d公司员工培训体系分析 46页

-华中科技大学硕士学位论文图目录图1-1论文分析框架··············································································9图2-1D公司组织机构图·······································································10图2-2D公司现有培训项目确认流程···················································13图3-1D公司培训体系设计框架图·······················································19图3-2培训实施流程图··········································································28图3-3培训评估流程图··········································································31图3-4培训评估流程图··········································································31图4-1D公司培训组织机构分布图·······················································39V----- -华中科技大学硕士学位论文表目录表2-1截止2012年12月D公司人员统计··········································11表2-2D公司2012年度培训项目明细表·············································12表3-1各职能部门岗位素质要求表·······················································21表3-2素质能力评价表··········································································21表3-3培训需求评价表··········································································22表3-4培训职责分工表··········································································27表3-5培训前能力评估表······································································29表3-6培训反馈表··················································································30表3-7导师制度的实施流程···································································34表3-8导师制度奖惩表··········································································35表3-9培训对象和培训项目矩阵···························································36表4-1新旧培训体系对比表···································································37VI----- -华中科技大学硕士学位论文1绪论1.1分析的背景在科技高速发展的今天，企业与企业的竞争日趋激烈。企业之间的竞争不仅体现在产品、质量与服务上，更多的体现在企业拥有的技术、创新与人才上。人力资本现在已经成为企业宝贵的资本。著名的管理大师,曾在GE任CEO的韦尔奇曾经说过：“人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。”可见，企业要想在竞争中获胜，更重要的是要拥有不会被别的公司轻易模仿的人才队伍，因此对现代企业来说，人力资源管理已经不是简单的人事行政职能了，而是要通过人力资源管理的建设和发展，为企业招募、培养、留住优秀人才，使之成为企业的核心竞争力之一。而在人力资源的各个模块中，培训已经成为人力资源开发和建设中极其重要的一个环节。蒙牛的总裁牛根生曾经这么评价培训：“企业最大的事情就是培训，如果没有把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。”现代很多跨国企业都非常重视培训，在培训上有很大的投入。他们有一套非常成熟的培训体系，充足的培训经费，从员工一进去企业开始就给予完善的培训，使员工在入职后就能很快融入企业，增加知识和技能，成为一名合格的员工。并且他们有完善的在职培训体系，注重员工的个人发展与企业发展的融合，使得员工在这个知识更新换代飞速的时代，还能跟的上时代的节奏，与企业共同成长。现代的企业由于认识到人才的重要性，对企业培训也越发的重视。当今的世界500强中很多企业对培训的经费投入已经达到企业总销售额的10%，还有很多开设了形形色色的培训课程，甚至设立有专门的企业大学，比如麦当劳，摩托罗拉等。我国企业也意识到这种趋势，纷纷加大对培训的投入，但是还存在着很多问题与不足。在企业中，常常可以听到员工抱怨，培训占用了他们的时间，培训的时候感觉挺有意思的，但是培训完没有什么效果。负责培训的部门职工也常感觉培训工作难做，上层领导不重视，受训人员不投入，培训效果看不到。由中国人力资源开发网做出的《2010年中国企业培训管理调查报告》显示[1]，目前我国企业培训中普遍存1----- -华中科技大学硕士学位论文在的问题如下：第一、多数企业目前只是有基本的培训管理，缺乏系统的培训体系，还处于培训发展的初级阶段。第二、内部培训师的管理与培养跟不上企业培训的要求。第三、无法准确的调研培训需求。第四、没有很好的落实培训后的效果评估，培训的转化率很小。第五、培训规划没有很好的与企业战略相结合。知识经济时代，显著的特征是知识更新换代的速度越来越快，学到多少知识已经不是重要的，更重要的在于学会学习。传统的培训理念和方法已经不再适应新时代的要求了，现代企业培训呈现以下几个发展趋势。从培训理念上说，首先，传统的培训强调知识的灌输，告诉员工“是什么”而不是“为什么”。缺少参与跟实践，培训一般限于课堂。其次，传统的培训注重对员工个人的培训，提高他们的知识与技能，缺乏团队精神的培养。再者，传统培训缺乏对员工“软素质”比如责任心，忠诚度，乐观态度等的培养与投入，看重的是能出显性成果的“硬素质”。而现在企业的发展已经要求员工不仅知道“是什么”还要知道“为什么”，对知识能够举一反三，知道如何学习；要求员工不仅要提高个人技能与素质，更要注重团队合作，打造一支高素质，高效率的团队才是企业培训的根本；要求员工不仅要有知识技能等“硬素质”，更需要员工提高其“软素质”，员工能跟企业一同成长。相应的，现代培训正是按照上述企业对员工的新要求在发展[2]。从培训手段上说，现在的培训已经不是局限在课堂，随着企业要求及科学技术的发展，已经出现了各式新式的培训方法。比如体验式培训，E-learning，企业导师等。体验式培训是指学习者通过在真实或者模拟环境中参与某项活动获得初步亲身体验；然后在培训师的指导下，学习者与团队成员共同交流、分享个人体验，反思总结提升为理论成果；后学习者将理论成果应用于实践。常见的体验式培训有案例分析法，头脑风暴法，情景模拟和角色扮演，沙盘演练，拓展训练。值得一提的案例分析法与拓展训练。被MBA课堂广泛采用的案例分析法目前已经成员企业培训的一个重要方法。案例分析法通过分析企业中的实际案例，来培养学员的实际分析问题和解决问题的能力，由于案例具有真实性，典型性，往往能取得切实的培训效果。拓展训练也已成为各大学，各企业普遍采用的一种户外体验式培训。拓展训2----- -华中科技大学硕士学位论文练中，学员能磨练意志，团结队友，完善人格，通过克服一个个团队难题，来达到自我态度，人格及精神方面的提升。E-learning是通过互联网或者其他信息技术手段来进行学习的方法。对于企业培训来说，E-learning可以拓展企业培训的途径，在某些方面减少企业培训的成本，扩大培训的受众，还可以通过技术手段增加培训内容的趣味性，让学员更好的掌握所培训的内容。但是要时间E-learning，对企业也有一些核心环节的要求，主要有技术，内容和服务三大板块。