母子公司管控体系制度汇编-XX集团战略投资管控制度与操作流程（制度范本） 67页

TIANHANHOLDINGGROUP天汉集团母子公司管控体系制度汇编之二宁波天汉控股集团股份有限公司战略投资管控制度与操作流程服务单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月 第一部分管控制度4经营计划管理制度4第一章总则4第二章经营计划管理组织体系4第三章经营计划编制5第四章计划指标管理6第五章经营监控与偏差分析7第六章附则8附件一：经营计划模版9附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表14附件三：集团经营分析报告模版17附件四：二级子公司月度经营统计分析报表22二级子公司经营统计分析管理办法25第一章总则25第二章统计分析报表的管理与分工26第三章统计资料的提供、积累和保管26第四章统计数字差错的订正26第五章文字说明与分析报告27第六章统计分析纪律27第七章附则27二级子公司经营责任书管理办法28第一章总则28第二章经营责任书的制定28第三章经营责任书的签订31第四章经营责任书过程控制31第五章绩效评定办法32第六章业绩考核后续管理工作33第七章附则34附件：天汉集团经营责任书35二级子公司年度经营责任合同模板37对外投资管理办法44第一章总则44第二章对外投资方向和标准44第三章对外投资权限与审批决策程序45第四章股权处置的管理46第五章对外投资和股权处置管理职责47第六章考核与监督48 第七章附则48第二部分操作流程491.行业分析流程49 1.战略规划管理流程2.年度经营计划管理流程3.经营责任书制定流程4.经营计划监控流程5.对外项目投资决策流程6.内部规模以上投资项目管理流程 515355575961 第一部分管控制度经营计划管理制度第一章总则第一条定本制度。为了加强天汉集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条本制度适用于天汉集团。第二章经营计划管理组织体系第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年 度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章经营计划编制第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二;第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。第十三条战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。第十四条董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的 签订详见《天汉集团二级子公司经营责任书管理办法》。第十五条战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。第十六条集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。第十七条战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。第十八条集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第十九条如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。第四章计划指标管理第二十条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十一条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十二条计划指标应当尽量采用定量指标。第二十三条公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十四条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标（总指标）由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十五条公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十六条确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请, 并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十七条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十八条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十九条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章经营监控与偏差分析第三十条经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。第三十一条集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。集团经营分析报告模版见附件三。第三十二条二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四《二级子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《天汉集团二级子公司经营统计分析管理办法》。第三十三条经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十四条当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十五条当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。 第三十六条当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成立专门小组协助进行整改。第三十七条偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十八条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十九条集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会同人力资源部提供数据支持。