管理也是重要工作之一，需要对供应商从多角度进行评估和管理，例如到货时间、价格、质量、物料开发能力、服务态度、回复期等，综合考评供应商的能力，以使原料供应能有保障。服装企业一般不会囤积大量的原料库存，基本采用按单、按计划采购的模式。没有原料库存的保障，会给生产带来一定的风险，甚至影响为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高的要求，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。l管理的难点和重点：n降低原料库存，服装产品物料成本占产品成本的比重也非常大，因此适时采购适量、适质、适价的物料，对于降低产品成本非常重要。需要有效地监控和跟踪物料采购计划的落实，权衡物料现有库存，选择最优的供应商，跟踪订单的执行，帮助企业以最低的成本，保证企业正常的生产；n原辅料采购管理，根据物料需求计划（MRP生产计划自动创建或手工创建），合并相同的采购，综合考量现有库存情况，确定物料的具体采购数量，通过比较价格、交货周期等，确定供应商。物料到货后，质量检验通过后入库；n对采购供应商建立一套完善合理的“合格供方的资质认证体系”，保证采购质量和准确交付率；n按照订单的齐料展望分析能快速得到为满足某订单生产而进行原料采购的到货信息，对没有回复的订货进行跟催，以保证订单的及时生产交付；n面辅料采购量按照采购BOM计算；n建立实时、准确、全面的面辅料价格数据库，通过询价、比价杜绝不合理采购，降低采购成本；n跟踪批色进度，准确控制采购批色期、交货期，保障物料供给；n通过质量检验，保障面辅料的合格供应，降低因面辅料质量问题的返工翻修率；n对正在执行的订单需要业务人员进行跟踪69 ，由于业务量大，采购的面辅料种类繁多，经常发生订单跟催不及时，到料期延误的情况，需要建立一套预警机制，自动将即将到期还没有到料的订单，通知相关业务员。l进口采购场景：进口业务：从境外采购并经海关口岸的检查与批准而获得商品或原材料的经营活动；l进口贸易管理难点：n业务透明度低、监控困难u业务员的高度集权使得领导很难进行业务监控；u客户档案个人掌握，容易流失；u领导及财务对客户资信等很难考评，从而增大公司风险；n手工劳动，工作低效u频繁多变的报价计算给业务人员增加大量的工作量；69 u大量单证作业，单证间的严格匹配，而且要符合客户和政府业务主管部门的时限，业务员陷于其中，疲惫不堪；u外贸业务与内部信息化脱节，外贸业务和国内业务不能有效集约的运行在同一平台上；u销售计划不能与外协、生产PMC有效形成信息集成互动；n沟通不畅，过程脱节u出口业务与生产计划、委外作业、进口计划时间作业脱节，造成发货延误或库存积压；u进出口业务部门与财务之间信息沟通不畅，造成财务部门对企业的资金的流向和流量失控，无法起到对企业运作协调和指导作用。l进口业务信息化重点：n进口业务和其他业务统一运作，形成完整的业务一体化的信息框架；n基于业务员或者业务部门负责制的有效风险控制和权责一致；n进口客户信息、业务信息、收付汇的保密以及有效保有；n复杂单证应用的自动化和便捷化。69 l进口业务流程：l进料加工：n年初客户下当年每个月的预计订货量，如某客户没下，则由生管根据历史经验预计该客户的每月预计订货；n外贸根据预测订单量向海关申请海关手册。每一大类的产品申请一本手册。一个大类的产品下面可能有上百个成品。登记手册时，要登记：每个出口成品的备案量。每个成品中包含的进口料件的品种与数量。对于海关BOM的形式，要求是按大类汇总的；n69 如果该类产品上年已经申请了手册号，且该手册号没有被核销或申报核销，则在申报新手册号时，要在预测订单量的基础上加上上一个手册成品的手册余量，作为新手册的申报量；n在老版本进行核销通过时，应将老版本上的进口料件的实际库存余量转入新手册；n客户每个月会发一次本月实际的订货量到生管。生管部按单生产，每周会向客户发一次货。每发一次货则报一次关。如果一个客户既有保税又有非保税的业务，则会出两个订单。对同一产品也一样；n报关时，手册上要记录报关单号，报关性质（出口、进口、转入、转出、退运、内销等等）、报关的产品、报关数量。实际业务中，报关时，是要同时拿海关手册去海关登记的；n生产时，按客户订单生产（客户订单直接下到生管部），生产订单中不会同时存在即有保税品又有非保税品的情况。（外贸介绍/需向生产证实）；n库存分一般贸易仓与保税品仓，但因为客户是倒冲领料的，所以实物上经常分不开。但帐面上是平的；n一般每半年会去申请新的手册号。申请新手册的依据：当手册备案余量不满足未来两个月的预测量的时候，就应该申请新手册号；n老手册的当前出口业务完成，且新手册已经申报成功，则可以向海关申请核销。一旦申请核销，则不能做该手册的业务。当海关核销审批过后，则将该手册号下的进口实际库存余料转入新的手册号。69 69 1.1.1仓库l背景描述：服装企业的仓库管理的工作职责是保存物料的储存工作，及时供应生产所需的面辅料。对物料进行检验、收料、发料、存储、入账、盘点，以及呆废料的处理等内容。仓库管理的收料工作在于检查采购物料的数量和品质。仓库员检验和清点送来物料的种类和合格品数量，填写入库单，发生数量不足和品质不合格时，通知供销科补足或更换，每种物料存放在固的地方，便于清点和发料。物料入库价格先按估价入库，等发票来后再红字冲销。发料工作主要是为生产提供原辅料和机物料。使用部门填写领料单后才能从仓库领取物料。仓管员根据领料单所填数量分发物料。物料的出库价格按照入库价格的移动加权平均计算得出。仓管员要定期做好盘点工作。计算仓库内现有的物料种类与数量，掌握和明了库存的实际情况，作为采购或进货的参考。物料经盘点后，若发生实际库存数量与账面结存数量不符，除追查差异的原因外，还要编制盘点损溢单，经审批后调整账面数字，使之与实际数字相符。