技术上，企业需要搭建实用技术平台；内容上，要建立课程体系，开发培训内容；服务上，要有线上线下的各类辅导及统计[3]。D公司是专业从事电力系统自动化及继电保护的国家重点高新技术企业，研讨高科技高成长企业在发展到一定阶段之后建立培训体系的迫切性和重要性。D公司虽然在产品种类，技术创新，市场规模和销售额上D公司都有很大发展，但是其人力资源管理水平并没有显著提高，随着市场的拓展，D公司已经显现出高素质管理人才的缺乏，人才培养跟不上市场发展的问题，已经迫切需要提高其人力资源部门的地位，发挥其应有的作用。特别是企业的培训工作，急需建立起一套完善的培训体系，使得培训工作能够为企业的战略发展培养足够的人才。目前企业对于培训工作还不够重视，也存在着上文所讨论到的中国企业普遍存在的培训问题和误区，培训没有系统性和规划性。公司未对其业务骨干做好职业规划和给予相应的培训，致使在公司快速发展的过程中，人力资源无法得到满足。被提拔起来的一线业务骨干成为管理人员之后，没有相应的管理技能和水平，已经开始阻碍公司的进一步发展。因此对于D公司来说，急需建立起一套合适的培训体系，帮助其满足从快速发展期到成熟期对人才的需求。1.1分析对象和意义本文以D公司为分析对象，通过分析和分析D公司原有培训制度的弊端并提出问题和改进建议，努力探索一条该行业企业内部员工培养提升的有效途径，以提高企业人力资源的配置和使用的效率，降低招聘成本和风险，切实为企业发现人才、培养人才，在人力资源优化方面构建企业的核心能力，使之成为企业的核心竞争力3----- -华中科技大学硕士学位论文的重要组成部分。为适应企业不断前进发展的需要，每个企业都会组织员工进行培训，但大部分公司的培训还都停留在以领导意志为导向的阶段。即，领导认为员工需要了解什么就“填鸭”似地灌输什么，至于企业发展到底需要培养什么样的员工，员工想要了解什么以及员工适合学习什么则很少有人关注。这种方式容易导致培训内容的单一，且参加培训的人员也容易产生抵触的情绪。这样的培训往往达不到预期的培训效果，容易使培训考核流于形式。企业投入了各种资源（人、财、物），换回来的只是一堆相互抄袭的试卷和员工的抱怨，而与此同时“留不住人”和“招不到人”还依然成为压在企业人力资源部门头上的两座大山[4]。基于这种情况，本文的分析目的和分析重点是分析企业培训体系普遍存在的问题并提出改进建议，建立一个培训体系使之以企业的整体发展需要为出发点来培养人才，同时有效地协调、平衡员工学习需求与企业人力需求之间的关系，最终支持企业有效地完成员工的选拔、培养、应用和保留的过程。培训体系的建立和应用过程也是帮助企业员工确立职业生涯目标和打开职业生涯上升通道的过程。在这一过程中，不仅强调了对员工个性的尊重，更加注重将员工个人目标向企业发展需要方向导向的工作，既不培养盲目的人，也不盲目的培养人。那么，在整个培训体系中，如何确立培训需求，如何确立培训内容和方式，如何实施培训过程（时间、地点、频率等），如何考核培训结果，培训考核结果如何与绩效和选拔挂钩，如何修订培训体系等问题都将成为保障整个体系建立得当和实施有效的关键点（criticalpoint），对于这些关键点的实际把控能力也就决定着企业培训的成与败。建立一套完善的培训体系，可以帮助D公司完善培训的制度和规章，科学地预测培训的需求，不盲目的设定培训项目，浪费培训资源。可以优化D公司的培训资源，通过分析D公司具有的内外部资源，另外可以利用公司已有的资源，让公司员工的经验和技能得以传承和分享。可以帮助D公司科学评价培训的结果，利用评价结果来调整培训课程或师资。本文着重对D公司北京分公司的培训制度存在的问题进行分析和分析，并提出了改进建议，力图从分析中探寻一条在本行业企业内建立有效培训体系的思路。通4----- -华中科技大学硕士学位论文过对体系完善过程中发现的各种问题进行探讨，为同类型企业培训体系的建立工作提供参考。1.1论文的理论基础1.3.1企业培训中主要的学习理论员工参加培训就是一个学习的过程，要想取得较好的培训效果，有必要对学员的学习的心理状态，学习特点和规律做一定的总结。与培训相关的学习理论主要有行为主义学习理论，建构主义学习理论，期望理论及成人学习理论等[5]。行为主义学习理论主要认为学习是体验的过程，我们用过去行为的结果及其知识来改变，提高和调整我们未来的行为。行为矫正的方法包括正强化，负强化和惩罚等手段[6]。期望理论认为执行特定的行为与特定成果或奖赏之间存在关联，从培训角度看，当员工相信自己能够完成培训项目内容，学习与更高的工作绩效，薪酬，同事的认可等有关且成果有价值时，学习有可能发生[7]。1.3.2企业培训体系的四个阶段企业培训体系管理发展一般有四个阶段[8]：了解学习阶段，引入课程阶段，资源建设阶段和战略发展阶段。企业在不同的发展时期，要选择和构建适合自己企业实情的体系。了解学习阶段比较适合初创期企业，企业各项管理还不太规范，还是以“生存”为第一位。该阶段培训重点是业务和销售，通常以内部培训为主，没有很好的培训规划。引入课程阶段适用于企业规范初期，企业各项管理开始规范，企业自身处于急速发展期。该阶段培训重点为管理人员及全体员工，以外部培训为主，设立专门的培训负责人。这一阶段的培训以补课和应急为主，缺乏规划性和系统性，培训评估难以推行。资源建设阶段适用于进入成熟期的企业，管理基本实现规范化，企业重点是持续稳定成长。该阶段企业已根据长期发展积累的经验建立自己的课程体系，培5----- -华中科技大学硕士学位论文养自己的内训师，以内部培训为主，外部培训为辅。但这一阶段的问题是培训重点不明确，无法有效推动组织变革，没有各级领导的全力配合。战略发展阶段适用于已经有稳定市场地位的企业。企业已拥有完整的培训体系，丰富的企业特色的培训课程，规范化的内训师队伍。培训体系各部分设置合理，分工明确，能科学的分析培训需求，有适合企业实际情况的培训评估体系。这一阶段要求企业培训站在战略的高度上，进一步完善体系，促进企业的长远发展[9]。1.1企业培训体系理论对于培训体系，目前还没有形成有历史意义的理论体系。但是人力资源方面的专家都意识建立一个培训体系对于企业的重要性。企业培训体系是指在企业内部建立的一个系统的，与企业的战略发展和人力资源政策相配套的一个体系，包括培训管理体系，课程体系，实施体系及评估体系，但整个培训体系的关键是培训需求的分析。下面就重点介绍跟本论文有关的理论背景[10]。1）培训需求分析理论培训需求调查的目的是什么？需求调查一般的目的就是确定培训的内容，但是需求调查所反映出来的内容并不是完全精准的，因为必定会受到一些主客观的影响。因此在根据培训调查结果确定培训内容的时候，还应该结合企业实际情况，合理安排相应的课程，不能对员工的需求漠视，但是也不能不加选择的全部满足。获取需求信息有哪些方法？常见的方法有观察法，访谈法和调查问卷法。其中观察法要求观察者有比较细致的特点，并有丰富的经验，能判断出工作中出现的各种现象与培训需求之间的关系，并做好记录。访谈法中，访谈者本身应该是一个很好的访谈控制者，能营造一种轻松，舒畅的谈话氛围，引导被访谈者说出有价值的信息。调查问卷法中，要注意问题的表述要清晰明了，问题的顺序由浅入深，要有一定的开放性问题，以便获取更多的信息。培训需求分析维度有哪些？根据麦吉的理论，通常可以从组织，工作和个人三个层面来分析。从组织层面来说，要考虑是否可以获得相关培训资源（内部和外部），比如是否有充足的经费，是否有合格的讲师，是否能开发出或者买到合适6----- -华中科技大学硕士学位论文的课程，管理层面是否会全力的支持等。还要考虑组织的战略，出现的培训需求是否符合公司当前的发展需要，轻重缓急是怎么排序的等等。从工作层面，要分析工作岗位职责，工作清单，了解一项工作的性质，任务和内容，从而得出从事该工作岗位所需要的素质和能力。从个人层面，要考虑安排哪些员工培训，员工是否有参加培训的资质，条件，时间，需要和意愿[11]。2）培训评估理论现在熟知的培训评估理论是由美国的学者唐•柯克帕特里克与1959年提出的柯克模型，该模型将培训评估分为四个层级，分别是反应层次、学习层次、行为层次和效果层次[12]。（1）反应层次反应层级的评估主要是来了解学员的对培训的喜好程度，通常会调查学员对课程安排，讲师授课技巧，培训施舍，培训效果等等指标的满意度。虽然从评估的结果上没有办法直接看到培训对企业的效益和对员工的提升，但是通过反应层次的评估，可以使得培训本身得到提升。如果学员对培训满意度高，就代表培训内容安排，讲师授课等方面都还可以，值得以后培训时借鉴，如果满意度低，就代表培训的组织，实施与管理过程等方面需要改进。学员的意见还可以当做对讲师评估的重要参考。反应评估比较容易实施，一般是采用问卷调查的形式进行，培训部收集调查问卷之后做各项指标的统计分析，作为以后培训改进的参考和依据。也可以采用访谈法，通过与学员的交流得到学员的满意度[13]。（2）学习层次学习层次的评估主要是来了解学员通过培训学到了什么，包括对知识，技能和态度等方面的学习。