供应链管理核心知识点 26页

供应链管理　课程教学的总体目标：通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求：了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。掌握供应链管理的主要内容。能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。授课内容：第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变。其中最主要的就是消费需求的变化。2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。适应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。 3、传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。这种模式增加了企业的投资负担，企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。延长了企业响应市场的时间，迫使企业从事自己并不擅长的业务。4、交易成本形成的无限动力。原有的“纵向一体化”的组织模式给企业带来了大量的机会成本，已完全不适应市场发展的需要，企业要生存和发展，企业要将其主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能的利用外部资源，而利用外部资源将带来大量的交易成本二、供应链管理（战略）的主要内容1、制定供应链管理实施的战略（1）在企业内外同时采取有力措施从企业的内部来说，主要是发扬团队的合作精神从企业外部来说，合作的概念已进展到了以前竞争对手之间的合作。（2）充分发挥信息的作用因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化，并在竞争中知己知彼。敏捷的基本思想是即快又灵，所以要把信息的价值提到足够的高度来认识。（3）供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上给企业带来更大利益。（4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用（5）方法论的指导——集成方法论（6）标准和法规的作用2、推动式和牵引式的供应链运作方式（1）推动式供应链以制造商为核心，产品生产出来后有分销商逐级推向用户，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力差（2）牵引式供应链驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。3、供应链管理信息支持技术的战略。4、绩效测量与评价。5供应链管理师企业间资源集成的桥梁第五节供应链管理在我国企业中应用的意义对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：   （1）供应链管理系统的设计。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。    （2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。   （3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。   （4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。   （5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。本章的主要概念：供应链成组技术：原来成为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题，是把结构、工艺路线相似的零件组成一个零件组，再在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。后来，又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。柔性制造系统：是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理及调度功能，提过加工的自动化和柔性，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。计算机集成制造系统（1）企业生产的各个环节，即从市场分析，产品设计，加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。（2）整个生产过程实质上是一个数据的采集到传递和加工处理的过程，最终形成的商品可以看做数据的物质表现。纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。横向一体化：横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本 、巩固市场地位。思考题：1．21世纪全球市场竞争的主要特点是什么？2．供应链的产生基础是什么？3．供应链管理在我国企业中的应用意义4．以时间竞争和以成本竞争的主要区别是什么？第二章供应链管理基础理论授课目标与要求：了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因；掌握供应链的概念、结构模型、特征；掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型，掌握供应链管理的集成化模型，掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制。授课内容：第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突（了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因）P34-35第二节供应链管理的模型及特征（掌握供应链的概念、结构模型、特征）供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的结构模型P38-39供应链的特征复杂性（节点企业组成的跨度问题）动态性（因企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态更新）面向用户需求交叉性供应链管理的概念：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地收到消费者手上。