浅析基于直销模式下中国企业的供应链管理论文 16页

浅析基于直销模式下中国企业的供应链管理毕业论文目录内容摘要……………………………………………………………………1Abstract……………………………………………………………………1一、引言…………………………………………………………………2二、直销与供应链管理概述………………………………………………2（一）直销的概述………………………………………………………2（二）供应链管理概念…………………………………………………4三、戴尔直销模式及其供应链管理………………………………………4（一）戴尔的直销模式………………………………………………4（二）戴尔的供应链管理……………………………………………5（三）戴尔供应链管理的特点…………………………………………9（四）戴尔供应链管理的原则和理念…………………………………10四、我国企业供应链管理的现状………………………………………11（一）我国企业供应链管理发展现状…………………………………11（二）我国企业供应链管理存在的问题……………………………12五、我国企业改进供应链管理的措施…………………………………14六、结论…………………………………………………………………15参考文献（references）……………………………………………………15致谢…………………………………………………………………………1715 一、引言（一）研究背景我国企业在供应链管理上进展比较缓慢，实施供应链管理的力度不够，没有充分发挥供应链管理的作用，企业的生产经营仍然没有摆脱高成本、低效率的状态。供应链管理为我国直销企业应对市场竞争提出了一条新思路，企业要赢得市场竞争的有利地位，就必须改变高成本、低效率的状态。（二）研究意义我国企业的供应链管理起步较晚，发展较快，成效显著。但在实践中出现了许多问题，需要企业界和理论界进一步研究、探索。我国企业还没有从根本上突破“企业间只有竞争没有合作”或“不是你死就是我活”的传统思维，没有形成互利共赢、求合作、求发展的现代思维，没有把企业的当前发展利益和未来发展利益有机结合起来，没有充分利用供应链这一资源来打造企业的核心竞争力和整体竞争力。所以，进一步研究和探索我国企业实施供应链管理的原则、方法、策略和需要注意的问题，对于加快我国企业供应链管理的进步，提高我国企业发展的质量和效益，具有重要的实践意义。（三）研究方法和目的本文在研究过程中，遵循理论联系实际的原则，在掌握供应链管理的基础理论的基础上，立足于我国企业实施供应链管理的现状，提出针对性的建议。1.定性研究法：结合实际对直销企业供应链管理相关理论经行阐述。以工作任务为导向，以戴尔为例。讲述戴尔的直销模式，戴尔的供应链管理和我国直销企业的供应链管理现状。2.文献研究法：阅读大量文献，提炼各家观点。在完成本论文之前，阅读了大量相关文献，通过对历年资料的收集，对资料进行趋势分析，在此基础上结合戴尔的供应链管理和自己的理解，指出我国企业供应链发展中存在的问题并提出改进的措施。研究目的：戴尔公司的巨大成功，使得国内的很多企业极力推崇直销，本文通过对戴尔模式的分析，指出戴尔直销的成功依赖于有效的供应链管理。并在此基础上对中国企业直销进行研究，探究我国企业直销存在的问题，进而就完善我国企业直销提出改进措施，以期对我国企业直销有所裨益。二、直销和供应链管理概述（一）直销概述1.直销的起源和发展直销(DirectSelling)是将产品或服务直接销售给顾客的营销方式，在产品的生产者和最终用户之间没有任何中间环节(冯雅昕，2009)。15 现代意义上的直销源于西方国家的直邮(DirectMailing)，其本质是为了缩短通路，减少中间环节，降低销售成本，从而使企业的产品能够售卖出去消费者也能够以较低的价格买到产品、从而满足需求。20世纪30年代美国经济大萧条时期，一些聪明的犹太商人采用了一种新的营销方式，就是直销。直销在汽车、电脑、民航订票、化妆品等行业展开，避免了各店铺竞相削价带来的惨痛损失，扩大了自身市场占有率。直销在美国创出的奇迹，激励着企业家将直销推向全球。20世纪70年代，直销方式传到日本，随后，直销在亚洲其它国家和地区也迅速发展并盛行，目前在美洲、亚洲、欧洲，甚至在南美洲和东欧，直销已经作为一种营销方式与传统营销方式并驾齐驱地活跃在市场上。在中国，直销的发展，是一个曲折的过程。20世纪80年代末，日本一家磁性保健床垫日本生命(JapanLife)公司“偷渡”到中国，标志着直销登陆我国。第一家正式以直销申请注册的公司是美国雅芳美容品公司。1998年4月21日，国务院颁布了全面停止任何形式的直销活动的命令，对整个直销业全面封杀。此后不久，国务院要求原有直销企业的销售方式全部转型为传统批发、零售方式，从而实现一个过渡性的转制工作。根据我国入世承诺，加入WT0后的3年内，我国将取消“无固定地点的批发或零售服务”的限制，即在2004年的12月11日之后，我国必须开放直销市场。随着社会的进步和经济的发展，直销的方式日益增多，除了人员直销外还包括通过直接给消费者打电话推销商品的“电话直销”;把商品目录直接邮寄给消费者的“目录直销”;通过电子邮件推销商品的“电邮直销”等通过各种手段进行的直销。在各种直销渠道中，因特网正在发挥越来越大的作用。