计划工作流程 27页

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方掌握从接收定单到交货入库的过程中生产计划部的大致工作流程：根据所接收的定单制定主生产计划——根据主生产计划制定详细的日生产计划——下发到各生产部门进行拟料生产——根据主生产计划即时跟进和调整生产进度——质检合格后入库——根据主生产计划安排出货时期.具备较强的协调和沟通能力。能根据上级主生产计划的进度适当调整每日生产计划的进度，在调整过程中能做到有效、及时地与相关部门（采购部、生产车间、工程部、货仓部、品保部）之间的沟通与协调，使生产计划能尽量的按预定的生产计划进行。能处理生产过程中一般的异常的状况，在处理的过程中能准确及时报告给直属上司。能根据交货计划、生产进度、物料仓存、成品仓存、采购计划的相关信息制定一般的生产计划进度安排表。了解企业资源计划管理系统的相关知识。通过自学了解了行政助理的一般职责：1、协助经理处理日常事务；2、做好会前准备、会议记录、会后内容整理工作；3、做好材料收集、档案管理、公文制定文件收发等工作；4协助经理做好各部门之间的协调工作；5、安排落实领导要求的各项工作、提供相关服务和后勤保障；6、完成领导交办的其他任务。计划部工作流程2-01○1销售部接受客户的订货信息（或含产品图样），可向客户提供库存产品参照选择；若是新品，则送技术开发部经评审后设计图纸；○2图纸审核要保证设计、工艺、品质、设备能力满足要求；○3定单评审按“订单评审工作流程”进行。　　2-02○1销售部于每月22日前提供次月销售计划，计划部与销售部协调达到生产计划，于每月25日前完成，须充分预估产能负荷。○2BOM表内容须包括：工艺流程、零件规格、损耗等。○3编制生产计划前，须应用工业工程手法对人机进行合理配置，工序间进行产能配置，工序间进行产能平衡。○4在《物料计划表》中填写库存量并计算出需求量，结合采购周期制作采购单。　　2-03○1采购嫉妒每4个工作时跟催1次，并做好记录；○2仓管员暂收物料须核对货物与供应商送货单是否相符；○3IQC判定合格后须对物品加以标示并在入库单上签字确认；○4生产车间作业计划可利用看板形式。　　2-04○1凡是发放的物料必须填具出库单，并分别建立卡账和台账，算出结存量；○2工序交接单必须反映交接日期、数量、品质状况，并作为进度反馈的主要依据；○3退料补料按“退料补料工作流程”进行；○4生产进度状况每4个工作时反馈汇总一次，可用看板形式显示。　　2-05○1半成品或成品经FQC确认并加以标志，以入库单形式确认入库；○2销售部安排出货后需统计出货达到状况以作绩效考核依据；○3生管员对生产达到状况作统计；○4物料耗用统计须计算各种物料损耗率；○5物控必须每日反映一次库存状况。　　9．4依赖订单生产为主的企业计划部工作流程　　这种类型的企业，“订单评审”在工作流程中的作用尤其重要；“订单评审工作流程”如下：　　评审权限　　（1）销售部：评审订单交货期、单价、运输、包装方式等要求；若不能满足客户要求，必须声明。　　（2）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方计划部：评审人力、设备产能、物料供应进度是否可以满足可户交货期要求；若不能满足须声明。　　（3）技术开发部：评审客户的产品规格要求和其他技术条件，在现有的技术条件、工艺身被状况下能否满足要求；若不能满足，须声明。　　（4）品管部：评审产品的品质检验、试验、控制能力；若在生产开始前不能满足，必须声明。　　（5）财务部：评审从财务立场看本公司能够接受客户的准备购买单价及付款方式，并注明原因。　　（6）总经理：总体评审决策是否可以接受定单或是否外包加工以满足订单交货期。　　评审方式　　一般分为会议评审、传递评审及授权评审三种方式。　　（1）会议评审：○1新产品的受次订单应采用会议评审方式；○2重大订单或客户要求特殊的订单应采用会议评审方式；○3评审由销售部负责召集，各部门的评审权限不边，但可以相互讨论，提出合理建议；○4由总经理(或总经理授权人)做评审总结论；○5会议评审仍需评审表，可以于会上当场填写。　　（2）传递评审：○1一般订单均采用传递评审方式；○2销售部接到客户订单或订单意见后，填写相关的订单资料于《订单评审记录表》上；○3销售部签署本部门评审意见后，将评审表依次转交计划部、技术开发部、品管部、财务部；○4各部门依本部门权限评审，并于接评审表半个工作日内完成评审工作并填写评审表。　　评审结果　　（1）若评审结果显示本公司能满足客户要求，由销售部反馈客户，各部门全力完成订单任务。　　（2）若评审结果不能满足客户要求，由销售部在《订单评审记录表》中汇总不能满足的项目与建议，报总经理审批决定是否反馈给客户或委托外加工。　　（3）评审中如发现客户提供的信息不足或不清晰，由销售部汇总记录，并反馈给客户，要求取得所需信息，然后再做进一步评审。　　（4）《订单评审表》由销售部保存、归档备查。　　9．5计划部工作流程中的工作事项　　计划部工作流程中的事项既包括生管、物控和采购的子流程与子工作事项。　　9．5．1生产计划管理　　决定产品总需求量　　产品总需求量由营销部门决定，总需求量一般由三个来源整合而成：○1某期间的实际订单量；○2该期间的预测订单量；○3管理者决策改变之数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构之需要）。　　决定产品实际需求量　　根据上述获得的总需求量，再依据该产品的成品存量状况予以调整，即得：实际需求量=总需求量-库存数量，一般计划部确认。　　确定生产计划　　（1）产能一负荷分析　　1）月份产能预估分析：　　○1每月24日前，计划部按各生产车间分别填写产能状况；○2正常产能是指该月依据公司规定正常上班的总时间内产能状况，依次填入可活动天数、可出勤人数、可利用设备数、每日班次；○3产能系数以最近3个月该生产车间平均效率为标准（95%）；○4设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可活动天数×每班人数。　　2）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方每次产能预估分析：　　○1每周由计划部按生产车间分别填写下周产能状况；○2填写方式参照月份产能预估分析。　　3）月份负荷预估分析：　　○1每月24日前，计划部将营销部门转发的订单状况转换为生产计划，并编上生产批号（预估订单可不填写批号），生产产品、生产预定量、标准工时；○3负荷工时=生产预定量×标准工时；○4合计的负荷工时加总而成。　　4）周次负荷预估分析：　　○1每周末由计划部按生产车间分别填写下周负荷状况；○2填写方式参照月份负荷预估分析。　　（2）产销平衡。　　○1营销部门应于每月22日前提出下月最新的《销售计划》或订单状况，并提供3个月内的销售预测计划或预估订单状况；　　○2计划部依据《销售计划》与预测计划一式三联，经权责主管核准；　　○3计划部依据《销售计划》与预测计划制定生产计划与物料需求计划；　　○4计划部与营销部门每周作一次产销平衡协调，确认订单与生产计划的供求关系。　　（3）制订中期生产计划与具体生产计划。　　9．5．2生管科工作流程与工作事项　　•月/周生产计划编制与生产进度控制　　（1）编制月生产计划，做产能负荷分析，安排月工作日程，使用《生产计划表》　　生产计划表　　品名型号规格数量客户批号制造部门出货日期备注　　　　制表：审核：日期：　　（2）编制周生产计划，安排每日生产进度，使用《进度排程表》　　进度排程表A　　制造部门品名型号规格数量客户批号计划完成日期工时/人备注　　　　进度排程表B　　制造部门品名型号规格批号一周进度日程安排备注　　白夜白夜白夜白夜白夜白夜　　1　　2　（3）收集、汇总、统计、分析每日和每周的异常工时。　　（4）收集、汇总、统计生产日报表，做生产效率分析。　　（5）根据生产进度的异常，适时作进度安排调整，以满足交货期。　　（6）根据市场需求（客户）的变化，做生产计划调整变更。　　