第三节供应链管理要素及结构体系框架（掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型）供应链计划供应链信息流客户服务管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理 企业组织结构绩效评价与激励机制风险防范机制供应链管理与传统管理模式的区别：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖了整个链上物流的，从供应商到最总用户的采购，制造、分销、零售等领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。第一节供应链的类型（掌握供应链的主要类型）1、稳定的供应链和动态的供应链（供应链存在的稳定性）2、平衡的供应链和倾斜的供应链（根据供应链容量和用户需求的关系）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链出于平衡状态，当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业出于平衡状态。3、效率性供应链和响应性供应链效率性供应链：主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等响应性供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对为预知的需求做出快速反应等。4、敏捷性供应链需求不确定性低（功能性产品）高（创新性产品）时装计算机，流行音乐杂货，服装食品、石油、天然气低（稳定流程）供应链的不确定性水利发电，某些食品加工电信，高端电脑半导体高（变化流程）低（功能性产品）高（创新性产品）响应性供应链效率性供应链低（稳定流程）敏捷性供应链风险规避供应链供应链的不确定性高（变化流程） 第一节集成化的供应链管理（掌握供应链管理的集成化模型，看书P53-55）1、调整适应性——业务重组回路：主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题2、面向对象的过程控制——创造性团队回路:面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论…3、顾客化需求——顾客化策略回路4、信息共享——同步化计划回路第二节供应链管理的运营机制（掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制）1、供应链管理的机制设计合作机制决策机制（基于开放信息环境下的群体决策模式）激励机制自律机制2、供应链企业之间的委托——代理关系3、供应链链企业的风险防范机制（1）供应链环境下风险的分类、来源、及其特征内生风险：道德风险、信息扭曲、个体理性外生风险：政治、经济、法律、技术四类风险（2）供应链中的不确定性所谓不确定性，指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测顶和预见。（3）企业对于风险的态度风险爱好风险厌恶风险中性（4）供应链的风险防范的具体措施①建立战略合作伙伴关系。共享利润、共担风险的双赢局面②加强信息交流与共享，优化决策过程。③加强对供应链企业的激励。（使合作伙伴获取比败德行为更大的收益）④柔性化设计。（消除外界环境的不确定性）⑤风险的日常管理。（建立一套风险预警评价体系，确定“临界值”）⑥建立应急处理机制。本章的主要概念：供应链企业的委托-代理：供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方） 由于占有信息的不对称性，也存在着委托代理问题，供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其他企业的利益。供应链的风险管理思考题：1．供应链的主要特征是什么？2．供应链的主要类型包括哪些？3．供应链管理系统的主要要素有哪些？4．如何理解供应链企业间的委托代理关系？供应链企业的委托代理问题具有以下特征供应链企业间是一种“合作—竞争”的关系，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体不同也存在竞争。供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。第三章业务外包与可扩展企业授课目标与要求：掌握核心竞争力的基本概念和理论，能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程，了解在供应链环境下可扩展企业的模型。授课内容：第一节企业核心竞争力（掌握核心竞争力的基本概念和理论）1、核心竞争力的概念：企业借以在市场竞争中取得并扩大和保持优势的决定性力量，可以是企业获得稳定的超额利润。2、核心竞争力的诊断分析顾客价值企业核心竞争力的外部特征竞争差异性（不容易被模仿）延展性（旺盛和持久的生命力）第二节供应链管理环境下的企业业务外包（能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程）1、外包的概念：企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、降低绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。2、业务外包的原因；释放企业资源从长远看分担风险（通过外向资源配置分散风险）加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务职能从短期看使用企业没有的资源降低或控制成本节约资本成本临时服务和临时工研发外包子网生产外包与竞争者合作营销外包业务外包的主要方式脑力外包业务外包的主要方式物流外包公关外包信息技术外包人力资源管理外包人力资源外包除核心竞争力之外的完全业务外包财务外包公关外包3、业务外包决策与实施外部条件：①产业要有相当程度的标准化（1）明确实现业务外包应具备的基本条件②信息技术的广泛应用内部条件：①企业要进行流程重组②企业要进行组织结构的重建③企业要更新经营理念明确企业的经营目标和外包之间的联系（2）企业的内部分析和评估明确要外包的业务领域与员工进行开诚布公的沟通（3）评估自己的需求，并选择服务提供商（4）外包的实施和管理阶段第三节供应链管理环境下的可扩展企业（了解在供应链环境下可扩展企业的模型）可扩展企业：在供应链管理中，核心企业去其上下游企业之间是一种战略伙伴关系，从功能上讲，上下游企业是其的一个只能部门，从组织上讲，双方是对等的合作关系，这种由核心企业与上下游之间组成的组织。