民营企业员工培训现状分析及对策论 13页

民营企业员工培训现状分析及对策Staffstrainingcurrentsituationanalysisandcountermeasureofenterpriserunbythelocalpeople [摘要]：21世纪的竞争是人才的竞争，企业员工培训在企业发展中发挥的作用越来越大。中国民营企业在员工培训方面还存在思想上和行为上的误区。针对这些问题，企业应建立合理的培训体系，制定详细培训计划，并利用相关激励手段提高员工认真参与的积极性，从根本上增强企业的竞争能力。[关键词]：员工培训民营企业培训体系建设 一有效员工培训的重要性员工是企业最大的财富,这在知识经济时代早已成了不争的命题。但是,如果企业还是以一种坐拥而足的态度对待“财富”,实在是对资产的浪费,因为在新的竞争环境中这样做既丧失了资产的升值性,又增加了资产流失的风险性。摩托罗拉公司曾做过一项专门调查研究,企业投入人力资源1美元,得到的回报是30美元,这个结论也是国外许多大公司经过千百次的实践和理性分析得到的。培训不仅通过员工积极性和创造性的提高,增加企业产出的效率和价值,使企业受益,而且能提高员工本人的素质和能力,使员工受益,从而增强企业的凝聚力。就当前的企业环境来讲,我认为员工培训的重要性和实际意义主要有以下几点:1、员工培训的开展是知识经济的冲击所致。知识经济强调了知识的重要性,而知识的变化又是非常之快的,因此必须根据知识的革新对员工进行相应的信息传递和能力培养。2、员工培训是提高管理水平的需要。目前企业对于优秀管理人才的需求量很大,许多管理人员虽然具有丰富的经验,但缺乏科学系统的管理知识的指导,解决这一问题的办法就是对管理人员进行培训。3、员工培训是企业变革的基础。进入二十一世纪,企业必须不断地变革才能适应日新月异的变化。业务流程再造的方兴未艾正说明了这一点。新的流程需要新的知识,这一矛盾的解决也有赖于员工培训。4、良好而有效的员工培训体系是技术创新的持续动力。现在的大多数企业虽然都在谈如何搞技术创新,但是如果仅仅满足于一时一刻的信息设备、软件的投入是远远不够的,因为知识和技术最新的步伐正不断加快,这就要求我们拥有完备的培训体制以适应形势的变化。5、建立学习型组织的需要。学习型组织已成为知识经济时代组织构建的最高目标。一个企业没有学习的氛围,就失去了创新和竞争的活力。在塑造学习型组织的过程中,企业除了必要的文化和机制的建设外,还必须转换意识，更新观念，将培训作为一种给予,使之成为目标实现的催化剂。综上所述，,企业生存与发展的每个关键阶段都离不开员工培训。一流的培训造就一流的员工,一流的员工造就一流的企业。只有一步一步做好基础性的工作,企业的成功才会水到渠成。二我国民营企业培训现状目前，我国民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模仿大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从外国中小企业员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。现在我国的民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的培训市场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不好。由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬件”的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行!重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成民营企业人力资源的恶性循环 。我国民营企业目前员工培训的具体现状表现在以下几个方面：1、我国民营企业就业人员的教育状况。民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。民营企业员工的教育状况堪忧！小学17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大专及以上4.26%；而年龄结构分布上，年轻人(30岁以下)在民营企业里占了绝大多数，达到62.92%。30-40岁占21.07%，两项合计占83.99%。在技术密集型民营企业里，情况会好一些，但是年轻人在员工队伍中的比重是差不多的。民营企业员工的教育状况比例表2、培训时间和经费情况。民营企业中层管理人员人均每年培训花费时间为13小时。培训经费提取无统一标准，均没有年度经费计划，一般是在培训实施前临时审批。