波特五力模型分析UPS公司战略――陈.ppt 28页

波特五力模型分析UPS公司战略BY陈晶晶 导入：五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。如图： 这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面用五力分析模型来分析下UPS公司战略及其在专业运输和物流服务领域内的战略方针。 运输类物流快递企业的供应商软件技术类1，供应商的讨价还价能力 ①运输是物流最基本的内容快递业需要与铁道部门和航空部分密切的合作。而这些企业有垄断性质，议价能力非常高。这对致力于开拓全球业务的UPS公司来说是不现实。 从UPS公司战略来看，它遵循三标准智取目标并购物流企业是否有一定的经营毛利是否具备一定的市场潜力是否有一定的发展前途首先锁定并购行业名单据区域网络建设程度依次进行并购判断调研数据 由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚，所以只能智取。UPS圈定了几个行业，高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品，这些行业不仅生产车间遍布世界各地，而且衡量运输时间的刻度经常精确到“小时”。凡是具备为这几个行业提供物流服务，而且业务量另人满意的，都被列入了UPS的收购名单，如果有维修和紧急递送功能，更是排在收购名单的前列。一系列的收购，使UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务，UPS已经具备提供一体化供应链服务的实力。 此外，UPS还拥有自己的航空公司（IATA:UPS；ICAO:UPS）UPS航空公司是FAA历史上发展最快的航空公司，在几乎不过一年的时间内就形成了所有必要的技术与支持系统。如今，UPS航空公司是全美十大航空公司之一。UPS航空公司的特色是拥有一些世界上最先进的信息系统，比如能为航班的计划、调度与装载处理提供信息的计算机化运作监控、计划与调度系统（COMPASS）。该系统可用来提前多达六年来安排最佳航班时间表，这在业界是独一无二的。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被UPS消无生息的运作开了，收购物流公司和打造自己的航空队伍，无疑在人力、运输费用上大大降低了成本，在确立了为广大客户提供物流供应链服务的目标之后，UPS先后为惠普提供全部的欧洲的外包物流业务、为康柏管理其北美零部件网络（包括其零部件和成品的维修运输），终于，在2003年5月，UPS从朗讯手中接过了长达5年的物流管理合同，同时接过的还有朗讯天上地下的所有空运、陆运、即收即发、仓储业务及IT物流系统，覆盖了欧洲、中东、非洲及亚太地区。从此，UPS进入到供应链管理真正意义上的高级领域了。 ②软件技术软件技术提供对整个物流数据的录入，跟踪，查找和处理，通过必要的硬件技术和软件平台，实现对物流信息的集成式共享，优化物流配送以及质量评价。软件的开发成本非常高，可能给快递公司造成沉重的财政负担。 UPS采用了“1991-1994拥抱技术”的战略。到1993年UPS每天为超过一百万的固定客户递送1150万件包裹与文档。如此巨大的量使得UPS必须开发新技术才能保持效率和有竞争力的价格，同时提供新的客户服务。UPS的技术波及一个难以置信的范围，从小型手持设备，专门设计的包裹递送车，到全球计算机与通信系统。每名UPS驾驶员均携带手持的速递资料收集器（DIAD），这种设备是为向UPS网络快速记录和上载递送信息而开发的。DIAD的信息甚至包括收件人签名的数字图片，这样就向客户提供了关于他们货件的实时信息。这种专有的设备也让驾驶员与他们的总部保持持续的联系，使得更改取件时间表、交通方式与其它重要消息能够保持同步。 在技术领域的另一端，UPSnet是一种全球电子数据通信网络，可以为国际包裹处理与递送提供信息处理渠道。UPSnet使用超过500,000英里的通信线路和一颗专用卫星来连接46个国家或地区的1300多个UPS配送站。该系统每天追踪821,000个包裹。在1986到1991年间，UPS共花费15亿美元用于技术改进，并且计划在接下来的5年中再花费32亿美元。这些改进的目的是提高效率并扩展客户服务。1992年，UPS开始追踪所有的陆运包裹。1994年，UPS.com问世，消费者对运输中包裹的信息的需求剧增。接下来的一年里，UPS为其网站增加功能，使得客户能够追踪运输中的包裹。结果是在线包裹追踪的受欢迎程度超过了所有人的预期。如今UPS.com每天都收到数百万条在线包裹追踪请求。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。UPS供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2.顾客的议价能力对顾客来说，价格和服务质量是其最关心的问题。国际货物运输行业由零散的公司所组成,没有哪一家货代公司可以控制价格,或者垄断某类国际货物运输。对于购买者(客户)来讲,选择的余地较广。购买者(客户)在此方面有议价优势。当购买者(客户)购买量很大时,购买者可利用其购买力要求价格下降。在国际货物运输行业中,我们俗称的购买量很大有两种情况。一种是单一批次货量很大,另一种情况是每次货量较小,但全年度货量较大,且频率很高。