本章的主要概念：外包可扩展企业核心竞争力思考题：1．常见的外包类型有哪些？2．分析外包的原因3．外包与外协的区别？第四章供应链的构建授课目标与要求： 掌握供应链构件的体系框架和供应链设计的基本原则，了解供应链设计的几个基本问题，掌握供应链的结构模型，能够分析不同角色在供应链中的作用，掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略。授课内容：第一节供应链构建的体系结构（掌握供应链构件的体系框架）供应链上企业的主客体分析1、供应链管理组织模型组织设计、绩效评价与激励机制生产与计划2、供应链环境下生产运作管理库存控制3、供应链环境下的物流管理4、基于供应链的信息支持系统第二节供应链的设计原则（掌握供应链设计的基本原则）自顶向下与自底向上相结合的原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性原则（动态性原则）创新性原则战略性原则第三节供应链设计的几个基本问题（了解供应链设计的几个基本问题）用系统论的观点看待供应链（仔细看下书）第四节供应链的结构模型（掌握供应链的结构模型）层次性双向性（横向纵向）1、供应链的结构特性多级性结构是动态的跨地区的特征2、供应链结构模型特性指标供应链网集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分业务目标小批量生产订货生产适应外部环境产品区分较早较晚较晚 产品种类较少多多装配阶段集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数年数月~数年数周~数月库存类型产成品半成品原材料适用行业汽车工业、航空工业、和机械制造业机械工业、电子工业和计算机行业服装业、制鞋业第五节供应链结构中的企业角色（能够分析不同角色在供应链中的作用）1、供应链企业角色分类（1）主体企业与客体企业主体企业（供应链中占主动地位，对供应链业务起主导作用，拥有决定性资源的节点企业）内围企业(主要指的是与主体企业直接打交道的企业，上下游节点)客体企业外围企业根据主体企业的数量，供应链的表现形式：卫星式企业群体和团队式合作群体类别比较卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度惟一的主体企业占有绝对主导的地位，合作相对比较容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性较差以主体企业为主导对供应链可持续性发展的推动力较强（2）核心企业与非核心企业2、不同企业对供应链运作中的影响（不同角色在供应链中的作用）（1）主体企业（2）核心企业（3）客体企业促进企业提升实力组织结构调整中心优势的互补保持良好的商业信誉信息交换中心人才互动加强知识积累物流集散的“调度中心”技术创新的协助 系统构建多阶响应周期的控制中心客体企业选择文化中心第六节供应链设计与优化（掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略）1、基于产品的供应链设计策略（1）效率性供应链流程适于功能性产品；响应性供应链适于革新性产品（2）产品供应链的设计步骤①分析市场竞争环境②总结、分析企业现状③针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性④根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标⑤分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架⑥分析和评价供应链设计的技术可能性⑦设计供应链⑧检验供应链2、基于成本核算的供应链设计策略（P130-134）本章的主要概念：供应链设计策略供应链重构核心企业思考题：1．供应链的构建原则是什么？2．简述供应链的设计步骤3．试用系统论的观点分析供应链系统是由相互作用、相互影响、相互依赖的若干个组成部分按一定规律组成的具有特定功能的统一体。供应链管理是一种集成的管理思想和方法体系，它有自己的思想、组织、方法和技术体系。它用来执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能系统的一般特征有：整体性、相关性、结构性、动态性、目的性、环境适应性。从供应链概念上说，供应链是由一系列相互关联的企业由于某种原因结成的网络。这些企业为了实现快速响应满足市场需求的目的，形成一个虚拟企业联盟体系。形成供应链的企业或部门，相互之间相互作用、相互影响、相互制约，其组成和结构具有一定的规律，其运行也有一定的规律。（1）供应链的整体性。供应链系统的整体功能取决于它的结构系统中各组成企业或部门间的协调关系，虽然每个企业或部门的功能并不完善，但它们协同一致、结构良好，作为供应链整体具有良好的功能（2）供应链的相关性（3）供应链的结构性和有序性 （4）供应链的动态性（5）供应链的目的性（6）供应链的环境适应性第五章供应链合作伙伴评价与选择授课目标与要求：掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制，掌握供应链合作合作关系的步骤，掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法。授课内容：第一节供应链战略合作伙伴关系（掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制）1、供应链合作伙伴关系定义：可以确定为供应商与制造商之间，制造商与分销商（包括经销商与零售商，此时制造商也是一种供应商）之间存在一定时期内共享信息、公担风险、共同获利的协作关系。