据美国直销商协会估计，在线直销商的销售额在今后4年内将以21%的年增幅增长，是所有直销渠道中发展最快的。2.直销的特点首先，直销以市场营销观念为指导思想。市场营销观念是随着整个市场由卖方市场向买方市场转变而形成的。这种观念的基本要旨，便是企业的全部经营行为以消费者需求为导向。直销便是这一大背景下的产物，它强调的是以比竞争对手更及时，更有效的方式传递目标市场上所期待的满足，这是直销的核心所在。其次，直销与传统的分销方式相比，最大的区别就是取消了批发商与零售商，从而减少了销售环节，降低了产品价格，当然也就刺激了消费。传统的分销，由产到销之间的环节太多，产销流程通常是:生产商—总代理—区域经销商—零售商—消费者这条产和销的流程，从几道到十几道不等，每一道都使得产品成本增高。而直销在产品的生产者和最终用户之间没有任何中间环节，以一个简单的图示来表示直销的销售过程就是:生产商—消费者厂商把产品直接卖给消费者，把厂商和消费者之间的层层中间商，包括他们的行政支出，应得利润和广告开支全部斩除，这样不但把产品的单位价格降低了，也使厂家获得了更大的销售利润，这对厂商和消费者都是有利的。15 第三，以交互回应为行为机制。不管采用人员、直邮、电话、电子邮件、商品目录书或是数据库营销等一种或几种方式，直销都致力于让消费者产生直接的回复反应。这种反应既可以是消费者的直接订购，也可以是询问或参观产品，并且，制造商根据接受信息的受众与产生反应的消费者之比，可测算反应率的高低，进而据此采用R-F-M模式（即:R:最近何时购买;F:购买频率;M:购买金额）建立消费者数据库，与费者之间交互回应的机制。第四，促销与销售的统一。从传统的促销组合角度看，广告起到传播产品、服务的信息沟通作用;销售促进或营业推广起着进一步刺激消费者欲求的作用;人员销售则最终完成产品的销售。而直销不管采用何种方式，均具针对性地传递产品、服务信息，实施销售促进及实现销售的功能。这样，广告、销售促进、人员销售这三种相关又相互分离的功能，在直销上得到了完整的统一。第五，通过直销，商品被迅速直接地送到顾客手中，方便了人们的生活，通过在线预定、送货上门和随心所欲地挑选、获得附加知识等方面，顾客享受了良好的售中售后服务。（二）供应链管理的概念供应链是产品生产和流通过程中从原材料、零配件等采购、运输、制造、分销以及最终到达顾客手中的一个完整的过程和在这一过程中所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客所形成的供需网络（陈翔燕，2009）。供应链管理(SCM)也就是对整个供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。全球供应链论坛(SCF)将供应链管理定义成:“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不一样的。组织内部的管理体现为一种权利关系，即上级可以指挥下级。而供应链是具有独立法人地位企业的合作链，企业无论大小都是平等的，因此供应链管理主要体现为如何加强合作，加强对资源协调运作和提高管理水平。典型的供应链上有一个起核心作用的企业，核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。它的下游端是从销售商一直到用户，上游端是供应商和供应商的供应商。它获得下游的需求信息，经过组合处理后再传向上游企业(供应商)，这是一个中心。第二个是物流协调中心。零部件供应商将各种零部件传递过来，经过核心企业的装配或者其他形式的处理，再经由下游企业传递到用户。显然，信息流和物流必须有机地协调运作，才能使供应链真正获得竞争力。否则，供应链管理的整体效益就实现不了。三、戴尔直销模式及其供应链管理（一）戴尔直销模式在供应链管理中，一般可以将交易模式粗分为两种:一种是公司与公司之间直接交易的“B-B模式”；另一种是公司和个人间直接交易的“B-C模式”。目前大多数制造商采用的是“B-B交易模式”，即制造商不直接和顾客交易，而是通过经销商、零售商等中间环节将自己的产品投放于市场(见图3-1)。戴尔采用的是“B-C交易模式”15 ，它绕过分销商、零售商等中间环节直接向顾客提供产品，从而可以免除中间商费用、及时掌握市场变化的需求(见图3-2)。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的物流费用占销售总额的13.5%-15.5%，而戴尔的直线模式由于省略了中间环节，这一费用降到销售收入的2%左右。图3-1传统间接销售模式图3-2戴尔的直线销售模式戴尔的直销模式通常称为戴尔直销(DirectFromDell)，戴尔公司认为自己从事的是直线销售模式或直线定购模式(DirectBusinessModel)，这种模式的核心是直销(DirectSelling)背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求，从而细分产品。可见，戴尔的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务(聂海波，2009)。（二）戴尔的供应链管理1.