【精品】绩效考核与操作流程 77页

如何进行高效的绩效考核 绩效考核与操作流程 绩效考核二绩效管理?绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工: 战略规划的设计（2-3年）明确年度经营计划短期激励长期激励组织架构体系的明确组织架构体系的明确薪酬体系的完善关键岗位关键岗位绩效考核（评估与提升）人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）目标管理（明确、分解、落实）关键业绩指标法（KPI） 故事：花猫的故事管理箴言没有绩效考核就等于没有管理 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 监测1^™►检讨/评价I 奖勤罚懒选拔干部发奖金辞退人 绩效考核有什么目的？最终目的1获取竞争优势—实现目标I改善业绩纠偏系统直接目的I—►找出差距监测系统I 绩效考核有什么作用?加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系 一一职位职责一一工作内容与标准 一一任职条件 足球队中的淘汰 绩效考核有哪些原则?公双向开客观差别绩效考核八大原则反馈培训实用 1•缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2.没有考核,就等于没有管理3.考核是管理者的义不容辞的责任4•考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5•考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6•考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7•考核最主要的原则，就是客观 绩效考核与操作流程（二） 绩效考核的循环流程准备阶段1.设计项目2.制定标准改善阶段1•实施改善2.检查反馈实施阶段1■绩效评估2.反馈面谈辅导阶段1.改善项目2.改善方法 考核项目的设定原则希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：约克镇的警察案例二：某家钢铁公司 职责稳定职责管理群发挥空间小主要以职位（职位说明书）进行管理,职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个"绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验.主动性发挥空间大素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破前瞻性、创造性、大局观职责灵活针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想 高效团队的人员构建屈则操作管理基层服务管理团队专业员工职能管理团队领导管理以经营团队招聘选拔任用配置知识/技能年龄/经验知识/技能/能力态度知识技能/经验/能力责任心/主动性改进思维适合思维长处思维团队动机心态/价值观能力/知识信任思维（品质与能力）培训培养操作技能应用纪律规范行为态度训练新知识/理念专业能力培训培养与磨合引导与悟性绩效管理操作规范与纪律过程监控量化直接的产出操作规范样板激励客户导向角色管理辅助与激励目标导向方向与自我管理组织绩效薪酬回报短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩职位与产出态度奖惩企管顾问有F艮公司职位与任职者中期与项目奖励辣于人才市场人力资本长期与事业基于组织业绩 如何设定考核内容（目标与标准）工作能力 考核目标的分类绩效目标：用数字表示的经营成果，如:销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成.未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如:完成销售网络的IT化改造建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如:组织能力.沟通能力.创新能力等而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。限公司 革新目标和改善目标:对量目定的业务、工作，用数金额、状态表现出来的革新目标以前系统没有经历过，向新的事业.新的技术.新的制造方法.新的市场.新的企划等发起挑战的目标；改善性目标为解决问题而设定的目标,也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高疋目标新事业.新产品.新材料新技术.新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建作业的安全化.处理时间的缩短.交货期的缩短.错误的减少.作业强度的减轻、浪费的减少.合格日常反复做的工作.定期的工作.机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，渚洁程度为设，新管理制度.新的流程的开发等。率提高.账票张数的减少等。项目目标绩效目标责任目标 门财会指标管理指标营收达成率•营收净额•营收成本率•毛利率•营收纯益率•每位职工销货额•坏帐率业务•管销费用/营销收入比率•毛率/营销收入比率•用人费用/营销收入•平均存货成本北洋不良率、退货率•新旧客户比、销售额比率•销售活动执行率•销售计划的完成率•参展率•拜访客户数•库存降低率•交货延迟数•新产品/营销收入比例•客户资料的累计数（标准格式）•产品技术文件的累计数（标准格式）•市场预测的准确度（历史资料比对）•交货延迟日•付款延迟日•坏帐率（迟收率）•客户资料的文件数（标准格式） 咅财会指标管理指标市场开发部门预算达成率•营销收入达成率•管销费用成长率•管销费用/营销收入•新客户（一年以内）销货额/营销收入•广告费用/营销收入•销售业绩•接单量•市场占有率每位职工销售配额达成率（标准格式）•行销计划的周延性与检讨個定格式）•新产品/旧产品比率俭额比或产品项目）•新市场营收/总营收（一年内）•市场分散达成率（与预算比较）•客户数据文件（年度累计件数）•市场情报的书面档（标准格式）•市场预测的精确程度与差异分析（与历史比）•竞争者数据文件（标准格式）•品牌形象 门财部门绩效扌旨针参考范例研发部门预算控制程度•研发应本成长率•单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其它资源）•研发成本/营销收入比例•加班小时/总工时的比例•研发重点选择及完成的贡献金额•产品上市周期•产品改善、品质提升程度•产品改良（贡献金额）•新产品开发（贡献金额）•新材料开发（贡献金额）•制程改良（贡献金额）•成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比率）•技术档的制作件数（标准格式）•完成产品测试件数•完成产品开发件数•提供技术服务的人时数•完成年度预期研发件数•研发重点选择及完成的比例•产品改良（件）•新产品开发（件）•新材料开发（件）•制程改良（件）•成本降低（件） 