传统的企业关系（技术与管理创新JIT/TOM）2、合作关系物流关系合作伙伴关系3、供应链企业间的合作对策及委托实现机制P153-1554、供应链合作关系的重要意义对于制造商/买主对于供应商/卖主降低成本（降低合同成本）保证有稳定的市场需求实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格对用户需求更好的了解/理解提高产品质量和降低库存水平提高运作质量改善时间管理提高零部件生产质量交货提前期的缩短和可靠性的提高降低生产成本提高面向工艺的企业规划提高对买主交货期改变的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度和柔性强化数据信息的获取和管理控制获得更高（比非战略合作关系的供应商）的利润对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及造成的危险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率第二节建立供应链合作关系的步骤（掌握供应链合作合作关系的步骤）1、供应链战略合作关系的需求分析2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3、正式建立合作关系4、实施和加强战略合作关系第三节供应链合作伙伴的选择研究(掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法)1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率%有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴高低低高竞争力2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素①企业业绩；②业务结构与生产能力；③质量系统；④企业环境3、合作伙伴选择的主要方法直观判断法：主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验判断选择非主要原材料的合作伙伴当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴，它由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有招标法利的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时对投标者了解不够，不能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货当供货方较多、企业难以选择，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出协商选择法供应条件比较有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作 伙伴优点：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面协商选择法较有保证缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源适用条件：当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法各位合适采购成本比较法：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则要通过计算采购成本来进行比较分析ABC成本法（作业成本法）：SiB=(pi-pmin)×q+∑CjB×DijBSiB——第i个合作伙伴的成本值q——采购量pi——第i个合作伙伴的单位销售价格CjB——因企业采购相关活动导致的成本pmin——合作伙伴中销售价格的最小值因子j的单位成本DijB——因合作伙伴i导致的采购企业内部的成本因子j的单位成本合作伙伴选择的神经网络算法4、合作伙伴综合评价、选择的步骤1、分析市场竞争环境（需求、必要性）；2、建立合作伙伴选择目标；3、建立合作伙伴评价标准；4、成立评价小组；5、合作伙伴参与；6、评价合作伙伴；7、实施供应链合作关系。5、处理好合作伙伴合作关系的若干问题。（P172-175）本章的主要概念：供应链伙伴关系思考题：1．伙伴选择时需考虑哪些因素？2．伙伴选择的常用方法及优缺点分析3．如何分析伙伴关系得建立与维护？第六章供应链物流管理授课目标与要求：掌握供应链物流管理基本概念以及供应链管理环境下的物流特征。掌握物流外包与自营的决策分析，掌握第四方物流的基本概念和供应链间的关系。授课内容：第一节供应链物流管理的基本概念(掌握供应链物流管理基本概念)采购/供应管理：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等。物流管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。配送管理：处理与企业最直接用户之间的业务关系，把 产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接用户。物料管理：指供应链中间部分的物流和信息流供应链管理2、物流的分类（1）按物流的范畴：社会物流和企业物流（2）根据作用领域：生产领域的物流和流通领域的物流（3）根据发展的历史进程：传统物流、综合物流和现代物流（4）根据提供服务的主体不同：代理物流和企业内部物流（5）按物流的流向不同：流入物流和流出物流第二节供应链管理环境下的物流管理（供应链管理环境下的物流特征）供应链环境下才物流环境下的特点信息——共享供应链管理环境下的物流特征过程——同步合作——互利供应链环境下的物流管理的特点交货——准时响应——敏捷服务——满意第三节供应链企业运作中的物流管理（看一下几种企业物流）第四节物流外包与自营的决策分析（掌握物流外包与自营的决策分析）物流业务外包优势分析解决资源有限问题，使企业更专注于核心业务的发展灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本减少固定资产投资，加速资本周转企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险可以提高企业运作的柔性物流外包失败根源抵制变化害怕失去控制缺乏合格的、专业的物流顾问工作范围不明确寻找物流伙伴自营第三方物流伙伴关系的领导者物流模式的选择需要考虑的主要因素物流对企业成功的影响度和企企业对物流的管理能力高物流对企业成功的重要性低低高企业处理物流的能力 企业对物流控制力要求（越是竞争激烈的企业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制）企业产品自身的物流特点（）企业规模和实力物流系统总成本第三方物流的客户服务能力自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择第五节第三方物流与第四方物流第三方物流定义：第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输服务第四方物流定义：第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源，能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。