管理人员管理技能与领导力培训 240页

MTP管理人员管理技能与领导力 如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95% 分组—团队建设 教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注 课程大纲 三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。 自我管理--经理人角色认知与转变 不称职的经理人 工作职责的转变经理人角色转换的过程控制方式的转变公司与下属所需技能的转变公司与下属自我评价方式的转变公司与下属公司与下属心里满足方式的转变 中层管理者的位置 管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的 经营者想什么? 竞争力---面临的变化 谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？ 真理的瞬间瞬间FLASH细节全员EVERYBODY<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运. 因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节 管理者六种角色 规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、五、确定或改进部门主要工作流程六、 管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、 沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、四、保持沟通渠道畅通、 团队领袖一、二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满 教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、四、培养接班人五、六、辞退不合格员工、 经理人的基本观念基本观念 管理者的360度任务 作为下属的任务 七项措施辅佐上司 理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理- 人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率 作为同事的任务 作为上级的任务 作为自己的任务 经理人的素养 德鲁克对管理的定义----彼得.德鲁克 管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12 弗伦奇权力的五个基础 领导的定义 现代教练与传统管理者的区别现代教练的特点传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释 HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言 德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养 “德”： “才”： 有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；······。员工心目中的好经理 1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理 经理的职责我是否够格当经理？ 管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人管理者角色定位 人员管理--有效激励技巧 什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧案例研讨高效的管理激励方法 激励的基本概念激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性 需求的三大特点 马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）有关需求理论的发展脉络 1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析 DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础 管理激励机理之二 强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。 四种强化形式 对管理者的启示 管理激励机理之三 双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因素） 管理激励机理之四 管理激励机理之五 公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。 公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出= 不公平的后果是什么？改变自己的投入，改变自己的产出改变、曲解自我认知改变、曲解对他人的认知改变参照对象离开现在的工作场所 如何实现公平 管理激励机理之六 常用的激励方法 常用的激励方法 常用的激励方法 常用的激励方法 如何给员工送礼更有效 指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧 指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。 智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。 工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。 针对指挥型员工的激励方法 针对关系型员工的激励方法 针对智力型员工的激励方法 针对工兵型员工的激励方法 人员管理--有效沟通技巧 沟通基础要点良好的合作心态掌握出色的沟通技巧跨部门沟通的流程团队中的沟通课程大纲 沟通的定义 沟通的过程传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。 沟通的类型沟通 将要进行….第一单元：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度沟通障碍 影响沟通的关键要素 柯维眼中沟通的障碍 沟通中的五种态度强迫的合作的回避的迁就的果敢的合作的折衷的 合作态度的表象双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案对事不对人，不揭短，不指责达成双赢的目的，大家都获益最多 方法一、打开你的隐藏区公开区盲区隐蔽区未知区了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人给予反馈问说通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任 方法二、建立你的情感帐户□情感帐户（TheEmotionalBankAccount）情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。存款及提款想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号： 情感帐户的存款及提款存款提款 良好的沟通习惯微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，对人伤感情，对己伤身体方法三、养成沟通的好习惯 实战演习察颜观色 将要进行….沟通技巧—看、听、问、说听—设身处地 通过故事--请判断以下信息1、故事有两个人物2、故事里的经理是男的3、天已经黑了4、经理在里面说话5、经理很生气6、在经理的办公室里面交谈7、是一张图害的他挨骂8、这张图是工作中用到的9、经理的办公室门没关10、他们都在公司里面对的打勾错的打叉不能确定打问号 听说的越多，对方就越喜欢听他讲话的人 你是否有以下倾听时行为？ 聆听的层次听而不闻不做任何努力去聆听假装聆听做出假像聆听选择性的聆听只听你感兴趣的内容专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。设身处地聆听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。 你同理心的听 同理心倾听使用的时机 积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则： 有效倾听行为 沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问 问题的种类问题的种类开放型问题封闭型问题诱导型问题 诱导式询问诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。 封闭式问题开放式问题诱导式问题会议结束了吗？会议如何结束的？会议结束了吧？你喜欢你的工作吗？你认为你工作怎么样？你喜欢你的工作吧？你还有问题吗？你还有什么问题？你没问题了吧？举例 各类问题在沟通过程中使用的流程归纳确认吸引客户注意，放松客户，鼓励客户合作使用开放型问题取得无偏见的信息使用封闭型问题逐渐转入主题实用诱导型问题达成共识 FAB法则（特性，优点，利益）特性：针对某一细分市场进行产品定位后，产品所表现出来的特性。优点：产品的特性区别于其他同类产品的生存点。利益：产品的特性与用户的全部需求关联。证明：用以证明说阐述利益的依据这是———，也就是说————，所以————，比如---- 说的方式与重要程度语言文字语气语调肢体语言（表情、手势、眼神） 沟通中P-A-C模式技巧每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C）P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫 平行交流沟通当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态 交叉沟通交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。例如：甲：这份报告明天能做出来吗？AA乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！PC 高效工作沟通的基本步骤步骤一事前准备(沟通目标）步骤二确认需求（了解需求）步骤三阐述观点（表达艺术）步骤四处理异议（意见处理）步骤五达成协议（行动计划）步骤六共同实施（过程控制） 步骤一：事前准备 步骤二：探寻技巧 步骤三：阐述观点 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实施 反应性维度理性感性给人感觉在与人接触时表达情绪的程度 理性----高任务目标、低人际关系感性---低任务目标、高人际关系反应性维度 内向外向果断性维度给人感觉试图影响他人思想与行为的程度 内向低度自信优柔寡断外向高度自信果断果断性维度 分析型和蔼型情感型力量型沟通风格坐标主动、表现力强外向、重情感内向被动 力量型代表动物：代表颜色：代表人物： 力量型-特征发表讲话、发号施令不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢冷静独立、自我为中心 自我约束开放非直接直接分析型和蔼型情感型力量型 分析型代表动物：代表颜色：代表人物： 分析型-特征天生喜欢分析，说话慢、面部表情少会问许多具体细节方面的问题、准确地数字敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢 沟通风格坐标内向外向、重情感被动分析家型和蔼型情感型力量型主动、表现力强 和蔼型代表动物代表颜色代表人物 和蔼型-特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾 自我约束开放非直接直接分析型和蔼型情感型力量型沟通风格坐标 表现型代表动物代表颜色：代表人物： 情感型-特征充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多，动作多而且夸张 与力量型人相处的窍门 与分析型人相处的窍门 与和蔼型人相处的窍门 与情感型人相处的窍门 风格类型区分—4个标准此人如何？凭事实？凭感觉？冒风险？决策快还是慢？此人的如何？动作快？动作慢？效率高？效率低？此人的如何？热情？“酷”？重人缘？重任务？