论文东信伟业有限公司员工培训研究副本 13页

东信伟业有限公司员工培训研究摘要随着信息社会的到来，每一项工作对人的素质要求越来高、需要掌握的知识也越来越新。今天你是很称职的职工，如不坚持学习，马上就有可能落伍。一个人如此，企业也是同理，解决这一矛盾的方法之一是进行员工培训。企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。本文通过对东信健康伟业有限公司人员培训的调查研究，深刻分析了东信公司在人员培训方面存在的问题，依据人力资源管理理论及前人的研究成果，针对东信公司人员培训方面出现的问题提出相应措施，以期为公司摆脱人才管理困境，提供一些借鉴。关键词：员工培训调查研究人才管理困境Withtheadventoftheinformationsociety,eachjobrequirementsforman"squalityishigh,needtomastertheknowledgearemoreandmorenewTodayyouareveryqualifiedworkers,suchaskeeponstudying,willsoonbepossibletofallbehind.Suchaperson,theenterpriseisinthesameway,solvethecontradictionisoneofthemethodstocarryoutstafftraining.Companiesaccesstohighquality,high-qualityhumanresources,therearetwoways,oneisfromexternalrecruitment;twoistheinternalstafftraining,improvestaffquality.JapanesePanasonicelectriccompanyhasafamoussaying:"theproductbeforetalent",itsfounderKonosukeMatsushitaisstressed:atalentedentrepreneuralwaysseizetheopportunemomenttoputonthestafftrainingonimportantschedule.ThisarticlethroughtotheDongxinhealthcauselimitedcompanypersonneltrainingofinvestigationandstudy,analyseddeeplyDongxincompanyinpersonneltrainingproblems,accordingtohumanresourcesmanagementtheoryandpreviousresearchresults,aimingatDongxincompanystafftrainingproblemsandputsforwardcorrespondingmeasures,inordertogetridoftheplightoftalentmanagementcompany,toprovidesomereference.Keywords:stafftraininginvestigationandstudytheplightoftalentmanagement 目录前言41东信伟业有限公司概况42关于员工培训的相关理论回顾3关于东信公司人员培训情况64东信伟业有限公司人员培训方面存在的问题95东信伟业有限公司人员培训改善措施126结束语16谢辞17参考文献18前言在现代经济社会中,人力资源的质量和数量是企业竞争胜败的关键所在,这已成为管理理论界和企业界的共识。面对全球化的挑战,企业要想在严峻的竞争中脱颖而出,唯一的途径就是充分开发人力资源的潜力,而培训是人力资源开发的重中之重。当前企业的经营竞争环境，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造力。对人员进行培训就成为生产力、市场竞争和经济成就的决定性因素。培训理念已由"培训是一种费用"向"培训是最大的投资"转变。在现代经济活动中，对人力资源的有效培训、开发、配置和利用，可以实现难以估量的价值。许多专家学者及企业界都认为，当前中国企业和跨国公司的竞争不是产品，也不是市场，而是对人力资源的争夺，对战略性人才的夺。为企业造就人才，增加人力资本存量。在现代企业研究经济增长问题若单从自然资源、实物资本和劳动力等角度，已经不能正确解释生产力提高的全部原因。起重要作用的是人力资本存量的增长。现代企业的竞争，已经逐步转移到人才的竞争上来，但是，人力资本的取得不是无代价的，它需要资本的投入，在企业中并非一切人力资源都是人力资本资源，只有通过一定的投资方法--培训，才能使掌握知识技能的人成为企业一切资本中最重要的人力资本。1东信伟业有限公司概况1.1公司简介东信健康伟业发展有限公司，隶属于优德控股国际集团，致力于高科技电子产品的研发、生产与销售，是一家集医疗设备、电子、金融地产、酒店管理、高端美容产品于一体的大型集团化公司被美国《财富》杂志列为2006年全球最具发展力的企业之一。 本公司是中国科学院、中国工程院协作单位，是“国家高新技术企业”、“国家AAA级信用企业”、“国家重点扶持企业”；先后通过“ISO9001：2000国际质量管理体系认证”，多项系列产品获得了“爱迪生发明博览会金奖”、“质量信得过产品”等多项荣誉。集团现下设两家分公司及三个营销中心，第一分公司康恒电子科技有限公司；第二分公司天鸿伟业科技发展有限公司；现有员工1800余人，业务遍及全国各地，在全国27个省、4个直辖市都设有办事机构。