仓管员要做好物料出入库的日报和月结存表，以供相关部门使用l管理的重点和难点：n出入库单据按照二维表单呈现和打印；n库存报表可以灵活的二维表形式呈现和打印。不同的产品类别有不同的尺码组匹配。并且同样的尺码组，要区分中国码、欧洲码、美国码、国标码等等不同的码制，并能够相互转换；n库房入库的面辅料要区别不同的纱支、克重、批次、缸号等，并能够按照此对库存信息进行检索；n采购出库时，根据不同的生产订单所要求的“生产领料数量”进行发货。特别注意此处的“生产领料数量”是根据生产加工的实际耗用计算的。是根据面辅料料率表（BOM）中的“生产领料BOM”计算的。与采购BOM的用量有可能不一致；n对于特殊的订单，需要对其所用的面辅料，事先占用。也就是说，这部分面料只能用于特别指定的订单，其他订单不得领用；n仓库的货物捡配，越来越依靠条形码进行辅助管理。尤其是货物入库、出库、盘点的时候，管理先进的企业或工作量大的企业对其依赖性更大。不仅仅是对条码的扫描，还需要支持“数据采集器”的使用，并将采集的数据与ERP系统中的单据进行匹配，不符合时要显著提醒；69 n个别强势的服装企业，也使用了VMI（供应商管理库存）的业务模式。需要单独设立VMI仓库，对其收、发、存进行核算，并根据生产耗用量作为实际采购数量，通知财务结算；n需要强大的仓储统计分析功能。如：呆滞料分析、库龄分析、货物周转率分析、库存ABC分析等等；n仓库人员对于计算机的使用和训练比较少，需要系统操作简单易用，并且稳定可靠。l仓库流程示意图：1.1.1生产l二种生产管理方式概述：69 服装行业的生产制作，多年来有着传统的方式，目前比较普遍采用的是“捆包式”作业。这种方式基本状况是，将一件产品的缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序，每人都集中缝制多件产品，然后以“捆包”方式逐道传递加工，完成整件产品。单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础，是精益生产理论在服装制作业中的运用；给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件；乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。采用“单件流”的形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。比较上述两种作业方式，“单件流”形式有着以下特点：n产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足；n生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，发现一件可及时纠正一件，不会造成大批量的不良品出现。而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产，因不合格而造成的损失少得多；n生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采的用“单件流”时生产效率较高。在已成功推行的案例中，经过试运行阶段后，系统步入稳定状态，生产效率同比约可提高20~30%；n用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。也即通过整条生产线做出产品的周期短。同时，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题；n作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行较单纯的作业，动作易熟练化。因此操作工易培训，易上线，培训成本较低；n实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。实行“单件流”作业方式，是服装行业作业改进的表现，是发展的趋势。特别对于批量较大的定单，收益更为可观。要使“单件流”发挥最大的效益，要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍，做到“平衡化”。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时，在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了，“单件流”才能真正发挥优势作用。因此它需要一套完善的方法。69 在推行“单件流”的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员（IE人员），在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。可以预计，今后发展的趋势，服装生产作业将走逐步向“单件流”形式，它将改变目前以“捆包式”为主的状态，使生产流程集约化。传统生产方式与单件流生产方式的分析对比（见表），分类传统生产方式单件流生产方式用友服装版解决方案1、通过“工票系统”系统，控制生产进度2、计件工资核算3、工人效率分析4、控制生产批号、缸号5、工序委外管理1、“集体计件”工资核算模式2、通过“生产产量统计分析”提供对生产进度、工作效率等分析性质前推式后拉式重心1、以机械及专项技术为主2、追求个人及个别工作效率1、以流程为主2、一人多机，发展多能工，发挥整体效率流程及排位1、很少顾及制程流向，将机械作直线型编排，外观整齐而流程混乱。2、只做大概的工序分配，生产难以平衡，转款时只移动特种机械位置。3、生产控制困难，流水线难以平衡。