（7）根据生产条件（技术、品质、物料、工艺）的变化，做生产计划调整变更。　　（8）追踪影响生产进度的责任单位，督促其研究拟订对策加以改善。　　（9）制作《生产进度状况表》、生产进度推移图以控制生产进度，使用《生产进度状况表》　　生产进度状况表　　品名型号规格计划数量批号客户制造部门生产进度状况表　　日期生产量累计日期生产量累计　　（10）适时召开生产协调会或临时会检查生产进度。　　（11）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方处理声查进度落后的措施；　　○1（短期）提高产能：增加瓶颈工序人员和设备、利用多能工、增加工时或班次、部分工作委托外加工。　　○2协调出货计划：销售部与客户协调延迟交货。　　○3减少紧急插单：生产计划与销售计划之间留5%空间以备紧急插单，若已严重落后，销售部应截止紧急插单，考虑委托外加工。　　○4延长工作日（时）：加班、休假日调整。　　•生产异常工时的统计分析　　计划部和生产部应对异常工时作统计分析，于每月召开经营会议时提出分析说明，以检讨改进，并作为生产计划调整、生产进度控制、向供应商索赔的依据。　　•生产计划的变更　　（1）计划部经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。　　生产计划变更通知单　　变更项目□出货日期□生产日期□数量□其他　　变更内容变更前：　　变更后：　　制单：核准：日期：　　（2）《生产计划变更通知单》一般应包括以下内容：　　○1变更原因；○2受计划变更影响的生产单位和时间；○3原生产计划排程状况；○4变更后生产计划排程状况；○5需各部门注意配合的事项。　　（3）若生产计划变更范围较大，计划部应召集生管、物控、采购、生产部、销售部和其他相关部门进行检查确认。　　（4）生产计划变更后，新计划与旧计划相比有较大变化时，计划部应在《生产变更通知单》后附上新的《周生产计划》。　　（5）《生产计划变更通知单》及其附件除计划部自存外，应比照生产计划的发放要求，发放下列部门：销售部、技术开发部、品管部、生产部、以确保计划的顺利执行。　　（6）生产计划变更后，计划部须做如下工作：　　1）协调生管科：○1修改周生产计划及每日生产进度排程；○2协调声查各车间因此产生的工作配合。　　2）协调物控科：○1确认并追踪变更后的无聊需求状况；○2确认库存物料状况；○3负责现场多余物料的接受、保管、清退事宜；○4其他物料仓储事宜。　　3）协调采购科：○1确认物料供应状况；○2确认库存物料状况；○3处理与供应商的沟通事宜。　　4）知会销售部：○1修改《出货计划》或《销售计划》；○2确认变更后计划，各订单交货期是否可以确保；○3处理因此产生的与客户沟通事宜；○4处理出货安排的各项事宜。　　5）通知技术开发部：○1确认产品设计、开发速度，确保生产；○2确认技术资料的完整性，及时性；○3确认生产工艺、标准作业指导书的及时性、完整性；○4确认设备工装、技术变更状况。　　6）通知品管部：○1确认检验标准、检验完整性；○2确认检验、试验的设备、仪器状况；○3确认品质历史档案、品质重点控制点。　　7）通知生产部：○1处理变更后物料的盘店、清退、处理事宜；○2生产任务安排调整、人员及设备调整；○3确保新计划的顺利完成，　　生产达到状况统计　　----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方每日统计汇总生产部各生产车间的《生产日报表》，对照每日《生产进度状况表》，得出生产达到状况的真实信息，每周做出《生产统计报表》，以便生产计划协调，并作为相关部门生产绩效考核的依据。　　9．5．3物控科工作流程与工作事项　　分解出物料清单　　物控科负责依据产品实际需求量分解出物料清单，物料需求量=某期间的产品实际需求量×每一产品使用该物料的数量，其中每一产品使用该物料的数量参照产品的《BOM表》。　　•区分物料ABC类　　（1）根据物料状况区分ABC类，一般做如下区分：占总金额60%-70%的物料为A类物料，占总金额余下的30%-40%的物料为B类及C类物料。　　（2）A类物料做物料需求计划，B类及C类物料使用订货点方法采购。　　•确定物料实际需求量　　根据无聊在制造过程中的损耗率，计算实际需求量；物料实际需求量=物料需求量×（1+损耗率）。　　○确定物料净需求量　　A类物料净需求量必须参考库存数量、已订货数量加以调整。　　物料净需求量=物料实际需求量-库存量-已订货未进数量。　　○确定物料订货量及交货期　　根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交货期。　　（1）订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。　　（2）交货期以使预计库存数减少为原则来确定。　　•确定订货日期　　订货日期根据采购周期（即发出订单到物料入库之间的时间）而确定，即：　　订货日期=雨季物料交货期-采购周期。　　•编制物料需求计划及物料订货计划　　（1）根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，发出物料订货计划通知。　　物料需求计划表　　批号产品名称型号品种数量出货日期生产日期　　　　序号物料名称规格单件用量单位损耗率计划数量库存数量需求数量备注　　　　制表：审核：日期：　　（2）每月25日前依据订货计划开具《请购单》　　请购单/采购控制表　　序号产品编号物料名称规格/要求需求数量需求　　日期进仓　　数量进仓　　日期备注　　制单：审核：----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方跟催：　　（3）《请购单》一式三联经权责主管确认后，第一联由物控科留存，第二联转采购科作为订购工作的依据，第三联在物料到位并记录于《请购单》后交财务部作为审核《采购合同》及《付款批报表》的依据。　　（4）请购数量应包括必要的损耗率。　　（5）采购科必须提供各种原材料的采购周期、最小订量及经济订购量给物控科。　　（6）物控科开具《请购单》时，若发现供需大量变动，应立即通知采购科休整采购数量及交货期。　　•物料进度控制　　（1）根据周期生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购科，对可能缺料的订单物料做重点管理（使用《请购单/采购控制表》）　　（2）根据周（月）生产进度安排确认下周（月）物料缺料状况，做缺料跟踪。　　（3）处理因物料供应脱节而产生的问题处理因进度落后或提前而产生的物料供应问题；处理因生产计划变更而产生的物料问题；处理因订单变更而导致的问题。　　•物料入库　　（1）接收采购科的《采购合同》（仓库联）作为收货的依据。　　（2）供应商送来货物时，送货人须将所送物料的《出厂检验合格报告》交IQC员确认，并在我公司的《进料验收单》上自行填写号码、日期、厂家、品名、规格、数量。　　进料验收单　　NO：　　品名及货号型号规格数量物料批号供应商送货日期备注　　检验项目　　检验依据□产品标准□样品□出厂合格书□品质协议□其他　　检验方式□目视□检测□试验□其他　　合格数合格数不良数不良比例　　不良描述　　处理意见合格品□收□退□其他不良品□退□特采□其他　　检验日期IQC品管部审核　　仓管员入库日期采购　　（3）仓管员须对《送货单》与《采购合同》的编码、数量、产品名称、型号规格是否相符。　　（4）仓管员核对单具与实物后，将货物暂收放置于暂收区内并在送货单上签收，退还《送货单》给对方送货人，自留一联做暂收凭证。　　（5）根据物控信息，判明物料属于一般物料还是急用物料；若是急件，须在《进料验收单》的备注栏注明急件，并将急用物料已到的信息通知物料科主管。　　（6）进料品质检验后，由品质检验人员在《进料验收单》上签名，并转交仓管员。　　（7）仓管员确认合格的物料，核对品名、型号规格、数量无误后方可签收入库。　　（8）在《进料验收单》上签注入库日期，并立即将货物转进仓库规定位置，给货物进行标志。　　