在集团的不断努力下，正日益成为行业的龙头企业。集团总部设有大型综合办公室，并先后成立了集团科研部、集团财务部、集团人力资源部、集团售后咨询部、集团法务部和集团商务中心。集团以“健康新理念，经营新智慧，科学新思维，生活新格调”为经营宗旨，以德为先，以诚为本，为社会健康事业开创健康新理念为基础，始终坚持“呵护生命，关爱健康，服务社会，健康人类”的经营理念，打造企业航母，彰显王者风范。我们始终将人才和品牌作为企业的战略资源和核心竞争力，坚持以人为本的用人理念，人尽其才，才尽其用，创造尊重人才、培养人才、凝聚人才的优良传统，实现人才与企业的共同价值理念。公司人员流动现状目前东信公司人员流动性较大，企业也在不断地招聘新员工，但员工在职期间领导不停的变换，心里压力较大，有些问题得不到及时解决，积极性，这就造成了恶劣的人员招聘与离职的循环，陷入了“留不住，引不进”的人才管理困境。公司高层领导的频繁调动及观念也是东信公司发展的主要原因之一。2关于员工培训的相关理论回顾培训的概念培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 一、员工培训与开发的重要意义企业之所以越来越重视培训与开发工作，是因为它具有非常重要的作用和意义，主要有以下几方面：1、培训与开发有助于改善企业的绩效企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效地培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效，这可以说是培训与开发最为重要的意义，尤其是在员工个人的工作绩效低于需要达标的水平时，这种意义就更为突出。2、培训与开发有助于曾进企业的竞争优势当今时代，随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境日益复杂多变，通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识、技能，另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，这些都有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。3、培训与开发有助于提高员工满意感应当说，员工的满意感是企业正常运转的必要条件之一，而培训与开发则有助于提高员工的满足感。对员工进行培训与开发，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，这是满足感的一个重要方面。此外，对员工进行培训与开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感，而这也是满足感的一个方面。4、有助于培育企业文化良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。5、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。3关于东信公司人员培训情况东信优秀员工流失的原因及对策东信优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让东信HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！　　招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。　　那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？　　一、外因　　1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。　　2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 　　3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。　　　二、内因　　影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。　　1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。　　2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。　　3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。　　4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：　　a、工作得开心；　　b、大的发展空间；　　c、好的薪酬待遇。　　可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。　　实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决（笔者在此不再赘述），而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。 一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。　　一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。　　二、给员工一个发展的空间和提升的平台。　　