4、一包流，以捆扎为单位，由收发运送在制品。5、作业员需要解包、捆扎、对编号。6、大量半成品堆积7、周期时间长8、活动推车占用空间，阻碍通道1、以制程流向为主，将机械做不规则编排，外观较凌乱而流程有序2、需要做细致的工序及平衡分配，每款都需要作不同的机械排位3、有效控制生产，易达成流水线平衡4、单件流，在制品由作业员直接手交手传递5、由专人对号，不作捆扎6、半成品将至最少，台面洁净7、周期时间短8、机械编排紧凑，缩小空间，通道顺畅管理1、缺乏透明度，问题被隐蔽，不能及时发现解决2、生产进度不明确（可通过工票解决）3、生产目标不明确（可通过工票解决）4、凭经验安排工作及评核成绩5、各部门独立，缺乏沟通及协作，责任不明确1、目视管理，可以发现及解决问题2、制定明确的生产目标并跟进3、生产进度可及时了解，方便控制调配4、以数据为基准安排工作及评核成绩5、69 部门间相互连接，共同合作，责任明确品质1、生产前不设定标准2、不作不良纪录3、问题不能及时发现1、生产前设定品质标准2、作品质不良记录并分析原因3、及时反馈品质问题，及时解决作业员1、着重专人负责专项技术2、作业员各自为战，缺乏合作精神1、培养多能工，方便工序调配及解决瓶颈2、相互协作，增加团队精神，提高工作士气其他要求1、需要完善规划生产前的准备工作2、预估生产前品质瓶颈工序，采取对策3、需培养多技能的操作人员4、现场管理员需具备工程知识5、需加强员工的品质意识6、需设立适当的奖励计划7、推行生产效率检查制度8、按日需求供应裁片9、要求准时到料，及时到位制衣的加工生产分为裁剪、车缝、包装三个大工段，服装的生产车间一般是指车缝车间，在车间里会有多条生产线，一般说的扫飞、计飞也是指的生产线，生产管理与监控须到每条生产线。包装车间相对比较简单，一般在打飞时是作为一道工序处理。n裁剪u裁剪的工序一般是这样：排板（排唛）→拉布→裁剪→分裁片→打（写）飞（工票）；u在裁床环节的管理主要有两部分：一是裁床记录，再就是写飞。其中裁床记录需要记录床次、拉布次数，裁剪的件数，用于记录裁床的生产进度；u打（写）飞，打飞是根据板房设置的工艺路线将裁片按一定的量分扎，发给车缝工人，车缝工人做完送质检计飞，再根据计飞结果计算计件工资。n缝制车间u在车缝环节，一般是采用手工记录完成的件数，同时需要对工序检验进行管理，检验的记录一方面可以用于质量改进，一方面可以用于车缝车间的业绩考核；u通过扫飞计飞，可以随时掌握车缝车间的详细生产进度，并进行工资的统计；69 u制衣的计件工资都是采用手工录入员工的具体完成件数，然后进行合计。自从质量和效率在企业管理中升为首位之后，制衣厂的“人工计件工资”的工作模式，已经完全不适应现代化企业管理的要求了；u一般车缝车间通过扫飞计飞计算计件工资，但是有部分自动化程度比较高的服装企业或采用“单件流”生产方式的企业，需要对小组计件，再对小组成员打分，再将小组计件根据分值权重计件，权重系数也可能用考勤时间。l生产管理的难点和重点：服装生产中的突出问题n工序多、周转快、数量大，因此生产跟单难度大，难于即时了解生产进度及生产统计；n另一个难点就是统计工人的飞仔和计件工资非常繁杂，手工统计成本很高，难于提高工作效率；n工序外协环节比较多，有的企业会出现连续多道工序外协的情况，而且工序外协的物料是区分批号和缸号的，这样在物料进出的同时必须保证批号和缸号一一对应；n自动化程度比较高或采用单件流生产方式的企业，需要对小组计算集体计件工资，然后再根据员工的岗位等级、工作评分等分值权重计算工资；n在完工入库环节，有的服装企业尤其是制鞋企业，要根据“装箱规则”办理装箱入库手续。而有的制衣企业是在成品出库时才按“装箱规则”装箱出库的；n领料环节，领料限额是根据生产不断修正的。其与计算采购量的面辅料料率表是不同的。69 l生产流程：1.1.1代工l场景描述、作用成品代工一般各个行业都有，英语叫oem是originalequipmentmanufacturer的缩写，是按品牌单位委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。oem简称“代工生产”或贴牌生产，这种合作模式在服装品牌企业的产销链中非常常见。l管理难点重点服装代工的管理难点和重点主要有两个方面：n由于服装代工是其他企业依据品牌企业提供的设计数据，进行大批量成衣加工，由于不是自有工厂，对服装代工的质量控制比较困难；69 n由于一般服装真正的销售旺季，非常有限，仅有半个月左右；因此新品服装能否及时生产出来，决定了终端是否能够及时上架销售，对整个渠道实现销售，获取利润非常重要；因此对服装代工的生产进度跟踪非常重要，但是也叫困难。l业务流程图1.1.1财务l场景描述、作用国内品牌服装企业的财务管理内容主要包括：往来、工资、成本、固定资产、总帐报表等，其财务管理的主要内容和其他企业的方式基本没有太多的不同。69 l管理难点及要求品牌服装企业的财务管理的难点和重点主要包括：n生产组织的计件工资是计算生产岗位人员工资的主要方式，其中包括个人计件和集体计件两种类型；n服装品牌企业对商品成本计算以后，对结果的分析维度要求比较多，比如男装、女装，产品系列、不同品牌等。l业务流程1.1.1分销由于服装这种商品绝大多数是通过零售终端（商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等）直接销售给最终消费者，因此品牌服装从生产到最终客户手中，必然需要经过渠道分销的过程。69 服装分销渠道业务管理的主要内容包括：销售政策管理、市场管理、发货管理这三个大部分。1.1.1.1销售政策服装品牌行业企业的销售政策管理，包括价格管理、促销管理和信用管理三个部份。1.1.1.1.1价格管理l场景描述、作用服装品牌企业在对商品定完零售价以后，对渠道经销商的订货价格一般采用折扣定价的方式。