（9）仓管员对进料建立卡账台账木匠进料情况制成《如进料报表》一式三联，仓库自留第三联，第二联送采购科，第一联送财务部，财务部根据此联与供应商结帐。　　日进料报表　　采购合同编号供应　　商名物品　　名称订购　　数量接收　　数量要求交货日期到货　　日期验收备注　　统计：审核：日期：　　（10）物控科应及时核销《请购单》及订货计划，以准确把握物料信息。　　（11）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方进料品质检验不合格的物料，判定拒收，应开具《不合格品处理单》送采购科做退货处理。　　（12）客户退货在入库前须通知品管部作相关处理。　　•物料仓储管理　　（1）物料的仓储保管应根据物料的特性和用途规划仓库区域来定置存放管理。　　（2）物料堆放应尽量做到过目点数、点检方便、成行成列、整齐易取。　　（3）仓管员对库存的物料、设备、容器、工具等均负有保管责任，做到人各有责、物各有主。　　（4）物料如有损失、报废、盘盈、盘亏，仓管员应如实上报，由部门主管审批后，方可处理，未经批准一律不准擅自更改帐目或处置物料。　　（5）物料储存应考虑先进先出原则，以方便出库。　　（6）未经权责主管批准，仓库物料一律不准擅自借出、拆件零发、私自挪用等。　　（7）仓库应防卫严密，慎防盗窃，禁止非仓库人员擅自入库，并遵循安全规章。　　•物料发放　　（1）所以生产用物料都由物控科开具《物料发放表》，生产使用单位不在另行开具《领料单》，物控科按计划用量控制发放。　　物料发放表　　批号产品名称型号品种数量出货日期领料车间　　序号物料名称规格单件用量单位损耗率计划数量实发数量签名备注　　制表：审核：日期：　　（2）各车间管理人员要依据生产计划安排生产，特《物料发放表》提前通知仓库备料，一般要提前3小时以上。　　（3）仓库依据生产计划结合车间实际生产安排进行提前备料，物料备好后，仓库负责安排杂工将物料送到车间现场指定位置，车间人员不得随意到仓库取用。　　（4）车间指定专人负责交接，当面点数交接，交接完成后若出现数量不符的情况，由专门人员承担责任。　　（5）仓管员发放物料完成后，要做好明细卡账、台帐或电脑帐，并核对物料的库存实数。　　（6）物料发放应遵循先进先出、按单办理的原则。　　（7）发料时应核明物料型号规格、名称、数量和生产批号，并由权责主管签名。　　•欠料与追料　　（1）生管科下达（周）生产计划后，物控员和仓管员要及时核对物料，在备料或核对时若发现欠料，应立即填报《欠料追料表》（表9-10）交生管员。　　表9-10欠料追料表　　部门：日期：　　序号出货日期产品编号物料名称规格应用量欠数量需求日期备注　　制表：审核：　　（2）生产车间依据生产计划生产时，应预计物料的使用量与使用时间，提前了解欠料状况，提前填报《欠料追料表》；若出现欠料，次日仍没有追料到位，须继续填报《欠料追料表》交生管员，物控科及时跟进解决。　　（3）生管员须将当天的《欠料追料表》送交采购科和计划部经理各一份。　　（4）采购科接到《欠料追料表》后，须尽快将所欠物料追购到位，计划部经理将《欠料追料表》作为采购科和物控科绩效考核的依据进行归档。　　•----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方退料或补料　　（1）车间物料员将应退物料按品种、规格、不同原因分类整理清点，将所有须退物料标志清楚。　　（2）车间物料员将需退物料填写在《退料补料单》（表9-11）上，交车间主管审核确认。　　表9-11退料补料单　　□退料□补料日期：年月日　　批号料号品名规格订单数量发货数量退（补）数量备注　　车间主管：领料人：仓库主管：仓管员：　　（3）车间物料员将退料连同《退料补料单》交进料检验员进行检验，检查退补原因及现象是否相符，进料检验后做出建议交品质主管审核确认后，再归还车间物料员。　　（4）车间物料员将《退料补料单》交物控审核确认，物控科做出适当处理或做出补采计划。　　（5）车间物料员与仓管员分别办理退、补手续，签名确认。　　（6）仓管员将《退料补料单》交物控科统计员。按月做《月份进销存报表》（表9-12）　　（7）采购科根据需要向供应商处理退货事宜。　　表9-12月份进销存报表　　日期订单号码供应商名称产品名称规格单位上月结存数量本月收入数量本月发出数量盘点数量盘盈（亏）金额原因　　仓管：仓库主管：制表日期：　　•成品入库　　（1）产品入库前经成品检验，若判定合格或特许放行，由生产车间与仓管办理入库交接手续。　　（2）仓管员填写《入库单》经品管部FQC签名确认，再交与生产车间签名后，方可输入账入库。　　（3）成品入库后应按客户、批号区分保管，相同批号的成品方可存放在一起。　　（4）遵循先进先出的原则整理和管理成品。　　（5）为明确成品的存放位置，应将仓库作必要区域划分，在仓库醒目的位置悬挂定置图，并在各区域做明显的区域标志。　　（6）应注意成品防潮、防晒、防腐、防火等各项安全措施。　　•成品出货　　（1）在产品批量完工入库尚未出货前，物控科开具《出货通知单》（表9-13）一式两联，送品管部安排检验。　　表9-13出货通知单　　序号客户名称生产批号产品名称数量出货日期OQC确认备注　　制单：审批：日期：　　（2）品管部OQC依据《出货检验标准》进行检验，并判定合格、不合格或特许放行。　　（3）经检验不合格的成品，由品管部出具《不合格品处理单》一式三联，第一联由品管部自存，第二联送生产部安排重检，第三联通知计划部。　　（4）判定合格或特许放行的成品，由品管部在《出货通知单》上签注。　　（5）物控科将《出货通知单》一联交成品仓库，仓管员核对《出货通知单》上的批号、客户、产品名称、规格、数量与存货是否一致；一联送销售部安排出货。　　（6）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方仓管员将存货发出，开具《出库单》交与送货人员点收交接签名，并在物品卡账上做出库记录。　　（7）每日核对库存异动状况，每周、月做一次《成品库存报表》。　　•盘点　　仓库盘点分以财务部牵头和以计划部牵头两种形式，财务部牵头的盘点主要分半年、年度盘点，仓库配合实施，目的是落实财产管理的规定，进行成本的核算；以计划部牵头的盘点每月进行一次，目的是便于物料的控制：○1确定物料的现存数量，纠正账物卡不一致的现象；○2检讨物料管理的绩效，若发现问题则加以改进；○3为生产和物料计划提供准确的原始数据；○4计算损耗并对其中物料的品质与性能发生变异的现象加以调整和处理；盘点范围包括原料仓和成品仓所有的合格品、不合格品物料。对一些管理不规范的企业，盘点工作尤其重要，必须从头做起。　　（1）盘前准备。　　○1确定盘点程序和方法。　　○2确定盘点日期，与生产部和财务部之间协调。　　○3对盘点执行人员、监督人员、稽核人员进行培训。　　○4将盘点用的表单事先印好，并在培训时演练两次。　　○5仓库的真实性清理、账务建立的培训。　　（2）安排时间进度、落实责任人。　　○1盘点通告文件的公布，责任人：总经办，时间：。　　○2盘点计划文件的拟订、审批和下发，责任人：计划部，时间：。　　○3盘点用的表单、称量工具到位，责任人：采购与仓库，时间：。　　○4培训，责任人：计划部，时间：。　　○5盘点前动员会议，责任人：总经办、总经理，时间：。　　○6冻结物料，责任人：仓库、采购及生产部，时间：。　　○7实施盘点、稽核、汇总稽核资料、总结会议，责任人（见后附图表）时间：。　　（3）培训的主要内容及责任人。　　○1盘点的目的（责任人：计划部）。　　○2盘点的重要性及意义、最高领导的期望（责任人：总经理）。　　○3宣导盘点的组织机构，使相关人员明确自己承担的职务和责任（责任人：计划部）。　　○4宣导实施盘点时的盘点纪律（责任人：计划部）。　　○5了解与盘点工作有关的事项及时间安排（责任人：计划部）。　　○6盘点奖惩措施规定（责任人：行政部）。　　○7了解物料的基本类别（责任人：物控科）。　　○8了解原料仓库的区域划分、成品仓库的摆放原则（责任人：物控科）。　　