会计报表的延迟日数（现金、营运资金的流动性预测）•预算个别科目的掌握正确性•各种财会报表分析文件的累计数（以科目或分析比率别鉴定）指标管理指标应收帐款数及收现期限•库存现金•存货水准的控制（平均存货成本）•坏帐率（90天以上帐款率）•利息支出变动率财务•节税金额或比率•外汇操作收益率（会计处理成本的降低）•税前净利及营业额•销售金额成长率 •投资报酬率•总资产报酬率 部门绩效扌旨针参考范例采购预算控制制度•闲置材料的处理收入•采购成本/采购金额•拒收采购金额（次数）/采购金额（次数）•超额采购只金额（定一比率）•采购数量折扣金额部门财会指标管理采购准时进货率（或延迟率）•采购来源的多样性（与历史比） •采购品不合格率•每次采购平均处理时间•供货商数据的建立完备程度（标准格式）•采购制度的建立（书面格式）•采购前置时间的缩短 不同职务类另U的考核:内容设定/销售收入〈销售费用L业务人员＜有效工时产品收入关键业绩考核项目体系研发人员 /管理项目意程度-职能人员 不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针.目标.战略.远景管理性中级计划.组织、领导、协调、控制执行性初级具体操作 不同层次人员的考核内容比例 绩效考核结果确定格足缺优良合不欠••:••••••ABcDECBADCBEDC■工作成绩工作能力/工作态度 正态分布考核结果 1.目标和标准的明确是绩效考核的前提2.目标和标准的制定要有重点3•考核领导要着眼于大处，而非细节4.考核的人员要分类5•考核不是让业绩差的人变成合格，而是让一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸不是爱 绩效考核推进实施 1•传统绩效考核与现代绩效考核的区另IJ2.考核中人事经理与直线经理职责区分3.考核者训练4.如何进行绩效反馈面谈5.如何制定绩效改善计划6.哪些因素会影响考核公正性7.如何避免考核中的不公正性8.绩效考核结果的十种应用技巧 传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练 人事经理和直线经理职责区分人事经理直线经理1、设计方案2、培训主管3、监督实施1、实施评估2、绩效反馈3、绩效改善 -＞考核者训练必要性 -＞考核者训练目的W认识考核作用消除失了解考误偏见训练目的核规则统一考掌握考核标准把握实施方式核要素 如何制定绩效改善计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2.3.《新增目标》£ 1・建立并维持彼此信赖2•清楚地说明面谈的目的3.在平等立场上进行商讨4.倾听并鼓励部属讲话5.不要与他人做比较6.重点在绩效而非性格7.重点在未来而非过去8・优点与缺点是并重2.勿将考核与工资混为一谈3.以积极的方式结束面谈 1、单一标准2、晕轮错误3、相似错误4、低区分度5、事先定性6、慈悲倾向7、推理错误8、标准误差9、趋中倾向10、接近误差 六.如何避免考核中不公正性1•运用多种标准2•使用多个评估者3.培训评估者4•设计《工作说明书》5•设定《目标任务书》6.个人业绩总结报告7.主管提出表现事实8•双向沟通9.重视客观数据10.二级考核11・个人签暑意见 12.允许投拆六.如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组 运用之—:导引员工的行为趋向组织的目标 管理大师杜拉克1•人是为了目标和成果而工作：有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；期望于我的是什么？我能贡献的是什么？ 运用之—:导引员工的行为趋向组织的目标2.组织成员必须了解：・组织目标是什么？・为了实现这个目标我必须做什么？3•衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。 运用之二帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1•传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2•现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。 运用之三:提供员工绩效改善建议 案例1、工程部经理的苦恼案例2、盛源集团子公司的老总们的转变 案例1•工程部经理的苦恼该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗？2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项?3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 直线经理们的会议一次房地产公司的季度会议:营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%,为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！” 员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略外部薪酬的诱惑薪酬是其唯一的择业标准吗离职者离职之前的行为识别—主管的管理职责发现第一个离职者的应对措施情感沟通的技巧与公司人力资源部门协商（储备）公司支持宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策 运用之四:招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资（万元/年）销售额（万元/平）大学生15200高中生10150差别550 运用之五:培训与开发有效性的依据1•培训是把“双刃剑”,培训并非越多越好2•培训的风险：教会徒弟打师傅3.职业生涯与企业内部发展通道的建立 运用之六^晋升、辞退的依据A（优秀）优先或提前晋升B（良好）正常晋升C（称职）延缓一期D（不足）重新学习和考察E（不胜任）降级、辞退 八、绩效考核结果的十种应用技巧运用之七：招聘甄选I试用考察！ 绩效考轿1 运用之八:奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用奖金比率100%70%100%妄Ji舟：丁；八；z、目标完成率 运用之九:试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容:—确认工作的一般能力另类考核：假警报一了解拥有的特殊能力一是否适合在公司工作一适合于承担那项工作 一试用期之后是否转正 八、绩效考核结果的十种应用技巧运用之十:员工潜能评价和职业发展指导 要保障和措施。1•考核了但结果不运用，则考核无意义2.考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任3.考核结果运用是公司人力资源战略实施的必4•考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议获得管理提升；没有一家企业靠罚员工的款获得持续利润。5.企业文化往往是考核结果运用的风向标