与供应商虚拟组合虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，只保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势原理和核心竞争力原理，将组织中非核心的功能外包出去，由其他擅长于那些功能的企业来经营，通过与那些企业进行交流、合作与共享来实现。戴尔通过直接与顾客沟通，可以获得顾客的需求信息，然后快速为顾客定制他们所需要的产品，这是戴尔的竟争优势（胡丹，2009）。如果戴尔自己生产零部件，不仅需要很大的资金和技术投入，而且还需要有很强的研发能力来保持零部件与市场需求同步，这将是成本大幅增加，况且戴尔在这方面也确实没有其他供应商更专业，于是戴尔将零部件的生产外包给一些实力雄厚的大型供应商，双方结成联盟共同满足顾客需求。15 戴尔的供应链管理从产品的设计目标开始，到设计阶段、生产阶段、上市阶段以及产品生命周期的末端都有一套很完善的评价体系,它注重的是全过程的管理，因为任何一个节点出现拖延都会导致产品上市时间和市场开拓时间的拖延，从而会影响到市场占有率。在这种理念的指导下，戴尔在供应链管理的各个环节都非常谨慎，在选择供应商方面不仅对于供应商有严格的评价选择指标，而且要求供应商与戴尔公司共同进步，戴尔有一个专门的执行层面的团队对供应商进行评估，把自己的经验传授给供应商。在与供应商的关系方面，戴尔注重的是与供应商的长期关系，与供应商实现利益共享。戴尔还有一个不同于别的企业的做法，它不希望供应商只跟自己一家公司建立商务关系，它要求自己的供应商与多家公司有业务往来，这样可以扩展供应商的市场眼界，增强供应商的长期竞争力。因此，戴尔很重视与供应商的共同成长，不仅在战术层面与供应商建立伙伴关系，而且还从战略高度，从供应链管理体制的设计、管理、执行等方面与供应商共同发展，共同为满足顾客需求这个最终目标而相互协作。供应链管理是戴尔模式的关键组成部分，由于与优秀的供应商虚拟组合，使公司能在收到顾客个性化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，然后交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。2.高效的订单流程管理戴尔采用了按单生产(Build-To-Order)和准时化(JustInTime)的生产方式，在它的装配车间没有任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上,生产出来的产品直接运送给指定的顾客，原配件和产成品都实行零库存制。原配件供应商大多将自己的仓库设在戴尔公司的附近，以保证生产所需的配件在20分钟内可以运到装配间。戴尔采用链条式生产线，一台机器放在生产线一端慢慢移动，每个操作员在他那一站加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。但是戴尔的特色在于每一个工作区的链条上都是不同规格的零配件，每一台机器都有其特殊的规格要求，每一个批量就是一台。这样每次生产出来的产品都是按照顾客的需求而定制的个性化产品，通过这个链条式生产线把大规模生产的低成本优势与定制组装的高附加值优势完美的结合起来。自从使用了网络，戴尔与供应商、顾客之间的信息交流变得越来越快捷，这有助于提高公司的存货管理能力。戴尔与供应商、顾客设计了相同的网络连线，加强信息的交流，包括依照戴尔本身标准所衡量的零件品质、当前成本结构、以及目前预测与未来需求等信息。如英特尔公司为戴尔设计的网络连线，让戴尔能更迅速地管理订货流通与紧急补货所需的存货。网络还能及时让供应商了解质量管理的资料，因为每时每刻都有新的产品质量管理资料进来，通过互联网可以尽快让供应商知道这些信息，而不是等到月末会议时才让他们知道顾客的信息。15 在戴尔，每台计算机的部件都附有一个印刷出来的四位数条形码，在流水线上，检查各个部件以决定其从供应商到计算机成品的完成时间，其中所剩余的时间就是存货速度。戴尔每周监视一次存货速度，并且不定期地对总存货进行监视。这些数据可以通过产品和部件而计算出，并在戴尔的整个管理队伍中进行共享。自从1997年戴尔开始了网上销售后，其存货速度变得越来越快了。1997年，戴尔的存货速度是七天，总存货速度是13天，竞争对手则需要7天-100天；1998年，使用互联网后，戴尔的存货速度降为三天，总存货速度为七天，而竞争对手则至少需要80天。戴尔的订单管理流程包括订货阶段、生产阶段和发货阶段，这三个阶段高效的物流管理降低了库存成本，使产品从接受订单开始一直到最终发货这个全过程始终保持着快速的流通能力。具体来说，戴尔的订单管理流程包括八个步骤:第一阶段：订货阶段第二阶段：生产阶段第三阶段：发货阶段第一步：订货处理第二步：预生产第三步：配件准备第四步：装配第五步：测试第六步：包装第七步：发货准备第八步：发货第一步:订货处理。通常是顾客拨打免费电话与戴尔电话中心取得联系，直接向销售人员订货或者通过网上商店下载订单。只有付完款的订单才会立即发出零部件的订货并转入生产数据库中，同时订单也转入生产部门进入下一个环节。