○9物料的分类、摆放、整理、点数、标志（责任人：物控科）。　　○10记录和填写表单、卡、账的方法及基本要求（责任人：计划部）。　　○11各类表单的用途（责任人：计划部）。　　○12表单的签字、传递顺序（责任人：计划部）。　　（4）盘点前的清理、分类、整理。　　○1采购科提前通知供应商调整原来计划在盘点当天的送货，提前送到工厂。责任人：×××。　　○2----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方供应商送来的物料，已验收合格的，尽速办好相关手续，完成入库；正处于待检状态但尚未验收合格的物料，其所有权仍然属于供应商，必须与公司的物料分开，避免混淆，以免盘入公司物料中，责任人：仓库、进料检验组。　　○3在冻结全厂物料前，生产各车间提前一天与仓库交涉处理好领料、退料、补料事项。责任人：生产部。　　○4清理仓库，将物料按照ABC类进行大分类，再按照物料的属性或用途细分类，最后做到每种物料都不会混淆，并摆放在指定的位置，整理摆放。责任人：仓库全体人员，完成时间：×××。　　○5将呆料、不合格物料、废料预先鉴定，与一般物料划定界限，以便正式盘点时做最后的鉴定。责任人：×××，完成时间：×××。　　○6将所有单据、文件、账卡整理到位，未登账、销帐的单据均应结清。责任人：仓库全体人员，完成时间：×××。　　○7仓库所有人员应于正式盘点前找时间自行盘点，如果发现有问题应作必要且适当的处理，以利于正式盘点工作的进行。责任人：仓库全体人员，完成时间：×××。　　（5）盘点方法。　　○1地毯式盘点：分区域、全面性的彻底分类、整理、清理。　　○2表单式和指物式稽核。　　（6）实施盘点时的注意事项。　　○1盘点以实点、实磅、实量为准，不得估计；所有物料及物品均应分门别类放置，以便清楚划分和认定；盘点工作分区同时进行，各区域均有负责人。　　○2负责执行盘点的人员在点算完每种物料或物品后，须填写一式两联的《盘点票》。　　表9-14盘点票　　盘点日期：年月日存放位置：仓区位号NO.000001　　□原材料□半成品□成品□辅料□其他□合格品□不合格品□废品□其他　　物料编号物料名称规格颜色盘点数量单位　　　　　　审核员：IQC：仓管：　　○3盘点执行人员在《盘点票》上填写物料类别、名称、颜色、数量、单位、盘点日期，并签名，品管员（IQC）在合格物料上加盖“合格”（或IQCPASSED）章；将第一联直接贴在物品的包装箱右上角（或框、袋，或直接贴在无包装箱类的大件物料上），盘点票的第二联按照编号的大小顺序整理收集起来，供后续的稽核、分析使用。　　○4稽核人员抽查《盘点票》上填写及签署的内容，如果盘点数与实物数不相符合，需要再次点算；如有任何更改，更改人必须在旁边签名。　　○5《盘点票》或《盘点明细表》（表9-15）如果要作废或注销，不可撕毁，须同其他有效的票据一起上缴。　　表9-15盘点明细表　　物料类别：稽核日期：年月日NO.000001　　□原材料□半成品□成品□辅料□其他□合格品□不合格品□废品□其他　　序号物料编号物料名称及规格颜色单位盘点数量稽核数量备注　　　　　　批准：稽核组长：稽核员：仓管：　　○6待稽核完毕，由总负责人检查票据的编号完整性，批准后方可处理（包括注销、作废、或退回未用的盘点票据），《盘点票》的第一联仍留在物品上。　　○7----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方稽核完成后，由稽核副组长填写一式二联的《盘点票控制表》（表9-16），详细列出已用的、注销的和未用的票据（编号必须是连续的），签名后上缴给稽核组长。　　表9-16盘点票控制表　　仓区N0.000001　　起始编号截止编号已填用作废未填用领用人记录人备注　　　　　　审核：盘点执行组长：填表人：日期：　　○8由盘点执行组长负责处理在盘点过程中（冻结物料的时间内）的特殊的、特急的进出物料，在盘点结束后把收发的副本（或复印件）上缴到稽核组长处。　　○9待财务部和总负责人检查完成后，宣布解冻物料，物料方可正常流通。　　○10盘面的当天18：00前，若盘点执行副组长根据盘点的进度情况，估计到18：00时盘点工作不能结束，应立即向盘点执行组长反映并协调解决；如不能解决，应速写书面报告到盘点总指挥处，要求延长冻结物料的时间；总指挥即刻发通知给所有的相关人员，通知延长冻结物料的时间。　　（7）差异原因的分析及追究。　　○1第一次盘点追求的是盘点结果的准确性。因此，第一次盘点不追究或从轻追究准确的盘点结果与原账卡不符的责任，但是要从重处理盘点结果不准确的责任，处理细则见表9-17《处罚措施表》。　　表9-17处罚措施表　　处罚事项当考核对象是盘点执行人员时当考核对象是盘点副组长时　　盘点执行副组长负以下连带责任盘点执行人员被罚盘点执行组长负以下连带盘点执行副组长被罚　　　　　　○2账物卡是否不一致，有无因料账处理制度有缺陷而造成料账无法准确表达物料数目情况。　　○3盘点盈亏是否由于料账员的素质太低，记账错误或进料、废料的原始单据丢失而导致料账不真实。　　○4是否盘点人员不慎多盘、重盘，是否同一种物料没有放置在同一区域。　　○5是否有漏盘。　　○6盘点数据不准确是否由于盘点制度的缺陷造成。　　○7盘点数据的差异是否在可以勉强接受的范围之内（A类物料差异异数小于1%，B类物料差异数小于5%，C类物料差异数小于1%）。　　○8盘点数据的差异，由盘点执行副组长负直接责任，处理措施见表9-17《处罚措施表》和表9-18《奖励措施表》。　　表9-18奖励措施表　　奖励事项奖励金额评审人　　　　　　○9分析盘点数据差异的原因，在以后的日常工作中，或在下次盘点时，采取措施防止再发。　　（8）盘点盈亏的平衡处理。　　○1----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方经过核实的盘点数据，与原来的电脑账、手工账、卡账数据对照。责任人：仓库主管。　　○2数据一致的款项，可以直接记录在相关的电脑账、手工账、卡账上。　　○3数据不一致的款项，仓管员填写《物料盘点账目平衡表》（表9-19），由总经理批准后，送交财务部和电脑工程师调整处理。　　○4调整后的数目即是将来物料运作的原始数据，不得再作调整。　　表9-19物料盘点账目平衡表　　序物料编号物料名　　称及规格颜色单位账面数量实存数量盈亏数量差异原因责任人　　　　总经理：审核：仓库主管：仓管员：　　（9）列表分析和检讨。　　○1呆料比例过大，应设法降低呆废料。　　○2库存周转率偏低，库存金额过大造成财务负担过重时，应设法降低库存量，使用表9-20《物料盘点分析表》：　　表9-20物料盘点分析表　　物料　　编号物资　　名称　　及规格颜色上期　　盘点　　结存数本期　　收料数本期　　发料数本期　　盘点数全期　　周转率供应　　不济率标准购　　料单价备注　　　　　　经理批准：物控主管审核：----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方物控员填表：　　○3物料供应不济或过大时,应设法强化物料计划与库单管理及采购的配合度.　　○4物料的包装方法、物料架、仓储、物料存放地点都会影响到物料的管理绩效，应设法改进。　　○5物料成本过大时，应检讨采购价格偏高的原因，或改进物料代用品，或改进物料的工艺设计。　　○6物料盘点完成后，所发生的差额、错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，应分别加以处理，防止以后再发生。　　（10）盘点的组织工作。　　1）组织结构：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2）负责人：　　○1总指挥：生产副总；○2副总指挥：计划部经理；○3盘点监督组长：行政部经理；○4盘点指导组长：管理顾问；○5盘点执行组长：物控主管；○6盘点稽核组长：财务部经理；○7盘点执行人员：仓库所以人员、品管部部分人员及借进协助盘点的生产工人，具体分配表见《盘点责任分工表》：　　盘点责任分工表　　物料类别盘点执行小组副组长盘点执行人员监督员稽核副组长稽核员　　盘点执行人员品质跟进　　　　　　3）主要职责：　　○1总指挥：负责盘点的总计划、培训、安排、协调、监督、稽核、总结等审核性工作。　　