第六章附则第四十条本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第四十一条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第四十二条本办法从下发之日起执行。 附件一：经营计划模版"一、企业内部环境分析1.经营绩效与潜力分析(1)经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。(2)经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力(开发领域和人才)两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。2.财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从 整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3・管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：(1)管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。(2)经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。(3)功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。(4)部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。(5)信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。(6)组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4.企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1・行业发展状况：行业销售规模(数量、价格)、增长率，细分市场(公司产品)销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2.客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3.供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4.竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展,竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5.潜在的市场进入者 2.替代品的威胁3.机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在一元之间3、原辅料价格维持去年相同水平4、行业目前没有发生价格战的条件5、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划1.公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2.销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3.年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4.生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何 改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。1.质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。2.采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。3.财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。4.成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。5.投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。6.人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。7.安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。8.行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本部门 的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措:风险因素影响领域可能发生的彳既率消除/减低影响的措施责任部门/责任人 附件二：天汉集团主要计划管理会议汇总表会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注年度经营计划与财务预算质询会1、总裁介绍公司总体财务目标期望；2、战略投资部负责人介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解；3、各二级子公司/职能部门呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；4、明确各二级子公司/职能部门需要修改的要点及时间表。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理、各二级子公司负责人（下属单位预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参加）12月中，1-2天对公司以及各二级子公司/职能部门的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，确保各二级子公司/职能部门经营目标的切实可行，保证公司整体目标的实现。战略投资部总裁1、战略投资部下达公司总体财务目标；（提前4-5周）2、战略投资部下达会议议程及规则，材料要求；（提前3周）3、各二级子公司/职能部门经营计划和财务预算。（提前1周）按修改要点和规定时间表进行修改，战略投资部跟踪进度，总裁审核，由董事局最终审批。经营计划和预算制订过程中包括启动会、中间的各种沟通会议等 集团季度/年度业绩监控/考核会1、战略投资部负责人介绍上一季度经营计划与预算完成情况，总结分析差距；2、对各二级子公司的计划和预算完成情况进行汇报，揭示问题，责成解决；3、总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理季度会议四、七、十月中旬1天年度会议一月下旬1-2天对前一季度各单位计划完成情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。