另外，顾客订货后，戴尔将根据顾客发出订单的数量让顾客填写订单号或校验数据等信息，戴尔通过互联网将查询结果通知顾客，以有利于顾客对发货情况的跟踪。第二步:预生产。在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这段时间就是预生产。预生产的时间因顾客所订的产品不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔需要同顾客确定一个订货周期，周期时间的长短在各个地区是不同的，比如在美国一般为五天，在中国大约是10天。第三步:配件准备。当预生产完成后，顾客定购的计算机的配件信息己经可以通过数据库将其统计出来了，物料工人按照订货清单将所有的配件备齐后，通过传送带传到装配线上，从而保障顾客订货的及时供应，同时实现“零库存”。第四步:配置。组装人员将装配线上传来的零部件按照清单上顾客的要求将其组装成定制化的计算机，然后进入测试过程。第五步:测试。检测部门对组装好的计算机进行物理测试、高压测试、软件预装等，测试合格的机器将被运到包装间。15 第六步:装箱。测试合格的计算机连同其他配件通过自动封装设备被放到包装箱中，密封并附上货运文件和地址，等待托运。第七步:配送准备。一般在生产过程结束的当日将产品交给货运公司。第八步:发运。戴尔设计了几种不同的送货方式，顾客订货时可以选择自己认为合理的方式。戴尔的物流是从确认订货开始的，确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要两天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。这样，通过一个完整的订单管理流程，通过有效的物流管理，实现了戴尔“零库存”的目标，还迅速地为顾客提供了他们真正需要的产品，提高了顾客的满意度。3.与客户虚拟组合戴尔公司认为，要掌握顾客需求及维持他们满意度的最好的办法就是建立一种互惠的“对话”关系，当然对话不只是“说”，还要“听”顾客想告诉公司什么。通过与顾客建立直接的关系才能更快地掌握他们的偏好、需求和顾虑，这样，公司不但能明白哪些事行得通，也能明白为什么行得通。因此，公司一些新的产品概念和创意便可以在这些顾客身上试销，通过他们的反馈来了解整个运作的方向是否正确。在知识膨胀、科技日新月异的信息经济时代，顾客有时候无法准确地知道自己的需求，也无法把握将来需要什么。当顾客无法为自己把脉的时候，公司就应该承担起这项任务。戴尔公司通过数据库所积累的顾客信息，及时对这些信息进行综合分析以帮助顾客挖掘他们需要的产品和服务。当顾客在戴尔的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供需要的产品。产品售出并没有结束对顾客的了解，公司的销售人员还会通过互联网、电话或者面对面的双向交流方式建立顾客的信息档案，以便进行追踪服务，继续发掘顾客的新需求。正如戴尔所说:“针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已，更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。要创造良好的顾客体验，不能全靠自己揣摩，还必须与顾客密切配合。”传统的企业在追求利润最大化时一般只考虑自身的成本结构，但戴尔不只考虑自身业务，还从顾客的角度来考虑如何实现“企业—顾客”价值最大化，将企业与顾客结成联盟，实现双赢。这样，赢得了顾客也意味着赢得了业务。例如，为了节约某一大客户自己安装软件的费用和时间，戴尔公司在自己的服务器中为该客户的电脑软件建立了镜象，并利用高速以太网络传输到每一台为该客户生产的分析工作站里。通过这项措施，每台工作站为顾客节约了约3000美元，而戴尔公司只收取了很低的费用，基本没有很高的利润，但是这些措施却赢得了顾客的尊重和满意，获得了顾客的忠诚，真正将顾客与企业紧紧“栓”在一起。戴尔公司认为，了解顾客和了解自己同样重要，为顾客创造完整的消费体验，公司应该从顾客的角度研发产品，为顾客量身定做，实现互动效应，戴尔的“白金领导会议”是完全互动的，顾客参与议程的制定，资深科技人员介绍未来几年的新产品，并咨询顾客的意见，针对销售、服务与工程等问题进行分组讨论，其他与戴尔没有商务联系的议题则实行自由讨论的方式。由于与会的顾客都精心准备许多周全的意见，所以每一次“白金领导会议”15 一开始，往往是先回顾前一次会议的结果与改进状况。所有会议都采取持续记录的方式，这样通过与顾客的互动，其实是一种知识的交流与共享，也是戴尔学习的一个过程，通过让顾客参与，使顾客“内部化”于公司中，获得了顾客的隐性知识和需求，可以更准确把握和预测顾客未来的需求，为新产品的研发指明了方向。戴尔还通过“贵宾网页”这种创新的服务为顾客提供附加值。戴尔针对每一位重要顾客的特定需求而精心设计了8000个迷你网站，这是企业PC资源管理的重要工具，企业可以在这些网页上找到自己惯用的个人电脑的规格与报价，可以上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯。这为企业的管理者节约了许多时间和成本，深得顾客的喜爱和欢迎，而这些都是因为戴尔从顾客的角度出发来考虑他们的感受和需求，设立了双向目标来指导自己的行动，当然顾客会认同了。