平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元／年。3、培训体系设计情况。92％的民营企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅有42％的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均是业内有影响、有规模的企业，这一比例是令人吃惊的；在培训制度方面，64％的民营企业声称有自己的培训制度，但是经座谈发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，只有32％的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业经过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36％的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，94％的被调查企业没有自己的中层管理培训课程。4、培训考核与评价情况。培训考核与评估是检验培训是否有效，是否增强了企业的凝聚力和市场竞争力的重要手段，也是为下一阶段的企业培训积累经验的过程，但许多企业常常忽略这一点。考核指标单一，只有学员考试成绩一项，而无其它指标，更有的企业根本无绩效考核这一环节。有关调查显示：对培训效果进行评价的企业的比例仅为48.3%，没有进行评价的为31.8%，而准备进行评价的为19.4%。一方面说明目前的企业培训不够规范，执行情况不利；另一方面也说明了相当一部分企业对培训效果进行评价的作用仍有一定程度的认识。 培训绩效状况比例表5、培训实践效果的情况。培训实践效果差，培训实践的效果指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。三我国民营企业员工培训存在的误区及其原因通过对我国民营企业在人力资源培训方面的现状分析，可发现企业在进行员工培训中存在以下几方面的问题：（一）思想上的误区1夸大员工培训的作用有的企业平时对培训工作不够重视,没有制定系统的培训计划,面对日益激烈的市场竞争、企业销售额不断下降和经济效益锐减的局面,才想起培训的作用。不论组织还是个人都希望培训能产生立竿见影的效果,能解决企业面临的许多问题,帮助企业尽快走出困境。培训中又普遍存在内容庞杂,目标过大,人员过杂的现象。这种急救式的培训缺少系列培训的根基,一般都收效不佳,反过来又让企业觉得组织培训没有发挥作用,从而影响企业以后培训工作的开展。2企业员工培训重视不足从20世纪80年代开始,培训热的背后充分显示了人才观念的变化。加入世贸组织以后,“全球化观念”和“市场规则观念”已经得到企业的认可,企业的学习意识和危机意识被唤醒,认识到提升人才素质的重要性。但是,并非所有的企业都真正地认识到并重视员工培训工作,相当一部分企业仍然把培训工作当作人事培训部门的事,没有把培训纳入企业整体发展战略和市场营销战略体系,得不到各相关职能部门的配合与支持,导致企业培训单兵作战。再加上培训工作流于形式,培训内容少之又少,培训方式过于单一,大大削弱了培训工作的效果。3企业员工培训与学校(学历)教育混为一谈企业员工培训有着与学校教育不同的规则和方法, 企业员工培训的目的是通过培训行为进而改变业绩。目前,多数企业在培训内容上存在脱离实际的“高调、深奥、陈旧”的现象。以目前全国通用的国家职业技能鉴定商品营业员配套教材为例,教材的内容还停留在传统柜台交易的模式下,陈旧的商品经营管理理论、商品知识、售货艺术及部组核算方法,与当前的开架销售、超级市场、连锁经营模式相差甚远。培训中员工普遍反映:想学的内容没有,能用的鉴定部门又不考,只能是为了取得等级证书而学习,严重影响了员工的学习积极性,影响国家职业技能鉴定工作的推广。（二）实践上的误区1素质培训处于萌芽阶段许多企业缺乏有效培训实施方案。对于培训缺乏一个周期计划,缺乏专门的培训管理制度,缺乏相应的培训规范以及培训训练方法、培训过程管理制度和跟踪评价制度等。对于培训的时间安排随意性很大,造成培训目的性不强和盲目性。目前,企业员工培训的内容也很多,但企业界一致认为,员工的培训应由三个层次组成:知识培训、技能培训和素质培训。企业员工培训主要停留在第一和第二层次阶段,第三层次的素质培训仍处于萌芽阶段。企业忽视对员工价值观、人生观、生活观、企业理念等方面的素质培训。现代社会变化很快,工作和生活节奏很快,企业竞争越来越激烈,对人的适应能力和创新能力提出了更高的要求。2培训方式模式化严重我国企业的实际培训工作开展还相当不够,企业培训的作用还没有到位。