战略投资部总裁1、战略投资部在每月初完成季度计划完成情况表；2、战略投资部在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；3、各单位提前1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措。1、战略投资部负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；2、战略投资部跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报；3、人力资源部统计、记录考核结果。季度经营计划会讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经营计划同上同上1、战略投资部提前1周下达公司季度经营计划；2、各单位提前3天提交本单位计划。各单位落实实施月度经营计划会讨论制定月度经营计划总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人每个月底确定月度经营计划同上同上战略投资部提前3天提交月度经营计划确定经营计划，各单位落实计划。 专题会议讨论公司经营中遇到的问题集团总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人、有关部门负责人列席不定期总裁总裁注：1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议;2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。 附件三：集团经营分析报告模版前言经营计划分析是天汉控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提岀改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。本报告主要提供给公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体要求1.经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据、职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。2.战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。3.经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考。4.经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。 一、集团主要指标完成情况1、财务指标（财务管理部负责填写）（单位：万元）指标名称计划值实际完成值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计 2.管理费用（由财务管理部负责填写）单位：万元序号项目预算实际计划完成率实际完成率偏差率123456783、其他指标（由相关部门提供）指标名称单位计划值实际完成值与计划值偏差去年同期二.非正常指标：指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（％）三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称特殊情况说明备注四、指标差异的原因分析及解决方案五、集团总体经营情况说明六、下期指标完成情况预测七、其它需要分析的事项八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在表格后面类别重点工作事项完成或偏差情况偏差原因九、下一步行动计划（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些指标的下阶段重点举措建议） 行动计划事项责任部门所需资源（人/时间/资金等）配合部门期限 附件四：二级子公司月度经营统计分析报表企业名称：一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度扌吕标名称计划值实际完成值与计划值偏差占年度计划比重当期累计年度累计当期累计当期累计2、与往年相比指标的变化情况指标名称去年同期与去年同比增长率当期累计当期累计二、偏差指标说明1、非正常指标：指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（％） 2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称特殊情况说明备注3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望集团及职能部门提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要说明的事项企业经营负责人填扌艮人时间填报要求：1、本表需要在次月日前填写完毕并上报集团战略投资部；2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重占八、SQ 二级子公司经营统计分析管理办法第一章总则第一条为进一步规范天汉集团对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。第二条统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。第三条二级子公司实行按业务部门归口负责的原则，由集团战略投资部负责组织领导和协调二级子公司经营统计分析工作。第四条二级子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求战略投资部的意见，并要有适合的人员接替其工作。第五条涉及二级子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团战略投资部，由战略投资部根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二级子公司执行。第六条统计分析文件要求定期上报，于每月5日之前向集团战略投资部上报上月二级子公司经营统计分析报表。第七条本管理办法包括但不限于：二级子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。 第二章统计分析报表的管理与分工第八条由战略投资部制订经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求，定期向集团报送。