（三）戴尔供应链管理的特点从戴尔的运营模式不难看出供应链管理的基本特征:第一，“横向一体化”的管理思想。强调每个企业的核心竞争力，为此要清楚的辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。第二，非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟关系。第三，供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个方面理解。一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争，这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。第四，以顾客满意度为目标的服务管理。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。第五，供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生，但过去是间歇性或间断性的，因而影响企业间的协调，最终导致整体竞争力的下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。第六，更加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更重要。从戴尔选择供应商的标准，不难看出它对供应商与戴尔的生产厂的时空距离非常关注，其关注点就是物流。实际上，最终给用户的产品不是由单独一家企业完成的，而是由原材料一级一级制造并传递过来的，相应周期是多级的“链式周期”，而不是点式周期(即单个企业的制造周期)。因此，缩短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投资数百万元买一台新设备，使加工一个零件的时间由原来的一分钟缩短到三十秒，功效提高一倍，但是它对缩短整个供应链周期的贡献很小。如果说能把二级供应商到一级供应商的物流周期从七天缩短到五天，就节约出两天的时间。所以，供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与是不可想象的。15 （四）戴尔供应链管理的原则和理念戴尔供应链管理体现出企业在进行供应链管理的过程中应该遵循如下几个原则:第一，面向最终市场原则。改变传统的市场划分基于企业自身的状况，针对不同的最终市场需求群体，建立相应的供应链系统，强调根据客户的状况和需求，采用不同的服务方式和水平。第二，适应顾客个性化需求进行设计的原则。美国著名供应链管理教授HauL.Lee提出适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想一延迟化(Postpone)和大量个性化定制(MassCustomization)，指出产品个性化的实施要把差别化的时间和位置尽可能地靠近用户的位置，由于接近最终市场，可提高需求预测的准确性，减少库存成本和运输费用，获得更快的市场响应速度和敏捷性。实施延迟化和大量个性化定制，要求制造商与分销商合作，制造商只生产产品的主要组成部分，大包装运到下游分销商，由分销商和零售商根据用户需求随时分配，随时包装，从而提高分销渠道中各方的收益，达到共赢的目标。供应链思想中的延迟制造原则，就是把产品的形成尽量向用户端延伸。戴尔的直接与客户沟通并按客户的要求为其定做电脑的模式，是把这一原则发展到极点。第三，重视物流网络重构的原则。上述两个原则的实施带来的变化及市场的不同需求，使得企业的物流特征将发生巨大变化，需要对原来的物流网络系统进行重构，以满足不同需求特征。第四，一体化需求计划协调原则。倾听市场需求的动态变化，改变单个企业的计划制定，由供应链中的成员企业共同协调需求计划，以及时适应需求的变动。根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。作为在供应链中起核心作用的核心企业，一定要象戴尔一样积极地协调、影响和管理整个供应链的步调。第五，与供应商建立共赢，战略伙伴关系。迫使供应商相互压价，固然会使企业在短期内享受价格收益，但相互协作可在物流与服务上根本降低整个供应链的成本，获取长期’共赢’收益。第六，公共信息平台支持原则。在保证个体企业的信息系统开发应用的前提下，从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚了解供应链中产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策，使企业能够清楚了解整个供应链产品流、服务流和信息流的状态。第七，整体绩效考核监督原则。供应链运作需要各成员企业适时地进行整体评估，以监督调整各成员企业的行为满足市场的变动。要从整体角度去考核供应链的绩效，不应只从个别企业的局部角度去评价衡量，整体绩效水平考核监督的关键目标是提高客户的满意度和忠诚度。供应链管理是管理理念的体现，戴尔供应链管理除了从手段、方法和运做模式上改进外，还体现了其管理者头脑中的管理理念。