绝大多数企业的培训仍停留在表面上的培训,很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际情况和员工的需要,而是凭感觉、照搬其他企业的培训方案,或是社会流行什么就培训什么。例如,有些企业提供一些最新的课程给员工,包括管理大师麦可汉默的企业再造工程,彼得圣吉的学习型组织,企业这种培训投入既不是为了转型也非学习型组织,而是因为这些课程属于脍炙人口的课程,培训方式模式化。或者是盲目鼓励员工去参加一些实际效用不强的培训项目,繁琐的培训任务让员工产生厌恶感。或当有新培训热点的时候,又去鼓励员工参加培训,这种游击性的培训方式根本不能给企业带来效益,甚至使企业原有的培训计划变得无序,培训的目的性和针对性不强。另外有些企业在选择培训项目的时候,往往偏重了某一方面的培训而忽视了相应的辅助培训。有些企业甚至片面追求证书和学历,忽视实际的应用能力,造成培训绩效不理想。3培训缺乏科学的评估制度和激励措施许多企业对培训缺乏有效的评估和激励措施。若没有一个合理的评估制度,则企业的培训将成为空话。即使让员工得到了培训,若员工得不到相应的理论和合理利用,也会抑制了他们的积极性。一个有效的评估系统不仅让企业了解培训的效果,而且可以让企业能很快确定下一步培训计划的执行,知道哪些技术和哪方面员工能力不适应企业发展要求。此外,另一个问题是缺乏对培训人员采取相应的激励措施,例如晋升、收入提高、奖金等一些有形的奖励形式。四对策 由于历史和现实的原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。对于企业培训，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。针对我国企业培训中存在的具体问题，我觉得有以下对策：（一）转变观念，重视员工培训21世纪是一个以知识为主宰的经济时代，人力资源将成为企业重要的核心资源。企业应将员工培训当作一项重要项目来抓，通过制定和实施员工培训计划为员工提供知识和技能不断更新的机会，激发员工的潜能；并使其成为企业获取竞争优势的有利工具。重视员工培训还要端正培训态度和明确培训目的。企业应该确立把培训提升到科学的人本管理和人力资源再造的态度,认识培训在当今时代对企业经营发展的重要性。在知识更新越来越快的今天,培训应该作为企业的头等大事来抓,把它视为企业发展过程的一个基本组成部分,克服培训可有可无或与己无关的思想。并把培训列入企业的年度计划和资金预算中,提高培训投资在企业预算中的比例,加大培训的力度,使培训工作正常化、经常化。另外企业只有明确了培训目的,才能紧紧抓住培训的中心，只有当培训目的与企业的战略发展要求相一致,方能提高企业培训的针对性和实用性,确定出培训的具体对象、内容、时间、方法等具体内容以及对培训效果进行合理评估。（二）制定有效的培训计划不少企业对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就存在各种问题。因而，要使培训工作高效率，就需要制定一个有效的培训计划，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与倾向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。（三）加大激励力度企业要根据考试结果决定员工的奖金、晋升,同时建立有效的培训激励机制,调动员工接受培训的积极性,让员工自我激励,重视培训。激励措施应从以下两方面来考虑:一是给予实践应用机会。企业应给予接受培训后的员工更多的晋升和承担重任的机会,让他们能在岗位上发挥所长。受训后的员工拥有的发展机会应该比没有接受培训的员工的机会要高很多,这样才能使企业营造一个有学习气氛,有创新精神,有压力和动力的工作环境。二是培训成绩与员工的收入联系起来。受训的员工由于提高了素质,获得了更多的技能,因而在工作上将会有更出色表现,企业应该实事求是地给予他们一定的资金奖励或者收入上和其他员工不同的奖励待遇,从而调动员工积极性,激发员工的工作热情。为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔每月对单位培训效果进行动态考核,划分等级,按等级升迁,而且员工能力还与单位负责人的个人月度考核结合在一起, 促使单位负责人关心属下员工的培训,重视培训开展。（四）注重对员工进行企业价值观念和团队合作精神的教育和培训价值观念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准,是员工思想和行为的依据。国外很多企业十分重视员工的价值观念的培训,原因是员工的价值观念会深深地植入人们的头脑中,时时刻刻影响到人的行为。对于中小企业来说,由于它们多属初创或发展期,一种好的价值观念的确立,可以使企业更具有相当的活力,促进员工队伍的稳定和提高工作效率,对企业发展的影响是十分巨大的。