此人的如何？商量？命令？多说？多听？ 有效沟通的关键要素 情绪管理 有关情绪管理…能力好不一定会成功,但是情绪管理不好一定不会成功.当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上,那种和谐的关系无形中就被破坏掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般,就算接合后也是会有裂缝.所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪 高EQ者的特征 谁決定我们的情绪表现？名专栏作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发一言。「这家伙态度很差，是不是？」他们继续前行时，哈理斯问道。「他每天晚上都是这样的，」朋友说。「那么你为甚么还是对他那么客气？」哈理斯问他。朋友答道：「为什么我要让他决定我的行为？」 情绪人人皆有，先要有control，才有management。纽约饭店曾有一句名言：“Whenyoucometohotel,pleaselockyouremotionathome”当你来饭店工作时，请将你的情绪锁在家里。 刺激与回应消极被动行为消极被动的人允许外部刺激（情绪、感受或环境）来决定自己应该如何回应主动积极的行为主动积极的人可利用刺激与回应之间的空间，依照价值规律做出选择；利用刺激与回应的空间，使自己的选择范围得到极大的扩展刺激回应依照价值观做出自由的选择 1.主宰自己,自我觉醒,管理情绪,2.体谅别人,了解他人情绪,3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质EQ=人际关系==！影响力成功EQ的三个等级 自我调适 缓解压力的具体措施 目标管理技能 目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点 目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义 2、目标写什么？－－目标来源目标 岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则： 目标设定的要求及依据SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond发现不同了吗？ 什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写 4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 １．必须是具体、明确的２．必须数字化３．兼顾ＱＣＤＭＳ目标 5，衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 目标五大衡量标准产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听的数量约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量例如…... 步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写 与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调 与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调 季度主要工作目标绩效考核标准权重（%）所需资源参与评价者自评得分上级评分12签字员工：直属主管：目标设定日期：工作目标设定单员工个人目标（自——————至——————）员工姓名：员工部门：员工职务：绩效考核表 绩效面谈 步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤 绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（经理）1岗位考核系统应用培训 绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？岗位考核系统应用培训 面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向， 绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩面谈的步骤岗位考核系统应用培训 （1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。……3、关于绩效面谈 （2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。…….3、关于绩效面谈 面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。4、关于绩效面谈 情境领导艺术 领导是有效的领导是 领导力:领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响(对上，对下或平行)。领导风格:领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。定义 有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 一、领导的两大毛病1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！” 把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当 管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。--彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格 诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导的三种能力 员工状态的评价标准Readiness 诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断 领导的起点：从那里开始？“为了怎样的任务” 任务和目标两种因素影响下属能否完成工作 1.知识2.技能3.经验1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子 低工作意愿高高工作能力低D3D2D4D1工作的四个阶段 D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力、高投入） D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。 D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。 D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。 D1的需要 D2的需要 D3的需要 D4的需要 两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格教练技术：选择你的管理风格 领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类 指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现 支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为 教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1 教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking 教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2 教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing 教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3 教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying 教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4 教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing 四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议 建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩 员工发生倒退循环的可能原因 团队建设与管理 经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益 什么是团队？请分析舰队登山队球队F4…… 优秀的团队该是什么样？反之消极的分裂的脆弱的迟钝的低效的落伍的找借口失败的 团队的三个条件 游戏感悟： 他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取 团队合作的六大要素 建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员2、设立共同的目标或远景3、相互信任4、充分沟通5、提倡合作的意识和文化6、团队学习和共享7、制订共进共退的计划8、跟进和监控9、激励 建立优秀团队的方法1、找到合适的成员Leader应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！ 建立优秀团队的方法2、设立共同的目标或远景让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么让团队的成员参与制订目标的过程让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法 建立优秀团队的方法3、相互信任了解并尊重每一个成员疑人不用，用人不疑授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感 建立优秀团队的方法4、充分沟通采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通 建立优秀团队的方法5、提倡合作的意识和文化共同研究和分析问题会诊手把手，传帮带 建立优秀团队的方法6、团队学习和共享建立学习型组织的氛围灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战＋理论的培训和教练充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧 建立优秀团队的方法7、制订共进共退的计划缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划让团队成员参与到制订计划的过程中计划的细度营销代表：日城市经理：周区域经理：月计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结 建立优秀团队的方法8、跟进和监控及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性严格督促计划、报表、表格的按时完成在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑严格考核 建立优秀团队的方法9、激励正激励负激励正面典型负面典型 团队阶段式管理—实战课程 团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力 团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的阶段 团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班 2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处） 4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹德信诚