通常评估学习效果可以采用笔试，实际操作演练，工作模拟，观察考评等方式进行。在设置评估指标时，通常会与培训前进行对比或者与未参加培训的人员进行对比，来确定学习效果[14]。（3）行为层次行为层次的评估主要是来评估学员通过培训，将学到的东西转为行动的程度，包括在知识，技能和态度上的转化。但是该层次在评估时存在一定的困难，因为从7----- -华中科技大学硕士学位论文学习得到行动的转化是需要较长一段时间的，不是培训完立刻就可以做评估的，而且结论还会受到各种其他因素的影响，无法很准确的判定一定是培训引起某个行为的变化，因此很多企业往往止步于前面两个层次的评估。在做行为评估时，要注意评估指标与培训内容的关系，尽量从多角度，多方位了解学员的行为变化。可以通过观察学员的行为，访谈学员的领导及同事，让学员自我评估等方法来开展[15]。（4）效果层次效果层次的评估是指评估培训对于企业效益的增加，成本的控制，生产力的提高，产品质量提高等方面的评估，涉及定量分析，且从培训到看到效果的过程比较长，因此是评估体系中较难的一个层次。目前很多企业还未在这一层次上有成熟的评估方法。但是随着企业对培训的越发重视，在培训上投资力度的加大，培训到底能对企业产生多大的效益这个问题也变的越来越重要。或许将来企业可以参考一些成熟企业的做法，选择合适企业的指标进行跟踪，量化分析[16]。1.1分析方法和论文结构本文以D公司作为分析对象，采用案例法，在收集D公司数据时，主要采用了面谈法，电话采访及调查问卷法，跟D公司的培训组负责人，销售业务骨干，普通员工代表进行了沟通，了解到目前培训组成员的期望和困惑，了解了公司战略发展要求与人力资源现状之间的矛盾，还了解了一线员工对公司培训项目的看法和建议。此外还参考了大量关于企业培训的书籍和资料，从中提炼出建立培训体系的思路和框架。因此本文试图通过分析D公司的战略发展，人力资源现状及培训工作中存在的问题及原因，通过阐述培训理论，培训体系构建模型等方式，来说明D公司建立新培训体系的思路和方法。本论文采用的结构如下：第一章讨论分析背景、意义、对象和方法，主要是对企业培训的重要性，分析企业的简单情况，对于本论文所涉及到的一些分析方法和理论做了一些背景介绍，为什么要构建培训体系做了一个简单介绍。第二章是D公司概况及培训体系存在问题分析，详细的介绍了D公司的基本情8----- -华中科技大学硕士学位论文况，包括人力资源状况，战略要求等，介绍了D公司培训工作中存在的问题及原因，深入的了解了企业目前的培训现状，发现主要存在的问题，通过企业内外部资源的分析，找出造成这些问题的原因。第三章是对D公司培训体系的一个构建，主要是通过介绍培训需求的分析，培训课程的确定，培训讲师的选择和培养，培训实施和管理及培训评估的方法来系统地阐释了培训体系的各个方面。另外还通过对D公司新员工培训和在职培训两大方面的介绍，来具体说明对员工的培训安排。第四章是对培训体系的实施，主要分析了培训体系的特点，新旧系统的对比和实施这个培训体系会遇到的要点。最后结论中总结了该培训体系的设计思路和框架，指出了还存在的一些不足之处。图1-1论文分析框架9----- -华中科技大学硕士学位论文2D公司概况及培训体系存在问题分析本章对D公司概况及培训体系存在问题进行分析，详细的介绍了D公司的基本情况，包括人力资源状况，战略要求等，介绍了D公司培训工作中存在的问题及原因，深入的了解了企业目前的培训现状，发现主要存在的问题，通过企业内外部资源的分析，找出造成这些问题的原因。1.1D公司基本情况D公司是专业从事电力系统自动化及继电保护的国家重点高新技术企业；国家电力装备行业大型骨干和主导企业；国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地；国家级企业技术中心和企业博士后工作站；在同行业中率先通过ISO-9001国际质量体系认证。公司可为电力系统发电、输电、配电、用电及电力IT等各个环节提供可靠、先进的产品和专业化服务，产品领域涵盖变电站自动化系统、电站（厂）自动化系统、电网调度自动化系统、配网自动化系统，电网安全稳定控制系统、信息管理系统、继电保护及自动化装置、电能仪表等二次装备，以及变压器、断路器等一次装备。公司主导产品中，以微机保护和电力系统自动化产品为代表的高新技术产品销售额已达公司总销售收入的80％以上。图2-1D公司组织机构图D公司的部门分为4大体系，分别是研发体系，市场体系，客服体系还有后勤支撑体系（包括财务部，IT部，人力资源部和管理工程部）。其中研发体系和市场10----- -华中科技大学硕士学位论文体系占据着重要的位置，其组织机构如图2-1所示。公司自上市以来，在国家改革开放政策的指引下，大力推进机制创新和技术创新，在市场竞争中迅速壮大。面对国外企业的垄断，依靠科技创新，掌握自主核心技术，走出了一条具有中国特色的自主创新发展之路。D公司正是看到了细分市场的前景，集中优势资源深入挖掘，才取得了这几年来的发展。D公司的核心竞争力包括以下几个方面：第一、持续创新能力。深信服的创新经验是：以客户需求为出发点，确定创新方向；以公司高层参与为主，建立完善的创新组织流程，调配资源，保证创新活动的顺利开展；将创新指标纳入研发人员的绩效考核体系，建立评估机制对创新成果进行反馈。第二、向客户提供高性价比的产品，控制成本。第三、快速响应，包括对市场变化，对客户要求，员工对公司指令这三个方面的快速响应。另外D公司在研发体系方面，D公司会继续大幅投入（原来的研发投入一直保持在销售收入的15%），保持该公司在研发上的技术领先，争取在技术上有更多的创新。在越来越多的细分市场上做到第一，实现公司业务的整体增长。D公司的目前共有员工1100多名，其中90%都是大学本科以上学历。具体人员分布如表2-1所示。表2-1截止2012年12月D公司人员统计市场体系研发体系客服体系支撑体系总计477398149851109从表中可以看出，市场体系和研发体系人数占比较多，是D公司重要的两块人力组成。其中市场体系分为国际市场和国内市场两块，目前国际市场驻外人员为22名，总部办公8名，国内市场共449名，大部分分配在全国12个办事处中。同样分配在全国办事处的还有客服体系的人员。研发体系和支撑体系的人员统一集中在总部办公。在管理上，目前HR部门采用的是矩阵式管理，虽然有模块上的分工，有侧重点，但是每个模块的工作做得都不够深入。目前有招聘、培训与发展、员工关系、企业文化等模块，人力资源各个模块之间没有紧密联系，有效衔接，形成一个统一的整体，而是各自侧重在自己的工作范围之内。11----- -华中科技大学硕士学位论文在企业内部，还没有形成对HR部门的足够重视。HR的工作还停留在传统的人事行政的基础上，还未跟企业的战略发展有很密切的配合。企业下属各单位内部没有系统的人力资源规划。1.1D公司培训体系现状据2012年统计，D公司实施的培训项目如表2-2所示。表2-2D公司2012年度培训项目明细表序号培训类型培训课程培训对象人数《非人力资源经理的人力资源管理》总部各大部门主管/副主管；研发部门主管/副主管以及测试产品线经理；市场体系大区主管及大办事处主管。1管理培训一72《“突破心智”－深总部小部门主管，研发版本/项目经理；办事处2管理培训二信服主管职业心态修副主管，以及参加《高效能人士的七个习惯》130炼》课程市场骨干。3销售培训一《卓越的修炼-高效能人士的七个习惯》2010年之前入职的（行业及渠道）销售经理，且没有参加过《卓越的修炼-高效能人士的七个习惯》754销售培训二《关健时刻.谁杀死了合同》2010年之后入职的（行业及渠道）销售经理，且没有参加过《关健时刻》培训755产品经理培训《售前顾问行业架构及IT前沿培训》总部产品经理，驻外售前产品经理726客服经理培训《关键时刻MOT》客服部除主管，中层主管，所有驻外客服及总部技术服务工程师及实习生110公司助理，总部财务，供应链管理，人力资源部等其他职能员工7职能员工培训《快乐工作享受生活》1008研发管理培训《成为教练型领导》研发体系（深圳）各级领导者和管理者679销售培训《解决方案式的销售》参加大客户技术论坛的各区域市场体系人员90销售培训（二季度市场奖励培训）《大客户营销和基本技能》10总部各大部门主管/副主管46销售培训（二季度市场奖励培训）《渠道建设和渠道管理》11总部各大部门主管/副主管47销售培训（二季度市场奖励培训）《大客户顾问式营销训练》12总部各大部门主管/副主管39----- -13三季度奖励培训《管理者的实践》市场体系人员8014校招生企业文化封闭训练80合计108312----- -华中科技大学硕士学位论文从2012年度培训项目和对培训负责人的访谈中得知，D公司目前的培训工作大部分都是外包，只有新员工入职培训时候的企业文化培训、各单位内部管理员组织业务培训时才有内训。D公司的新员工培训主要是新员工入职以后会统一参加公司安排的封闭训练。新员工的培训还不够系统化和流程化。