这两种情况下,购买者(客户)都有较强的议价力。如果单一批次货量较小,且全年度货运频率很低,这类购买者(客户)的议价力较低。如果单一批次货量一般,且全年度货运量居中游,货运频率也居中游,则这类购买者(客户)的议价力居中。 对于散户来说，其议价能力不高。但是对于大的公司客户，比如淘宝之类的，其议价能力相当高，使公司的利润率降低。激烈的行业竞争自然使消费者大大受益,而且信息技术、网络技术的普及,使得服务价格透明。而拼箱集运、多式联运、分拨、配送等要求较高的业务,消费者对价格的敏感程度不高,而是更注重服务的质量。消费者对传统的标准服务讨价还价能力很强,但对于新型的服务尤其是特色物流服务,讨价还价能力不强。UPS快递在国际线路上，作为国际物流巨头们因为在资源，业务范围等方面的优势，提供的价格比邮政EMS要低；甚至部分国内线路也已经出现了同民营快递相当的有竞争力的价格。　在服务质量方面考虑这样几个指标：上门收件及反应速度、员工服务质量、送达时间、送件范围、丢件率。UPS都相当有竞争力。 3．替代品的威胁快递业正处于发展阶段，其替代品较少。但是，随着科学技术的发展，网络虚拟交易的增加，无纸化办公等的出现会导致快递业务量有所下降。信件中的包括法律文件，手稿，合同和其他文件，几乎都可以进行电子传递或者从网上邮寄，在需要时下载。从房地产交割到法律协议的所有文件在网上传递将会迅速增长，运输将要蒙受损失。 4、潜在进入者的威胁潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 传统业务一般只能完成港到港、部分完成门到港、港到门的业务。对于从事传统的货代业务的企业来讲,他们的业务技术含量较低,对于潜在进入者来讲,并不需要投入多大的资金和技术,就能从事这类服务行业。如果只从事传统的货运代理业务进入的壁垒并不高,但是进入之后又将面对着一场极为原始的拼数量、拼价格的“博弈战”。　　新型货运业务壁垒。相对于前面所提到传统货运业务,现代的国际货物运输代理业已经走入了一个新业务的时代。即在完成了港到港的基础上,全面完成门到门。而且可以完成增值服务和物流服务的货运代理业务。这样的业务要求需要很高的壁垒,并不是一般的企业都能胜任的。他首先需要强大的资金支持来完成客户在整个物流业务运输中所需款项的全面垫付。而且要求在全世界各国都要有自己的布点和代理,同时布点和代理也要有相同强大的实力来完成其在所在国的货运代理业务。另外做好增值服务也要需要其在运输之外的其他领域,如包装、流通加工、仓储、保管、配送等各方面也要同时具备很强的能力和设施。做好物流服务,更需要货运代理公司拥有自己的仓储,自己先进的计算机网络设施,自己的运输设备、熟悉客户的采购、生产、仓储、销售、反修等全部供应链环节。这都是新进入者很难做到的,进入新型货运业务阶段不是一件容易的事,有着很强的技术、资金、规模、网点和知识方面的高限制。 当前快递行业的利润较低，进入壁垒比较高。当前主要新加入者的威胁来自跨国企业。随着全球化的进一步深入，越来越多的跨国物流公司都加入进来，与UPS分一杯羹不是易事，但他们构成了相当大的威胁条件。 5．同业竞争者的竞争程度UPS的主要竞争对手有：Fedex美国联邦快递、DHL德国敦豪、TNT荷兰天地快运。首先了解下这几家快递的历史和现在的状况： UPS全称是UnitedParcelService联合包裹服务公司，成立于1907年8月28日，华盛顿西雅图。全球总部：美国加州亚特兰大市。UPS供应链解决方案由UPS资本公司、UPS物流集团、UPS货运服务公司、UPS邮件业务创新公司与UPS咨询公司共同提供。 FEDEX：FederalExpress联邦快递，成立于1973年4月的联邦快递所发掘的创新快递理念迅速袭卷全美国。同时采用该独创服务的客户很快便开始在海外寻求支持与服务。联邦快递目前在亚太地区32个国家和地区有近8,600名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。作为联邦快递集团的中坚力量，联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向220个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。 DHL：DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。坚持为客户节约财富，凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。 另外，这三大快递公司还有一个强有力的竞争对手就是梯恩梯，梯恩梯为其客户提供包括直邮方案、门到门快递服务和供应链管理在内的整合商务解决方案。梯恩梯集团总部设于荷兰，在阿姆斯特丹、纽约、伦敦和法兰克福证券交易所上市。 过去，UPS在廉价的地面快递市场中的竞争对手只有美国邮政服务，但不久前，联邦快递在收购了道路包裹系统公司（RoadwayPackageSystem）后也加入了进来。同时，敦豪也收购了空运快递公司（AirborneExpress）。此次收购增加了敦豪在美国的市场占有率，也将进一步加剧地面快递市场的竞争。随着经济的放缓，竞争将变得更加残酷。 波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。