本章的主要概念：第三方物流第四方物流内向物流外向物流思考题：1．供应链下的物流管理战略层次分析结构是什么？物流管理战略的框架全局性战略（用户服务）结构性战略（渠道设计和网络分析）功能性战略（物料管理、运输管理和仓库管理）基础性战略（组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理）2．一体化物流包括哪些？一体化物流策略垂直一体化物流水平一体化物流网络3．物流在企业竞争中的作用有哪些？（1）物流成本对企业的绩效有很重要影响（2）物流过程对供应链响应周期的影响，物流管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的（3）物流过程对供应链总成本的影响。物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上可以从物流费用占总费用的比例可以看出来。（4）物流过程对供应链总库存水平的影响。提高物流过程的管理水平不仅有助于消除或减少“逐级放大效应”，而且可以降低各种与此相关的费用。 （5）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，提高物流过程在同步制造中的作用，是提高供应链交货可靠性的重要环节。（6）物流过程对供应链服务水平的影响。物流过程是体现供应链服务水平的重要组成部分。第七章供应链管理环境下的生产计划与控制授课目标与要求：了解传统生产计划与控制方法和供应链管理思想的差距，能够根据供应链管理的要求提出一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型。掌握以信息共享与信息交流为目的的协调控制策略。授课内容：第一节传统生产计划与控制和供应链思想间的差距（了解传统生产计划与控制方法和供应链管理思想的差距）传统生产计划与控制方法和供应链管理思想的差距传统：来自需求信息和资源信息决策信息来源的差距供应链：信息多源化传统：集中式决策决策模式的差距供应链：分布式的群体决策过程信息反馈机制的差距（递阶链式反馈与并行，网络反馈）计划运行环境的差异（不确定性动态性）第二节供应链环境下的企业生产计划与控制的特点供应链环境下生产计划的特点具有纵向和横向的信息集成过程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制生产进度控制供应链环境下生产控制的特点供应链的生产节奏控制提前期管理库存控制和在制品管理第三节供应链管理环境下的生产计划与控制方法（能够根据供应链管理的要求提出一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型）P254-257合作计划、预测和补给（CPFR）方法1、定义：是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来源来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意程度为目的。 第一节供应链环境下生产系统的协调机制（掌握以信息共享与信息交流为目的的协调控制策略）P264-268供应链的协调控制模式：中心化协调、非中心化协调和混合式协调第二节基于供应链的大批量定制生产与延迟制造大批量定制生产：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务，MC的基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为批量生产问题。延迟制造；延迟制造核心技术涵盖整个供应链，是MC核心策略。是指产品在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。基于延迟制造的供应链尽量延长产品的标准化生产，最终的产品、工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来是实现定制化。面向延迟制造的供应链特点：供应链结构不稳定以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链（以敏捷为主、敏捷与精益相结合的精敏供应链）信息流加重基于internet的信息技术密集型供应链本章的主要概念：提前期管理延迟制造大批量定制生产生产进度控制思考题：1．什么是同步化供应链企业计划？2．供应链环境下生产管理组织的特点是什么？3．延迟制造的供应链运作模型的特点是什么？生产控制模式的特点：（1）订单决策与订单分解控制（2）面向对象的、分布式、协调式生产作业控制模式第八章供应链管理环境下的库存控制课时：4学时授课目标与要求：熟悉库存的基本概念和控制方法，了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放大原理与库存波动，掌握供应商管理库存的基本方法，掌握联合库存管理的基本思想和实施策略，掌握多级库存的优化与控制策略。掌握推动式与牵引式结合的库存管理模式。授课内容：第一节库存管理的基本原理与方法（熟悉库存的基本概念和控制方法）1、库存基本概念 单周期需求问题，一次性订货问题，偶发性物品生命周期短，因而很少重复订货，报纸月饼独立需求：需求变化独立于人们的主管能力之外，因而其数量与出多周期重复需求现的概率是随机的，不确定的、模糊地。相关需求：需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系，可以通过一定的结构关系推算得出。2、基本库存控制方法（1）库存补给策略（1）连续型检查的固定订货量，固定订货点策略（QR）:对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量为固定值Q。（2）连续性检查的固定订货点，最大库存策略（RS）:订货方式与（1）同，订货后使最大库存保持不变（3）周期性检查策略（t，S）:每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把库存补充道最大（4）综合库存策略（tRs）：策略（t，s）和策略（R，s）综合（2）常见的库存控制模型周期性检查模型①确定型库存模型连续性检查模型②随机型库存模型供应链环境下的库存问题第二节供应链环境下的库存问题（了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放大原理与库存波动）没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响2、需求变异放大原理与库存波动（1）基本思想：当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会随着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平。 （2）需求放大现象的原因：①需求预测修正；②订货批量决策；③价格波动；④短期博弈3、供应链中的不确定性与库存（理解）供应链不确定性的表现形式库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，确保供应链系统的正常性和稳定性，但库存另一方面产生和掩盖了库存中的问题衔接的不确定性：是指企业（部门）之间的不确定性，增加企业之间或部门之间间的合作性运作的不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。供应链的不确定性主要来源供应者的不确定性：表现在提前期的不确定性和订货量的不确定性原因：①生产系统故障②供货商的供应商延迟生产者的不确定性，表现：制造商本身的生产系统的可靠性上，机器的故障，计划执行的偏差等。顾客不确定性本质上，供应链的不确定性的原因需求预测水平的不确定性决策信息可获性、透明性、可靠性决策过程的影响，特别是决策人心理的影响供应链的不确定性与库存的关系（1）衔接不确定性对库存的影响：企业之间的独立信息体系现象，库存的存在实际上是信息堵塞与封闭的结果，信息共享程度差是传统供应链不确定性增加的一个主要原因。（2）运作不确定性对库存的影响：第三节供应商管理库存VMI（掌握供应商管理库存的基本方法）1、定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。该策略的关键措施体现的原则合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则2、采用VMI的必要性（简答）（1）成本缩减 许多供应商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性，VMI可以削弱产量的峰值和谷值，允许小规模的生产能力和存货水平。用户被吸引是因为VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难情况。在VMI中，补货频率由每月提高到每周（甚至每天），使双方都受益，更好地利用生产及运输资源成本，降低了大容量的作为缓冲的存货需求。VMI提供的协调将支持供应商对平稳生产的需求（2）服务改善在VMI中，在多用户订货订单，递送间的协调大大改善了服务水平，相对于小的业务，可以先完成大的补货业务。由于有能力平衡所有合作伙伴的需求，供应商可以改善系统的工作状况而不用任何的个体顾客冒险。VMI解决了平衡存货的问题。VMI可以是产品更新更加方便。VMI运用的运输过程更进一步完善了顾客服务。3、VMI的实施方法供应商管理库存的策略实施（1）建立顾客情报信息系统。（2）建立销售网络管理系统。（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。（4）组织结构的变革，引入VMI后，在订货部门产生了一个新的职能负责控制用户的库存，库存和服务水平。如何有效实施供应商管理库存？P300-3031、进行基于活动的成本分析（activity-basedcosting,ABC）除了传统的会计成本外2、组建多功能小组3、实施VMI的难点第四节联合库存管理与多级库存控制（掌握联合库存管理的基本思想和实施策略）1、联合库存管理的基本思想：联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，是供应链过程中每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的期待保持一致，从而消除了需求变异放大现象，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存变成了供需连接的纽带和协调中心。2、联合库存管理的实施策略（1）建立供需双方协调管理机制①建立共同合作目标，理解供需双方在市场目标中的共同之处与冲突点。②建立联合库存的协调控制方法，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平，安全库存的确定，需求的预测等等。③建立一种信息沟通的渠道和系统。 ④建立利益的分配激励机制。（2）发挥两种资源计划系统的作用（充分利用MRPⅡ(原材料库存协调管理中心)和DRP（产品联合库存协调管理中心））（3）建立快速响应系统（4）发挥第三方物流企业的作用3、多级库存优化与控制（全局性优化与控制）多级库存控制的方法非中心化策略（分布式策略）：各个库存点独立地采取各自的库存策略（需要更多的信息共享）中心化策略：所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的方法获得库存的优化供应链多级库存控制考虑的问题P311-312多级库存的优化控制问题p312-316第五节战略库存管理：工作流原理(简单看)第六节推动式与牵引式结合的库存管理模式快速响应的供应链采购、制造补货周期客户订单响应周期推动过程延迟分界点牵引过程MTS:预测，MTO：自动补货（AR）制定安全库存水平供应商管理库存(VMI)MPS(MRP)库存水平监控订货点上游企业可以按照推动式运行机制进行采购、制造和补货等业务，基本上属于MTS(MakeToStock)模式，下游企业以客户订单为驱动，按照牵引式运行机制组织生产，属于MTO（MakeToOrder）模式。本章的主要概念：独立需求相关需求需求变异放大原理供应商管理库存联合库存管理思考题：1．常见的库存控制模型有哪些？2．供应链管理环境下的库存问题有哪些？3．如何理解供应链中的不确定性？4．供应商管理库存的必要性分析第九章供应链管理环境下的采购管理授课目标与要求： 掌握采购的概念、过程，了解传统的结构模式和在供应链环境下的采购差别，掌握准时制裁购的基本思想和特点、方法，掌握供应商的关系管理基本知识以及全球采购的发展趋势授课内容：第一节采购（掌握采购的概念、过程）1、采购的定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动1、需求的确定或重新估计2、定义和评估用户的需求采购的过程3、自制与外购决策直接按过去的惯例采购4、确定采购的类型修正采购，需要对目前的供应商或投入物做出决定5、进行市场分析全新采购6、确定所有可能的供应商7、对所有可能的资源进行初步评估8、剩余供应商的再评估9、选择供应商10、接受产品的发运和服务11、进行购买后的表现评价第二节传统的采购模式（了解传统的结构模式）主要特点1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。