第九条集团内统计报表如有个别项目需要修改时，由战略投资部直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。第十条为确保统计报表数字的正确可靠，下属各二级子公司部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团正式报送。未经二级子公司总经理签字的报表，集团可视为无效报表。第三章统计资料的提供.积累和保管第十一条集团所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。第十二条集团下属各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团不定期对二级子公司统计资料管理情况进行检查。第十三条各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经战略投资部会签后，方可销毁。第四章统计数字差错的订正第十四条统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。第五章文字说明与分析报告第十六条文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期 统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横向比较，分析问题产生的原因。第十七条文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。第六章统计分析纪律第十八条下属各二级子公司从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。第十九条属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。第二十条集团每个季度将通报各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、迟报和拒报情况的，集团将做出相应的处罚。第七章附则第二十一条经营统计分析报告模板格式见《天汉集团经营计划管理制度》附件四。第二十二条本办法经集团总裁批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十三条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第二十四条本办法从下发之日起执行。 二级子公司经营责任书管理办法第一章总则第一条目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。第二条经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。第三条经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定,通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。第四条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董事局批准，可以酌情予以调整。第二章经营责任书的制定第五条经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；（二）将个人对业绩负责的做法制度化。第六条经营责任书的设计原则 （一）以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；（二）以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。（四）公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。第七条经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：（一）关键业绩指标类别（二）关键业绩指标（三）指标权重（四）指标量化目标第八条关键业绩指标类别考核指标分成两大类：■定量指标：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标；-定性指标：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度：■财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率■客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度■内部运营类：包括年新产品推出数量、订单按时完成率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数■学习成长类：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力第九条关键业绩指标的设定（-）关键业绩指标的界定范围1.关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正； 1.关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；2.关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。(-)关键业绩指标的作用1•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况；2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3.有力推动公司战略的执行；4•为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；5•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。(三)关键业绩指标的选择原则1.指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；2.指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3.受约人应有能力影响指标，并改进业绩；4.指标必须有明确的计算方法和数据来源；5.尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。第十条关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1.对公司战略重要性高的指标权重大；2.对受约人影响直接且显著的指标权重大；3.