较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：　　1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。　　2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。　　3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。　三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条： 　　1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。　　2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。　　3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。　　4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。　　5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。　　6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。　　四、提供有竞争力的薪酬水平。 　　1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。　　2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。　　3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。　　五、强化对离职后的员工管理。　　1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。　　2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。一般来说，企业希望培训首先是长期战略，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，长期战略至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。2东信伟业人员培训方面存在的问题在东信公司工作了一段时间，发现在企业在组织培训运作过程中存在以下几个突出问题：　　1、培训的对象没找准　　企业主管培训的人员，往往采取“大帮轰”的组织形式，企业的老板往往有“一只羊是放，一群羊也是放” 的观念，认为接受培训参加的人越多越好，既省钱又培训的多。结果却事与愿违。该员工参加的培训，管理者听了没劲；该管理者参加的，员工听了糊涂。因此，要想使培训收到好的效果，首先就要找准培训对象。　　2、培训的要点不突出　　我曾经专门去听到过一位著名的培训师讲“企业文化”和“执行力”，听了之后大跌眼镜。他仅凭名头和东拉西扯、东拼西凑，再凭着如簧之舌就足足讲了一天，结果，学员们累的够呛，根本不得要领。最后的效果也只能是象听了一场没有水准的评书。3、培训的方法没用好　　培训必须讲究方法，从培训师的角度，先讲什么后讲什么，如何去讲等等，这是必须讲究的。没有适当的方法，就等于培训师拿一本书给学员们念，那企业还不如买来若干本书回来念着听。从企业的角度讲，要选择培训的时机、地点、方式，不要总是“一贯制”。该集训就集训、该研讨就研讨、该演练就演练，怎么能一棵树上吊死人、填鸭到底呢？　　4、培训的技巧没到位　　要提升培训效果，培训师必须还要讲究培训的技巧。该幽默时却板着面孔，该活跃时却正襟危坐，该启发时却早早地把锅盖揭开，该提问时自己却在自问自答……。看了很多培师的面孔，总感到象是法官。　　5、培训的工具没备好　　培训必须要有相应的教具和设施。很多培训师在这方面很不讲究。尤其令人感到尴尬的是，很多培训师不会板书，即使板书了，写出来的字就连自己也不认识。培训师要善于使用、利用各种教具和设施，但是，很多人却不会、不熟。尤其在PPT的制作上显得苍白乏味。  6、培训需求不明确。作为培训的主管部门，有时候不能明确诊断出培训切入点，往往是等到业务出现问题或者领导要求开始做某一类培训，才开始匆匆定下主题，忙着找讲师，组织培训实施，培训针对性弱，培训效果难以保障。  7、对于培训的期望值过高。无论是企业管理者还是培训主管，都期望通过某一次二次的培训解决企业存在的某一类问题，企业既然存在问题，一定存在很深层次的矛盾，不一定是短期培训就一定可以解决的，我们应该客观看待培训。  8、对于培训师有过高的期望。 外部培训师往往能够把课程讲好，讲的很精彩，但确无法完全帮助企业达到预期的培训效果。培训现场效果好不完全等于培训效果好。另外外部培训师对企业情况和学员不熟悉，不了解，很难做到以学员为中心。作为培训主管不能把培训效果全部寄托在外部培训师身上。  9、训练和督导时间不足。企业往往关注培训在课堂上的反应，而忽视了培训结束后对学员督导和跟进，培训最终效果是体现在工作岗位上学员职业意识的改变和工作技能提高，这个离不开培训学员直线经理或领导的督导评估，也离不开培训主管部门持续跟进，培训主管部门缺乏必要的手段和方法跟进，学员的直线领导或经理参与程度低。以至于所谓的培训效果仅仅停留在培训课堂上。  10、培训课题偏大。培训部门和培训师设计课程题目往往偏大，一次培训内容偏多，学员就算能够理解，但在接下来的工作实践中，能够运用的还是很少很少的部分，没有经过自己实践检验的培训内容，很快就被遗忘了，企业的培训预算往往就是这样打水漂了。