国际企业人员管理及跨国公司经验(powerpoint 33页) 33页

人力资源管理国际企业管理人员的招聘与选拔国际企业管理人员的培训与开发国际企业人员管理的绩效评估国际企业人员管理的报酬国际企业人员管理的回国安排美、日跨国公司的经验案例1A企业人力资源管理案例2IBM、方正为何胜败迥异？第一页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的招聘与选拔国际企业海外管理人员的来源国际企业选拔海外管理人员的标准海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段第二页，编辑于星期四：九点四十四分。 海外经理的困境不愿意被外派高失败率10-40%低绩效高成本3-4倍第三页，编辑于星期四：九点四十四分。 美国企业失败的原因配偶或家庭成员不能适应当地的环境本人不能适应当地的环境本人的个性和性格任务过重业务不熟激励不够第四页，编辑于星期四：九点四十四分。 海外经理的来源按照国籍划分：母国公民东道国公民第三国公民按照时间长短划分：短期外派人员职业外派人员（国际骨干）第五页，编辑于星期四：九点四十四分。 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：他们熟悉公司的目标、战略和管理程序他们往往比东道国居民更有管理知识和经验他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制母国公民担任海外经理的优点第六页，编辑于星期四：九点四十四分。 母国公民担任海外经理的缺点他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性第七页，编辑于星期四：九点四十四分。 东道国公民担任子公司总经理的优点东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是：没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道维持他们正常工作和家庭生活的费用低能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境第八页，编辑于星期四：九点四十四分。 东道国公民担任海外经理的缺点他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚减少母国公民到海外供职的机会他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化第九页，编辑于星期四：九点四十四分。 第三国公民担任海外经理的优点选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选作为职业型的国际经理，他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低第十页，编辑于星期四：九点四十四分。 第三国公民担任海外经理的缺点选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度第十一页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业选拔海外管理人员的标准技术与管理技能技术技能行政/领导技能社交能力沟通能力文化容忍力和接受力适应新的环境的能力等国际化动力是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合家庭状况配偶是否愿意、交际能力以及职业目标子女的教育问题语言技能第十二页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业选拔海外管理人员的方法按重要性依次为：面谈评估中心推荐个人资料标准测试工作样本第十三页，编辑于星期四：九点四十四分。 海外子公司经理来源与企业国际化阶段生产经营国际化所处的阶段初始阶段早期生产阶段生产工序标准化阶段产品多样化与区域分散化阶段全球性生产经营合理化阶段公司组织结构的变化产品出口部出口部或国际业务部国际业务部全球性产品或区域组织结构全球性混合型或矩阵式组织结构海外子公司经理的主要来源东道国公民母国公民东道国公民母国或第三国公民东道国公民第十四页，编辑于星期四：九点四十四分。 企业国际化发展的阶段与海外经理的来源在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人员出任子公司经理生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。第十五页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的培训与开发国际企业管理人员的培训内容国际企业管理人员的培训方式国际企业管理人员的培训强度第十六页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的培训内容明确工作任务熟悉工作环境公司情况介绍文化敏感性和适应性培训语言培训技术业务及管理能力的培训对女经理进行专门的培训第十七页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的培训方式旅行、与东道国人士交流等授课、录象、阅读等模拟、个案研究等语言培训等第十八页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的培训强度低强度4-20小时适合短期任务、相似文化中强度20-60小时高强度160小时以上适合长期任务、相异文化第十九页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的绩效评估国际企业管理人员的绩效评估困难国际企业管理人员的评估做法第二十页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的绩效评估困难战略目标（如海尔）不可比的数据环境多变缺乏沟通当地文化第二十一页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的评估做法考虑战略目标（如窗口作用）调整评估标准多渠道、多目标领导、沟通、团队、谈判等第二十二页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的报酬一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力与母国相等，是一种按母国标准的方法底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴+税收超出部分的补贴+弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女教育、汽车、度假、安家费等）第二十三页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的报酬二.基于东道国的支付标准三.全球支付标准用于国际骨干类似与资产负债表法，但不保证母国标准考核绩效第二十四页，编辑于星期四：九点四十四分。 国际企业管理人员的回国安排一.回国人员的高流动率25-50%二.“逆文化”冲击三.办法：利用回国人员的信息和经验建立帮助外派人员的小组提供母国信息提供培训解决生活困难第二十五页，编辑于星期四：九点四十四分。 美、日跨国公司的经验美国跨国公司的经验日本跨国公司的经验第二十六页，编辑于星期四：九点四十四分。 美国跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施1.对当地的管理人员和其他从业人员采取不同的待遇2.采用提高工作和奖金的方法，鼓励劳动积极和技术革新者3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件第二十七页，编辑于星期四：九点四十四分。 美国跨国公司的经验：海外子公司人员的待遇派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办理根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏等因素给予适当补助根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴按基本工资的25%，发给地区津贴按基本工资的10—15%，发给特别津贴第二十八页，编辑于星期四：九点四十四分。 美国跨国公司的经验：当地人员的培养与管理为培养当地的管理者，公司在当地招募人才，进行职前培训和在职培训，有时还将他们送到总部培训。对于有能力工作和有发展前途的人才，让他们获得与美国人同等的晋升机会第二十九页，编辑于星期四：九点四十四分。 日本跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施1、外派经理：安排适当的工作，使他们从工作中得到满足强调责任感重视开拓精神公司与派出人员保持紧密联系注重忠诚和生活保证提高工资与奖金第三十页，编辑于星期四：九点四十四分。 日本跨国公司的经验：激励海外经理的政策与措施2当地管理人员安排适当的工作，使他们从工作中得到满足提高工资和奖金强调责任感送他们去日本进修注重忠诚和生活保证第三十一页，编辑于星期四：九点四十四分。 日本跨国公司的经验：当地经理人员的培养和管理送他们到日本进修按照标准，量才使用进行在职培训提高工资，奖励掌握新知识、新技术者按能力和兴趣，调整他们的工作给予较高的待遇聘请管理人才第三十二页，编辑于星期四：九点四十四分。 日本跨国公司的经验：派出人员回国后的安排工作安排，视派出人员的具体情况而定，没有特别的规定在海外供职期间，工资级别和奖金按资格制度，正常上升派出人员回国后，一般不回到原工作岗位，主要安排在海外业务部门第三十三页，编辑于星期四：九点四十四分。