○2副总指挥：负责盘点的计划、培训、安排、协调、监督、稽核、总体具体实施工作。　　○3盘点监督组长：负责对盘点监督员及对盘点具体实施过程中的盘点中的工作纪律、盘点进度、盘点质量进行的总监督工作。　　○4盘点指导组长：负责对盘点的规划不合理、操作方法不当、流程顺序混乱等不良情况进行技术指导。　　○5盘点执行组长：负责整个盘点工作前的相关准备工作，盘点执行过程中的执行安排、协调、监督及盘点后的帐目建立、表单跟踪等工作；对一切不良的人员及事项及时采取有效措施处理，并向上级报告处理结果。　　○----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方6盘点稽核组长：负责对整个盘点的各项资料来源、结果进行监督、核查、总结工作、对稽核副组长稽核的结果及上缴的盘点资料进行汇总，从而评估出盘点工作的效果，并向总经理报告有关物料方面的财务总结工作。　　○7盘点执行小组副组长：负责对本小组盘点人员的工作安排、指导、监督、上报处理；对盘点的进度及质量负第一直接责任；对区域的划分、物料的分类、摆放、整理、标志、点数、记录质量及稽核的结果处理负全部责任。　　○8盘点执行人员：负责对物料的分类、摆放、整理、标志、点数等实际工作；听从本小组执行副组长的工作安排，按时保值保量完成分配工作任务；品质跟进人员工作侧重于对物料的品质进行辨认、区分。　　○0监督员：负责对盘点具体实施哦成中的盘点工作纪律、盘点进度、盘点质量进行总监督工作；对纪律涣散、消极怠工、责任心不强、配合度不好、积极性不高、敷衍了事的人或事及时采取强硬措施予以处理。　　○3稽核副组长：负责安排稽核员对本区域的物料按照既定的稽核规定（稽核比例，稽核内容、分类、摆放、整理、标志、点数、记录等）进行稽核，做好稽核记录；稽核完毕，负责填写《盘点稽核异常报告》，整理汇总本小组的盘点资料，一并上交到稽核组长处。　　○4稽核员：负责按照稽核副组长的安排，对本小组的物料进行稽核，实事求是地记录稽核结果。　　•退货品处理　　（1）退货品处理流程参照销售部及品管部“退货处理工作流程”。　　（2）仓管员在接到退货品通知时，应及时核对，并会同销售部人员点收、交接、记录。　　（3）生产部在返工品处理完毕后，由品管部验收，将结果填在《返工验收单》上，注明良品数、报废数等，按成品入库程序入库。　　•报废品处理　　（1）报废品是指质量不达要求产生的废品、正常生产产生的边角料、余废料等。　　（2）生产车间产生的报废品全部按退料工作流程退还仓库，由仓库统一保管处理。　　（3）报废品按不同处理方式进行分类，分类为：能做他用、能回收、能退供方、毫无价值等。　　（4）仓库管理员根据实物填写《报废申请单》，通知品管部对报废品进行检验确认。　　报废申请单　　□原料□半成品□成品　　序号名称规格数量报废原因申请人　　1　　2　　　　品管部意见　　物控科意见　　计划部意见　　生产副总意见　　（5）品管部对报废品检验后，提出处理意见并确认。　　（6）物控科主管对数据与处理建议做出相应的处理，并送计划部经理批准。　　（7）仓管员及时做报废处理工作，处理后将《报废申请单》交财务部入帐。　　•呆滞品处理　　（1）成品仓库管理人员每月对库存成品做盘点，将呆滞品状况列具清楚，以书面形式向计划部提出，在每月公司经营会议、生产计划会议上提出。　　（2）计划部分析呆滞品产生的原因，并以书面形式向上级报告。　　（3）计划部提出呆滞品处理建议，一般有：　　○1原订单延期交货。　　○2原订单已取消或减少数量，多余呆滞品挪为他用。　　○3原订单已取消或减少数量，多余呆滞视同退货品处理。　　○4底价处理。　　（4）针对第○1种情况，由管部依据新的交货期重新对呆滞品做抽样检查，以确定是否出货。　　（5）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方针对第○2种情况由品管部依据新订单要求进行处理。　　（6）针对第○3种情况，由销售部、品管部、计划部、生产部视同退货品进行处理。　　（7）针对第○4种情况，由销售部拟订处理方案呈报总经理核准。　　9．5．4采购科工作流程与工作事项　　　　国内物料采购工作流程中的工作事项：　　5-0-1物控科依据订货计划提出《请购单》，《请购单》必须包含准确的物料名称、规格、数量、交货期等详细信息。　　5-0-2品管部依据技术开发部提供的产品标准，制作样本检验标准，对供应提供的样品实验检验；如符合要求需给样品贴上《样品合格证》标签，作为采购部门采购的依据和品管部IQC的检验依据。　　5-0-3采购价格管理：　　（1）报价依据：○1技术开发部是提供新材料的规格书，作为采购科成本分析的基础，也作为供应商报价的依据；○2非通用物料规格书，一般由供应商先提供样品，待品管部确认后予以报价。　　（2）价格审核：○1供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单；○2采购科一般应挑选三家以上供应商询价，以作为比价议价的依据；○3采购员以《单价审核》一式两份呈权责主管审核；○4权责主管审核认为需要进一步议价时，退回采购员重新议价，或由权责主管亲自与供应商议价；○5报总经理确认核准；○6部门主管、总经理均可视需要再行议价或要求进一步议价；○7《单价审核单》经核准后，一联转财务部，一联由采购科存档。　　（3）价格调整：○1已核准的材料，采购科必须经常分析和收集资料，作为降低成本的依据；○2本公司各有关单位均有义务协助提供价格协助提供价格信息，以利于采购科比价参考；○3已核定的物料采购单加如果上涨或下跌，应以《单价审核单》的形式重新报批，并附上书面的原因说明；○4单价涨跌的审核流程应同新价格审核流程一致；○5在同等价格、品质条件下，涨跌后采购优先考虑与远供应商合作；○6为配合公司成本降低策略，原则上每年就采购的单价要求供应商做降价的配合；○7采购数量和频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。　　（4）采购成本分析：○1确认设计是否超过规格要求；○2检查使用材料的特性和必要性；○3计算各方案的使用材料成本；○4提出改善建议并商讨；○5检查加工方法与加工过程；○6选定最适合的设备工具；○7作业条件的检查；○8加工工时的检查；○9就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。　　5-0-4订购：　　（1）《采购合同》一式三联，经权责主管确认后，一联由采购科留村，一联交财务部，一联转交物控科。　　（2）采购科依据物控科提出的《请购单》开立《采购合同》后，应负责依据物控科要求的日期、数量购入物料，不得延误；如情况特殊，物控科修改数量、交货期时，应以修改后的数量、日期为准。　　（3）《采购合同》中不得存在有争议条款。　　（4）供方提供开户银行及账号必须以书面形式正式通知，不可以电话形式联络，以便查询。　　采购合同　　采购日期：订单PO：　　乙方（供应商）名称：甲方（需方）名称：　　地址：----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方地址：　　电话：电话：　　传真：传真：　　采购单位材料代号品名规格数量/单位单价金额　　　　　　　　1、甲乙双方经友好协商达到以下购货合同，供双方遵守；合计：RMB　　2、包装要求：运输方式：交货地点：　　3、价格形式：□含税负（17%增值票）□不含税　　4、交货日期：如乙方原因导致交期延误，每天扣罚款%；　　5、请款方式：合同月结周期为每月1日至次月月末。每月请款前乙方须办理退货手续，10日前送对账单并附齐本采购合同，乙方送货单、货物入库单到甲方；10日至15日与甲方仓库、采购、财务三方对账，对账无误后于5日至20日送发票到甲方。