目前根据职能的不同，采用不同的培训方式。销售人员新员工会接受一个时间较长的封闭培训，主要接受企业文化、产品知识、市场基础技能的培训。2008年和2009年时，这个培训时间为1个月，后来由于市场体系极度缺人，来不及进行那么长时间的培训，就把培训时间缩短为半个月。其他职能部门的员工会在总部接受一个为期3天的企业文化培训，而后主要在工作中接受在职培训。销售人员培训一般都集中在总部，每年会安排1-2次，内容集中在销售技能的培训上。在确定培训人员时，重点考虑的是销售经理和业务骨干。每年对于销售业绩好的团队，会安排奖励性培训。比如在2012年，有3次针对销售经理层级的培训，有3次奖励性培训（分配给不同的地区），只有一次针对普通销售人员的培训。管理人员培训主要集中在市场体系和研发体系，其他体系暂时未纳入现有培训计划中。在2011年针对管理人员只有2次培训，分别是《非人力资源经理的人力资源管理》和《“突破心智”－主管职业心态修炼》且都集中在总部，只有在各级管理人员回总部开年会的时候一并参加。其他体系的人员，比如财务部，IT部，客服部等很少有业务上的培训，2012年在总部层面安排了一次培训，主要是关于如何快乐工作和生活的心态培训。D公司目前还没有一套科学的培训需求调查方法，培训项目的确定流程比较简单。培训部门在选择培训项目时，不会主动跟各办事处管理人员或者一线员工去征求意见，主要是参考其他企业的做法，选择培训项目，然后报领导批准，按照计划开始执行。对于其他参训人员，需要的只是他们在时间上的配合。如图2-2所示。培训部提培训建议报领导审批同意即可执行图2-2D公司现有培训项目确认流程13----- -华中科技大学硕士学位论文1.1D公司现有培训体系存在问题及原因分析1.3.1现有培训体系存在的问题通过对培训组成员的访谈和调查问卷取得的一些数据，发现现有的培训体系还非常不成熟，整个培训体系的建设还处于初级阶段，存在以下几方面的问题：1）培训组织机构松散从整个公司层面来说，D公司的培训工作没有形成一个正规体系，培训工作由培训部门员工在计划安排，主管领导对培训体系的建设还没有充分的重视。缺少很好的培训规划和安排。公司的培训主要由培训组成员负责，无法得到市场部，研发部等重要部门的全力支持和配合，其他部门没有设定相应的培训负责人，致使培训组成员在与各部门有沟通不畅的情况发生。2）培训需求分析投入不大培训组成员虽认识到培训需求分析的重要性，但是没有按照一套科学的方法从各个角度来分析培训需求。培训项目的确定多由培训组成员根据市场情况，或者借鉴其他企业的情况提出申请，报领导批准即可。对于确定参训人员，也没有特意去调查个人需求，一般选择业务骨干进行培训。3）培训资源利用不足公司目前的培训多以外训为主，企业内部业务人员经验和能力无法很好的分享和传承。外训师虽有经验和理论储备，但是成本很高，且不一定能解决企业实际问题。公司人力资源的其他政策，比如薪酬激励，绩效考核政策无法激励目前的业务人员拿出时间投入培训中。没有设定培训的各项制度和流程，在培训需求的调研，培训讲师的安排，培训课程的确定，培训结果的评估上都不完善、不够专业。4）评估体系不健全培训组成员对于培训实施比较重视，但是对于培训效果到底如何不够重视，没有执行科学的培训评估。对于评估，仅仅停留在满意率上，很少对培训项目进行事后考核，从来没有跟参训人员的上级，同事及本人去了解一段时间后培训对他们所起的作用。14----- -华中科技大学硕士学位论文5）新员工培训不完善对新员工培训注重入职培训，但是入职之后却很少开展培训，致使新员工无法很好的开展工作，在公司没有形成一个传帮带的氛围。6）在职培训针对性不强在职培训开展的数量少，分类不清，没有科学对现有员工进行按照岗位分析所需要的技能和素质，培训没有很强的针对性。1.1培训工作及培训体系存在问题的原因为了分析D公司培训工作及培训体系为何会存在上述问题，在培训部负责人的帮助下，分析总结之后，发现存在以下几个方面的原因：1）讲师资源匮乏内部讲师缺乏，成功的经验和技术不能得到有效分享和传承；在跟销售人员沟通内训师的想法时，几位销售人员普遍表示想法很好，但是他们目前的业绩压力非常大，公司请他们做内训，没有跟他们的晋升，业绩挂钩，他们表示没有这个精力和时间去分享。外部讲师、专家尚未建立对应服务专长（如管理能力、大客户销售、渠道管理等）的资源库。有些外训课程没有连贯性，可能今年培训了明年就没有了，因此培训组人员是根据当年的培训项目去寻找合适的外训机构，每次要花费不少的时间精力，且风险较大。2）课程资源缺乏公司市场体系缺乏系统规范的课程体系以保证员工具备相应的工作知识和技能，导致新员工成长缓慢，在职员工缺乏明确的学习目标。3）培训组织不力目前市场体系在培训方面投入的精力有限，没有专人来推动，仅靠人力资源部门的人员推动是不够的。即使人力资源部门有良好的愿望和周密的计划，但是却很难得到其他部门的全力配合。业务部门看重销售业绩，认为培训产出很慢，当希望业务部门提供培训资源时，就会遇到阻碍。4）学习平台建设滞后市场体系缺乏一个培训学习平台，无法将一些课程、成功的经验、案例进行集15----- -华中科技大学硕士学位论文成，从而形成一个自我学习资源库。5）公司高层重视不够公司高层虽然已经意识到培训工作的重要性，但是目前对于公司来说，主要矛盾还是销售额和市场份额的问题，因此对于培训这项投入来说，还未全面铺开，培训经费投入有限。领导对培训的投入不足，培训组成员缺乏，难以应付整个培训体系建立的工作量，因此有些工作就做的非常粗糙。16----- -华中科技大学硕士学位论文3D公司培训体系设计本章是对D公司培训体系的一个构建，主要是通过介绍培训需求的分析，培训课程的确定，培训讲师的选择和培养，培训实施和管理及培训评估的方法来系统地阐释了培训体系的各个方面。另外还通过对D公司新员工培训和在职培训两大方面的介绍，来具体说明对员工的培训安排。1.1D公司培训体系构建的原则根据D公司目前在培训上存在的问题，确定的培训体系构建原则如下：1）全员参与原则目前公司领导重视还是销售业绩的提高和市场份额的提升。因此培训组成员还会担心一些新的想法和建议不一定能得到领导的全力支持和其他业务部门的配合。因此构建D公司培训体系的时候，要充分调动各层级人员的支持和配合。同时D公司目前的培训项目多针对销售，对普通职能员工的培训投入不足，基层员工对此也有抱怨，因此在构建培训体系的时候，还要考虑到普通职能员工的需求，为他们设立一定的培训项目。2）评估性原则D公司在培训评估这一块目前来说几乎是空白，在安排完培训之后，学员们便匆匆返回工作岗位。企业做培训，不是做完就可以停止的，而是要对培训的效果进行一定的评估，来判断培训是否有成效。培训评估一直是培训体系中非常难做的一部分，因为培训效果一般都不能立刻显现，所以对此的评估也要分多个阶段，多个层级进行。3）职业规划原则D公司由于业务的快速发展，很多销售人员在近几年都被提升为各层级的管理人员但却出现一些管理素质方面的问题。因此D公司在培训体系的构建中，就应该从长远的角度考虑员工的发展，从员工新入职的培训开始，对员工做一些职业发展的记录，根据其个人能力和职位的变化，安排相应的课程给员工，使得员工在D公17----- -华中科技大学硕士学位论文司有明确的职业生涯规划和发展，能作为公司的人才不致轻易流失。1.1D公司培训体系设计的维度按照D公司目前的规模和战略需求出发，参照上述所讨论的培训体系原则，从横向和纵向两大维度来讨论D公司可采用的培训体系。1）横向维度（1）基础培训基础培训主要是针对新员工入职阶段，包括对他们进行企业规章制度培训，企业文化培训，人力资源政策培训等常规培训，会涉及到企业的每一个人。基础培训重在使企业的每一个员工都了解企业的历史，文化，发展现状，在企业工作必须遵守的制度等，使得员工转化为企业的一份子，培养对企业的认同感和忠诚度。（2）专业技能培训专业技能培训通过对企业各个业务模块的分析，提取出该部门，该岗位所需要的业务技能，安排相应的培训。针对D公司目前的情况，可以着重培训其研发部门和销售部门的人员提升其专业技能，比如研发能力培训，市场营销能力培训等。专业技能培训需要成为常态的，动态的，全员性的培训。（3）管理技能培训管理技能培训是指对公司的管理人员或者业务部门的业务骨干，给予一定的管理技能的培训。比如沟通能力的培训，领导力的培训，团队建设的培训等等。通过管理技能培训，不仅是企业在职的管理人员能有效提升其管理水平，开阔眼界，对员工的职业生涯发展也是一个有力保障。2）纵向维度从纵向看，D公司的培训主要分为：（1）新员工入职培训主要是帮助新员工以较快的速度了解企业，融入企业。（2）在职培训在职培训包括销售人员，研发人员，客服人员和其他支持部门，另外还包括一18----- -华中科技大学硕士学位论文线管理人员和中高层管理人员的培训。销售人员培训主要是帮助销售人员在日常的销售过程中，保持良好的心态，正确的面对压力，提高自身销售技巧，增加对业务涉及的各项知识的掌握和理解，最终提高业绩。