15 第一，由注重职能管理转向了注重过程管理。供应链管理的实际运作使企业从单一的面向职能管理，转为面向以供应链为基础的整个链的过程管理。第二，从简单的产品管理转向顾客管理。也是我们常说的，下一个企业就是用户，或者下一个工序就是用户，这只有在供应链的运作中才能真正体现出来。第三，把企业间从过去那种简单交易性的管理，转向长期的战略联盟管理。第四，从物质管理转向或者扩展到信息管理。信息流是供应链管理的灵魂，主观上和客观上的因素都促使管理者高度重视信息管理，因此使管理者从单纯重视物质管理扩展到既注重物质管理，又注重信息管理，而且可能更加注重信息管理。第五，从零和竞争转向多赢竞争。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上，那么将导致自己的消亡，因为你的合作伙伴都没有了，你哪还有生存的基础?因此，现在要转向多赢竟争，制造商、供应商、用户等多赢。第六，从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，这也是横向一体化思想的一种反映。过去的观念是只有抓在自己手里的才叫做资源，这种资源是很有限的。而所谓虚拟资源，就是把资源外延到合作伙伴那里，上游企业、下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。第七，从RMI(RetailerManagedInventory)转向或者扩展到VMI(VendorManagedInventory).RMI是由销售商或制造商(或下游企业)管理库存，VMI是由供应商(或上游企业)管理库存。从RMI转向VMI是供应链管理思想中很重要的一个内容。过去的RMI就是把诸如补订货的决策和相关信息管理都由库存的的使用者掌握，库存的供应者只是被动地接受信息，无疑这将导致响应周期长、库存积压风险大。现在把库存管理交由供应商来做，这就大大减少了信息失真导致的库存积压，减少了库存使用者的管理负担，降低了风险。四、中国企业的供应链管理的现状（一）我国企业供应链管理发展状况在2002,2003年，由于加入WTO之后中国企业更直接地感受到了全球市场的激烈竞争、品种的多样化、产品寿命周期的缩短以及顾客要求的提高，因此更深感依靠企业自身力量与本行业的对手竞争已经不能满足顾客需求。由于企业的产品从生产到送至用户手中，要经过供应商、制造商、仓库配送商、承运商直到零售商等多重环节，因此要满足顾客对产品在款式、性能、价格、数量、交货期及服务等方面的要求，则与上述各环节有关，现实市场竞争的需要，迫使中国更多的企业开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链思想指导运作，已经为各类企业所重视。对于信息技术在供应链管理中的作用，认识更趋于统一（徐章一，2009）。首先，供应链的结构比较稳定。供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施ECR,15 QR等供应链管理的基础。很多企业都已经与贸易伙伴建立了战略上的伙伴关系。已经从过去你死我活的输赢关系转换为目前的既有竞争又有合作的双赢关系。大部分企业对供应商的供货准时情况反映良好，只有少数企业认为供应商供货不准时。目前我国买方市场已经形成，供应链的节点企业已经意识到只有通过准时交货等优质服务，才能增强客户忠诚度，并最终与客户建立长期的贸易伙伴关系。其次，企业供应链行为更加理智、有序、有目的。近几年，企业在供应链管理方面所做出的努力更加具体而有针对性，对于合作伙伴的选择、联盟的建立等问题都表现出了实际的操作行为。在中国的各类企业中，都涌现出了在供应链管理方面有新的突破的企业。例如，宝供宣布将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并将由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型:联想成功实施耗资1亿的供应链管理；长虹公司同苏宁电器连锁集团公司在南京正式签订阶段性彩电购销合同，加速行业供应链整合；湖南步步高连锁超市有限责任公司等6家企业签订协议，成立了中国第一家自由连锁采购联盟一上海家联采购联盟有限公司，通过联合采购，优化供应链，降低采购成本，提升联盟成员在供应链中的地位；国美连锁经营将与全球著名的数据管理及企业集成解决方案供应商赛贝斯公司和武汉金力软件有限公司合作，在全国范围内实施金力供应链系统JLSCM，实现供应链的增值管理提升企业竞争优势。这些举措，无疑为中国企业的供应链管理实践添上了新的内涵。（二）我国企业供应链管理存在的问题自从戴尔用直销模式创造出商界奇迹后，其直销模式被中国企业竞相模仿，并结合中国固有的渠道销售模式创造出直复销售模式，但中国企业对戴尔直销模式的运用情况不容乐观。1.缺乏整体规划，企业间配合不力许多企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程的整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。