渠道订货的商品价格＝零售价×折扣率。不同等级的经销商在订货会进行订货的时候，同一款商品可能享受不同的折扣率；另外同一个经销商对同一款商品在期货订单（订货会订单）和现货订单（订货会没有订，后期追加）享受的价格折扣率也可能不一样。另外服装行业的复杂性决定了对产品价格采用进行其他多种模式的折扣管理，如地区折扣、客户折扣、批量折扣、付款期折扣、促销时间折扣、过季打扣、直营店折扣等等；这些折扣有的时候是可以同时生效，有的时候是只取最低一种。服装品牌企业一方面通过折扣定价的方式，来平衡整个渠道分销链各个环节之间的利益分配关系，同时通过其他的折扣来推动在各种复杂市场环境条件下的渠道销售动力。l管理难点重点服装价格管理的难点主要在于：n由于服装的款式型号非常多，商品和各个级别经销商的价格档案的数据很多，并且在一个销售季节中可能发生多次变化，维护繁重，管理复杂；n不同经销商的一笔业务，由于可能涉及多个价格折扣因素，最终价格的计算比较复杂，甚至容易发生错误，给企业带来不必要的损失。69 l业务流程图2.2.8.1.2促销管理l场景描述、作用品牌服装企业或者终端经营商家为了避免产生过剩的服装库存，或者为了薄利多销打响自己的品牌，都会不定期的不同程度的对自己的服装实行促销。可以说促销在服装行业是一种非常常见的业务现象。69 促销从本质上讲是一种暂时性、短期性的刺激活动，能够吸引消费者，增强消费者的购买欲望，但促销又具有时间延伸而效应递减的规律性。促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间、资金等，通常是不能重复使用的。l管理难点重点服装品牌的促销在能够促进销售的同时，还存在一下缺点：n如果促销过于频繁，会有损品牌形象；n消费者会以为质量下降；n消费者会避开平时正常的购买时间与价格，等待再次促销；n消费者会更多地注意促销的优惠，而不是产品本身。因此品牌的促销活动也需要慎重为之。一个促销活动成功与否，促销的策划非常重要，同时促销活动的执行、促销结果的分析也是整个促销活动中重点。l业务流程图69 2.2.8.1.3信用管理l场景描述、作用品牌服装企业目前越来越多的采取先付款后发货的形式，但是在一些相对弱势的品牌，先提货，后付款的情况仍然存在。服装企业的信用管理的维度比较多，有经销商、商品、时间等多个维度。l管理难点重点由于服装企业的信用主要从经销商、商品、时间三个维度，因此主要的管理难点主要是对这三个维度的数据档案维护和计算规则。l业务流程图1.1.1.1市场管理69 服装品牌企业的市场管理主要包括品牌战略规划、经销商/加盟商招募、市场活动策划和费用管理等。2.2.8.2.1费用管理l场景描述、作用品牌服装企业的费用主要包括市场活动的费用、品牌推广、促销费用、宣传工具、专卖店的货品成列架等的费用。作为服装品牌企业市场费用最主要的部门就是品牌推广所发生的广告费用。l管理难点重点费用管理的难点主要是费用管理和如何高效使用费用。l业务流程图69 2.2.8.2.2分销商管理l场景描述、作用分销商的管理包括：招募、评审、合同签订和过程管理等。品牌服装的销售主要通过分销渠道来完成，而服装的分销渠道成员主要包括自有分公司、办事处、加盟经销商等构成；其中加盟商占渠道的绝对主要部分。l管理难点重点分销商管理的重点在于首先招募合适的加盟商，有实力的加盟商对新品牌的招募往往缺乏热情，而有强烈加盟意愿的分销商往往实力不是很强；这个时候就需要结合品牌的市场定位，分析分销商的强项，综合各方面因素，选择合适的加盟商。分销管理的的另一个重点是对双方签订和合同进行管理，对执行过程进行监督管理。往往分销商合同条件的会约定加盟商能够享受的价格折扣和必须完成的年度销售任务和必须发展的终端数量。享受越好的价格条件往往也意味着需要承担更多的责任。69 l业务流程图1.1.1.1发货管理l场景描述、作用69 品牌企业的总部发货业务是指服装成品生产完工后发给渠道机构，一直到零售终端进行销售；是企业国内销售业务的起点。发货指令来源上可以分为期货（订货会订单）和现货订单；其中期货订单的发货量占90％以上。发货的性质上可以分为主动发货和被要货通知单驱动的被动送货。l管理难点重点服装企业的发货管理的难点和重点有：n服装企业的发货季节性比较强，因此在发货旺季的时候发货工作量比较繁重，容易出错；n服装企业的商品属性的维度比较多，除了货号以外，还有颜色、尺码等，不同属性的商品可能需要发给不同的客户，因此多采用二维，甚至多维的方式进行单据展现和打印以利于实际业务的操作；n服装发货单由于包含的商品数量比较多，在仓库发货时需要二次包装，即打包或装箱，这些数据也需要严格管理；n退货商品一般只有质量问题才允许退货。69 l业务流程图1.1.1.1分销商业务管理分销商作为品牌服装分销链条上非常重要的组成部分，但是分销商往往是以加盟的方式加入品牌服装的供销链；因为品牌服装企业自建渠道的成本非常高，同时由于一个服装品牌企业往往拥有多个不同的品牌，而定位不同的品牌，所需要的渠道也不一样。分销加盟商虽然是服装品牌企业供销链的一部分，单同时他们也是一个独立的法人实体，是一个完全自主的经营实体。因此他们也有完整的进销存管理的需要。在品牌服装分销链中各级的加盟商相互之间存在上下游的供应关系。l场景描述、作用作为一个分销商业务管理自身内部的进销存业务，还有所辖的零售终端。69 l管理难点重点分销商业务管理的难点和重点，主要是上下游之间的业务往来协同，和大量的对帐工作。还有对所辖零售终端的业务管理和数据分析。l业务流程图69 1.1.1零售管理任何一件服装都需要经过零售才能到达最终消费者的手中，也就是说只有销售给最终消费者的服装才是真正意义上实现销售的服装。