研发人员培训主要是帮助他们了解新技术趋势，培养他们的创新和创造能力。客服人员培训是帮助他们及时有效的处理客户的疑惑和投诉等，帮助公司树立良好的形象。其他支持部门，包括人力资源部，财务部，IT支持部等培训是帮助他们树立良好工作态度，掌握必要的技能，了解企业新的规章制度等。管理人员培训主要是对于D公司各层级管理者的培训，比如有针对部门管理者层级，各大区管理者及公司管理者层级的培训，主要是加强他们管理团队的能力。通过以上对D公司培训体系横向和纵向的分析，不难发现每一种培训都可以在横向和纵向的坐标上找到他们自己的位置，如图3-1所示。根据D公司的实际情况，准备按照下面的顺序来进一步阐释如何建立该培训体系。培训需求收集机制新员工培训培训课程确定流程培训讲师选择方法培训实施过程管理制度培训体系再设计的内容培训效果评估方法在职培训图3-1D公司培训体系设计框架图1.1D公司培训体系设计的思路1.3.1培训需求调研机制要使企业培训有效果，产生一定的效益，企业开展的培训必须符合员工的需求。19----- -华中科技大学硕士学位论文针对D公司，主要是采用培训需求分析的一般理论，即组织分析、任务分析和人员分析三个方面来分析。1）组织分析（1）企业战略分析。D公司的战略目标是聚焦细分市场，打造核心竞争力（即持续创新，高性价比产品和快速响应）。要打造核心竞争力，就需要D公司的员工有相应的素质和能力。持续创新要求其研发团队能够掌握市场的新热点和先进的技术，不受传统思维的束缚。公司应该有这个氛围，鼓励和支持员工创新。而研发人员也需要相应的课程来活跃思维，培养创新能力。同时研发队伍需要与市场人员有交叉培训，了解客户有哪些新的要求和设想，能否通过创新满足客户的要求或者解决客户的问题。高性价比产品要求企业控制成本。这就需要管理人员了解合理控制成本的方法，具备一定的财务知识。同时一线销售人员要能够充分了解市场行情，了解竞争对手产品的定价，优缺点等，为公司产品的定价提供一定的意见和数据支持。快速响应要求市场人员有敏锐的分析市场和响应市场的能力，对客户的要求能够迅速理解的能力，并且具有良好的执行力。（2）企业资源分析：对D公司现有资源的分析，来确定可以利用的人财物。目前D公司培训组人力不足，要负责整个公司培训的推进有困难。D公司的领导正开始重视企业培训，可以申请更多的经费用于培训项目的开展。且D公司拥有丰富的销售资源，其销售人员的经验和技能需要通过一个合理的方式在公司内部分享与传承。D公司还缺少电子分享平台，未在企业内部形成一个良好的学习氛围。2）任务分析任务分析是从岗位层面来说，也就是要对某一岗位所需要的人员的素质和能力进行分析，通常可以采用以下步骤来分析：①收集岗位素质基础信息。通过对员工的访谈，查看职位说明等方式收集整理业务部门员工所需要的素质和能力，如表3-1所示。20----- -华中科技大学硕士学位论文表3-1各业务部门岗位素质要求表岗位名称工作内容与职责所需能力与素质销售技巧每天准时上班；电话或者亲自拜访客户；团队合作精神负责对客户抱怨及售后服务的跟踪处理；沟通能力与现有客户维护良好的关系；收集市场情一线销售人员报与潜在客户信息；讲解产品知识做好公压力管理司宣传，完成销售任务，协助团队其他成 时间管理员；完成月度，季度，年度销售计划和总 熟知公司产品结；与上级随时沟通； 英语能力（海外销售）从事数据管理相关开发工作编写相关代码和应用新技术跟踪分析思维敏捷创新能力研发/工程师专业技术知识和能力 创新新的技术专利客服人员准确回答日常技术问题，确认问题得到有效口头表达能力解决；安抚客户不满情绪，记录客户问题；处理客户投诉技巧耐心细致跟踪记录问题，回访客户，了解问题解决的普通话水平进度；整理客户问题，归纳分析存档②分析核心胜任力。通过分析部门的工作目标，筛选出对达成工作目标、核心的素质要求。③整理和规范。对上述收集到的基础信息和核心胜任力进行分析，再细化到对应的岗位上。让部门和领导对员工目前所拥有的能力进行评价打分，判断是否有培训的必要和确定培训是否紧迫。如表3-2所示。表3-2素质能力评价表说明：量化程度需要培训的程度越来越低岗位：销售评价维度部门自评领导评价综合评价沟通能力5432154321销售技巧5432154321团队合作5432154321压力管理5432154321时间管理5432154321英语能力5432154321----- -（5：特别急需4：比较急需3：需要2：可以暂缓1：不太需要）21----- -华中科技大学硕士学位论文④对评分进行分析，对各个培训项目进行排序。与各部门领导沟通，修改并确认最终的结果。如表3-3所示。表3-3培训需求评价表岗位名称培训项目需求需求评价销售技巧特别急需团队合作培训需要一线销售人员沟通能力压力管理时间管理特别急需比较需要产品知识培训可以暂缓英语培训（海外销售）可以暂缓特别急需研发/工程师创新能力专业技术知识培训比较需要客服人员处理客户投诉技巧需要3）个人层面分析个人层面的需求调研主要是来了解员工现有能力与公司期待其所拥有的能力之间的差距，来确定哪些员工需要进行培训，即确定合适的培训对象。因为公司的培训经费是有限的，只能首先考虑那些急需培训的人，且能为企业创造效益的员工。对个人层面的分析可以比较员工绩效水平，找出差距，分析原因，然后确定培训项目。在确定培训人员时，可以采用个人申请和领导推荐的方式一起进行。1.1培训课程体系确定流程培训课程体系包括两个方面，一个是确定培训内容，另外一个是确定如何获得或者开发培训内容。就确定培训内容来说，通过上述培训需求调研，岗位素质模型分析等手段就可以得到培训计划，确定相应的培训课程内容[17]。获得培训内容一般有两条途径，即内部开发或者外部引进，两者各有利弊。企业在考虑采用何种方式获得培训课程时，应该考虑具体的培训内容。是培训比较概念化的管理技能还是比较具体的业务技能，不同的培训内容要考虑不同的开发方式。外部引进的课程一般成熟度高，理论功底强，课程结构完整，系统性强。但是也存在如下的问题：第一、不一定能解决企业的实际问题。虽然课程本身很成熟，可能适用于很多企业，但是不代表课程就能适用于本企业。企业的情况千差万别，22----- -华中科技大学硕士学位论文一个能解决别的公司的方法和模式不一定能解决本公司的问题。第二、公司企业文化冲突。市场上成熟的一些课程很多都是国外引进的，一些管理理念和方法不一定适合中国的企业，在培训时可能会有一些文化上的冲突。第三、知识更新不及时。现代知识更新换代速度非常快，培训教材的内容不一定能跟得上最新的趋势。因此在考虑引起外部课程的时候，要充分考虑企业的实际情况。一些常规问题如果能通过购买标准化培训课程就能解决的，就可以购买课程。对外另外一个培训需求，跟企业情况有很大关联的，可以考虑定制培训课程。即让外部的培训课程开发团队，根据企业的实际情况，在原有课程的基础上做出修改和调整，使之更符合企业要求。如果是内部开发课程，则可以考虑内部独立开发或者是请外部的专家当顾问，联合开发。内部开发的课程可能缺乏理论深度和系统性，但是能从企业实际出发，解决企业当前最紧迫，重要的问题。而且内部开发的课程能贴近学员的需求，培训方式能符合学员的认知，课程内容很多就是日常工作内容的提炼和加工，学员接受起来就会比较容易产生共鸣，比较容易在培训后应用到自己的工作当中[18]。内部开发课程需要各种资源的协调配合，比如学员需要给予意见和建议，领导需要给予支持和决策，开发小组需要确定内容和制作课件等等。具体操作起来，可以按照以下步骤进行：第一、根据培训需求调查，判断学员当前知识，技能和态度等方面与预期的差异，确定培训所需要解决和能够解决的问题，确立培训目标和课程名称。第二、根据培训的目标确定培训的主要内容，把所有内容进行系统整理和排序，形成课程大纲。第三、根据学员的特点，培训内容的特征，选取合适的培训方式。比如小组讨论，角色模拟，课堂讲授还是操作演练等。第四、收集各种资料，包括故事，案例，练习题和测试题等。第五、编写课程材料，比如制作PPT，测试试卷，学员手册，培训文档等等。第六、组织人员进行小范围试讲，根据反馈进行修改。对于D公司来讲，目前大范围的选择内部开发不切实际。但是在建立内训师队伍之后，就需要着手建立自己的课程库。比如有销售骨干当了内训师之后，就应该把自己日常的工作经验和心得做进培训内容，培训中就可以融入大量的实际案例，23----- -华中科技大学硕士学位论文公司可以做成案例库。又比如客服部门也是如此，对于接到的客户咨询，投诉，疑惑都可以进行统计分析归纳，作为内训资料库进行积累。1.1培训讲师选择方法1）培训讲师应该具备的素质要做好培训讲师的选择，首先应该了解一个优秀的培训师应该具备的素质。优秀的培训师应该具备以下特点：（1）有足够的耐心。因为培训师在培训时，难免会遇到学员有疑惑的地方，这时就需要培训师重新讲解或者回答学员的疑问，培训师的耐心及鼓励能够激发学员的兴趣。（2）复杂问题简单化的能力。好的培训师能够把复杂的理论或者理念用简单的语言描述出来，能够比较容易的抓住所讨论问题的核心，而抛开那些复杂深奥的问题。