就像2003年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其供应链出现了问题。国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题:假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的费用大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整体的潜力空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。很多企业在新产品开发方面并不征求客户的意见。这必然会造成企业的产品不能满足客户要求或不能吸引客户购买的兴趣，进而影响到企业产品所占的市场份额，最终影响企业的赢利。2.非核心业务外包程度低就企业的管理模式而言，主要有两种:“纵向一体化”和“横向一体化”15 。我国企业特别是过去的国有企业，一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。而这种管理模式势必会增加企业投资负担，迫使企业从事不擅长的业务活动，使企业的每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的风险。因此，从80年代后期开始，国际上许多企业开始实施“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓本企业最核心的东西，使企业具有核心竞争力，而把企业不擅长的业务“外包”。这种优势不言而喻，而且这种思想在我国一些企业管理中刚刚有所借鉴。3.信息技术应用程度低条码技术在企业的应用已经相当普遍应用POS的商店在我国也相当普及。但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用己相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。供应商管理库存是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息，供应商根据这些数据和信息来对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单。这样可以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。而供应商管理库存就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。有些大的知名企业己经开始试点VMI系统，以降低供应链上的库存，我国企业VMI实施情况整体状况欠佳。由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及，VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。4.缺少供应链管理的评价标准和激励机制由于供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，所以，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。当前国外企业采用的ABC(Activity-BasedCosting)法把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是企业管理中较好的一种核算方法。调查发现，国内没有一家企业使用ABC成本核算方法，虽然个别外资企业曾试图实施ABC成本核算法，但这也仅仅是在初步的试点或试验阶段，我国企业需要寻求新的供应链管理的评价标准和激励机制。5.商业信用成为我国直复营销发展的最大障碍。目前,我国在对目录邮购、电视、电话、电子商务及网络营销等方面尚未出台相应的法律和法规。单就商业信誉而言履约率极低。近几年有关通过邮购欺骗消费者的事情也时有发生,也有不少消费者投诉电视直销公司胡乱夸大商品的功能;电视直销节目内容格调低下、商品质量与价格背离、售后服务得不到保证等问题。据中国消费者协会公布的数据:近年来消费者对虚假广告的投诉比上一年增长15 32.6%,其中邮购、电视直销和房屋中介服务中虚假广告最多。由此可见,在不受法律制约的情况下,不少直复营销商打着直复营销的旗号干着妄想一夜暴富的欺诈勾当,这是阻碍我国直复营销推广和发展的最大障碍。总之，在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，还有很长的路要走。五、我国企业改进供应链管理的措施(一)加强整体规划，提高企业间配合程度主要是建立战略合作伙伴关系，加强对供应链企业的激励。企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成利润共享、风险共担的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链管理成功运作的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除道德风险。