每一项指标的权重一般不小于5%,否则对综合业绩的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。第十一条关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1・具有足够的挑战性；2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二 级子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；2.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；3.目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章经营责任书的签订第十二条每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；第十三条每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；第十四条每年十二月下旬，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板；第十五条每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编制经营责任书初稿（详见附件）；第十六条每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施；第十七条每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。第十八条集团总裁（发约人）与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书，由人力资源部负责存档。第四章经营责任书过程控制第十九条阶段业绩汇报（一）阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾责任书目标完成情况，提出改进措施；（二）每季度结束后，集团总裁向集团董事局汇报上半年经营责任书完成情况； （三）阶段业绩汇报的详细规定见《天汉集团高管人员述职报告制度》。第二十条业绩指标目标值的调整（-）当阶段实际业绩明显高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，战略投资部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事局/总裁。（二）发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见，经董事局批准后，调整受约人的业绩目标，签约双方重新签订经营责任书附件并备案。第二十一条业绩改进计划（-）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（二）发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。（三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章绩效评定办法第二十二条公司每年一月上旬对经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。第二十三条经营责任书数据收集集团财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）；集团战略投资部负责收集、核实全年非财务报表数据（重要经营活动，计划执行情况和重大事故）；集团人力资源部负责收集、核实全年员工满意度、人才结构等人力资源数据。第二十四条经营责任书分值计算计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。第二十五条业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。第二十六条当受约人在责任书有效期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的责任书目标进行衡量比较。第二十七条当实际业绩超过责任书目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。第六章业绩考核后续管理工作第二十八条业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第二十九条业绩考核结果的应用（一）董事局/人力资源部根据薪酬计算方法，参考经营责任书总分计算受约人个人年度奖励年薪。（二）董事局/总裁依据经营责任书分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第三十条业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。第七章附则第三十一条经营责任书关键考核指标、指标权重、营运类计算方法由集团战略投资部负责解释。第三十二条财务类计算方法由集团财务管理部负责解释。第三十三条经营责任书综合分值及操作流程由集团战略投资部负责解释。第三十四条本办法经董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本 办法执行。第三十五条本办法从下发之日起执行。 附件：天汉集团经营责任书责任书编号:熒约人姓名：发约人姓名：职位：职位：责任书有效期：年月_日至年月EI为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年经营责任书。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标财务类A%•••%客户类A%B%•••%营运类A%B%•••%学习成长类A%•••%发约人将依据本经营责任书对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以经审计的年度公司财务决算为准。发约人根据责任书完成情况，按相应的规定给予奖罚。 受约人签名：发约人签名： 经营责任书（编号:）附件:经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类%%%客户类%%%营运类%%%学习成长类%%%总分（加权平均）说明：1.填写本跟踪表的目的是为了加强对经营责任书的过程控制。2.本附件与责任书具有同等效力。3.各阶段目标为年度目标的分解。4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。 二级子公司年度经营责任合同模板说明本经营责任合同建议作为集团总裁经营班子考核二级子公司的参考依据，具体实施时可根据二级子公司的具体经营情况，由二级子公司总经理上报经营计划目标，集团总裁办公会质询，双方商讨最终确定。 