如果一个品牌的服装大量的商品积压在渠道，没有真正实现销售，那么这个品牌在市场上也就不能生存长久。因此服装行业的零售管理一直是一个非常重要的管理领域。1.1.1.1价格管理l场景描述、作用品牌服装越来越重视市场品牌形象，因此在零售终端对于商品的价格管理也就越来越严格。l管理难点重点对于零售终端商品价格管理的重点和难点主要有：n随着在零售终端进行的商品销售过程中，是否能够执行统一的价格政策，是否存在私自降价的行为；n在零售过程中，由于既有存在各种销售业务形态，销售的价格折扣也就不同，销售人员是否能够对所有商品进行准确的销售价格处理；n统一调价时不同零售终端是否能够及时准确的执行。69 l业务流程图1.1.1.1促销管理l场景描述、作用在服装行业为营造卖场的气氛与动感，经常举行各种促销活动。品牌服装为了维持其品牌形象，举行促销活动又需要慎重。l管理难点重点促销活动的难点在于，一个好的促销活动，即要达到促销的目的，又不要破坏品牌的形象。n由于服装终端的促销活动非常常见，并且方式和内容呈现出多样化，因此针对每个促销活动的档案管理、过程数据管理、结果管理就显的非常重要；n促销的发起源头不同（上游机构、零售终端、店中店所在商场），促销的范围也就不同，促销规则营销的零售终端范围和数量也就不同；69 n促销的发起源头不同，促销的规则不同，对零售终端和商品销售影响也就不同；例如店中店所在商场发起的促销，就会对直营专柜和商场的结算价格有影响；n促销的时间管理的细度比较复杂，可能是以日为单位，也可能是以小时为单位。l业务流程图1.1.1.1VIP管理l场景描述、作用现在品牌服装为了增加客户的品牌忠诚度，维护好重点客户的客户管理，品牌服装企业多采用VIP积分的手段。另外能够依据收集客户的消费行为，分析消费习惯，了解品牌细分市场的客户消费特点。l管理难点重点VIP管理的难点和重点包括，VIP客户的档案管理、异地消费的积分管理、消费数据的分析等。69 l业务流程图1.1.1.1服装货品管理l场景描述、作用零售终端的货品管理包括，向上游的要货，库存盘点等。l管理难点重点服装行业零售终端货品管理的重点，是及时的要货、上架、货品调拨和店存盘点。由于服装行业的商品数量在零售终端比较多，在销售的时候某款商品、某种颜色、尺码是否有，对能够满足客户十分重要。69 l业务流程图1.1.1.1零售收款管理l场景描述、作用服装行业的零售终端有很多种业态，从收款方式分主要有专卖店和商场专柜两种方式。这两种方式中，专卖店是指销售的时候，自己直接收款；商场专柜是指销售的时候，专柜不收款，商场收款，事后定期商场向服装专柜的经营者进行付款结算。l管理难点重点69 服装行业零售终端，专卖店的收款因为是一手货一手款，收款管理没有太大难度；商场专柜的收款的难点，是对实现终端销售后，针对商场的应收帐款、结算率（每个商场的结算率可能都不同，促销时期还会变化）和结算金额的管理。l业务流程图1.1.1出口l场景描述：n出口企业与买方经过交易磋商签订出口合同，根据合同的规定买卖双方各自履行自己的义务。n出口企业在合同签订之后应及时备货，以便按合同规定的日期交货，实际业务中备货有两个过程：u备货过程，出口企业根据合同和信用证规定向生产部门或采购部门下达生产订单或采购订单，生产完工或采购入库后，仓储部门对货物进行清点、整理、刷唛等；u报验过程，凡国家规定或合同规定必须申报检验的产品，出口企业必须向国家进出口检验检疫局报检，取得检验证后才能放行。69 n备货同时出口企业应落实信用证，落实信用证包括：催证、审证、改证，如果买方没有按合同规定及时开立信用证，出口企业及时进行提醒，即催证；信用证要与合同的条款一致，收到信用证后需要认真核对审查，对不一致的地方及时修改。n备货完成落实信用证后，履行对外装运货物义务，主要是托运、投保、报关、装运、发出、装船通知书。装船订舱安排托运，出口企业装船前及时办理投保手续，企业装船订舱后将货物运到港口办理报关手续，报关主要是申报、查验、征税、放行，企业报关前制作需要的单证，海关核查后放行，可将货物运出港口。n出口企业将货物装船后应及时向买放发出装运通知及相关证明，以便对方办理付款、进口报关、接收货物等，出口企业还要按照信用证规定缮制和备妥各种单证，向银行交单议付，以便及时收取货款。l外贸出口管理难点：n业务透明度低、监控困难u业务员的高度集权使得领导很难进行业务监控；u客户档案个人掌握，容易流失；u领导及财务对客户资信等很难考评，从而增大公司风险；n手工劳动，工作低效u频繁多变的报价计算给业务人员增加大量的工作量；u大量单证作业，单证间的严格匹配，而且要符合客户和政府业务主管部门的时限，业务员陷于其中，疲惫不堪；u外贸业务与内部信息化脱节，外贸业务和国内业务不能有效集约的运行在同一平台上；u销售计划不能与外协、生产PMC有效形成信息集成互动。n沟通不畅，过程脱节n出口业务与生产计划、委外作业、进口计划时间作业脱节，造成发货延误或库存积压；n进出口业务部门与财务之间信息沟通不畅，造成财务部门对企业的资金的流向和流量失控，无法起到对企业运作协调和指导作用。69 l业务流程：1.1.1人力资源l场景描述:国内品牌服装行业一般包括生产组织和销售组织；其中生产组织的人力资源管理和一般生产企业的人力资源管理相同；销售组织随着高级人员的不断引进，其人力资源管理的重点更需要以人为本和贸易类公司更加相近。69 品牌服装企业人力资源的管理的主要内容，包括招聘、薪资、培训、考勤、人员管理等方面内容。l管理难点及要求:品牌服装企业的人力资源管理的难点和重点主要包括：n生产组织的薪资管理，由于服装企业生产岗位人员的工资计算方式多采用计件工资的方式，生产过程中的完工计件数据非常大量，需要能够及时准确的提供给财务部门，另外财务部门计算工资的工作量也比较巨大；n服装生产企业是人员密集型的生产方式，人员数量多，生产管理严格，因此考勤记录数据对于企业非常重要，考勤数据量大；n服装生产企业的生产人员多，而且由于中国的特性，大量生产人员是外来务工人员，因此多住集中的宿舍，宿舍人员管理的需求一般比较多。