（3）能够活跃课堂气氛，促进学员学习。一个好的培训师会动用各种手段调动学员的学习兴趣。比如通过课堂讨论，做小游戏，角色模拟，案例分析等方法让学员参与进去。（4）能接受各种不同的观点。好的培训师在鼓励学员讨论的时候，应该能够接受各种不同的观点，让学员对事物的不同方面进行充分的阐释，而不是轻易的打断或者匆忙的下结论。（5）能够创造轻松，安全的学习氛围。成人学习的特点决定了成人只有在感觉安全的环境中才会表达他们的观点和看法，因此好的培训师要善于创造这样的环境。（6）专业技术能力过硬。好的培训师不仅应该有上述培训技能和临场控制能力，还应该对所培训的内容有很好的掌握，拥有丰富的实战经验和理论功底，能够将事物的精髓灌输给学员[19]。（7）负责、敬业的职业操守。一个负责人，敬业的培训师才会花费很多的精力与时间来为培训做充分的准备，以此保证培训内容有针对性，有条理性和系统性。2）内外部讲师优劣比较内部培训师：内部培训师由于出自企业，更加了解企业实际情况和企业文化，24----- -华中科技大学硕士学位论文培训时比较有针对性；而且由于是自己公司的员工，公司也可以根据授课的时间、频率、内容给予额外的奖励，但是成本不会太高；内训师由于是企业的一份子，关心企业的发展，能同企业共同成长，未来可以发展成为学习型组织的中坚力量。但是内训师也有自己的不足之处，表现在权威性不够，由于是企业本身员工，因此对培训师的信任度就大打折扣；内训师经验不足，由于局限在企业内部的培训，没有外部培训师那样丰富的经验[20]。外部培训师：外训师由于会去各种企业培训，因此培训经验和培训技巧比较丰富；外训师会投入专门的时间和精力分析培训内容，因此专业性较强；一般他们会有任职的公司，公司会提供各种课程，有比较成熟的课程体系；且外训师由于一般都有较深的理论功底或者丰富的实践经验，有较强的权威性，容易获得学员的信任。但是外训师也有自己的不足之处，表现培训成本较高，企业投入的风险较大。且由于各种企业情况千差万别，而对企业实际情况缺乏了解，培训的实用性和针对性较差[21]。就D公司目前的情况来说，暂时还是要通过外部培训师来解决大部分课程的培训，但是其内部培训师队伍的建设已经刻不容缓，下面主要围绕D公司如何选择合适的外部培训师及如何建设内训师队伍来展开D公司的课程讲师体系建设。3）外部培训师的选择虽然D公司目前有一些培训是通过外训师来做的，但是在D公司人力资源内部还没有形成一套完整的，可复制的外训师选择方法。在确定了培训计划和课程之后，在选择外部培训师时，需要对外部培训师有一些了解，通常来说了解的途径包括：（1）通过网络，宣传手册等培训机构介绍，培训师简历介绍了解（2）通过朋友、同事的推荐（3）通过与培训师的面谈，了解培训师的具体情况（4）去培训师讲课场所听课，了解培训师授课能力在比较多家培训机构和多名培训师之后，通过谈判培训费用，培训时间安排，培训要求等条件，然后签订合作协议，并且输入数据库备查。外训师由于不了解企业的实际情况，企业联络人需要提前跟外训师有很细致深25----- -华中科技大学硕士学位论文入的沟通。告诉外训师企业的情况，此次培训想达到的效果，学员的职务，年龄结构，学习特点等，以前接受过何种培训等基本情况，回答培训师有关问题。在开展培训时，还应该协助培训师做好一些后勤服务，比如培训设备，教室，培训资料复制分发等[22]。在培训完毕时，应该对外训师有一定的考核，记录，开展一定的调查，做好跟踪记录，形成公司的外训师资料库。对于满意的培训机构和培训师，可以建立长期稳定的合作关系，这样也可以大大减少以后的工作量和风险。4）内训师队伍的建设对D公司来说，内训师队伍的建立或许是现阶段重要的事情，特别是对于市场部门来说。目前D公司的内训师制度还是一片空白，人力资源部门职能只能做一些常规的基础培训，而外训师的效果也不是特别好。特别是对于销售人员来说，D公司其实是有非常丰富的内训师资源的。D公司从成立到现在，已经培养出一大批经验丰富的一线销售人员，很多也已经晋升为各个区域部门的管理者。如何把利用这些资源，把个别人培养成为专职的内训师或者兼职内训师是需要思考的问题。在一个企业中，哪些人适合成为内训师呢？一般来说有高层管理者，职能部门管理者及骨干员工。高层管理者由于有丰富的工作经验，敏锐的市场洞察力和判断力，开阔的思维能力，能够给企业员工提供一些企业的新的动态，高屋建瓴的一些观点和看法。此外，由于高管独特的人格魅力能吸引很多员工，听高管亲自做的培训能够加强员工对企业的忠诚度，引导员工建立起同企业相符合的价值观体系。GE的CEO杰克•韦尔奇就是GE管理学院重要的授课老师之一[23]。蒙牛的牛根生也是蒙牛公司重要的讲师，每个月都会为企业学习例会上授课[24]。但是在选择高管做内训师的时候，一定要获得他们的充分理解和配合。一般来说，高管适合给企业中高层管理人员，企业接班人和新员工做培训，主要讲一些企业战略，新动态，管理技巧，及给新员工讲讲企业文化等课程。中层管理人员是企业的中坚力量，一般都拥有丰富的实战经验和一定的管理能力。他们对企业业务非常了解，能够在培训时传授很多切实有效的经验。而且在开26----- -华中科技大学硕士学位论文展培训的过程中，管理人员能够借机会与一线管理人员及基层员工进行很好的沟通，从培训中发现日常存在的问题，也是一个很有效的管理途径。一般来说，各业务部门管理者都是愿意来当这个培训师的。骨干员工是各部门中表现较为优秀的员工，是其他员工学习的楷模，是企业未来发展的新生力量。一般在业务上有独到的经验和体会，做培训师能传授很多一线的实战经验。而且由于骨干员工跟普通员工是在一起工作的，对于他们培训的内容，普通员工可以很好的理解和消化，能很快速的应用到自己的工作中，从而提高自己的绩效。但是是让这些骨干员工做兼职的培训师还是给予他们一段固定的时间，把他们的工作剥离开，这个要充分尊重员工的意见和考虑企业的实际情况。1.1培训实施过程管理流程1）培训管理体系相关人员的分工在确立了培训的内容和讲师之后，培训部门的人员需要为培训的实施提供一些必要的协助与支持，具体的分工如表3-4所示。表3-4培训职责分工表人员职责确定培训时间、内容、场地协助制作培训资料培训教材审定发培训部组成员布培训通知布置培训会场，准备相关器材各业务部门培训联络人与培训组沟通确定参训人员协调参训人员的其他工作安排培训师准备培训教材、资料授课学员积极参加培训完成培训相应的任务、作业给予评估反馈培训实施和管理过程中，培训组成员要承担大量的工作，在提供支持时，有以下几个地方需要注意：（1）在布置培训会场时应该根据课程的内容，要提前跟培训师沟通，了解培训的方式是否有角色模拟，情景再现等方式，以预留出足够的活动空间。（2）营造良好的培训氛围。光从硬件上（培训会场的布置）考虑如何满足学员还不够，还需要激发员工的培训兴趣，使他们更加认真的参与培训，从而取得更好的效果。如果培训单纯是让员工来听听课，学员就不会有很大的动力。因此在激发27----- -华中科技大学硕士学位论文员工兴趣的时候，可以把员工参加培训的情况跟绩效考评联系在一起。同时也可以让员工意识到，给予他们培训是对他们的职业生涯发展的一种考虑，从而让员工正视培训。（3）培训教材审定。在审定培训教材时，必须要求培训师按照根据自己培训的内容开发出配套的教材内容，还需要有配套的练习题，思考题等测试题。教材中培训方式的设定要符合成人学习理论，搭配情景模拟，角色扮演，案例分析等多种方式展开。（4）其他服务。除了会场布置外，培训组人员还需要给培训师提供必要的协助，考虑到培训时间的长度，合理安排休息时间，让学员的学习不受到其他方面的影响。2）培训实施管理流程培训实施体系不是固定不变的，而是一个动态的过程，要根据情况变化具有自动调整性。培训需求分析制定培训计划可行性分析计划修改确认确定培训负责人课程体系确定培训讲师授课培训实施过程服务课堂控制测试授课反馈课程质量控制图3-2培训实施流程图28----- -华中科技大学硕士学位论文针对D公司的情况，应该从企业整体的角度出发建立一个科学的培训体系，有计划、有目标地为企业发现人才、培养人才，为员工开辟上升通道。新的培训体系应该从企业的战略目标出发，分期设立不同目标，由企业领导层牵头以切实加强培训体系的推进和落实。培训体系需要改变原有被动培训的方式，由人力资源部根据公司发展需要，制定培训规划，为培训确定方向。同时，人力资源部还应制定相应的考核和晋升机制，充分调动员工参与培训的积极性，逐步建立学习型企业。在培训内容和方式上，应根据不同的培训内容配以不同的培训方式，以提高培训效果。1.1培训评估方法企业投入大量资金来开展培训，到底能不能给企业带来效益，给员工带来提升，要弄清楚这些问题都要通过培训评估来进行。对于企业实际开展培训评估来说，一般可以按照培训前，培训中和培训后三个阶段来进行评估。培训前评估主要是根据分析培训需求，确认学员目前的知识及技能处于一个什么样的水平，做一些定性或者定理的考核，确认与期望知识、技能及能力等方面的差距。