2、验收检查是采购部门重要的身后把关工作，质量控制单独大。3、供需关系式临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。4、响应用户需求能力迟钝。传统的结构模式和供应链环境下的采购差别第三节供应链管理环境下采购管理（了解传统的结构模式和供应链环境下的采购差别）1、从为库存的采购管理与传统采购管理的转变2、从采购管理向外部资源管理转变3、从一般买卖向战略协作伙伴关系转变第四节供应商管理（掌握供应商的关系管理基本知识）SRM是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统，其研究的主要内容有：如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的时间。供应商关系管理的重要性（1）效率与规模经济（2）新市场价值。企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的营销方案 第五节供应链管理环境下的准是制采购（掌握准时制裁购的基本思想和特点、方法）1、JIT基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的质量提供恰当的物品。2、准时化采购的特点采用较少的供应商、甚至是单源供应对供应商选择的标准不同（价格不是主要因素，质量是）对交货准时性要求不同（交货准时）对信息交流的需求不同（双方信息高度共享）制定采购批量的策略不同（小批量采购）①专门处理供应事务的班组，该班组的任务是认定和评估3、准时采购的方法供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货（1）创建准时化采购班组合同，向供应商发放免检签证，同时要负责供应商的培训与教育。②另外一个班组专门负责消除采购过程中的浪费（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。（4）进行试点工作（先从某种产品或某条生产线的试点开始）（5）搞好供应商的培训，确定共同目标（6）向供应商颁发产品免检合格证书（7）实现配合准时化生产的交货方式（8）继续改进，扩大成果第六节全球采购（掌握全球采购的发展趋势）全球采购加速发展（1）大型跨国企业和国际采购组织的采购网络正加速向中国延伸（2）跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃（3）一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心。全球采购对中国企业的影响（P356-358）本章的主要概念采购全球采购思考题：1．简述供应商选择过程2．供应链的采购与传统采购有何不同？3．准时制采购对供应链管理有何意义？第十章供应链的组织与运营管理授课目标与要求了解传统企业组织的结构特征，掌握BPR的基本内涵，掌握供应链管理的组织机构的主要特征以及供应连执行管理系统的实施方式。授课内容： 第一节传统企业的组织结构特征分析（了解传统企业组织的结构特征）传统企业组织的结构特征多职能部门多层次严格的等级制度第二节BPR的基本内涵（掌握BPR的基本内涵）1、基本思想：BRP是对企业的流程作根本性的思考和彻底性的重组，其目的是提高速度，降低成本，核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理流程，对企业流程作根本性的思考和彻底性的变革。2、关于BRP的企业组织结构（1）企业应是流程性组织，真个企业组织结构应以关键流程为主干（2）流程经理的作用，激励协调的作用，有实际工作的安排、人员调动、奖惩的权力（3）职能部门也应存在（不过不占主导地位）（4）人力资源部门的重要性（执行人员有更多的决策权，许多工作汇总为一个，以提高效率，对人员素质要求提高）（5）现代信息技术支持作用。3、几点启示（1）BRP是在打破原来职能分工的基础上，，按业务流程或按具体任务来中心组合。（2）BRP不是靠循序渐进来提高管理效率，而是一种跃进式改革（3）BRP要求从跨部门的角度去考察业务流程。（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器。第三节供应链管理的组织机构（掌握供应链管理的组织机构的主要特征）1．简述SOCR的基本层次SOCR模型按流程定义的详细三个层次第一层描述了五个基本流程：计划，采购，生产，发运和退货。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。第四节供应连执行管理系统（供应连执行管理系统的实施方式）供应连执行管理系统的实施方式中枢式平台式本章的主要概念业务流程重组扁平化协同商务思考题2．供应链环境下的组织结构与传统组织结构有何区别？3．简述SOCR的基本层次 第十一章供应链企业绩效评价与激励机制1、定义：供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。2、传统绩效评价指标的特点：（1）现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运行情况。（2）现行企业绩效评价指标主要评价职能部门的工作完成情况，不能对企业业务进行评价，更不能科学、可观地评价整个供应链的运营情况。（3）现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价与分析，而是侧重于事后分析。3、供应链绩效评价应遵循的原则（1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。（2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。（3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。（4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。（5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。4、供应链绩效评价指标的作用（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。