天汉集团二级子公司—年度经营责任合同为引导公司以市场竞争为导向，强化经营管理，提升服务质量，同时促进管理效率的提高，创造良好的经济效益和社会效益，集团总裁与二级子公司总经理签订本经营责任合同。第一章经营责任期限本期经营期限从——年—_月_—日起，至年——月——日止，共__个月。第二章二级子公司经营责任目标一、二级子公司财务量化指标，占总权重占75%,具体参见附表一：《二级子公司年度财务量化指标考核表》。二、二级子公司非财务评议指标，占总权重占15%,具体参见附表二：《二级子公司年度非财务评议指标考核表》。三、二级子公司重大专项工作评议指标，占总权重占10%,具体参见附表三：《二级子公司年度重大专项工作评议指标考核表》。四、二级子公司通用调节指标，此项属于附加项，具体参见附表四：《二级子公司年度通用调节指标考核表》。第三章二级子公司总经理的主要职责二级子公司总经理的主要职责：1）二级子公司必须正确执行集团战略，完成子公司年度经营指标；2）二级子公司必须在经营管理活动中，搞好民主管理，保证企业行为符合国家利益和宏观控制的要求；3）管好、用好二级子公司的全部财产，二级子公司的全部财产必须进行社会保险。各种专项资金只能用于专项用途，不得挪作他用; 4）二级子公司经营期间必须接受集团的检查和考核，二级子公司高层须进行季度述职报告，汇报经营业绩完成情况；5）二级子公司经营期间发生的债权、债务，由公司清理、结清，呆帐损失和收益按财务制度规定办理；6）二级子公司经营期间，应该接受集团审计稽核部的各种审计。第四章奖罚规定集团在二级子公司合同履行结束后组织考核，本着奖优罚劣的原则，根据考核结果，调整二级子公司的年终奖金总额，具体调节办法如下：考核结果130-11191-11071-9051-7050及以下奖金调节系数1.31.10.90.80.5第五章合同指标变更附则二级子公司年度经营业绩目标值以签定合同附件为准。经营业绩目标值一经签定，原则上不允许随意更改。如遇不可抗拒因素影响、工作调动等原因导致公司经营的考核指标数据发生变化的，集团组织专人或部门调研论证后，可以根据具体情况变更经营目标责任状的相关内容。第六章一、本合同附件共四份，即1、附表一：《二级子公司年度财务量化指标考核表》。2、附表二：《二级子公司年度非财务评议指标考核表》。3、附表三：《二级子公司年度重大专项工作评议指标考核表》。4、附表四：《二级子公司年度通用调节指标考核表》。二、合同正本及附件集团总裁与二级子公司总经理双方各一份，合同副本若干。本合同及其附件自签订之日起生效，经营期满，自行终止。三、本合同由集团行政管理部负责解释、实施。本合同未尽事宜，由双方 协商解决，并根据需要另立专项协议作为补充。 宁波天汉控股集团股份有限公司总裁（签名）：总经理（签名）:日期:日期: 二级子公司 附表三・1:天汉集团*“二级子公司年度经营责任合同重大专项工作评议指标考核表考评内容考核得分年度重大专项工作计划分解权重自评总部的总裁经营班子评分E(0)D(60%)C(80%)B(100%)A(120%)衡量标准没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。专项工作任务1专项工作任务2专项工作任务3专项工作任务4专项工作任务5临时专项工作任务1临时专项工作任务2总分 附表三・2：天汉集团柑“二级子公司年度经营责任合同重大专项工作评议指标考核表评分意见说明（说明：本表格由集团总裁经营班子填写，主要是对上述［附表三-1］的评分结果的补充说明，要求有理有据，便于对被考核对象的工作指导）专项工作清单针对该项工作任务的完成情况，提出具体的主要问题与评价意见对被考核对象有何重点改进意见专项工作任务1专项工作任务2专项工作任务3专项工作任务4专项工作任务5临时专项工作任务临时专项工作任务 附表四：天汉集团柑"水二级子公司年度经营责任合同通用调节指标考核表考评内容集团总裁经营班子考核评分集团总裁经营班子具体评分说明与指导意见附加通用调节指标考核部分年度考核周期加分项（10分）创新或增长本年度实现2项重大创新或工作改进合理化建议本年度提出2条以上的合理化建议并被采纳年度考核周期扣分项（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成经济损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行，重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（最高扣减不超过10分—超过则转入否决项目）年度考核周期否决项公司发生恶性责任事故，严重工伤因工作严重差错造成公司品牌、经济损失、内部团结而产生严重后果（含人身、设备、交通、火灾、媒体曝光、“六害”事件等），受到集团或上级通报，重大事故造成50000元以上损失，或工伤造成20000元以上损失（此项扣分无上限）总分 对外投资管理办法第一章总则第一条为规范宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的对外股权投资和股权处置行为，促进集团资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团有关规定，制定本办法。第二条本办法中的对外投资是指天汉集团以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。第三条本办法中的股权处置是指天汉集团对其长期投资的处置。包括股权转让、股权清算等。第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团整体持续较快地协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。第二章对外投资方向和标准第五条对外投资的方向（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资；（二）与集团主营业务相关，且对二级子公司有重大影响的投资；（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用公司现有存量资产的投资。（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于10%,特殊的不应低于行业平均回报率；（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于8%,特殊的不应低于行业平均回报率；（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于12%。现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。 第三章对外投资权限与审批决策程序第七条集团为对外投资主体。