（二）加强供应链中的信息共享供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。当供应链各成员只根据来自其相邻下级的信息进行决策时，系统将产生需求放大现象；引起这种现象的原因并不是各成员的非理性，而是在实际信息不清楚情况下的理性决策，包括在非平稳需求情况下的需求预测、在预期缺货情况下增加定货量、在存在固定定货费用和批量效应时增大定货批量等，这种现象的发生将对供应链所有成员都产生负面影响。为了消除或抑制这种现象，可以在供应链范围内采取相应对策，如加强信息共享、缩短延迟时间、协调定货和简化促销行为等。供应商可以根据制造商部分实际需求确定所需要的安全库存水平，通过协调双方的定货时间和共享需求信息，可以降低供应商的库存和库存波动幅度。在JIT环境下供求双方交换信息，协调买方的定货批量和卖方的生产批量，对供求双方都有好处。（三）提高企业非核心业务外包程度强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，并在供应链上进行明确定位，将非核心业务外包。要快速地形成多元化的产品及保持企业的长胜，企业就要对其核心业务在供应链上进行定位，将非核心的业务外包给其他更专业的企业，生产出更符合经济效益并减少了企业管理成本的产品，通过不断强化核心竞争力，企业可以在供应链上更好地进行规划，提升核心竞争力。要清楚什么是企业的核心业务，继续保持和加强核心业务，将非核心业务外包出去。（四）提高信息技术的应用程度15 充分利用信息技术的发展加强供应链内部的协作。信息技术的发展使得企业能够更方便地使用信息技术与供应链其它成员进行交流和协作，使用费用也因此相对降低，使企业能够在同样的信息使用费用水平上选择更多的供应商以获得更便宜的供应和服务。也就是说，企业与其供应商之间的关系将有可能变得不可靠、不稳定，但实际上成功的企业选择的供应商数目并没有增加，而是减少了。企业在动机合理的情况下，与少量的“供应商伙伴”紧密合作最有利。其实，“企业与其供应商和用户之间必须建立一种协作关系”，这一点在JIT中已经有明确的要求。（五）建立适合我国国情的供应链管理的评价标准和激励机制建立新的评价标准和激励机制、促进贸易伙伴间的协作、建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。新的评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在优化供应链中所起的作用作出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须清楚的认识供应链中分配的概念，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，制定正确的分配制度。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。（六）注重与供应链上其他企业的文化整合,塑造良好的企业形象企业由于其自身实力的原因,要想在虚拟企业的动态联盟中成为盟主是比较困难的。因而更现实的考虑应该是在努力提升自身的核心能力的同时,注意树立企业良好的形象,以求吸引盟主在寻求合作伙伴时的目光。要树立企业良好的形象,首先要树立推销自我,包装自我的新思想,利用一切可能的机会推销自己。其次,企业要注意开展公共关系活动,积极与政府、媒体和顾客建立良好的关系。综上所述，供应链管理在我国有一定的发展，同时我国企业进行直销中的供应链管理又面临着严峻的问题。我们应该借鉴戴尔模式中供应链管理中适合我国国情和企业实际情况的技术和方法，为发展我国企业直销创造条件。六、结论通过上面的分析，我们知道我国企业的供应链管理还处于起步阶段，有很多地方还不够了完善，这是实际情况。戴尔的成功让世界看到了直销模式的力量，但我们不能盲目的模仿戴尔的直销，我们要用辩证的眼光来看待直销模式，戴尔在中国销售策略的改变正好说明了这一点。另外，直销模式不是戴尔发明的，却是戴尔让全世界的人都知道它的，究其原因是戴尔背后供应链的敏捷，因此我国企业不应该止于形式上的模仿，更应该注重供应链的管理。参考文献：[1]冯雅昕.“戴尔”直销模式的困境及原因分析[J].经济与管理,2009,(05).[2]胡丹.浅析戴尔的直销模式与供应链管理[J].现代经济信息,2009,(15).[3]魏俊岩.戴尔直销模式“中国异化”之浅探[J].商场现代化,2009,(03).[4]王毓敏.戴尔直销模式的中国化道路[J].商场现代化,2008,(36).[5]张超.戴尔(中国)存在的问题及发展战略[J].湖北财经高等专科学校学报,2009,(03).[6]翁冬舟,喻岚.从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性[J].中国商界(下半月),2009,(07).[7]冉秋霞.对戴尔直销模式的认识[J].发展,2008,(03).[8]张超.戴尔的中国挑战[J].企业管理,2009,(08).15 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