l业务流程：69 1行业应用集成建议1.1应用目标品牌鞋服企业的运营一般采取产销分离或产销一体两种模式，与经济发达国家不同，中国大陆的品牌鞋服企业销售方式一般以企业自己销售为主，即由生产厂家投资建立自己的销售渠道和销售网络。市场经济发达国家则是产销分开，分工明确。目前中国的品牌鞋服企业越来越倾向于采取产销分离的模式。这是两种不同的销售模式。在产销分离的模式中，生产企业将产品销售利润让步给经销商、分销商、零售商，由销售企业去开发销售渠道和网络。生产企业只负责产品的开发与生产。这种模式生产企业由于不必投资在各个地方设立自己的门市部、专柜，不必培训并养活一支销售队伍，也不必直接进行零售网的开发，少了一大笔开支。同时，生产企业可以把资金主要投入到产品设计研发和技术改造开发方面，使其产品具有更强的市场竞争力，最终受益的是消费者、经销商和生产企业自己三个方面。如果及时调整生产计划，能与销售业建立紧密的伙伴关系，便能及时获得市场信息。产销分离模式中的鞋服销售商，必须建立专业化的销售网络和销售队伍，才能获得更高的商业利润。这就迫使他们将资金投入到销售开发中去，寻找更好的商店位置，提供周到的消费服务，创设舒适的消费空间，收集各种市场信息，了解多样的消费需求等，使鞋服销售成为专门而地道的商业活动，也使消费者获得全面而到位的消费享受。在买方市场的商品经济活动中，产销分开并各自专业化，是一种普遍的经营方式，也是西方发达国家鞋服业的主要营销模式。在产销一体的营销方式中，生产企业建立自己独占的销售渠道和网络，完全由企业自己制订策略及其计划，不受经销商的制约，并且销售利润由自己获得。生产什么，销售什么、怎样销售，全部由企业自己决定。在我国，不仅鞋服69 业，而且大部分生活用品企业都是这种营销模式。可是，这种模式的弊端也很明显。企业要付出大量精力、物力、人力和财力用于销售开发，并且要承担销售积压，使资金不能及时回笼。产销一体的营销方式，一方面是由于计划经济传统影响导致的消费者消费心理不成熟造成的，即在很多消费者观念中，依然认为商业赚取了不该赚的中间利润，直接从生产厂家购买，避免了商业“盘剥”，东西便宜。这是对商品经济认识不足的心理特征。商业利润向消费者提供的是必要的商业服务，是使商品消费更加方便于消费者的必要条件。在所谓的“厂家直销”过程中，无论是在厂家的门市部里，还是在百货商场的专柜前，用于销售活动的商业利润是不可能减少的。因而，消费者购得的商品中仍然包含了商业利润。另一方面，由于我国商业系统发育不足，也导致了厂家不得不采取产销一体的营销模式。专业商家，缺少采购意识，习惯于坐等厂家送货上门，对商品是否卖得出去没有危机感。厂家为了尽快回笼资金，往往让商家代销产品，等产品卖出去了再收资金，这就更助长了商家的无风险性和堕性。这种情况下，生产厂家为了尽快卖掉产品收回资金，就不得不自己开辟销售渠道和销售网络。虽然要投入大笔资金，但毕竟这些渠道及其人员、房子都是自己的资产，比等待商家漠不关心的销售要牢靠得多。现有的U8系统已经能够覆盖绝大部分的服装行业企业内部供应链（产销分离中的生产企业内部供应链、分销渠道的内部供应链，产销一体中企业的内部供应链）、生产制造、财务管理等等业务，而分销已经能够覆盖绝大部分的鞋服企业外部分销网络的供应链（产销一体中的成品内部供应链，产销分离中的生产企业的成品内部供应链、分销渠道的内部供应链）管理业务。整合现有的U8体系中U8和分销产品，以期能够为鞋服企业内部管理和全渠道管理提供一套完整高效的业务处理系统。1.1应用场景4.2.1集成前应用n品牌鞋服企业的生产中心部分，利用U8系统的生产管理、出口管理、销售管理、仓库管理、采购管理、人力资源管理、固定资产管理、往来管理、成本核算、总账管理等模块进行内部生产、供应链、财务等业务管理；n营销中心部分利用分销系统和U8系统的采购管理、仓库管理、销售管理等模块进行相应的进销存业务管理，如果是独立机构，还伴随有U8财务中应收应付、成本核算、固定资产管理、总账管理和供应链中采购管理等模块的应用；69 n分子公司、经销商、代理商、办事处、零售店（直营店、加盟店、直营专柜、代销专柜）等等分销渠道成员利用分销系统处理日常进销存及随之发生的应收应付等业务，利用U8财务中总账等模块进行业务记账处理；说明：由于现有的分销系统和U8系统没有集成在一个平台上，按照现有的软件模式，营销中心的业务以及部分的分销渠道成员的业务是必须在分销系统和U8系统中进行两次维护。4.2.2集成后应用nU8系统和分销系统中共用的主数据通过U8系统统一维护后，下发给分销系统，同时分销系统中对其他主数据进行补充；n独立实体的部分相应的在U8和分销中建立账套，此时营销中心部分既在U8中有账套，管理供应链，在分销中也有账套，管理供应链；n品牌鞋服企业的生产中心部分，利用U8系统的生产管理、出口管理、销售管理、仓库管理、采购管理、人力资源管理、固定资产管理、往来管理、成本核算、总账管理等模块进行内部生产、供应链、财务等业务管理，同时成品仓库的产成品入库、销售出库等等基于成品仓库的入出库业务同时能够在分销系统中的相应的生产总部账套得到并发体现；n营销中心利用分销系统处理订货会管理和销售订单管理功能模块，同时相关订单能够在U8中得到并发体现；n69 分子公司、经销商、代理商、办事处、零售店（直营店、加盟店、直营专柜、代销专柜）等等分销渠道成员利用分销系统处理日常进销存及跟随发生的应收应付等业务，利用U8财务中总账等模块进行业务记账处理（目前分销系统只能与U8总账作接口，需要在分销中得到财务成本，而目前分销系统中没有处理）；注：红字部分为U8和分销中都进行管理，采购管理和仓库管理操作在U8系统中，销售管理在分销系统中，分销系统中的采购管理和仓库管理从U8协同得到业务信息，U8系统中的销售管理从分销系统协同得到业务信息。