比如对于销售人员来讲，就可以设定一些工作相关指标，比如对产品知识的掌握，沟通能力，解决问题的能力等，然后通过让员工自评，同事或者领导评价，来得出该员工的实际表现与公司期望表现之间的差距。如表3-5所示。表3-5培训前能力评估表说明：量化程度5：很好4：较好3：一般2：较差1：差岗位：销售评价维度个人自评领导评价综合评价沟通能力5432154321解决问题能力5432154321团队合作5432154321压力管理5432154321时间管理5432154321英语能力5432154321培训中的评估，主要是评估讲师的授课水平，授课技巧和授课风格是否符合学员预期；评估培训内容是否实用，是否对学员有吸引力；评估培训中的各项服务，29----- -华中科技大学硕士学位论文比如教室安排，时间安排，教材等学员是否满意。培训中的评估结果有助于推进培训实施与管理的进一步优化，如表3-6所示。表3-6培训反馈表培训课程总分培训讲师培训时间培训地点评分标准1很差2较差3一般4较好5序号描述得分1培训材料清晰易懂2课程内容难度适中，易于理解3课程内容切合实际，便于应用4培训师准备充分，讲解清晰，生动形象5培训师上课有激情，能活跃课堂气氛6培训师能运用多种培训手段，激发学员兴趣7培训师能关注学员需求，跟学员互动8培训师对培训内容有独特见解和深刻理解9培训课程对我工作有帮助10培训时间安排合适11对本次培训的满意程度12意见和建议：13其他培训需求：根据上述培训评估调查表的得分情况，培训组成员统计分析结果，对培训师进行考核，对培训项目的适用性进行评价，对培训管理过程中其他事项进行记录调整，以促进日后培训的改进。培训后的评估主要是评估此次培训是否对学员有所帮助，帮助企业产生效益。其中对学员的学习效果类似于行为评估，看培训是否能促使员工转化他的行为。可以选择采用两种方法进行评估。1）纵向对比法记录学员培训前的工作态度和能力等，跟培训后该员工的表现进行对比，其操30----- -华中科技大学硕士学位论文作思路如图3-3所示。培训前评估受训者接受培训培训后评估受训者图3-3培训评估流程图主要针对中层以下员工，通过职业生涯规划培训引导员工建立符合企业发展需求的个人职业生涯规划，结合日常工作绩效及评价反馈对优秀员工及基层管理者提出岗位轮换及拓宽工作范围建议。目的在于开发基层管理者及普通员工的工作意识和潜能，帮助企业发现人的同时帮助有潜质的员工有方向有计划的提高工作能力。2）横向对比法选择一部分人培训，作为实验组，然后选择另外一部分没有参加培训的人员作为对照组，其操作思路如图3-4所示。选出两组员工培训组比较评估培训组对照组图3-4培训评估流程图分为初级、中级和高级三个层级分别对不同层级的管理人员进行培训，培训方式采用授课、案例分析、岗位轮换等多种形式，目的在于为参训人员打开思路，通过多渠道多方式的训练逐步提高管理水平和能力，成为企业的合格管理人员。初级和中级管理培训以内聘讲师的方式为主，必要时有企业统一聘请外部讲师。高级管理培训可采用参观、参会、外聘讲师等多种形式开展。31----- -华中科技大学硕士学位论文1.1D公司培训体系的实施1.3.1新员工培训1）新员工培训目标新员工的培训目标可以分为三大块：（1）帮助新员工了解企业基本内容。（2）帮助新员工尽快走上工作岗位。（3）帮助新员工克服心理压力。2）确定培训内容根据新员工的心理特点和随之确定的培训目标，需要对新员工开展下列培训：（1）企业相关知识，包括企业历史，发展规模和前景；企业经营业务范围，产品，市场，盈利状况等；企业组织结构和人员结构，部门之间沟通机制，反馈机制；企业文化、理念，宗旨等。（2）业务技能的培训。业务技能培训是指帮助员工了解岗位职责，掌握工作必要的技能，尽快走上工作正轨的培训。业务技能培训要具体分析各岗位的工作要求，比如客服岗位，就要培训具体产品知识，与客户沟通技巧的培训；如是HR岗位，则要培训相应模块的技能，比如招聘技能，培训技巧等。（3）职业发展规划。对于应届毕业生，还应该给他们给予职业生涯规划的指导，让他们知道公司重视他们的职业发展。以D公司市场人员新员工为例，可以按照上面的思路分为以下几个阶段的培训：第一阶段（1个月）：企业相关、网络基础，客服技术原理培训；第二阶段（2个月）：客服岗位市场实习；第三阶段（半个月）：产品知识、销售业务知识培训；第四阶段（不定期）：由导师带领进行在职训练。3）选择培训方式方式一：集中培训。当新员工进入公司后，主要由培训组成员负责，把市场部人员送到拓展中心进行集训。由外部聘请的拓展训练师加强新员工的团队建设，由内部培训师传授企业相关知识和销售技能。培训时间为1个月，培训形式为封闭训练。对于其他职能部门新员工，由培训组成员负责在公司总部开展企业文化方面的32----- -华中科技大学硕士学位论文培训，培训时间为3天。方式二：在职培训—新员工导师制。在公司内部实行新员工导师制度，主要是来帮助新员工解决在试用期中遇到的种种问题，引导新员工尽快熟悉并融入公司，适应公司的工作环境，了解工作流程、规章制度等，并顺利通过试用期考核。导师制度对于导师来说，在指导新进员工的过程中，导师可以提高其自身的管理技能和业务水平，能够不断更新其知识和信息结构，促进其对于工作中一些问题的思考、总结和改进。对于公司来说，导师制度能帮助公司培养新人，促进导师的隐形的经验，能力和知识的转化，促进公司学习型组织的建设和完善，充分发挥企业团队的合作，竞争优势。选择合格的导师是保证导师制成功的保障，在选择导师时，需要注意被选人员必须符合的条件：（1）导师必须高度认同本企业的企业文化，支持导师制度（2）有较好的沟通能力，性格开朗热情，乐于助人（3）精通业务操作程序和相关知识技术（4）接受人力资源部门导师培训（5）与被指导新员工在同一工作地点而且有相同岗位性质导师在开展工作中，要注意执行严格的工作要求，勤于跟员工沟通和反馈，帮助员工快速矫正错误行为。（1）严格要求是指导师需要为员工制定详细的工作计划，明确每周或者每个阶段的学习目标和任务，要注意在制定目标时不要给予压力太大的目标，但是也不能过于简单，目标结果最好能够度量，且符合公司的期望。目标要分解到位，比如有能力成长目标，绩效成长目标，产品流程熟知要求等。（2）多沟通是指既要鼓励员工多找导师沟通，导师自身也要保证规定时间段内与学员的主动沟通。与新员工的沟通需要坦诚，导师要直接、坦诚的指出新员工表现好或者不好的地方，不能含糊不清，让新员工摸不着头脑。导师要本着同新员工做朋友的心态，跟他们交心，关心他们的工作和生活，以促使新员工更加信任和尊33----- -华中科技大学硕士学位论文重导师。要勤于表扬新员工，建立他们的自信心和认同感。对于新员工的主动沟通，导师要善于倾听和分析，引导新员工讲出内心的想法，提出问题和困难。表3-7导师制度的实施流程阶段人力资源部部门主管导师提前一周邮件通知指派合适的导师人选新员工参加培训并在收到新人外派信息后三日内，邮件通 提供新员工个人简第一阶段：新员工报道前历、培训期及面试时的综合评价，培训前三天邮件发送至导师及主管知HR。确定新员工今后负责的工作概述并提出目标要求反馈导师导师与学员沟通，结合学员的实际情况与其共同制定《新员工成长计划》申请新员工IT账部门主管和导师沟号等并反馈部门主通，并提供新员工的管/助理工作和学习背景资料帮助学员熟悉公司环境、企业文化、规章制度、部门职能等。根据职位要求和新员工的情况制定新员工成长计划。关注新员工思想动态，定期沟通，对新员第二阶段：新员工报道督促并每周检查导师反馈《新员工成长计划表》实施情况并提出改善建议和要求。不定期双向沟通导师和新员工工提出的与工作或指导计划相关的问题提供解答和帮助，了解跟踪新员工指导计划执行情况，定期与新员工沟通，依据指导计划对新员工的工作进行评价。可根据新员工工作和学习的情况适时修改《指导计划》。帮助新员工达到转正考核各项要求（技能、态度、业绩）。第三阶段：提醒达到转正要求新员工提交转正述新员工转正评估导师工作质量和总结，实施相应奖惩职报告阶段参与新员工转正述职报告评估（3）导师需要定期检查新员工的工作状态，工作目标和任务是否完成。帮助新员工分析差距在哪里，失败的原因是什么，如何解决和完善，如何在今后的工作中避免出现过的失误和错误，帮助新员工不断进步。导师的指导需要细致，不能是单纯的给他们定任务，讲大道理。（4）利用整个团队来帮助新员工。导师需要多借助部门其他同事的经验和技能，----- -34----- -华中科技大学硕士学位论文来一起帮助新员工。导师可以通过部门团队建设等活动，来帮助新员工很快融入集体。也要鼓励其他员工，跟新员工沟通交流，适当给予指导，帮助新员工。4）导师制度工作流程导师制工作流程可以分为新员工报到前、员工试用期（实习）中和指导结束-新员工转正三个阶段，如表3-7所示。要使导师制度能很好的进行，必须有一套比较完整的激励惩罚制度，如表3-8所示。