二级子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的《公司章程》的规定权限执行。第八条以集团为主体的投资项目都由集团董事局审批。第九条对外投资决策原则上要经过项目立项、可行性研究、项目设立三个阶段。（一）项目立项阶段包括对外谈判、投资项目初步评价及形成投资意向书草案（合资合作项目需要编制项目建议书）等；（二）可行性研究阶段包括形成对外投资协议或合同及公司章程草案、投资项目的可行性分析（合资合作项目需要编制项目可行性研究报告）、环境影响评估、投资决策和履行批准手续等。对于涉及生产、储存危险化学品、使用危险化学品等高危行业的建设项目，在进行项目可行性研究时，应对安全生产条件进行专门论证，编写项目安全评价报告书；（三）项目设立阶段包括招股（需要的）、投资人签订投资协议或合同、批准《公司章程》、推荐管理者、设立机构和认缴出资等。第十条新设投资项目、合资合作企业建设项目和收购兼并项目要按照项目建议书一一可行性研究报告一一项目设立的程序，由战略投资部会同有关部门审查项目建议书和可行性研究报告，提交战略投资委员会审核，最后由集团董事局审批。第十一条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由 战略投资部会同有关部门审查后，提交战略投资委员会审核，最后由集团董事局审批。第十二条集团发起设立的投资项目，引入自然人特别是内部职工股时，必须充分揭示项目基本情况、投资风险、募集资金投向和投资人的权利义务，并依法建立规范的内部职工持股组织和管理制度。必要的应引入独立董事或监事，完善公司治理结构。第十三条集团要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严格履行企业内部决策程序。第十四条对外投资的协议、合同、章程谈判和审批应遵循下列程序：（一）战略投资部与合资、合作或被购并方进行初步接触和谈判并签署意向书草案，报总裁审批；（二）投资各方共同委托有资质的咨询评估单位编报可行性研究报告；同时集团组织谈判小组，与对方进行谈判，形成合资、合作或购并协议、合同、章程草案。谈判小组由集团战略投资部、财务管理部、审计稽核部、行政管理部等部门的人员组成；（三）协议、合同、章程草案提交战略投资委员会审核，经集团董事局审查批准后，集团或二级子公司与合资、合作和被购并方正式签约。第四章股权处置的管理第十五条集团及其二级子公司的股权处置事项须经由集团董事局批准。第十六条股权处置应按照《公司法》等相关法律法规履行法定程序。第十七条实施处置前，集团或二级子公司应对拟处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估，评估值作为确定处置价格的参考依据。第十八条股权转让程序（一）对于需要转让的股权项目，二级子公司在集团授权下，或者集团自身要主动联系受让方，并按照规范的法律程序进行转让；（二）股权转让价格一般以资产评估价值为底价，通过拍卖、招投标或协议 转让等方式确定；（三）股权转让应与受让方进行充分谈判和协商，依法妥善处理转让中所涉及的相关事项后，拟订股权转让意向书草案，将转让方式、转让价格、《股权转让申请报告》、《股权转让说明书》及相关资料一起上报集团董事局审批；（四）集团或二级子公司按照集团董事局的批准，对外签订股权转让协议（合同）等法律文件；（五）集团或二级子公司负责股权处置方案具体实施工作，按照合法程序进行股权转让，做好工商注册变更等相关工作，相关处置结果统一在集团备案。第十九条股权清算程序（一）被投资企业因营业期限届满、股东（大）会决议和出现公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。集团自身或授权二级子公司促成被投资企业召开股东（大）会，形成清算决议，进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一在集团备案；（二）被投资企业需要延长经营的，按照对外投资权限审批；（三）对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销；不能提供合理的证据，集团或二级子公司要提供特定事项的企业内部证据，报集团董事局批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。第五章对外投资和股权处置管理职责第二十条集团相关职能部门和战略投资委员会的对外投资和股权处置管理主要职责是：（一）行政管理部：参与有关谈判和协议、合同、章程等法律文件起草工作；处理所涉及的法律论证、法律纠纷、外聘律师、商标使用等法律事务；负责有关签约文本的最终审查及办理有关授权等法律手续；（二）战略投资部：负责对外投资规划和项目的立项审查；负责审查与对外投资项目有关的固定资产投资建设项目的项目建议书和可行性研究报告；负责对外投资的统计工作；负责对外投资中有关出资方式、股权设置、收益或利润分配、风险和亏损分担等的审查和管理；跟踪对外投资项目的运行状况，组织后评价工 作，为集团董事局提供辅助决策支持；（三）财务管理部：负责对我方出资的非现金资产进行评估；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责回收对外投资收益；负责股权处置过程中的帐务处理；（四）资金管理部：按对外投资计划筹措和拨付资金；（五）审计稽核部：负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督；负责对外投资和股权处置的效能监察；（六）人力资源部：负责审查对外投资新设法人实体的机构设置方案；提出向被投资单位委派（或推荐）股权代表、董（监）事和高管人员的人选，履行委派（或推荐）手续；明确派出人员的管理权限、选派程序和考核要求；（七）战略投资委员会：审核控股总部及二级机构的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；对其他影响控股总部及二级机构中长期发展的重大事项进行研究并提出建议。第六章考核与监督第二十一条对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入集团预算考核。集团注入到二级子公司投资项目的资金按投资资本回报率，纳入对二级子公司的预算考核。第二十二条对于利用股权处置之机，转移、侵占、侵吞、有意低价转让、核销集团资产的，一经查实将严肃追究处理，视轻重给予公司纪律处分；触犯刑律的要移交司法机关进行处理。第七章附则第二十三条本制度经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。第二十四条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 第二部分操作流程1.