1.1集成方案1.1.1主数据集成主数据U8系统中属性分销系统中属性集成后属性传递方向地区档案多级，编码、名称多级，编码、名称、备注在U8中增加备注，其他不变U8向分销下发，分销不能修改计量单位计量单位名称、小数位数在U8中增加小数位数，其他不变U8向分销下发，分销不能修改69 计量单位编码、名称、组编码、组名称、组类别、英文名称单数、英文名称复数、对应条形码、主计量单位标志、换算率商品类别（存货分类）编码、名称、对应条形码编码、名称、是否序列号管理、序列号长度是否一致、是否有效期管理、有效期管理方式、有效期、预警期、是否批次管理、是否存在最小计量单位、计量单位、统计计量单位、统计计量单位和计量单位的换算关系、包装计量单位一、包装计量单位一和计量单位的换算关系、自由项保持现有，或取二者的并集二者差异比较大，做成一致需要进行的修改比较多。可以不对现有的进行修改，U8向分销下发，分销进行其他相关信息的维护。但宜用性不好。如果做成一致，U8向分销下发，分销不能修改商品自由项在自定义项档案中编码、名称、是否进入规格小票、自由项取值排列顺序、是否按列展开、是否进行起订量设置、备注分销保持现有，将分销中的属性加入到U8中U8向分销下发，分销不能修改商品档案（存货档案）U8档案中没有价格方面的属性将U8档案中增加价格方面的属性信息，U8向分销下发，只下发内销的存货档案，分销中可以进行部分修改，同于系统管理端向业务端下发商品档案。69 样品档案中需要在定货会订单生成销售订单时，将样品档案更新为正式档案。客户类别可以进行多级分类单级可以进行多级分类U8向分销，下发不能修改客户档案在U8中增加在分销中需要使用到的发货优先级、发货宽限天数、结算模式、客户代销结算折扣率、客户代销结算折扣额、超账期检查起始日期、铺底资金、冲销售在防伪税控中的列示方式、冲销售在防伪税控中的显示文本、冲销售税目编码等等属性U8向分销，下发可以可以修改，同于系统管理端向业务端下发客户档案供应商类别可以进行多级分类单级可以进行多级分类，同时U8种增加是否机构类供应商的属性U8向分销，下发不能修改供应商档案在U8中没有分销中用到的对应账套等属性U8向分销，下发后可以对一些属性进行修改，同于系统管理端向业务端下发供应商档案人员类别一级类别必须为在职人员、离职人员、离退人员、其他多级进行分类U8向分销，下发后不能修改，分销中不能维护付款方式同于结算方式69 U8中没有付款方式，都是用结算方式U8结算方式向分销，分销可以增加结算方式编码、名称编码、名称、是否默认、描述、启用状态在U8中增加是否默认U8向分销，下发后可以修改、增加退货原因原因为内置数据系统维护U8中的销售退货和采购退货类可以与分销一致U8向分销，下发后不能进行修改部门多级多级分销比U8多门店标示，零售客户，在U8中增加U8向分销，下发后不能进行修改人员编码、名称、部门、类别、性别、出生日期、业务或费用部门编码、审核标记等等编码、名称、部门、人员类别、电话、移动电话、邮编、电子邮件、通讯地址、身份证、是否采购员、是否业务员、是否停用、是否通路管理员、通路管理员编码、通路管理员名称、是否收款员在U8中增加相应的档案属性U8向分销，下发后可以进行修改仓库核算组没有分销中维护库存组织没有分销中维护仓库在U8中增加分销用到的属性U8向分销下发，不可以修改69 编码、名称、地址、部门、人员、电话、计价方式、是否货位管理、资金定额、对应条形码、是否参与MRP运算、是否参与ROP运算、仓库属性、控制序列号、计入成本、纳入可用量计算、代管仓、销售可用量控制方、出口可用量控制方、库存可用量控制方、备注编码、名称、固定编码、启用日期、所属地区、地理位置、仓库核算组、库存组织、负责人员、部门、联系人、联系电话、发货是否允许负出库、出库是否允许负出库、是否停用、序列号是否严格管理、出入库单据是否严格控制序列号数量、库存金额下限、库存金额上限、备注、是否通路节点、节点编码、节点级次、是否终端节点运输方式（发运方式）编码、名称、英文名称名称、是否默认、备注U8增加是否默认、备注U8向分销下发，不可以修改注：n基本数据部分U8下发到分销系统管理端，账套基本数据部分下发到有接口分销账套；n此部分工作量比较大，涉及的范围比较多，即包括U8主数据又包括分销主数据。集成最好能做成U8与分销保持一致，如果不能做成，那必须在实施的时候，手工保证数据的一致性，例如人员类别等数据在分销中必须建立一级大类是四种固定的类别。1.1.1业务单据集成类别单据传递方向说明订单类单据销售订单、销售退货单、代销订单、代销退货单分销向U8中传递审核通过后的，价格政策在分销中控制，相应的订单发货状态等从U8返写分销，U8中的订单类单据不能新增、修改，终止等从分销中处理订单类单据采购订单、代销结算订单U8向分销中传递，此单据是结算时产生的库存类单据U8向分销中传递69 产成品入库单、红字产成品入库单、销售出库单、红字销售出库单、直接销售出库单、红字直接销售出库单、代销出库单、红字代销出库单、直接代销出库单、红字直接代销出库单、其他出库单、其他入库单、采购入库单、红字采购入库单、库损单、盘盈入库单、盘亏出库单、调拨出库单、调拨入库单分销中，如果账套是和U8相接口的，分销中不能对此类单据进行新增、修改1.1网络部署1.1.1现有U8的网络部署模式一：模式二：69 模式三：注：此种模式适用于并发用户不多（最多20左右的情况），并发用户多此模式不适合。69 1.1.1现有分销的网络部署1.1.2集成方案的网络部署建议由于现有的U8部署方案与分销部署方案不尽相同，尤其是在并发数量多地情况下，因此与之相关的数据传递需要在技术上进行相应的详细考虑。