若乙方未能按照以上方式执行导致预期结款，责任乙方自负。　　6、结算方式：支票　　7、质量要求和检验标准：按双方确认样板及甲方IQC检验合格办理入库手续，暂收或选用的产品由甲方品管部组织人员全检后合格的允许办理入库手续，不良品乙方退换；所供货品乙方需提供%备品；　　8、违约条款：如乙方不能如期交货（不可抗力原因除外）而造成甲方的一切经济损失，由乙方全部负责；　　9、廉洁通告：甲乙双方应真诚合作，营造双赢，乙方无需提供任何回扣、礼宴等私人利益。乙方向违约方举报，违方须为乙方保密，投诉电话：联系人：　　10、合同发出日起两天内答复本合同或提出异议，否则视为乙方认同。　　审核：采购主管：仓库主管：仓管：采购：厂商：　　5-0-5付款批报：　　（1）须确认对方开户银行及账号无误。　　（2）将银行回单在第一时间传真给供应商。　　5-0-6验收：　　（1）核对供应商的《送货单》与本公司的采购合同。　　（2）对有两家以上的供应商的物料，应确认物料来源有无错误或混乱。　　（3）确认到货日期。　　（4）确认物料名称与规格。　　（5）确认交货量与《进料验收单》的数量是否一致，是否超出《采购合同》规定的数量。　　（6）品管部依据《进料检验标准》进行抽样检验，以确定交货品质量是否符合质量要求。　　　　　　工作联络单　　发文者受文者抄送　　文种：□函□复函□建议□请示□报告□申请----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方□其他　　主题　　内容　　　　　　　　经办人：　　发文部门意见：　　　　签名：年月日会签意见：　　　　签名：年月日　　批示：　　　　　　签名：年月日　　说明：“批示”栏由权责主管填写，签名后才能生效。　　（7）根据点收、检验结果，对发生缺损的物品予以数量更正，必要时向供应商索赔。　　（8）对检验不合格的物品，退回供应商进行必要处理，由此造成的损失向供应商索赔。　　（9）对检验合格的物品，入库后应予以明确标志，以确保后续品质可追溯性。　　5-07退货与索赔：　　（1）拟退回的采购物料由仓管员清点整理后，通知采购科。　　（2）采购科通知供应商领回货物，使用《进料退货单》。　　（3）现货供应的退货，要求供应商更换合格的物料。　　（4）订制品的退货，原则上要求供应商重做或修改合格为止。　　（5）确属无法修复或供应商技术能力不足时，以本公司的实际损失向供应商索赔。　　（6）发生退货情形时依据《采购合同》条款办理扣款或索赔。　　（7）双方事前没有明确采购合同时，以本公司的实际损失向供应商索赔。　　进料退货单　　供应商名称采购合同编号物料名称退货数量退货日期退货原因　　　　　　采购：仓库：品管：核准：供方：　　　　5-08供应商管理　　供应商评审表　　供方名称供方地址　　资本形式传真　　联系人电话　　供方负责人电话　　供货产品　　质量　　管理　　状况1、是否建立ISO9000质量管理体系：□是□否　　2、是否有独立的质量检验质量管理部门：□是□否　　3、是否制订了完整的质量检验标准：□是----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方□否　　4、现场设备管理、记录填写、产品标志、产品防护情况：□是□否　　5、其他：　　样品　　检验　　情况1、送样情况：样品数量：样品检验日期：　　2、样品检验结果：　　生产　　能力　　　　评审　　意见质量要求品管部　　供货及时性采购　　价格采购　　批准　　意见　　　　年度评　　定结论考核日期质量分交期分年度得分考核结果备注　　　　　　　　表9-27供应商一览表　　序号供应商名称供应　　产品地址邮编负责人电话传真登记　　日期备注　　　　　　　　（1）供应商的评审。　　1）根据供应商交货实绩制定供应商评审项目及分数比例。　　2）根据品质评审、交货期评审、价格评审、服务评审和其他评审等制定相应的评审标准和方法。　　3）供应商的评审每月进行一次，将评审的各项得分汇入《供应商评审表》，合并总得分，每半年平均一次厂商得分。　　4）根据供应商评审得分将其划分为相应等级。　　5）供应商评审处理：○1A等供应商为优秀供应商，予以付款、订单、检验的优惠奖励；○2B等供应商为良好的供应商，由采购科提请供应商改善不足；○3C等供应商为合格供应商，由品管部、采购科等部门予以必要的辅导；○4D等供应商为辅导供应商，由品管部、采购科等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上以淘汰；○5E等供应商为不合格供应商，予以淘汰；○6被淘汰的供应商如果再向本公司供货，需要经过供应商调查评审。　　（2）采购品质管理。　　1）文件资料要求：○1订购物料的规格、技术要求等；○2产品技术精度、等级要求；○3各种检验规范、等级要求；○4----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方所需的产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。　　2）合格供应商的选择：○1经本公司进行的供应商调查，列入合格供应商名单；○2经本公司进行的供应商评审，等级在C等以上；○3提供的样品经本公司确认合格；○4类似物料以往采购的良好记录；○5同行中的佼佼者。　　3）供应商的品质保证：○1供应商品质量管理体系须符合本公司指定的品质保证体系，如ISO9000等；○2所提供的产品，通过所需的产品论证；○3供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测；○4供应商产品出厂前应逐批做抽样检验；○5供应商应随货送交其出货品质检验合格的报告；○6接受本公司必要的供应商调查、评审与辅导；○7保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致的不良，承担责任与赔付。　　●国外物料采购工作流程　　◆图9-6中的工作事项：　　6-01确认付款与交货方式：明确国际贸易相应的报关、财务手续。　　6-02确认办理相关手续：按规定输国际贸易相应的报关、财务手续。　　（1）要求供应商补运更换合格物料，或将不合格品退供应商修复；　　（2）退货或补运的费用由供应商负责；　　（3）由此造成本公司的损失，依照双方合约向供应商索赔。　　●外协加工工作流程（图9-7）　　◆图9-7中的工作事项：　　7-01《加工合同》（表9-28）：　　　　　　　　　　表9-28加工合同　　采购日期：订单PO：　　乙方（供应商）名称：甲方（需方）名称：　　地址：地址：　　电话：电话：　　传真：传真：　　加工单号材料代号品名规格数量/单位单价金额　　　　　　　　1．甲乙双方经友好协商达到以下加工合同，供双方遵守；合计：￥RMB　　2．包装要求：运输方式：交货地点：　　3．价格形式：□含税负（17%增值税票）□不含税　　4．交货日期：如乙方原因导致交期延误的，每天扣罚总货期%；　　5．请款方式：合同月结周期为每月1日至次月月末。每月请款前乙方必须先办理退货手续，10日前送对账单并附齐本加工合同、乙方送货单、货物入库单到甲方；10日至15日与甲方仓库、采购、财务三方对账，对账无误后于5日至20日送发票到甲方。若乙方未能按照以上方式执行导致逾期结款，责任由乙方自负；　　6．结算方式：支票----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方　　7．质量要求和检验标准：按双方确认样板及甲方IQC检验合格办理入库手续，暂收或选用的产品由甲方品管部组织人员全检后合格的允许办理入库手续，不良品乙方退货；所供货品乙方需提供%备品；　　8．违约条款：如乙方不能如期交货（不可抗力原因除外）而造成甲方的一切经济损失，由乙方负全部责任；　　9．廉洁通告：甲乙双方应真诚合作，营造双赢，乙方无需提供任何回扣、礼宴等私人利益。乙方向违方举报，违方须为乙方保密，投诉电话：联系人：　　10．合同发出日起两天内答复本合同或提出异议，否则视为乙方认同。　　