行业分析流程信息分类筛选总裁1战略投资委员会1战略投资部总经理1战略发展经理各相关职能部门；3::——L热理反馈意见汲取意见，提高分析质垂提出指导意见流程说明:流程名称流程编号行业分析流程管理部门流程编制战略投版资部本版次生1效日期适用本流程适用于集团目前涉足的行业及其它行业分析。范围控制本流程旨在加强对行业的研究分析，对企业的战略规划形成积极目的的影响 -A-X骤工作内容责任部门责任岗位1通过上网查询、调查访谈，以及特殊渠道战略投战略发收集相关行业的原始信息资部展经理2对收集到的原始信息进行汇总战略投战略发资部展经理3相关信息包括预算执行情况，季度、年度各相关财务报表，市场调研报告，信息简报，年度经职能部门营概况和主要经营指标等4对原始信息进行分类筛选，对有价值的信战略投战略发息和文件进行标注，并转入信息库资部展经理5每月编制行业信息简报，季度提交行业分战略投战略发析报告，分析对公司战略的影响资部展经理6对信息简报及行业报告进行审核战略投经理资部7对信息简报及行业报告的质量提出指导意战略投见，并研究对发展战略的影响资委员会8对信息简报及行业报告提出反馈意见总裁9将反馈意见传达给战略发展经理战略投经理资部1改进研究方法，提高分析质量战略投战略发0资部展经理 2.战略规划管理流程董事局主席战略投资委员会1战略投资部1集团职能部门1子公司职能部门收集企业内外部相关信息提出编制战略规划的要求提交相关信息与;;"—相关信息与分析i1I:E进行公司内外审阅.提出意见并1111环境变化研究11转给战略投资部否审批是11制定公司战略规划方案11rnLL5丿否:「11审核修改111111111■一—公司战略规划方案L二—11•11战略规划实施惜况的跟歸与规划调整年度综合经营计划管理流程流程说明:流程战略规划管理流管战略投版名称程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用本流程适用于集团整体中长期发展规划的制定。范围控制战略规划要内外结合、上下结合起来制定，以保证战略规划的科目的学性。 1提出编制战略规划的要求董事局主席2收集企业内外部相关信息，通知企业相关战略投职能部门提交所需信息资部3集团职能部门、各子公司职能部门按战略集团职投资部要求提交相关信息与分析报告，并由所属部门经理或分管副总裁审阅、提出意见能部门4进行公司内外部环境变化研究，制定公司战略投战略规划方案草案资部5综合讨论、审核修改公司战略规划方案草战略投案资委员会6签字批准公司战略规划方案董事局主席7形成正式的公司战略规划方案（包括年度战略投计划分解），并进行战略规划实施情况的跟踪监督与规划调整资部 3・年度经营计划管理流程流程说明:流程年度经营计划管管战略投版名称理流程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用本流程适用于公司整体战略规划目标的年度经营分解。范围控制合理分解年度经营目标到各个系统从而保证公司战略目标的顺目的利实现。 1根据公司战略规划方案，制定企业年度综战略投合经营目标草案资部2签字批准企业年度综合经营目标草案总裁3形成正式的企业年度综合经营目标并下战略投发，通知各职能部门及子公司制定年度综合工资部作计划4根据企业年度综合经营目标制定各职能部各职能部门负门的年度综合工作计划部门、子公责人或分司管副总裁5根据企业年度综合经营目标组织制定各子各子公公司的年度综合工作计划司6汇总各职能部门及子公司年度工作计划，战略投编制公司年度工作计划资部7审批公司年度经营计划总裁8签字发布公司年度经营计划方案总裁9形成正式的年度各职能部门及各子公司工战略投作计划，并下发执行资部1实施各职能部门、各子公司年度工作计划各职能0部门、子公司 4.经营责任书制定流程财务管理部总裁战略扌殳资部各子公司董事长/总经理流程说明:流程经营责任书制定管战略投版名称流程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用本流程适用于公司与各子公司经营责任书的制定。范围控制将企业经营目标通过责任书的形式落实到子公司负责人，并辅之目的以激励措施。 1确定经营责任书中的绩效指标战略投资部2确定各指标权重战略投资部3结合各子公司董事长/总经理提出的反馈战略投意见，形成经营责任书初步样本资部4结合财务部提供的预算，形成经营责任书战略投初稿资部5审批总裁6与子公司董事长/总经理签订经营责任书，子公司一般在每年的一月份进行董事长、总经理 4.经营计划监控流程流程说明:流程经营计划监控流管战略投版名称程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用本流程适用于集团总部对整体经营计划运行的过程控制。范围控制针对经营计划运行过程中的偏差及时提出纠偏措施，确保计划的目的实现。 1各职能部门及子公司职能部门提供数据输各职能入和专业分析部门及子公司职能部门2子公司经营分析报告应反映各个阶段的工子公司作重心计划管理部门3各职能部门及子公司的分析报告应在规定战略投时间内提交至战略投资部资部4集团整体经营分析报告对企业运行状况需战略投要进行深入的分析，而不是简单的数据罗列，资部针对出现的偏差要提出改善的建议5总裁对经营分析报告提出修改建议总裁6季度经营分析会的参与人员包括各子公司战略投总经理，是月度会议的扩大会议资部7总裁根据企业现状对各项措施进行决策，总裁列入下一阶段工作计划8各职能部门及子公司积极落实会议决定，各职能并在下次会议上进行反馈部门 4.对外项目投资决策流程流程说明:流程对外项目投资决管战略投版名称策流程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用适用于辅助公司战略目标顺利实现所进行的企业兼并、重组以及范围新项目等对外投资重大项目立项。控制必须有充分的项目前期论证，这是提高立项会议工作效率的前目的提。工作内容责任部门责任岗位1根据公司战略规划方案组织资本运作前期战略投论证、谈判资部2配合（包括财务管理部等）战略投资部进各相关行投资项目运作的前期论证与谈判职能部门3撰写投资项目建议书战略投资部4综合讨论、审核投资项目建议书决定是否战略投立项资委员会5提出项目建议书修改意见战略投资委员会6审批项目总裁7正式立项并组织运作战略投资部 4.内部规模以上投资项目管理流程流程说明:流程内部规模以上投管战略投版名称资项目管理流程理部门资部本版次流程流生编号程编制效日期适用适用于公司规模以上专项计划（包括基建等）的运作。范围控制旨在加强运用项目管理方式实施专项计划的思想。目的 1战略投资部根据企业发展规划提出专项计战略投划立项申请或各职能部门（各本部）根据运营资部或各下实际提出基建、技改等项目申请属单位2根据项目实际组织包括财务等相关职能部战略投门进行项目论证并编写项目立项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息资部3综合讨论、审核立项报告，如果同意项目战略投立项则提出相应的修改意见资委员会4审批项目总裁5组织成立项目管理组战略投资部6综合讨论、审核项目管理组资格战略投资委员会7审批项目管理组资格总裁8项目管理组正式成立项目管理组