因此,有必要采用多种形式,对员工进行企业价值观念培训,使企业能够和谐有序地组织和运营。（五）员工要树立终生的学习观以上谈到的对策主要是针对企业方面，事实上，要克服我国企业培训中存在的问题，员工同样需要努力。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想变革和行为方式的改进，这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的现代越发显得不太理想。而培训员工自我提高意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久。IBM公司明确规定：所有的销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，其余25％的时间必须在公司的教育中心接受终生学习大纲，让员工在大纲的引导下进行广泛的学习。越来越多的企业认识到，从外部强行植入的信息带来的实际效用的启发作用，远不如员工自觉提高的功效。从系统的观念看，员工自我提高的意识达到一定的水平，就会形成群体性自我素质和能力的竞争风气，这一点对于企业非常重要。在以信息、知识取胜的知识经济时代，鼓励员工努力掌握创新思维的方法，是组织在激烈竞争中争取主动权的核心优势。对于员工个人来说，不进则退的趋势日益明显，唯有不断的学习才能保持自身的竞争力。因此，在培训中诱导性地激发，合理修正员工的学习意识是我国企业培训应有的内容。五一个合理培训体系的构想目前，我国民营企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但在实际调查中发现，其中许多环节还存在较大的问题。培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求。公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升。培训后的考试流于形式，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分。而且对培训没有实施有效的评估，使员工参与的积极性不高。目前国内民营企业的培训在很大程度上落后于国外企业，充分吸收国外企业员工培训的成功经验，是我国民营企业员工培训研究的一个重要径途。在借鉴国内外学者有关员工培训理论的基础上，笔者充分考虑到我国的实际国情，提出了一个合理培训体系的构想：从分析培训需求入手，明确一个企业培训的重点和努力的方向；因为理想是动力之源，所以我们必须在培训前必须确定培训的目标，做到“心中有数、有的放矢”；围绕着培训目标，我们应该利用现有的有效信息制定尽可能详尽的计划；如果有了目标和计划而不付诸实施的话，那再好的规划都是一纸空文，因此，我们必须脚塌实地，以尽可能好的软硬件条件保障培训的顺利实施；一个合理的培训体系应该是一个既能改变目前状况有对未来的工作有所裨益的体系，而要做到这一点就必须对培训效果进行评估，唯其如此，才能明确此次评估工作的不足和未来努力的方向。围绕着这一基本思路，下文将展开深入的分析： 培训需求培训目标和计划培训实施培训评估培训成果转化信息反馈（一）培训需求分析培训需求反映了员工和企业对培训的期望，培训需求不完善或不真实，培训内容的设计就会变成“无的之矢”，缺乏的针对性，会造成培训效率低下，效果不明显。因此，要根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次上进行。1.要从战略层次上进行分析战略层次分析主要是通过对组织的外部环境、内部气氛进行分析，从而将培训计划与组织发展战略相结合，确定培训的重点所在。2.要从工作层次进行分析工作层次分析以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识，从职位工作角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。3.从个人层次进行分析员工个人层次分析主要是从任职者的角度来考察培训需求，分析员工个体状况与已有状况之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受培训”以及“需要什么样的培训”。即将员工目前的实际工作绩效与达到企业工作业绩标准所需要的理想绩效进行比较，找出员工的绩效差距。（二）确定培训目标目标是一切行动的准绳,企业培训也不例外。通过培训需求评价后,人力资源部可根据企业目标,并参考有关部门的意见,针对一项或几项需求,确立培训目标,设计培训方案。应注意并不是所有问题都可以通过培训解决的,因此,设计目标要客观,不要期望过高。