（1）合同中需明确规定，包括技术要求未达到、延期交货、付款等的违约责任及其他所需条款。　　（2）对合同条款有争议时须协商解决，不能存有争议条款。　　7-02发料：外协加工发料流程同生产物料发放流程，使用表9-29。　　7-03过程控制：物控科须通知采购员到外协厂全过程控制。　　7-04索赔：不合格品按合同条款理赔。　　表9-29外协加工发料单　　厂商名称厂商编号发料日期　　物料名称物料编号发料数量需用总量加工工序名称备注　　　　　　承制商：主管：仓管：经办：　　9．6计划部的绩效考核　　1．计划部经理　　•主生产计划编制情况（20分）　　•月/周生产计划准确率（10分）　　•交期达到期率=当月按时交货批数/当月到期总批数×100%（考核责任人：销售部）（30分）　　•库存周转率=库存金额（月初+月末平均）/当月产出金额×100%（考核责任人：财务部）（15分）　　•停工待料次数（考核责任人：生产部）（15分）　　•呆料金额（考核责任人：财务部）（5分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　2．生管科负责人　　•月/周生产计划准确率（20分）　　•生产进度计划编制情况（10分）　　•交期达到率（50分）　　•生产直通率=按生产进度计划顺利转序的批数/月计划总批数×100%（5分）　　•停工待料次数（10分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　3．----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方物控科负责人　　•物料需求计划编制情况（10分）　　•订货计划的符合性（10分）　　•库存周转率（30分）　　•停工待料次数（30分）　　•月盘亏金额（考核责任人：财务部）（10分）　　•呆料金额（考核责任人：财务部）（5分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　4．采购科负责人　　•供应商评审与开发情况（10分）　　•供货及时率（40分）　　•采购合格批次率（考核责任人：品管部）（30分）　　•采购成本费用（考核责任人：财务部）（10分）　　•单价起伏=本期单价/前期单价×100%（5分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　5．生管员　　•交期达到率（40分）　　•生产直通率（20分）　　•停工待料次数（20分）　　•返工率（考核责任人：品管部）（5分）　　•报表及时准确完成率（5分）　　•工作纪律（5分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　6．仓管员　　•账物卡相符率（30分）　　•5S及物料摆放合格率（10分）　　•盘点按时完成（10分）　　•盘点准确率（20分）　　•停工待料次数（20分）　　•报表及时准确完成率（5分）　　•上级交办事项完成率（5分）　　7．采购员　　•供货及时率（30分）　　•采购合格批次率（30分）　　•采购成本费用（10分）　　•供应商信息反馈及时（10分）　　•呈报单价资料完备（10分）　　•上级交办事项完成率（10分）　　8．统计员　　•报表及时准确完成率（50分）　　•统计计算无误（10分）中小企业经营与管理---如何进行部门诊断日期：2004-09-03 推荐者：胡铨管理咨询公司点击数：13121.你部门工作开展中受制于他部门的问题有哪些?    2．你觉得你部门的工作有哪些可以改进?    3．你如何看待你的公司，其优点、缺点分别是什么?    4．你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么?----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方    5．你认为公司的改革应从何处下手?或应从哪些方面下手?        6．有哪些指标可以说明你部门工作的绩效?这些指标有统计报表吗?    7．你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况?    8．你对你部门的管理工作打分多少?原因何在?    9．在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事?        10．你如何考核自己的部属?有哪些指标?    11．你希望顾问公司可以为你做些什么?    12．设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”?            如何进行部门诊断：生产计划    13．订单变更频繁吗?一个月有几次?    14．急单，插单多吗?    15．交期达成率有统计吗?如没有统计，你感觉约为百分之几?    16．欠料状况严重吗?哪些物料经常影响生产计划?是外购件还是厂内生产件?或是委外加工件?    17．制造部能按计划生产吗?不按计划的原因是什么?    18．库存数量准确吗?这些类似数据会影响生产计划吗?        19．你女口何控制生产进度?有什么报表供你控制进度吗?    20。你有进度跟踪表吗?格式如何?    21．你有召开生产协调会吗?参会单位有哪些?谁主持?多少时间召开一次?主要处理些什么问题?    22．各工序、各机台有标准产能资料吗?你如何确定一个新接订单的完成日?    23．你会用到物料清单吗?怎么用法(做何用处)?    24．影响交期的主要问题有哪些?    25.生产计划是否能与销售计划相适应?    26．如何协调产、供、销同步运营?    27．生产计划部与生产计划部有何异同点?    28．生产计划部主要运营指标有哪些?    29．生产计划部的内部主要工作流程是什么?    30．是否能制定合理的季度或月或周生产计划表?    31．是依据订单来作出生产计划还是其他?    32．交期达成率为多少?    33．是否经常存在时而加班加点，时而停工待料?    34。如何解决旺季时生产能力不足的情况?    35．是否有完整的BOM(物料清单)?    36．人员流失率为多少?       如何进行部门诊断：制造部    37．你部门有按计划完成任务吗?达成率有统计吗?        38．有延期完成时，原因主要有哪些?关系到哪个部门?    39．欠料严重吗?常欠什么料?由何单位提供的料欠得较多?    40．各工序、机台及人员有工时标准吗?    41．用料标准是哪个部门拟定的?超耗后如何处理?    42．你的部属对所从事的工作都熟悉吗?新手采了有无教育训练?----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方    43．生产所需的资料齐备吗?它们有影响生产吗?是哪种资料最容易影响你的生产进行?    44．你对计划部门的工作满意吗?他们的计划经常调整吗?有没有影响到你的部门的生产效率?    45．你对配料、送料(发料)的物料管理单位有何期望?他们怎么做可以让你更满意?        46．你最希望得到哪些部门哪些方面的支持和配合?为什么?    47．遇到欠料怎么办?    48．如何填制生产命令单?    49．产能不足于完成生产计划时怎么办?    50．供应欠料如何协调生产工作?    51．因质量问题影响生产，怎么办?    52．如何控制制造成本?        53．员工不服从命令或班组未按生产计划投产怎么办?    如何进行部门诊断：品管部    54．你认为出货到客户的产品品质好吗?为什么?客户退货率数据如何?    55. 你认为出货到客户的产品品质有保障吗?为什么?        56．你认为目前(现有)的品质检查管制点设置合理吗?哪个工序还应该设管制点?哪个已设管制点的可以撤消?    57．影响贵公司产品品质的有哪个几个关键工序?它们有什么问题?    58. 