表3-8导师制度奖惩表奖励惩罚主管、导师及HR对其综合评价优秀，工作态度不端正，工作完成情况非常差新员工且工作成绩和考试成绩优秀的新员工给的新员工一个月内给予淘汰，并解除劳予一个月提前转正。动关系准时提交各项新员工评估报告，报告质量导师合格或者优秀，新员工与主管反馈合格或者优秀，每合格指导一名新员工的导师奖三个月内均不能完成主要培养目标的不合格的导师，取消导师资格，通报批评励1000元导师津贴其他说明：（1）导师是否优秀主要依据导师指导工作完成情况及质量，且与半年内新员工离职有关。（2）主管及HR不做奖惩，新员工的成长情况是主管及HR的日常工作，将直接影响其工作绩效。（3）每年年底公司对所负责评估的导师进行优秀导师评比并将结果给予通报表彰。同时导师制度不能单由导师来主导，人力资源部门必须给予充分的配合。人力资源部门主要工作内容有：（1）对新员工和导师的每月工作反馈进行调查，并作出导师工作质量的评估报告。（2）还需要对选出来的导师给予培训，让导师熟知公司开展导师制度的意义和目的，他们的具体职责和要求，对他们的管理、考核、奖惩办法。（3）分享导师会遇到的常见问题及交流解决办法。35----- -华中科技大学硕士学位论文1.1在职培训在职培训指的是通过对现有在岗员工的培训，提高员工的知识水平，业务技能，管理技能等，使得他们能够提高工作效率，在工作的过程中能保持良好的心态，合理的应对工作中的问题与压力，有解决问题的能力，从而提升绩效，为公司创造更多的利润[25]。（1）培训对象分类：基层人员培训、一线管理人员培训、中高层管理人员培训。（2）按照业务岗位分类：销售岗位、客服岗位、研发岗位、其他支持部门（包括财务部，人力资源部，IT支持部），如表3-9所示。表3-9培训对象和培训项目矩阵基层人员一线管理人员中高层管理人员产品知识更新沟通能力领导力销售技巧管理团队技巧沟通能力销售岗位沟通技巧销售技巧人际交往技巧团队精神人际交往技巧决策力心态调整类管理团队技巧产品知识更新管理团队技巧管理团队技巧客服岗位客户投诉处理技巧客户沟通能力决策力沟通能力研发岗位专业技能创新能力管理团队技巧创新能力管理团队技巧创新能力其他支持部门专业知识业务流程等专业知识管理团队技巧沟通能力决策力管理团队技巧在职人员的培训需要有一个常态化，根据在职人员的需求调研和绩效测评来划定培训的时间和频率，一般基层人员的培训涉及到业务流程更新，产品更新的要随时安排时间培训，其他技能培训每一个季度调研一次培训需求[26]。36----- -华中科技大学硕士学位论文4D公司培训体系的实施保障措施本章是对培训体系的实施，主要分析了培训体系的特点，新旧系统的对比和实施这个培训体系会遇到的要点。1.1新培训体系的特点本文所讨论的新的培训体系，从D公司的实际情况出发，从横向和纵向两个维度完整的讨论了建立一个新的培训体系所需要讨论的几个模块如表4-1所示。表4-1新旧培训体系对比表改善要点旧系统新系统培训需求无培训需求分析，主要靠培训部人员提议，领导审批。按照组织、岗位和个人三个层面分析培训需求，使得出的需求更加科学，符合员工期望培训课程主要是外部引进，成本高，内部资源浪费采用外部引进与内部开发相结合，利用公司内部人员的经验和技能培训讲师主要是外训师，成本高建立内训师制度，充分利用内部讲师的资源按照培训前，培训中，培训后三个时间段，参照培训评估基本无培训评估培训评估理论的四个层级，进行培训评估，使得培训更有效果新员工培训在职培训关注度不够采用导师制度，带领新员工成长在职培训数量少，调研范围有限按照职能部门的区分，调研培训需求，安排培训项目该培训体系具有以下几个特点：（1）战略性。D公司目前的业务处于飞速发展期，虽然公司的主要矛盾还是市场份额和销售业绩，但是人才发展的瓶颈已经显现出来。比如从2010年开始，因为业务的扩大，对销售人员的需求很大，因此对销售人员的招聘和培训的要求都有所放低，导致目前业务线上销售人员素质比2010年之前的员工的素质都要偏弱。且随着海外市场的扩张，公司急需一批既有销售才能，又能适应国外生活文化的员工去拓展海外市场。因此公司的发展战略迫切要求公司的培训工作能与之相辅相成。新的培训体系着重介绍了销售人员和管理人员的培训，从需求的分析，课程的选择37----- -华中科技大学硕士学位论文和讲师的配备，都做了充分的介绍，如果D公司能够按照本文讨论的方法建立新的培训体系，相信一定能够符合公司的业务战略发展对人才培训的需求。（2）完整性。该培训体系的内容已经涵盖了做企业培训的一般步骤，从培训政策的制定，培训需求的调研，培训内容的设定，培训讲师的选择，培训过程的实施和管理以及培训效果的评估，纵向介绍了构建一套培训体系的步骤，而且对每个步骤的具体做法也做了一些介绍。从横向来说，介绍了对于D公司重要的几个模块，即新员工培训，普通职能部门员工培训，销售人员培训及管理人员培训，做好这几个模块的培训，就相当于做好了全公司的培训。（3）激励性。该培训体系几乎涵盖了D公司每一个员工，从基层的普通员工到公司的高管都有涉及到。培训是公司对员工的一种责任和福利，对每个员工都有一定的激励性。在进行培训需求调研时，充分考虑各级员工的需求，不仅设计技能层面和知识层面的课程，更是考虑到员工态度层面的课程，比如自我意识培养，快乐工作等，这些课程无疑是对员工开展自身工作的一个很好的辅助，帮助员工建立健全人格，培养乐观积极的生活态度，参加培训对员工来说就是一种激励。1.1新的培训体系实施的保障措施要很好的实施新的培训体系，需要一些配套的资源辅助，但是D公司目前在有些方面还有所欠缺，具体表现在以下几个方面：1）培训组织的调整根据D公司的人力资源状况，要建立起一套比较规范的培训体系，还需要在培训开发与管理上投入一定的费用，招募更多的人才来共同做好这一工作。初步建立的培训机构如图4-1所示：培训经理（或负责人）负责整个培训管理与开发小组，制定培训管理制度，制定年度培训计划，确定培训计划，协调企业内外部资源，确保培训计划的执行和有效评估。培训专员负责企业常规培训的开展。制作开发企业内部培训课程的课件，进行常规课程比如企业文化，企业规章制度等课程的讲授[26]。38----- -华中科技大学硕士学位论文公司高层负责人总部人力资源部其他部门、各办事处培训负责人培训管理与开发小组兼职内训师培训经理培训专员培训助理图4-1D公司培训组织机构分布图培训助理负责协助培训经理和专员做好培训准备，培训过程中的各项数据统计，考核，培训效果的跟踪等。另外各业务部门和各办事处选取相应的人员作为培训的负责人，来协助培训管理与开发小组的各项事宜[27]。比如在本部门内开展培训需求的调查，制定本部门的培训计划，开展部门内部培训，统一报给培训管理与开发小组等。兼职内训师负责自己领域内业务课程的讲授，根据各业务部门的需求及总部人力资源部门的安排开展各项业务的培训。2）3的优化目前的人力资源工作各个模块联系不够紧密，而要使得新的培训体系有效运行，需要有各个模块的配合[28]。比如在人力资源规划环节，就要结合公司战略考虑到公司所需人才的类型，数量，如何开发等计划；招聘环节要把好质量关，与各业务部门充分沟通配合，招到合适的人才；薪酬福利环节要给予各级人才合理的激励，充分调动员工的内在动力；绩效部门要配合培训部门的工作，制定合理的绩效评价比例。新的培训体系中提出的内训师队伍的建设，就需要有相适应的薪酬和绩效评价的调整，可以让培训师，投入足够的时间和精力去开发课程，讲授课程。如果不调整，内训师队伍是很难建设起来的。3）高层领导的重视正如上文讨论的一样，D公司目前在培训中的投入还远远不够，培训经费的支39----- -华中科技大学硕士学位论文[31]李莉,岳玉珠.人力资源管理基础[M].哈尔滨:电子工业出版社,2010[32]李勤.企业员工培训有效性分析[M].成都:西南财经大学,2012[33]陈胜军.培训与开发[M].北京:中国市场出版社,2010[34]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社,2012[35]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海:复旦大学出版社,2009[36]颜爱民.人力资源管理理论与实务[M].武汉:中南大学出版社,2013.3[37]赵曙明.中国企业人力资源管理[D].南京大学,2013[38]赵媛媛.饭店培训者系统构建—以青岛S大饭店为例[D].青岛大学,2009[39]周晓枚.企业员工培训与开发浅析[A].国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文,2012[40]周文霞.培训者的培训[M].北京:中国人事出版社,2011[41]周文霞.职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社,2010[42]周文霞.职业成功:从概念到实践[M].上海:复旦大学出版社,201246----- ------