（三）确定培训计划1)选择培训机构。民营企业应根据企业资金状况、人员结构及培训内容等因素选择培训机构。企业培训机构有两类:外部培训机构和内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、高等院校。内部培训机构主要指企业内部的培训中心或企业设立的管理学院。一般来讲,规模较大的企业可以拥有自己的培训机构;规模较小的企业,或者培训内容比较专业时,选择外部培训机构更经济。鉴于大多民营企业缺乏人力资源管理人才且规模较小,行业呈地区性分布的特点,可由地方政府或行业协会根据地区性产业特点建立专门的培训机构。2)确定培训内容、方式和方法。这些直接关系到培训效果,因此,必须根据参加培训的人员情况进行设计。培训内容可分为:一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。一般性培训,包括企业传统惯例、企业理念和价值观、行业现状与企业地位、企业制度与组织结构、产品制造与销售知识、语言、计算机技能和公务礼仪与行为规范等,尤其适用于新员工岗前培训。专业培训则是指对某一部门或承担某一职责的人员进行的专门培训,如财务会计培训、营销培训、生产技术培训、WTO知识培训等。横向培训则是指跨部门之间的培训,由于企业的运作是各部门之间协同合作进行的,一个部门的员工也需要了解其他部门的工作。管理培训则是民营企业培训的重要部分, 主要通过培训提高企业中高层管理人员的管理水平、管理能力和管理效果。培训的方式有提供课程培训、在岗培训、报销学费和资助参加研讨会等形式。培训的方法更是多种多样,包括授课法、视听技术法、案例研究法、角色扮演、游戏法、工作轮换、网上培训、研讨法和自学等。企业在培训过程中应根据培训目标、受训人员的素质及培训内容灵活选择。（四）培训实施培训方案设计好了,最重要的是具备良好的软硬环境来实施。所谓硬件环境是指培训所需要的场所、食宿、设施(如电脑、投影仪、音像制品和计算机网络等)、资料(讲义籍等)。软件环境,一方面是指公司领导层的支持和受训部管理者和员工的合作。事实上,企业从上到下应该形成正的培训意识,上级主管应积极鼓励员工参加培训,并在物、经济、时间上为他们参加培训提供条件;受训员工则应珍惜得来的培训机会,认真听讲,积极钻研,在培训中学到新的知识,增长自己的才干。如果企业不积极创造培训机会,员工不主动接受培训,就不能形成企业和员工之间的互动,影响训效果。另一方面,实施培训的最重要的“软件”是培训员。培训效果的好坏直接取决于培训员的水平,优秀的培训员,应备良好的交流能力、组织能力、善于调动积极性、把握培训程等。培训员可能是专业公司的培训师,也可能是大学的师,或本公司的专家。无论是哪一类,都必须既是培训内容面的专家,又是优秀的培训人员。对员工作好有效的培训还要做好以下工作：（1）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。（2）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。（3）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（4）要在培训活动实施前对培训活动所涉及到的物品进行总体检查。要检查教室预订情况；检查电脑、投影仪等设备是否到位；在临上课前几分钟，检查桌椅、教室、茶点供应的准备情况。同时，还应确保培训讲师能按时到位参加授课，各类资料己准备齐全。（五）培训成果转化培训成果转化,即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。 对一个企业而言，要想把培训成果转换成真正的劳动生产力，就必须从各方面创造条件，建立健全有利于培训的长效机制，比如建立学习型组织、完善财务及其他物质资源培训基金机制和保留人才的机制等等。一个良好的设计方案，要转变为公司的利润，需要得到高层领导和一个合理的激励机制的支持。须知，要让员工接受公司的培训计划，公司得占到员工的角度去考虑员工的需求，力争使员工的培训需求和公司对员工的要求结合起来，这是培训能否成功的关键。因为没有任何人回去学习对他没有用而且他又不喜欢的东西。就是公司采取各种强制手段，其得更多的只会是反作用。还有，通过培训，职工牺牲了他们的工作时间或他们与家人相处的时间，公司应该站到他们的角度多考虑考虑，用一定的形式对他们的牺牲错处一定的补偿，并真诚地对他们参加培训表示感谢。因为，虽然职工通过培训，学到了不少东西，但培训的成果对公司的利润的贡献比员工所得道的要大得多。这同时也高姿态地表示公司对员工培训的重视，有利于员工自觉地区学习，这对公司的长远利益必定有好处。民营企业不少还处在第二次创业阶段，不必像跨国公司那样太注重形式的东西，实用永远是第一位的。