另外现有的分销很多客户服务器都是外包的，U8服务器一般都在企业内部，这样就要求在公网上数据库和企业内部网上数据库进行交互，如何保证数据传输的正确性，是需要在技术上着重考虑的。1.2过渡方案上述的集成应用方案对品牌鞋服企业的产销分离和产销一体模式均能做好良好的匹配，但工作量比较大。以下提出针对两种产销方式提供过渡方案。69 1.1.1产销分离模式集成需求：生产公司信息在U8和分销中都要体现；集成模式如下：n主数据集成同于上述的主数据集成；n生产公司在U8供应链中进行管理，营销公司通过分销进行管理；n营销公司分销中的采购订单（红蓝）协同到生产公司的U8供应链中生成销售订单（红蓝）；n生产公司U8系统中的销售出库单协同到营销公司分销中的采购入库准备单；69 注：触发源头事件在接收事件改动之前，状态由源头事件主导，改动之后只能通过单据进行调整；不便之处：n没有统一的业务平台处理全局营销业务（库存控制、销售规则）；1.1.1产销一体模式集成需求：生产公司销售部门信息在U8和分销中都要体现；集成模式如下：n主数据集成同于上述的主数据集成；n产销一体化的总公司在分销和U8供应链中都建立账套；69 nU8系统中的产成品入库单（红蓝）和采购入库单（红蓝）在分销系统中生成其他出入库单；n销售出库单在分销中体现，在U8供应链中以其他出库单体现；不便之处：n同一进销存业务真实情况在任何系统都没有详细的数据，都是局部数据；1价值分析如能按上述框架改进流程和集成产品，将对客户和对公司产生重大的价值，公司在品牌鞋服行业中的优势将能够逐步凸现，形成主流和领导地位。从行业客户决策层面看，用友的集成方案将以较高的性价比，为客户决策层提高完整的企业管理解决方案，为其长期发展提供可靠IT支持。此行业的决策者在教育背景和管理积累上属于后进状态，多依赖于经验对企业的大小事务决策，随着决策者素质的提升，依据数据决策的需求越来越旺盛，用友集成方案能够在一个平台上将企业产、供、销、人、财、物以相对直观的形式呈现在决策者面前，很大程度上能够满足决策者决策的全面数据支持需求。该行业以品牌运营为基本前提，客户决策者在长期关注品牌的习惯性思维前提下，在购买时会将品牌消费作为自动行为，用友品牌的美誉度能够很好的满足决策者的品牌消费心理；相对国外专业软件厂商高昂的实施成本，用友的价格能够在满足决策者（所有者）对IT投入的理性控制，用友立足中国，覆盖大陆的服务体系也能够满足决策者快速响应的本地化服务要求。l从管理层面看品牌鞋服企业的管理者一般也是企业的决策者，上述集成方案对决策者价值驱动对管理者依然有效。此行业的管理者在管理积累和管理工具上的不足必然导致管理者寻求一套完整的企业管理解决方案，以形成对管理的支撑和提升。品牌鞋服企业对生产设计和销售渠道的高度依赖，用友集成方案能在一个平台上满足管理者对于生产运作、机构监控、渠道分销、连锁零售、财务分析等诸方面的管理要求，实现横向的流程管理和纵向的组织管理，对企业内部运营资源和外部渠道资源的统一调度和优化配置，这正是管理者梦寐以求的境界。l从操作层面看品牌鞋服行业的底层操作人员一般素质较低，对于软件系统的基本要求是操作简单、速度快、减轻劳动强度。用友集成解放方案通过对现有产品功能、流程、效率的调整和优化能够体现强烈的服装行业色彩和传统习惯，保证操作者能够通过简单、快捷的操作，完成数据的采集、传递和查询，大大降低操作者的劳动强度。l从IT层面看69 “信息孤岛”的问题一直是品牌鞋服行业IT人员的重大困扰，对设计数据、生产数据、销售数据、渠道数据、财务数据的集成一直以来是IT人员的重大挑战和主要工作内容，用友集成方案将所有数据通过系统进行整合和连接，形成统一的数据流入和流出，从根本上解决了“信息孤岛”的问题。用友集成方案对决策层、管理层和操作层需求的高度满足将直接导致企业对IT工作的评价提升，凸现IT工作的价值。用友遍布全国的服务机构能够很好的满足IT人员最关心的服务本地化和服务快速化的需求。因此用友集成方案能够为该行业IT部门直接解决“信息孤岛”的重大问题，提供快速的本地化服务，降低系统实施难度，减少系统维护成本，凸现IT工作价值。用友集成方案对公司也有多个方面的价值，可以从以下几点分析：l在销售上用友集成方案对客户需求的高度满足将导致两个直接的结果，一是销售签约率的提高，用友集成方案能够在横向上覆盖品牌鞋服行业的各个流程，在纵向上能够满足从总部到分支机构到渠道到零售店的各个组织，对此类企业具有重大的价值，同时也拉近或拉开了和竞争对手的差距，因此能够直接提升销售的签约率，我们在这个行业能够签下来更多的有影响的客户。二是销售单产的提高，因为我们产品对企业需求的高度满足，我们与竞争对手的差距拉近和拉开，使得我们在定价权上拥有更大的自主权，我们为客户提高高品牌美誉度的解决方案同时，可以更多的体现我们集成方案的重大价值，从而提高我们的销售单产。l在产品上用友集成方案为标准产品行业化的发展和完善提供了方向和建议，标准产品的好处和弱点同样明显，在向行业纵深发展的过程中，必须对现有标准产品做调整。用友集成方案为产品的功能丰富和流程调整提出了直接的建议，为产品之间的数据和流程集成提供了理想的方案，实现以后，将是现有产品行业化的重大进步，籍此实现的U8产品和分销产品的全面集成，将能够真正为其他品牌运营企业提供完整的解决方案，同时提升了U8产品和分销产品的生命周期和产品价值l在行业探索上我们目前多重困难，在多个行业面临巨大的销售压力和交付，向行业纵深发展是完成公司指标和提升U8价值的战略方针，用友品牌鞋服集成方案是U8首个基于行业的产品纵深解决方案，这种探索一旦成功，将在我们涉足的多个领域进行推广，成为我们行业化发展的关节原则和实践指南，最终使得公司在多个行业缩小差距或成为行业领袖，为客户和为公司贡献重大价值。69