这就是为什么举办了很多培训，不见有明显效果的重要原因之一。东信公司人员培训改善措施　1、讲师要有专业的授课技巧　　同一个课程，不同的讲师上起来，效果是完全不同的。所以作为专业讲师，还要用专业的授课技巧，来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。如果对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就象一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领，会把学员赶下水，让学员自己去练和体会，讲师跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有练习，对课程的理解才深刻，才可能真正学会。所以第五个是要求，讲师要有引导学员的授课技巧。　2、培训的内容具有针对性　　正是因为每个企业如同每个人一样，都有自己不同的个性特点，每个企业都有自己的文化、背景以及自身存在的问题，比如他们通过培训要解决什么难题，这些难题是不是核心问题；员工的综合素质怎样，能不能到达预计的培训效果；企业的领导者希望由培训来传递什么样的理念；企业文化建设开展的怎样等方面，著名品牌营销专家于斐老师都是把工作做得相当细致——比如：基层培训就谈如何执行的动作；中层就要谈计划、组织、管理等技能的提升；高层就要讲领导力、决策、管理；将企业本身的运作流程、组织架构、受训员工的经验背景和目前的问题点和困惑点等情况与企业进行深度沟通；在现场演绎的时候能够高度关注学员的现场反应并及时予以回应，引导学员进入自我感悟和反思层面等等。通过各种途径、运用各种方法为企业量身定做最恰当的方案并付诸行动。  3、 强化培训前期需求分析。作为培训主管部门，一定要深入分析业务问题的实质，问题的来源、表象，哪些是培训能够解决的，哪些是需要调整企业机制的，哪些是需要采用考核手段的。只有确定哪些人需要培训，培训需解决哪些问题，解决到什么程度，什么时间比较合适，才好开始组织培训。如果有条件，作为培训机构或培训顾问最好能够参与这个过程。  4、合理确定培训期望。不要期望通过一次培训，能够大幅度提高业务表现，人的改变是一步一步的，一个新的习惯养成需要一个过程，能组织大量的培训内容不等于能让学员充分吸收。培训主管关键是要带动企业形成培训和学习的企业文化。  5、职业技能训练变单次讲授课型为系列主题训练型。针对职业技能的提高和训练，将单次的授课模式改变为系列的训练主题过程，让培训师配合将一个大的主题，拆分成系列的训练主题，每次主题时间可以缩短，便于培训组织，便于学员针对每次训练的内容在下一个时间段加以应用。  6、强化培训的后期跟进。培训主管可以发动培训学员的直线经理，跟进观察学员的变化，培训顾问@培训师可协助培训主管设计相应培训跟进办法，使得课堂培训内容能够在实践中结合运用，使培训的观点和方法在企业实践中落地。  7、对外阶段性采购课程。可以根据企业需要，统筹规划培训课程和训练计划，统一采购外部课程，但可以协商根据训练进度阶段性付费，通过前期的培训效果控制下一个阶段的培训计划和费用支出，这样培训主管可以很好控制在外聘讲师方面的风险，免去了一次付大量的培训费但对培训效果没有把握的担忧。事实上系列化的培训过程，促进了培训顾问培训师对企业越熟悉和了解，对企业和学员越熟悉和了解，培训的针对性越强，培效果才会越好。从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。随着科学技术的发展和社会的进步,对人的要求越来越高。企业应建立起规范的培训体系,根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划,通过必要的培训手段使其更新观念,增长知识和能力,更适应职位的要求,从利益方面讲,企业培训着眼于提高员工的素质,而人正是一个企业最根本、最主要的竞争优势,企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地,就必须要重视对组织员工进行培训。我们要从企业的长远规划着眼,解决好人才储备问题,做好员工培训及人力资源开发工作。谢辞 本文是在王鹏老师的精心指导下完成的。在论文完成的整个过程中，从选题、资料的收集与整理、思路和观点的提炼、问卷设计、数据分析及初稿的几次修改、直到最后的定稿等方面朱老师都给予了颇多指导，倾注了大量心血。导师博学多识，治学严谨，诲人不倦，尤其是在学术研究中，他的治学思想和方法使我终身受益，在此向他表示深深的感谢！其次，感谢爷爷奶奶对我学业的支持，他们的支持是我完成论文的动力！ 参考文献参考文献[1]经济管理教程系列《现代人力资源管理》．宋奇成，曾代富．经济日报出版社,203-277:[2]《人力资源管理概论》．刘冬蕾，赵卫红．杨建永．西南财经大学出版社,111-127:[3]《人力资源开发与管理》第三版.张德.北京清华大学出版社.2006年.[4]《人员管理的经济方法》．董志强,中国经济出版社,2004年1月,第1版,11-36:[5]《人力资源管理》．余凯成,程文文．陈维政.大连理工大学出版社,45-60:[6]《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》.李宝元.北京.经济科学出版社.2002年8月第1版，177-181：[7]《关于企业员工培训中存在的问题分析》.李敏,于葵.职业教育研究,2009年10月，22-89：[8]《人力资源管理教程》.张一驰.北京大学出版社,1999年，25-45：