你认为那些应该进行管制的工序环节得到了有效管制吗?    59．你认为检查人员都可以胜任其工作吗?有标准吗?他理解吗?你如何保证品管人员既有标准，懂标准，又确实按标准执行?    60．你认为各工序的不良品率现状合理吗?不良品率有统计吗?    61．生产环节不良品有影口向到生产进度吗?    62．你如何处理品质异常?有无进行专门跟踪(处理跟踪)?    63．你有办法督促相关单位改进品质吗?若有，你的方法是什么?若无，你认为原因何在?将来怎么办比较好?    64．有无文件化的品管组织及隶属?    65．有无文件的各品管人员职责分工及隶属?    66．所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录。    67．有无文件化品管权限，例如货物通行判断权。    68．品管资料建立及归档管制。    69．组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资。    70．有无文件化进料检验标准。    71．进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例如样板、BOM表、订单等。    72．当材料本厂无法验证时有无购人材料的材质证明或处检。    73．有无文件化规定进料验收异常处理的程序。       74。进料验收记录是否准确、明确及归档保存。    75．进料放形的权限有无明确规定?    76．检验状态标示有无区分及执行。    77．有无制程作业标准且完整、完善。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方    78．有无制程检验的标准完整、完善。    79．有无明确制程检验流程即各质量控制点。    80．有无制程检验记录且真实可行。    81．有无文件化制程异常处理的程序。    82．制程中的半成品放行权有无明确规定?    83．有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行。    84。有无相关品质问题及统计分析。    85．有无成品检验的规定及验收标准。    86。有无文件化规定成品异常处理程序。    87．有无文件化规定成品的标示处理及确定执行。    88．有无成品出货检验记录且记录方法。    89．有无有效防止成品漏检的方法。    90．有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别。    91．各检测设备的精确及所需精度有无明确规定。    92．各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称。    93、检测设备有无定期校正?    94．检测设备操作书是否完整。    95．检测设备管理记录是否完整。    96．有无完整的质量保证体系(从设计一出货一售后服务)。    97．整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确。    98．是否以文件形式规定质量方针或质量目标(量化)且为员工所理解。    99．各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅。    100．产品生产过程中各产品的状态有无标识并有追溯性。    101．客户抱怨处置是否及时，有无对客户进行客户满意度调查。    102．生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定。    103．公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算。    104．客户之要求有无被相关质量问题人员知道。    105．各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录。    106．有无对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施。    107．公司有无有助于质量提升的5S、QCC、FMEA等活动。    如何进行部门诊断：设计部    108。有无文件化的组织结构及隶属。    109．有无文件化的设计人员职责及权限。    110．设计人员有无文件化资格要求。    111．设计人员上岗前是否经过培训并留存相应记录。    112．有无文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩。    113。设计现有工具及仪器设备能否满足设计需要。    114．设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求。    115．有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力。    116．有无相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发。    117．有无文件化设计过程控制程序。    118。有无设计策划(计划)及实现如计划活动实施相关人员及职责规定。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方    119．在设计计划或程序中有无文件化接口说明。    120．有无明确的设计输入表，输入表有无确定合同要求及法规要求。    121。设计输出有无一一满足输入的要求。    122．设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规。    123．在设计的相应阶段有无设计验证。    124．设计确认的权限有无明确规定有无确认。    125．设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确认。  126．有无技术文件管制程序(含归档、发行、更改等)。  127．技术文件有效，版本是否涉及到控制。  128．设计输出的资料是否完善(例如有无相应图纸及标准BOM表单)。  129．有无相应工艺流程及操作方法。  130．有无检验验证的标准。  131．技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。    如何进行部门诊断：销售部  132．如何降低返工损失。  133．如何解决客户投诉问题。  134．如何做好成品仓库管理工作及出货工作。  135．如何防止呆账发生。  136。如何减少成品仓的积压。  137．如何处理顾客的合同更改。  138．有无常规产品，特殊产品订单评审程序。  139．新样品的确认方式。  140．客户是否经常投诉。  141．有无销售预测式销售计划，且是否合理。  142．销售部与生产计划部的沟通方式。  143．如何处理紧急订单。    如何进行部门诊断：采购部  144。是否有采购周期一览表。  145．采购物料如期到货率，生产线是否经常停工待料。  146．供应商的基本资料。  147．有无合格供应商的确认方法，考核方法以及淘汰制度。148．部门内部人员之间的职责是否明确。149．同一种物料的有几家供应商时，如何管理这些供应商。150．是否有完整的物料采购要求、依据。151．如何制定合理的采购计划。开发部诊断要点 生产部诊断要点----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。●产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。●生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方