培训的目的就是为了让员工去掌握企业急需而公司员工还未掌握或者还未完全掌握的东西。使企业的运行更加流畅，所有的资源多得到最有效的利用。培训的目标是，而且应该是花最少的钱，让员工满意地、高效地配合公司培训，尽快掌握所要求的东西。一切的形式主义都是对生产力的浪费。（六）培训评估培训的成效评估是不容忽视的。培训的成效评估是对学习效果的检验，通常的指标有学员的培训满意度，学员对课程的建议、学员的培训考核记录等成效评估的方法分为过程评估和事后评估。重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用。根据培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。科学准确的培训评估数据建立在完善的培训信息的统计分析基础之上，因此，建议一个完善的信息系统，做好培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等的存档工作非常重要。事实上，培训的真正价值不仅体现在对现有工作的改进，更体现在对企业未来收益的长远影响上，因此，我们必须进行长期培训效果评估。具体而言，长期培训效果评估包括的内容有：业绩评估、态度技能评估、企业资产收益评估、成本收益评估法等。进行长期培训效果评估对一个企业的好处是显而易见的：1.检测培训目标是否达到。评价培训的起点应是培训和战略目标之间的关系。企业经营的一切努力，都是为了达到绩效目标。不同的企业常各有其经营理念与特色，也有市场中的处境，于是在发展过程不同的时空里，往往也要追求不同的绩效目标。培训者从事企业培训评价的工作，目的之一就是要衡量培训工作是否促进了企业绩效的达成或改善。2.发现培训中每个环节存在的问题。培训评价涉及到培训需求分析、目标设定、课程设计、合适方法的选择、培训课程和活动的经验。培训评价是培训工作体系中的最后环节，通过建立培训效果评价方法及评价体系，对培训计划是否具有成效等进行检查与评价，评价结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。3.建立培训奖惩措施的依据培训评价体系的制定可作为评价培训者绩效的依据，帮助建立培训者的奖惩措施。比如在联想集团的培训师制度中规定:受训人员的满意率是培训师的绩效指标之一。通过评价过程探讨了培训者在组织中所扮演的角色，进而分析培训者是否较好地完成了自身职责。一方面对于培训的成绩给予奖励，另一方面要指出培训中的不足，帮助培训者有效发展相关能力。     一个完整而真正有意义的培训制度意味着培训工作的长期化、制度化、正规化、系统化、科学化。因此，从这个角度而言，培训以成为企业日常经营活动中密不可分的一部分 （七）评估结果反馈员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；通过对培训效果的具体测定与量比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。培训评估反馈应涉及到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来，对培训评估反馈信息要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。为适应入世后更加激烈的国内外竞争，中国民营企业必须加强员工培训工作，只有拥有高质量的员工，企业各项工作才能有效开展。各企业只有充分认识到自己在员工培训方面的不足，制定适宜的计划，使得所有员工和管理者从根本上认识到自身素质对企业的重要性，才能在愈演愈烈的商战中更具杀伤力。 参考文献：1余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。2.龚亚平著，《企业培训方案评价研究》，1997年硕士论文。3.⑩彭剑茹著，《企业管理人员培训需求分析研究》，1997年硕士论文。4.张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。5.IFJ罗明忠.广东中小企业人力资源管理中存在问题及对策[J].科技管理研究，2003（1）：15-176.廖泉文人力资源管理同济大学出版社，1991年7.张国初人力资源管理定量册度和评价。社会科学文献出版社，2001。8.（美）诺里.吉利兰著，《培训员工一赢得竞争》，商务印书馆国际有限公司，1999年7月版。9.梁钧平编著，《人力资源管理》，经济日报出版社，1997年3月版。10.（美）盖瑞.凯朗特著，《培训探秘》，企业管理出版社，2001年11月版11.（美）琼‘普莱尔著，《培训与发展手册》，商务印书馆国际有限公司，1999年7月版。